Vous savez pertinemment que vous devriez régulièrement revoir vos processus pour gagner en efficacité mais vous ne trouvez jamais le temps de le faire ?
Utilisez l’arrivée du printemps comme déclencheur un peu comme vous avez probablement tendance à vous lancer dans le grand nettoyage de printemps à la maison quand cette saison arrive.
Quand les processus sont régulièrement revus et peaufinés, ils augmentent en efficience et en efficacité. L’efficience c’est l’efficacité au moindre coût.
Comment pouvez-vous réaliser efficacement cette revue de vos processus (ceux recommandés par vous-même et votre organisation) ?
Allez à la source.
Discutez avec les personnes qui exécutent le travail. Demandez-leur comment elles font réellement leur travail et comment les choses pourraient être améliorées. Quelles sont les meilleures approches que ces personnes ont découvert et qu’elles utilisent ? En quoi diffèrent-elles de vos processus ?
Quels changements majeurs se sont récemment produits ?
Souvent des changements majeurs se produisent à l’intérieur comme à l’extérieur du projet et certains peuvent avoir une importance critique que vous devez mieux cerner et manager. Par exemple :
Une nouvelle approche (comme Agile) ou renouveau d’une technologie (comme l’intelligence Artificielle) ont-elles ou vont-elles modifier comment les membres du projet devraient travailler ?
Avez-vous toujours moins de ressources pour les mêmes objectifs ? Ou davantage de ressources mais sur des objectifs très élargis ? Sont-elles suffisantes pour réussir ?
Certaines des attentes de vos parties prenantes dont vos clients et futurs utilisateurs de vos livrables ont-elles changé ?
Votre organisation a-t-elle changé significativement ? Les réorganisations sont inévitables dans les grandes entreprises. En quoi les dernières peuvent-elles impacter votre projet, positivement comme négativement ?
Dès que vous trouvez des opportunités d’améliorations, attitrez une petite équipe de personnes motivées (avec une bonne représentation des diverses fonctions de l’entreprise) autour de vous pour améliorer vos processus.
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Les conflits, lorsqu’ils sont managés efficacement, peuvent renforcer les relations.
Alors… Il y a en effet des gens qui semblent aimer les conflits. Parfois, ils sont systématiquement contrariants, prenant toujours l’autre côté, ne serait-ce que pour vous contredire. Je ne me préoccupe pas vraiment de gérer ce type de conflit ; Je laisse ces gens argumenter avec eux-mêmes. Et croyez-moi, s’ils n’ont pas quelqu’un d’autre avec qui discuter, ils se disputeront vraiment avec eux-mêmes.
Cependant, je suis très intéressé par le management de ce que j’appellerais un « conflit sincère ». C’est un conflit où deux parties ont des points de vue opposés, et elles croient toutes les deux vraiment en leur point de vue.
Mon objectif numéro un dans le management des conflits est de protéger à la fois mon respect de soi ET le respect du soi de l’autre personne. J’espère que c’est aussi votre objectif parce que vous pouvez être capable de « gagner » un argument, mais si votre victoire coûte à quelqu’un son amour-propre, votre victoire est aussi vaine que possible.
Le management efficace des conflits nécessite une approche réfléchie pour s’assurer que le problème est résolu de manière constructive, équitable et définitive.
Voici quelques étapes que vous pouvez suivre pour y parvenir.
1. Restez calme et posé.
Évitez de réagir émotionnellement : Prenez un moment pour respirer et rassemblez vos pensées avant de répondre. C’est le moment où il est essentiel de mettre votre cerveau en action avant votre bouche.
Maintenez un ton et un langage corporel calmes pour éviter l’escalade des tensions. N’oubliez pas que la façon dont vous dites quelque chose peut être tout aussi importante que ce que vous dites.
2. Comprenez la cause profonde.
Écoutez activement : Permettez à l’autre partie d’exprimer pleinement son point de vue sans l’interrompre. Écoutez dans le but de comprendre, pas seulement de répondre.
Posez des questions : Clarifiez tout malentendu pour vous assurer de bien comprendre le problème principal. Vous partagez la responsabilité à parts égales de l’échange d’informations. Assurez-vous donc de savoir exactement ce qui a été dit avant de répondre.
3. Communiquez avec respect.
Utilisez des énoncés avec « je » : Formulez vos préoccupations en fonction de ce que vous ressentez, plutôt que d’accuser l’autre personne (par exemple, « Je me sens préoccupé lorsque les délais ne sont pas respectés » plutôt que « Vous ne respectez jamais les délais »).
Évitez de blâmer ou de pointer du doigt, ce qui peut aggraver le conflit.
Ne dites pas « jamais », « toujours » ou « constamment » à moins que ces mots ne s’appliquent vraiment. Rendre un problème plus grand qu’il ne l’est s’avérera être une méthode très inefficace pour manager les conflits.
4. Concentrez-vous sur le problème, pas sur la personne.
Séparez le problème de l’individu pour éviter les attaques personnelles.
Gardez la discussion centrée sur la résolution du problème plutôt que sur l’attribution du blâme.
Encore une fois, choisissez judicieusement vos mots ; Ne faites pas une montagne d’un rien.
5. Reconnaissez les émotions.
Reconnaissez et validez les émotions concernées, même si vous n’êtes pas d’accord avec le point de vue de l’autre personne.
Dire quelque chose comme « Je comprends pourquoi tu te sens comme ça » peut désamorcer les tensions.
6. Collaborez sur des solutions.
Réfléchissez ensemble à des solutions potentielles et évaluez-les ouvertement.
Efforcez-vous d’obtenir un résultat gagnant-gagnant où les deux parties estiment que leurs besoins sont reconnus et pris en compte. Une fois que l’autre personne sent que vous travaillez avec elle, le « ton » émotionnel de la conversation se calme beaucoup.
7. Sachez quand faire appel à un médiateur.
Si le conflit ne peut être résolu par une discussion directe, faites appel à un tiers neutre pour faciliter la communication.
Les médiateurs peuvent aider à s’assurer que les deux parties sont entendues et orienter la discussion vers la résolution. Votre médiateur n’a pas besoin d’avoir reçu une formation professionnelle pour vous aider. Cependant, il doit s’agir d’une personne en qui les deux parties ont confiance et qui possède un niveau de bon sens très élevé.
8. Faites un suivi.
Vérifiez auprès de l’autre personne une fois que le conflit a été résolu pour vous assurer que la résolution fonctionne.
Réaffirmez votre engagement à maintenir une relation positive.
Ne présumez pas que parce que vous pensez que le conflit est géré, l’autre personne le pense aussi. Vérifiez que vous êtes tous les deux du même état d’esprit et si ce n’est pas le cas, faites quelques pas en arrière et « reprenez » toutes les étapes de ce processus qui vous mèneront TOUS les DEUX là où vous devez être.
Conseils supplémentaires.
Choisissez le bon moment et le bon endroit : Abordez le conflit dans un cadre privé et neutre, et non dans le feu de l’action ou en public.
Concentrez-vous sur les faits, pas sur les hypothèses : Basez la discussion sur des faits objectifs plutôt que sur des interprétations ou des hypothèses subjectives.
Faites preuve d’empathie : essayez de voir la situation du point de vue de l’autre personne pour mieux comprendre.
Un conflit n’est pas nécessairement synonyme de guerre. En fait, les conflits, lorsqu’ils sont managés efficacement, peuvent renforcer les relations. Votre niveau de réussite dans la gestion des conflits sera le plus souvent déterminé par votre état d’esprit. Si votre seul objectif est de gagner et de prouver à l’autre personne qu’elle a tort, alors vous êtes fort susceptible de ne faire ni l’un ni l’autre.
Si vous voulez trouver un terrain d’entente et un bon résultat, vous pouvez résoudre le conflit et établir une relation plus forte. Le choix, comme toujours, vous appartient.
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Ce que vous devez vous demander n’est pas si l’humilité à sa place dans le leadership, mais si vous avez le courage de prendre l’humilité comme une source de force dans comment vous décidez de diriger.
Il y a une vérité tacite sur le leadership qui se perd souvent dans le bruit du monde surchargé : Plus vous avez de responsabilités ou de pouvoir en tant que leader, plus vous avez besoin de faire preuve d’humilité dans votre leadership.
Bien sûr, cela peut sembler contre-intuitif. Après tout, lorsque nous imaginons une personne qui réussit, l’image typique qui nous vient à l’esprit est celle de quelqu’un qui est confiant, décisif et qui a toutes les réponses.
Mais les leaders qui créent un impact durable ne le font pas par leur affirmation de soi, mais par leur humilité.
J’ai récemment parlé dans mon podcast avec Marshall Goldsmith et il m’a dit à quel point Allan est le genre de leader auquel les autres leaders aspirent à ressembler, et pourtant il est la personne la plus humble que vous rencontrerez jamais.
Et c’est ce sens de l’humilité qui a fait de lui un si grand leader.
Alors, à quoi cela ressemble-t-il de diriger avec humilité ?
Il y a deux ou trois choses que nous pouvons apprendre de l’exemple de Mulally :
Reconnaissez vos propres limites et erreurs.
Donnez du crédit aux autres pour les succès de l’équipe.
Restez ouvert aux commentaires et aux nouvelles idées.
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En vérité, ce que vous devez vous demander n’est pas de savoir si l’humilité a sa place dans le leadership actuel, mais si vous avez le courage d’accepter l’humilité comme une source de force dans la façon dont vous choisissez de diriger.
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En tant que manager de projet, vous avez de nombreuses préoccupations et choses à faire, mais il est très important de toujours garder à l’esprit ce qui compte vraiment en ce moment pour réussir votre projet.
Le leadership n’est que fadaises lorsque vous négligez ce qui compte. L’effervescence dans vos activités vous fait manquer ce qui compte aujourd’hui.
7 choses qui n’ont pas beaucoup d’importance
Rester assis derrière un bureau.
Présenter des excuses.
Répondre à l’e-mail dès qu’il arrive.
Contrôler les gens.
Faire semblant d’être parfait.
Parler sans agir.
Se souvenir des offenses.
Il est important d’établir des liens avec les gens.
Le leadership, c’est l’influence.L’influence nécessite une connexion. L’influence grandit lorsque les relations se renforcent.
La connexion exige de l’humilité. Un leadership isolé est un leadership arrogant.
Les leaders isolés utilisent le secret et la distance pour créer l’illusion d’un statut. Les leaders connectés suscitent le respect. Le respect élimine la nécessité d’un poste élevé et d’un titre.
Considérez les interruptions comme des opportunités. Demandez : « Que suggérez-vous ? »
Mettez en évidence le pourquoi. Expliquez la raison pour laquelle vous adressez certains problèmes. L’objectif commun renforce les relations.
Demandez des commentaires sur les comportements rebutants. Réfléchissez à la manière dont :
Vous parlez : le ton, le contenu, l’intention.
Vous écoutez.
Ce que ressentent les gens lorsque vous quittez la pièce ou les appelez.
Rejetez le leadership « je-sais-tout ». Recherchez constamment les retours et le point de vue des autres.
Compensez les faiblesses. Tous ceux qui ont tout compris cachent quelque chose.
Partagez l’information abondamment parce que les secrets bloquent la connexion et suggèrent des inégalités.
Aidez les autres à se connecter. Demandez leur : « Qui pourrait être utile », et non « Qu’est-ce qui pourrait être utile ? »
Partagez des histoires.
Soyez transparent sur vos faiblesses et vos échecs. Ne vous plaignez pas. Une façon saine de révéler l’échec est de dire : « Une chose que j’ai apprise… »
3 façons de trouver le temps de se connecter.
Il n’y a que trois façons de trouver plus de temps.
Éliminez. Faites moins de ce qui compte moins.
Accélérez. Améliorez-vous dans ce qui compte le plus, la connexion, par exemple.
Déléguez. Demandez à quelqu’un d’autre de faire certaines choses.
Quelle est selon vous la chose qu’un leader peut faire aujourd’hui pour se connecter avec les personnes ?
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Vous avez certainement entendu parler de la THÉORIE X et la THÉORIE Y dans le leadership et dans le management de Douglas McGregor, mais êtes-vous allés un peu plus loin pour comprendre ces hypothèses et leurs impacts ?
2 points de vue opposés sur les personnes au travail et le management de celles-ci.
Douglas McGregor (1906-1964), professeur à l’Université Harvard, au Massachusetts Institute of Technology (MIT) et Antioch College, n’a publié que quelques livres mais à très fort impact en particulier dans le leadership.
McGregor pensait que les croyances fondamentales des managers ont une influence dominante sur la façon dont les organisations fonctionnent.
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Les hypothèses des managers sur le comportement des employés sont au cœur de ses théories. Les hypothèses de McGregor se divisent en 2 grandes catégories : La théorie X et la théorie Y. Ces constatations ont été présentées en détail dans le Human Side of Enterprise (La théorie X et la théorie Y – disponible en français), publié pour la première fois en 1960.
Il y décrit deux points de vue sur les personnes au travail qui peuvent être utilisés pour décrire deux points de vue opposés dans les styles de management.
Théorie X : Une vision traditionnelle de la direction et du contrôle
La théorie X est basée sur les hypothèses suivantes :
L’être humain a en général une aversion inhérente pour le travail et l’évitera autant que possible.
En raison de cette aversion humaine pour le travail, la plupart des personnes doivent être contraintes, contrôlées, dirigées et menacées de punition pour les amener à faire des efforts suffisants pour atteindre les objectifs organisationnels.
L’être humain préfère être dirigé, souhaite éviter la responsabilité, a relativement peu d’ambition, et cherche la sécurité avant tout.
Un style de management avec la théorie X nécessite donc une supervision étroite et ferme avec des tâches clairement définies et des menaces de punition ou de récompenses immédiates comme facteurs de motivation. L’objectif est de convaincre les gens d’être dociles, de faire ce qu’on leur dit en échange d’une récompense ou d’échapper à une punition.
McGregor, très lucide, explique que l’approche de la carotte et du bâton peut avoir sa place, mais ne fonctionnera pas lorsque les besoins des gens sont principalement sociaux et altruistes. Ces contrôles autocratiques peuvent dans tous les cas conduire à de la méfiance et du ressentiment de la part des employés managés.
Théorie Y : L’intégration des objectifs individuels et organisationnels
La théorie Y est basée sur les hypothèses suivantes :
La mobilisation d’effort physique et mental dans le travail est aussi naturelle que le jeu ou le repos. La plupart des êtres humains n’aiment pas intrinsèquement le travail. Mais en fonction de conditions contrôlables, le travail peut être pour ces personnes une source de satisfaction.
Le contrôle extérieur et la menace de punition ne sont pas les seuls moyens de diriger les efforts vers objectifs organisationnels. Les gens exerceront l’auto-management et la maîtrise de soi au service des objectifs sur lesquels ils s’engagent.
L’engagement dans les objectifs est fonction des récompenses associées à leur réalisation. Plus ces récompenses sont significatives, par exemple la satisfaction de l’ego et les besoins de réalisation de soi, peuvent directement influencer l’effort dirigé vers des objectifs organisationnels.
La plupart des êtres humains apprennent, dans des conditions appropriées, non seulement à accepter, mais à chercher à prendre leurs responsabilités. L’évitement des responsabilités, le manque d’ambition et l’accent mis sur la sécurité sont généralement des conséquences d’expériences précédentes et non pas des caractéristiques humaines profondes.
Dans les conditions de la vie industrielle moderne, les potentialités intellectuelles de l’être humain ne sont généralement que partiellement utilisées.
La capacité d’exercer un degré relativement élevé d’imagination, d’ingéniosité et de créativité dans la résolution des problèmes d’organisation est largement, et non étroitement, distribuée dans la population.
Les hypothèses de la théorie Y peuvent conduire à des relations plus coopératives entre les managers et les employés. Le style de management de la théorie Y cherche à établir un environnement dans lequel les besoins et les objectifs personnels des individus peuvent être liés et harmonisés avec les objectifs de l’organisation.
Dans The Human Side of Enterprise, McGregor a reconnu que la théorie Y n’était pas une panacée pour tous les maux mais il espérait tout de même persuader les managers d’abandonner les hypothèses limitatives de la théorie X et d’envisager d’utiliser les techniques suggérées par la théorie Y.
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Le travail d’équipe et la collaboration sont des pratiques essentielles à cultiver dans les projets agiles.
Qu’est-ce que la collaboration agile ?
La collaboration agile est la pratique de travailler ensemble efficacement au sein d’un cadre agile, comme Scrum, pour atteindre des objectifs communs. La collaboration agile consiste à favoriser une culture d’équipe performante où les membres de l’équipe travaillent ensemble, se responsabilisent mutuellement et s’améliorent continuellement grâce à des objectifs communs et à un soutien mutuel.
Comment se ressent la collaboration dans les équipes agiles ?
Une métaphore courante de la collaboration d’équipe agile est celle d’un équipage d’aviron : 8 personnes tirant chacune une rame dans une coquille de noix.
À moins que vous n’ayez fait partie d’un équipage d’aviron, vous ne savez peut-être pas à quel point cela capture parfaitement le sens et l’esprit de la collaboration agile.
Les rameurs utilisent le terme swing pour désigner un équipage dont les membres sont tous parfaitement synchronisés. Et je veux dire parfaitementsynchronisé. Cela signifie que chaque rameur :
Met une rame dans l’eau exactement au même moment,
tire sur le même temps et la même distance à la même vitesse,
soulève la rame hors de l’eau en même temps, et
glisse vers l’avant au même rythme.
Le swing n’arrive pas très souvent. Quelqu’un est généralement décalé d’une fraction de seconde à un moment donné à chaque coup de rame, et c’est suffisant pour que tout le monde dans l’embarcation le ressente. Quand je ramais, notre bateau aurait pu faire une course entière sans avoir une seule fois vraiment atteint son swing.
(Oui, c’était généralement de ma faute. Merci d’avoir posé la question.)
Passages de relais petits et fréquents. Les transferts de travail entre les membres de l’équipe sont fréquents, petits et sans tambour ni trompette, car les tâches sont conçues pour se chevaucher. Les membres de l’équipe deviennent comme des couples qui sont ensemble depuis assez longtemps pour qu’ils terminent la … (Avez-vous terminé ma phrase pour moi ?). Mais, au lieu de finir les phrases de l’autre, ils finissent le travail de l’autre.
Des meetings courts et précieux. Quand les équipes réussissent le swing de collaboration interfonctionnelle, les réunions sont courtes et précieuses car les boucles de rétroaction sont courtes et se déroulent en temps réel. Les membres de l’équipe travaillent ensemble et communiquent souvent, de sorte que la plupart des gens sont déjà à niveau, ainsi les réunions peuvent se concentrer sur ce qui compte.
État d’esprit essayer-et-voir. Dans les cultures agiles et collaboratives, c’est l’état d’esprit d’essayer et voir qui prévaut. Au lieu de se disputer sur des pratiques (telles que les témoignages d’utilisateurs par rapport aux histoires utilisateurs ou points d’histoire par rapport au temps nécessaire) ou des cadres de travail (Scrum vs. SAFe vs. Kanban), les équipes expérimentent et décident elles-mêmes de ce qui fonctionne le mieux.
Environnement de travail amusant et engageant. Dans une équipe agile en plein essor, les membres de l’équipe s’amusent. Je décrie parfois le fait que le travail s’appelle travail. Je veux sincèrement que le travail soit amusant. Je ne suis pas naïf : Je sais que ce ne sera pas toujours le cas. Mais quand une équipe travaille bien ensemble, c’est amusant.
Un succès inévitable. Enfin, avec le swing, il y a un sentiment que le succès est inévitable. Au fur et à mesure qu’une équipe Scrum apporte de plus en plus de valeur, obtenant résultat après résultat, l’équipe commence presque à se considérer comme inarrêtable.
La collaboration agile est difficile, mais réalisable
Réaliser tout cela n’est pas facile, tout comme il n’est pas facile pour une équipe d’aviron de se synchroniser parfaitement. Mais lorsqu’une équipe collabore bien, c’est un signe que vous avez construit une équipe agile réussie.
En tant qu’entreprise, Mountain Goat Software a la chance de travailler avec de nombreuses équipes agiles différentes, en les formant pour améliorer la collaboration et trouver leur équilibre.
Le succès du management de projets repose sur des informations précises et au bon moment, dont le/la manager de projet et le sponsor ont besoin. Les managers de projet apportent des perspectives uniques qui manquent souvent aux sponsors et aux autres parties prenantes de haut niveau.
Assurez-vous de partager ces perspectives avec l’équipe de direction, en soulignant leur rôle dans la réussite du projet.
#1 – Comment le volume de la charge de travail affecte-t-il les équipes opérationnelles ?
Les projets sont rarement livrés uniquement par des membres de l’équipe dédiés au projet. Les membres de l’équipe qui travaillent dans des secteurs opérationnels jouent un rôle important dans la plupart des projets. Ces affectations au projet peuvent créer des défis pour les responsables des départements opérationnels et leur personnel clé. Les managers de projet doivent comprendre ces défis et planifier les affectations afin de minimiser l’impact sur l’équipe opérationnelle. Les managers de projet peuvent ajouter des risques de charge de travail aux plans de projet. Pour atteindre le meilleur équilibre entre travail opérationnel et travail de projet, les managers de projet peuvent communiquer les challenges aux dirigeants exécutifs et recommander la manière de hiérarchiser le travail entre projet et opérationnel pour servir au mieux à la fois l’entreprise et le projet.
#2 – Comment les charges de travail concurrentes interfèrent-elles avec l’avancement du projet ?
Les managers lancent souvent des projets et des initiatives opérationnelles sans se rendre compte que ces efforts peuvent entrer en conflit. Certains conflits découlent de l’utilisation d’une ressource de projet essentielle pour gérer les questions opérationnelles. Les hauts dirigeants doivent être conscients de ces conflits de ressources et décider de la hiérarchisation des priorités dans le meilleur intérêt de l’organisation. Les managers de projet ont souvent la vision la plus claire de ces problèmes de hiérarchisation des ressources et peuvent faire des recommandations aux dirigeants, de sorte que les attentes en matière de livraison de projet soient réalistes.
#3 – Quel est l’état du moral de l’équipe ?
Les cadres supérieurs traitent généralement avec leurs collègues de la direction et les clients de haut niveau. Les managers de projet interagissent avec les superviseurs de premier niveau et les membres de l’équipe. Par conséquent, ils ont une vision de la dynamique et des attitudes de la population à la base de l’organisation qu’ils peuvent partager avec les dirigeants pour éviter de graves problèmes de moral qui peuvent nuire à la performance du projet.
#4 – Quels sont les niveaux perçus de collaboration entre les départements ?
Les pressions et les attentes exercées sur les départements d’une organisation peuvent affecter le degré de collaboration au sein d’une équipe de projet. Ces attentes peuvent provenir de la direction et, parfois, de perceptions qui ne correspondent pas aux attentes de la direction. Les managers de projet peuvent rechercher la source d’une collaboration limitée et la partager avec la direction, qui peut prendre des mesures pour motiver les membres du service à collaborer davantage.
#5 – Comment la direction peut-elle soutenir le changement organisationnel ?
Considérez cette histoire : Une organisation est fière de son interaction en face à face avec ses clients. Un projet est lancé pour créer un modèle de libre-service automatisé permettant aux clients d’obtenir certains services. Projet et objectifs raisonnables. Cependant, le projet remet en question un élément profondément ancré dans la culture de l’organisation, l’interaction individuelle avec les clients. Les dirigeants exécutifs pensent que tout va bien, parce qu’ils ont communiqué l’objectif du projet. Le/la manager de projet peut sentir que les employés se demandent s’il ne s’agit pas du début de l’érosion de la culture d’interaction personnelle de l’organisation avec les clients. Il est essentiel que les hauts dirigeants le sachent. Le/la manager de projet peut communiquer cette compréhension à la direction. Le/la manager de projet peut également suggérer aux dirigeants de communiquer et de rassurer l’équipe sur le fait que l’organisation continuera d’adopter une culture de communication directe en face à face. Cela permettra de s’assurer que le projet est un succès et que l’organisation adopte le modèle de libre-service pour que les clients (s’ils le souhaitent) puissent interagir avec l’organisation.
Prenez un moment pour réfléchir aux projets que vous avez managés.
Avez-vous déjà vu des choses que les dirigeants ont manquées ? Comment présenteriez-vous vos perceptions actuelles pour les aider à percevoir leur valeur ?
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La collaboration est nécessaire pour faire émerger des idées et prendre en compte les opinions mais elle peut freiner la prise de décision si l’on manque de clarté à ce sujet.
Il y a quelques années, j’ai eu un client de longue date qui a pris très au sérieux notre approche de la collaboration interfonctionnelle. Ils ont reconfiguré la composition de leurs équipes et ont travaillé dur pour créer une culture qui accueillait les opinions de tous. Cela semblait bien fonctionner pour faire émerger des idées et les débattre. Cela ne marchait pas pour prendre des décisions. Pourquoi ?
L’équipe a poussé le concept de collaboration à un point tel que l’inclusivité signifiait que personne ne voulait contredire l’opinion de quelqu’un d’autre. Les équipes, bien structurées et bien intentionnées, se sont retrouvées bloquées aux moments les plus critiques, incapables de faire avancer leurs meilleures idées. Elles ont appris à leurs dépens que la collaboration, bien qu’elle soit une excellente façon de promouvoir une pensée diversifiée, n’est pas un exercice de démocratie.
Sans prise de décision claire, les meilleures collaborations au monde échoueront.
Quelqu’un doit prendre une décision.
Les équipes collaboratives ont besoin d’un décideur, c’est-à-dire d’une personne désignée dont le travail consiste à décider comment l’équipe va avancer à partir de sa position actuelle. La plupart du temps, cette personne est le chef de produit. C’est à eux qu’appartient la décision. Ils peuvent également participer à la collaboration, mais lorsque vient le temps de prendre une décision, ils pèsent les options et les données actuelles et choisissent une manière de procéder. Serait-il agréable d’amener l’équipe à un consensus ? Absolument. Si vous pouvez le faire rapidement, vous devriez le faire. Cependant, si mettre tout le monde d’accord devient ardu ou apparemment impossible, le décideur intervient. Il s’agit d’un rôle et d’une étape cruciaux dans le processus de toute équipe.
Choisir une direction n’annihile pas les autres idées.
Ce n’est pas parce que quelqu’un a pris une décision que les idées non choisies sont mauvaises. L’équipe devra peut-être être en désaccord et s’engager tout de même dans la direction choisie, mais ce n’est pas sans garde-fous. Chaque décision doit être accompagnée de critères de réussite spécifiques et d’une boucle d’apprentissage qui garantit que l’équipe avance dans la bonne direction. S’il s’avère que l’idée choisie ne va pas fonctionner comme prévu, l’équipe retourne à l’arriéré d’idées inutilisées produites par la collaboration d’origine et recommence le processus de prise de décision.
Diverger, converger, répéter.
La collaboration est puissante. Souvent, les produits les plus réussis proviennent de la collaboration de personnes très différentes. Cela peut également ralentir les équipes si elles ne peuvent pas quitter définitivement l’effort de collaboration avec une décision claire. Une divergence de départ n’apporte de la valeur que si l’équipe peut converger rapidement. Quelqu’un doit prendre cette décision. Lorsque la décision est associée à des indicateurs de réussite et à de courtes boucles d’apprentissage, ceux dont les idées n’ont pas été choisies s’intègrent plus facilement à la direction choisie. Il s’agit d’un cycle. Traverser ce cycle est crucial pour que les meilleures idées émergent au fil du temps. Il ne s’agit toutefois pas d’un exercice de démocratie.
Inévitablement, c’est l’opinion de quelqu’un qui est exécutée. Tant que cette décision sera fondée sur des données et reflétera l’apprentissage continu, nos collaborations continueront de porter leurs fruits.
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Les équipes produit sont soumises à une pression croissante pour offrir de la valeur qui satisfasse leurs clients et répondre de manière proactive aux conditions changeantes du marché. Cependant, cela ne sera réalisé que lorsque les équipes travailleront efficacement ensemble vers des objectifs communs dans le cadre d’une culture de confiance et de collaboration. Bien que je ne recommanderais pas le cadre Scrum à toutes les équipes ; Je crois que la valeur Scrum constitue une base solide pour construire la culture de confiance et de collaboration requise.
Pourquoi les valeurs sont importantes pour chaque équipe produit
Les valeurs jouent un rôle fondamental dans la dynamique de tout groupe et, avec l’adoption mondiale du travail à distance et une mobilité mondiale accrue, les équipes produit sont souvent diversifiées et cross-fonctionnelles par nature. Lorsque ces équipes ne disposent pas d’un ensemble explicite de valeurs partagées, chaque membre doit fonctionner en fonction de ses propres valeurs personnelles et de ses hypothèses sur « ce qui est juste ». Cela peut conduire à des malentendus, à des priorités mal alignées et à des conflits.
Par exemple, un membre de l’équipe peut donner la priorité à la production plutôt qu’au maintien de la qualité des produits, tandis qu’un autre peut se concentrer sur l’innovation au détriment de la rapidité. En l’absence d’un cadre convenu, ces valeurs divergentes peuvent causer des frictions et avoir un impact sur l’efficacité de l’équipe. Comme vous l’avez déjà deviné, cela conduit à une mauvaise communication, une confiance réduite et une équipe inefficace.
C’est là que les valeurs Scrum peuvent servir de guide, en veillant à ce que chaque membre de l’équipe, quelles que soient ses inclinations individuelles, s’aligne sur un ensemble commun de principes qui soutiennent une collaboration efficace et la livraison de produits de haute qualité pour leurs clients.
Les valeurs de Scrum
Les valeurs Scrum – engagement, concentration, ouverture, respect et courage – pourraient servir de cadre éthique pour les équipes de produit, favorisant un environnement de collaboration, de transparence et de respect.
Approfondissons ces valeurs et voyons comment elles peuvent améliorer les performances de n’importe quelle équipe produit :
Engagement : L’équipe produit s’engage à atteindre ses objectifs et est responsable de sa contribution aux résultats communs. Lorsque les équipes incarnent l’engagement, elles développent un sentiment de fiabilité et de confiance. Même lorsque les choses se compliquent, les membres de l’équipe s’auto-débrouillent pour surmonter les défis, en s’assurant que les objectifs soient atteints. L’équipe doit éduquer et prendre des engagements transparents envers ses parties prenantes, car cela peut être utilisé comme un levier à l’avenir. L’engagement est crucial pour l’adoption de tout processus itératif qui devrait fournir une valeur cohérente aux clients.
Concentration : La valeur de la concentration complète l’engagement et permet aux équipes de concentrer leurs efforts sur les priorités les plus importantes, c’est-à-dire les objectifs. Les équipes produit sont distraites par la multitude de demandes et de requêtes ad hoc émanant des parties prenantes. Pourtant, en incarnant une valeur de concentration partagée, les équipes peuvent minimiser les perturbations et s’assurer qu’elles canalisent leur énergie et leurs ressources vers l’obtention des résultats les plus percutants pour les clients. Les équipes qui n’ont pas une compréhension commune de l’objectif se dispersent entre plusieurs tâches/projets, ce qui conduit à l’épuisement professionnel et à un travail de moindre qualité.
Ouverture : L’ouverture favorise une culture de transparence et d’honnêteté, où les membres de l’équipe se sentent en sécurité pour exprimer leurs pensées, partager leurs préoccupations et exprimer des idées novatrices. Les équipes qui incarnent l’ouverture sont plus susceptibles de communiquer les défis, les obstacles et de collaborer pour les résoudre de manière proactive avant que cela n’affecte leur capacité à respecter leur engagement. Les équipes qui incarnent l’ouverture participent activement au partage des connaissances et à l’apprentissage continu, qui sont essentiels au succès à long terme des équipes produit. D’autre part, les équipes qui manquent d’ouverture deviendront cloisonnées, les individus gardant pour eux des informations, ce qui entravera la collaboration et réduira l’efficacité de l’équipe à créer de la valeur.
Respect : Le respect garantit que la voix de chaque membre de l’équipe est entendue et valorisée ; Cela crée une culture où les différences d’opinion sont considérées comme une force et où les équipes sont en mesure de s’engager dans des débats sains, de remettre en question les hypothèses et de collaborer pour prendre de meilleures décisions. L’équipe produit doit se respecter mutuellement en tant que professionnels, respecter ses parties prenantes et respecter ses clients. Le respect des parties prenantes garantira que l’équipe est ouverte sur ses résultats, son apprentissage et s’engage à atteindre les objectifs qui ont été convenus avec les parties prenantes. Le respect des clients garantit que l’équipe produit s’engage à fournir un produit utilisable, utile et précieux à ses clients.
Courage : Le courage permet aux équipes de prendre des risques, d’accepter le changement et de se tenir mutuellement responsables. Le courage permet aux équipes de renforcer leurs engagements et de s’attaquer à des problèmes difficiles. Qu’il s’agisse de remettre en question les méthodes de travail qui ont depuis longtemps cessé de servir l’équipe, d’exprimer une opinion dissidente ou d’expérimenter une nouvelle approche, le courage est nécessaire pour stimuler l’innovation et l’amélioration continue. Sans courage, les équipes peuvent éviter les conversations difficiles, se contenter de la médiocrité ou résister aux changements nécessaires, ce qui peut entraver les progrès.
Intégrer les valeurs Scrum dans n’importe quelle équipe produit
Voici quelques moyens pratiques pour toute équipe produit d’adopter les valeurs Scrum :
Créer une Charte des Valeurs : Organisez un atelier pour définir et convenir d’un ensemble de valeurs partagées. Utilisez les valeurs Scrum comme point de départ et discutez de la signification de chaque valeur dans le contexte de la configuration de votre équipe, de la nature du travail, de l’objectif commun et de la dynamique au sein de l’équipe.
Les leaders modélisent les valeurs dans le comportement : Les chefs d’équipe et les managers doivent incarner les valeurs dans leurs propres actions. Lorsque les leaders font preuve d’engagement, d’ouverture, de respect, de courage et de concentration, cela donne un excellent exemple au reste de l’équipe.
Encouragez la réflexion régulière : Prenez l’habitude de réfléchir à la façon dont l’équipe incarne ces valeurs. Utilisez des rétrospectives ou des cérémonies similaires pour discuter des domaines dans lesquels l’équipe excelle et de ceux où elle peut s’améliorer en accord avec ces valeurs. Partagez des histoires qui renforcent la présence ou l’absence des valeurs Scrum.
Célébrez les comportements qui reflètent les valeurs Scrum : Reconnaissez et célébrez lorsque les membres de l’équipe démontrent ces valeurs. Ce renforcement permet d’ancrer les valeurs dans la culture de l’équipe.
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Les valeurs Scrum sont plus qu’une simple liste de mots ; Il s’agit d’une philosophie qui favorise une culture d’équipe collaborative, performante et efficace. Qu’une équipe produit ait adopté ou non le cadre Scrum, l’incarnation de ces valeurs peut être transformatrice. Elles fournissent une base partagée qui réduit les conflits, renforce la confiance et favorise l’efficacité. En adoptant l’engagement, la concentration, l’ouverture, le respect et le courage, une équipe produit libérera son plein potentiel et offrira une plus grande valeur à ses parties prenantes et à ses clients.
Pour en savoir plus sur le cadre Scrum et ses principes associés, rejoignez l’un de nos ateliers Scrum dans les semaines à venir.
Sam Adesoga
Sam Adesoga
Coach Agile Principal et Formateur Principal at Valuehut, un cabinet de conseil en coaching et formation agile, qui aide les organisations à explorer les méthodes de travail agiles. Sam a beaucoup d’expérience dans le soutien aux dirigeants et à leurs équipes en matière d’agilité d’entreprise avec un objectif ambitieux : Aider les organisations à développer un état d’esprit agile nécessaire pour continuer à garder une longueur d’avance sur la concurrence et les marchés.
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10 soft skills à développer en tant que chef de projet
La gestion de projet est un domaine complet et complexe, qui fait appel à de nombreuses compétences, aussi bien générales, techniques ou interpersonnelles.
Si pour vous, un chef de projet est une personne qui réalise un planning, je vous arrête tout de suite. Être chef de projet, c’est bien plus que mettre des dates dans une colonne et colorier des cases sur Excel.
Un chef de projet doit aussi bien savoir identifier et gérer des risques, communiquer avec l’ensemble des parties prenantes, gérer les aspects contractuels et budgétaires de son projet. Et effectivement, il doit également planifier et suivre son projet.
Ce n’est pas pour rien que dans la dernière version du guide PMBOK, 10 domaines de connaissances spécifiques ont été listés.
Être chef de projet, ça veut aussi dire développer et maîtriser de nombreuses soft skills.
Dans cet article, nous allons évoquer les 10 plus importantes soft skills pour les chefs de projet.
1 ) Résolution de problèmes complexes
Un chef de projet va inévitablement être confronté dans sa carrière à des obstacles, des imprévus, et des problèmes à résoudre qui mettent en danger le projet.
L’art de la gestion de projet, c’est d’anticiper ces obstacles et de trouver des solutions créatives afin de les éviter, ou d’empêcher qu’ils se produisent.
Mais même avec la meilleure volonté du monde, il est impossible d’anticiper 10% des imprévus que l’on pourrait rencontrer pendant la durée de vie du projet.
Et lorsque ça arrive, et que le projet est stoppé à cause d’un problème, le rôle du chef de projet est de trouver des leviers permettant de débloquer la situation et de faire avancer le projet.
En tant que chef de projet, vous allez ainsi :
Aiguiser votre sixième sens, pour détecter des risques avant qu’ils ne se produisent.
Mettre en place des plans d’action en mode proactif, afin d’anticiper tout ce qui est anticipable
Faire appel à votre créativité pour trouver des solutions permettant de résoudre ou de contourner les problèmes.
Choisir la meilleure solution, en fonction du temps de mise en œuvre, de son coût et des risques associés.
2 ) Esprit critique
L’esprit critique, c’est la capacité à critiquer et à raisonner selon un processus de pensée, et des arguments rationnels.
C’est quelque chose qui se perd ces derniers temps, et c’est bien dommage. Il n’y a qu’à voir les réseaux sociaux : Tout est pensé pour vous inciter à réagir de façon instantanée et émotionnelle à du contenu toujours plus clivant.
Le problème, c’est que lorsqu’on réagit de façon émotionnelle à une situation, on prend la voie la plus simple. Mais pas forcément la meilleure.
Faire preuve d’esprit critique permet de sortir du spectre émotionnel, et d’analyser une situation dans son ensemble de façon rationnelle, afin de comprendre comment on en est arrivé là, et ce qu’on peut faire pour en sortir.
Par exemple, lorsque le ton monte avec un client autour de la table, plutôt que de hausser la voix, de chercher à vous justifier ou de rejeter la faute sur l’autre, faites ceci : Partez du principe que vous êtes probablement en tort. Si le client a mal compris mon dernier écrit, c’est probablement parce que je n’ai pas été assez clair dans mes propos.
C’est aussi une compétence qui vous permet de ne pas tout prendre pour argent comptant, de prendre du recul sur une situation, et de vous demander si le plan d’action que vous avez imaginé pour répondre à une problématique précise est vraiment le meilleur.
Par exemple, sur un projet de migration de serveurs informatiques, nous avions imaginé avec mon équipe un scénario de migration, incluant un certain nombre de tests. Mais en faisant preuve d’esprit critique, on s’est finalement rendu compte que l’on pouvait faire autrement, en moins de temps et avec moins de risques que ce qui avait été annoncé initialement au client.
3 ) Intelligence émotionnelle
Faire preuve d’intelligence émotionnelle, c’est être capable d’identifier, de comprendre et de traiter ses propres émotions, mais aussi celles des autres.
Un projet, c’est avant tout un travail collaboratif. Et qui dit collaboration dit communication.
Pour communiquer efficacement avec les autres, vous devez être en mesure d’utiliser vos émotions, mais aussi de savoir les mettre de côté. Et oui. Lorsqu’on est en colère contre quelqu’un ou quelque chose, on a vite tendance à voir ses mots dépasser ses pensées.
Faire preuve d’intelligence émotionnelle, c’est parfois se taire volontairement, avant de dire quelque chose que l’on pourrait regretter.
Mais c’est aussi savoir identifier les émotions des autres, ou l’impact émotionnel des mots que vous choisissez.
On ne réagit pas tous de la même manière. On n’a pas tous le même référentiel. Et la façon que vous avez de communiquer avec une personne pourrait très bien en blesser une autre.
Donc pas le choix, un chef de projet doit adapter sa façon de communiquer à ses interlocuteurs.
4 ) Excellence du service
Un projet ne peut être réussi que si l’on atteint les objectifs fixés, dans les délais, dans le budget, mais surtout dans les standards de qualité définis.
Et oui, on l’oublie souvent, mais ce n’est pas parce qu’un projet est délivré dans les temps, dans le budget, et qu’il respecte le cahier des charges qu’il est réussi pour autant.
Ce qui fait le succès d’un projet, c’est la valeur délivrée au client, mais également la valeur perçue par celui-ci.
L’excellence du service, c’est (re)mettre le client au centre de vos priorités.
Faire preuve d’excellence, c’est comprendre puis anticiper les besoins, tenir ses engagements, communiquer activement, construire une relation de confiance, mais aussi dépasser les attentes.
Peu importe les difficultés rencontrées, un chef de projet qui met un point d’honneur à satisfaire ses clients est toujours apprécié.
Je me souviens d’un projet qui s’est transformé en véritable bourbier. Une vraie guerre des tranchées. Malgré la situation, j’ai fait du mieux que je pouvais, en gardant à l’esprit la notion de service client. De nous deux, c’était bien lui le plus embêté par rapport à ce projet planté.
Et vous savez ce qu’il m’a dit une fois la bataille d’avocats passée ? Il m’a remercié chaleureusement, pour ma façon de communiquer, pour ne pas avoir cédé aux sirènes de l’émotion, et pour mon abnégation.
C’est sur cette note positive qu’on s’est quitté. Et ce jour-là, j’ai compris quelque chose : Ce sont ces efforts supplémentaires que l’on insuffle dans le service client qui font toute la différence.
5 ) Prise de décision
Prendre des décisions, c’est une seconde nature pour un chef de projet. Et si vous n’êtes pas à l’aise avec ça, alors je vous invite à faire le nécessaire pour le devenir.
Un chef de projet est amené à prendre des décisions rapidement, sur la base d’informations incomplètes. Il n’a pas le luxe d’attendre trois mois afin de collecter des giga-octets de données pour prendre une décision éclairée.
Qu’il s’agisse d’arbitrer entre des ressources, de prioriser telle ou telle action, de choisi comment contourner une difficulté, ou encore de résoudre un conflit, vos décisions auront un impact direct sur le succès (ou non) du projet.
Comme vous n’avez accès qu’à peu de données, vous devez prendre des décisions de façon intuitive. Avec le temps et l’expérience, on sait vite qu’elle est la bonne décision à prendre.
Mais parfois, ce n’est pas si évident.
Dans ce cas, vous devez :
Modéliser le problème. Modéliser le problème, c’est poser les bonnes questions. Je vous conseille de visualiser la situation dans son ensemble, et de ne pas être uniquement concentré sur le problème que vous rencontrez. En effet, celui-ci peut être une conséquence d’un problème sous-jacent bien plus grave. Vous pouvez utiliser des techniques comme la méthode des 5 pourquoi pour vous aider.
Identifier les options. Il y a toujours plusieurs options possibles pour résoudre un problème, y compris celle de ne rien faire. Certaines sont plus évidentes que d’autres, d’autres sont plus créatives, plus coûteuses à mettre en place, ou plus risquées. A ce stade, envisagez toutes les options possibles.
Évaluer les impacts. Maintenant que vos options sont listées, vous allez évaluer les impacts de chaque option, en terme de délai de mise en œuvre, de coût, de compétences & matériels nécessaires, de risques, etc.
Prioriser une solution. Enfin, il vous reste à choisir la meilleure option, en fonction de vos critères : la plus rapide à mettre en œuvre, la moins coûteuse, la moins risquée, la plus créative, …
Un problème bien posé est un problème à moitié résolu – Henri Poincarré
Je vous conseille pour approfondir le sujet ce TED Talk de Liv Boeree sur l’art de prendre des décisions rapidement.
6 ) Adaptabilité
Un projet évolue constamment, et les imprévus sont inévitables. C’est d’autant plus vrai pour les projets agiles.
Qu’il s’agisse de faire face à des obstacles et de trouver des moyens de les contourner, ou de modifications du périmètre projet, pas le choix : Vous devez vous adapter.
Cela vous permet de réagir rapidement face aux changements (de marché, de périmètre), et de reconsidérer vos priorités en fonction des nouvelles données à votre disposition.
Par exemple, l’arrivée d’une nouvelle technologie pourrait vous amener à revoir une partie du plan d’action imaginée pour dérouler votre projet.
Autre exemple : Vous découvrez une contrainte non identifiée jusque là qui remet en cause une partie du projet. Vous devez donc adapter le périmètre, et le déroulement du projet pour la respecter.
Être adaptable, être agile, oui. Mais pas n’importe comment !
Ce n’est pas parce qu’on parle d’adaptabilité que c’est la porte ouverte au chaos.
Être adaptable, c’est rester flexible face aux situations du quotidien tout en restant concentré sur l’objectif final du projet.
On ne sait précisément par quelles routes on va passer, mais on connaît la destination finale.
7 ) Gestion des conflits
Tôt ou tard, il y a toujours des tensions qui surgissent au sein d’une équipe projet.
Parfois, il s’agit de simples malentendus, incompréhensions ou divergences de points de vue.
D’autre fois, il s’agit de conflits plus graves, où le ton peut rapidement monter.
Dans tous les cas, savoir désamorcer les conflits est une compétence clé pour un chef de projet. Cela aide à régler les problèmes mineurs avant qu’ils dégénèrent en situations de crise, mais aussi à maintenir un environnement de travail sain et agréable.
Résoudre des conflits commence toujours par :
Savoir écouter. Pour comprendre pourquoi il y a un désaccord entre deux personnes, il faut comprendre les différentes perspectives. Écoutez les deux parties et ne coupez surtout pas la parole.
Mettre l’émotionnel de côté. Bien souvent, les tensions naissent de réactions émotionnelles, parfois inconscientes. En invitant à mettre l’émotionnel et l’ego de côté, cela permet de voir la situation de façon plus objective.
Reformuler les problématiques. Ne préjugez de rien. Reformulez toujours le conflit comme un problème mathématique qui attend sa solution.
Trouver un terrain d’entente. Commencez par dire que « nous sommes tous d’accord pour dire que nous ne sommes pas d’accord ». Être d’accord sur quelque chose permet déjà de renouer le dialogue.
Chercher une solution gagnant-gagnant. Maintenant que l’ensemble des participants ont une vision plus objective du problème, il vous reste à parcourir les différentes solutions et leurs impacts, avant d’en choisir une. Le choix se fera toujours sur la base d’arguments objectifs.
8 ) Autonomie
Un bon chef de projet doit savoir travailler de façon autonome. Si vous attendez qu’on vous dise quoi faire, votre projet part direct dans le mur.
Ça ne veut pas dire de faire cavalier seul, mais d’être en mesure de prendre des initiatives et d’avancer sans que quelqu’un vous guide par la main.
Faire preuve d’autonomie, c’est aussi anticiper les risques et problèmes qui pourraient survenir, et de résoudre les difficultés de façon proactive, plutôt que d’attendre qu’elles se présentent à vous.
Non seulement l’autonomie permet de gagner du temps, mais c’est aussi un prérequis pour établir des relations de confiance, aussi bien avec vos clients qu’avec vos équipes.
Et c’est également une soft skills activement recherchée par les employeurs.
9 ) Organisation
Avec toutes les tâches qui incombent au chef de projet, il est essentiel d’être organisé pour ne pas être submergé.
Pour garder votre projet sous contrôle, et le délivrer dans les temps, dans le respect du budget, et de façon qualitative, vous devez mettre un certain nombre de choses en place :
Un bon système de gestion du temps. Entre les réunions d’équipe, les ateliers de travail, les comités projet et autres comités de pilotage, le chef de projet peut vite enchaîner les réunions et se retrouver en fin de journée à ne rien avoir fait de ce qu’il avait prévu. Bien gérer son temps, c’est aussi prévoir des blocs de travail sans pouvoir être dérangé, mais aussi savoir dire non.
Une priorisation efficace. Les tâches, ce n’est pas ça qui manque sur un projet. Certaines sont à réaliser immédiatement, d’autres peuvent attendre une semaine ou un mois. Prioriser vous permet de vous concentrer sur ce qui importe vraiment, et de repousser à plus tard ou de déléguer les autres tâches.
Une planification rigoureuse. Pour qu’un projet fonctionne, il est nécessaire de le planifier. Cela implique de connaître : la liste des tâches à réaliser, leurs durées, les dépendances qui existent entre elles, et les personnes qui les réalisent. A partir de là, vous serez en mesure de réaliser un planning détaillé cohérent ou un diagramme de Gantt.
Une documentation à toute épreuve. Piloter un projet, c’est aussi produire une montagne de documentation : comptes-rendus, documents d’ epilotage, livrables pour les clients, … Centralisez ces documents pour rester efficace, et utilisez un système de versioning pour être sûr de toujours travailler sur la dernière version.
Un tableau de bord pertinent. Enfin, comment piloter un projet sans avoir de tableau de bord à disposition permettant de visualiser les indicateurs importants du projet ? Cet outil vous permet de savoir d’un coup d’œil si vous êtes en avance ou en retard, de faire une projection budgétaire à fin de projet, et d’avoir un avancement global de votre projet. Un indispensable donc !
La rigueur et l’organisation que vous développez en tant que chef de projet vous servira partout ailleurs, aussi bien sur le plan professionnel que personnel.
10 ) Négociation
Qu’il s’agisse de négocier un prix avec des fournisseurs, de négocier avec l’équipe projet autour de risques ou de plans d’actions, ou encore de négocier l’ajout d’une nouvelle fonctionnalité au périmètre projet avec un client, la négociation est une compétence qu’un chef de projet doit maîtriser.
L’art de négocier, c’est savoir défendre ses idées tout en cherchant un compromis gagnant pour l’ensemble des parties prenantes, dans l’optique de maximiser les résultats sur votre projet.
Par exemple, si un client vous demande d’ajouter des livrables sur votre projet sans repousser l’échéance finale, vous avez trois possibilités :
Dire non. Cela ajoute du travail, ce qui vous met à risque pour délivrer le projet dans les temps. Vous refusez catégoriquement, au risque que ce que vous allez fournir au client ne correspondra plus à ses attentes.
Dire oui. Pour satisfaire le client, vous acceptez le travail supplémentaire. Mais il y a de grandes chances que ça se retourne contre vous plus tard.
Négocier. Vous pouvez accepter l’ajout de travail, en négociant un délai supplémentaire, ou en négociant une rallonge budgétaire pour embaucher une nouvelle personne. Vous pouvez accepter ces tâches supplémentaires au détriment d’autre chose. Ou encore négocier pour faire ce travail une fois le périmètre initial du projet livré.
Que vous soyez déjà chef de projet ou que vous le souhaitiez, je n’ai aucun doute sur le fait que vous allez développer de nombreuses soft skills utiles.
Et c’est d’ailleurs l’un des attraits de ce métier. Tout ce que vous allez apprendre pourra être réutilisé d’une manière ou d’une autre pour un futur job, tous secteurs d’activité confondus.
Je vois aussi beaucoup de chefs de projet utiliser ce poste comme tremplin pour prendre par la suite le management hiérarchique d’une équipe, afin de mettre à profit leurs soft skills développés en tant que chef de projet.
Lefebvre Dalloz Compétences est partenaire de DantotsuPM, visitez leur site pour découvrir leurs offres de formation.
Thibault Baheux
Après avoir été chef de projet, manager d’équipe puis manager de transition indépendant, et travaillé sur des projets à plusieurs millions d’euros, réunissant plus de 70 personnes, Thibault partage aujourd’hui ses compétences en gestion de projet afin de rendre ce domaine accessible à tous.
Il est le fondateur de reussirsesprojets.com, et intervient en tant que consultant en gestion de projet et lean management.
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Les participants à notre formation Scrum me demandent souvent quel est le format que je préfère pour un Daily Scrum. Je ne sais pas si j’ai un format préféré, mais ce n’est certainement pas : « Ce que j’ai fait hier, ce que je prévois de faire aujourd’hui et discussion sur les bloqueurs ».
Cependant, si je peux vous amener à réfléchir à l’objectif du Guide Scrum,
… pour inspecter la progression vers l’objectif de sprint et adapter le backlog de sprint si nécessaire, en ajustant le travail prévu à venir. Guide Scrum, 2020
Un bon format pourrait être :
Les développeurs se remémorent l’objectif du sprint ; ce simple point de départ permet de ramener les objectifs de sprint au centre de l’attention des développeurs.
Passez en revue les éléments du backlog (l’arriéré de produit) dans le Sprint ; Discutez de l’état d’avancement de ces items et soulignez tout problème concernant chacun. Il est important de toujours penser à la « définition de Done » lorsque vous discutez de l’avancement des éléments du backlog qui contribuent à l’objectif du sprint.
Assurez-vous qu’il existe un plan pour progresser vers les objectifs de sprint, par exemple, en s’assurant que chaque membre de l’équipe est clair sur la voie à suivre pour atteindre l’objectif de sprint.
Dans le cadre de l’élaboration du plan pour les prochaines 24 heures, les développeurs doivent prêter attention aux membres de l’équipe qui pourraient avoir besoin d’aide ; des pratiques telles que le mobbing (une approche collaborative où un groupe de membres de l’équipe, souvent l’ensemble de l’équipe, se concentre simultanément sur une seule tâche ou un seul problème) ou le pairing (la programmation en binôme est une technique de développement logiciel Agile dans laquelle deux développeurs font équipe sur un seul ordinateur. Les deux personnes travaillent ensemble pour concevoir, coder et tester des user stories) peuvent aider à faire passer des éléments spécifiques du backlog de sprint à « Done ».
Passez en revue tous les autres éléments du backlog du Sprint Backlog qui ne contribuent pas nécessairement à l’objectif du produit.
Quel que soit le format que vos équipes choisissent d’adopter, il est important que les développeurs comprennent l’objectif du Daily Scrum et continuent à y trouver de la valeur. En tant que coach agile chez J P Morgan, j’ai encouragé les développeurs à réfléchir régulièrement sur le Daily Scrum, à identifier les pratiques qui ne servaient pas l’équipe et les développeurs ont expérimenté différents formats de Daily Scrum jusqu’à ce qu’ils trouvent un format adapté à leur contexte.
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Nous savons tous que le Daily Scrum ne doit pas être une mise à jour de statut pour le Scrum Master, le Delivery Lead ou le Product Owner, mais une réunion de planification pour les développeurs. Cependant, j’ai observé que lorsque les équipes n’utilisent pas d’objectif de sprint, le Daily Scrum dégénère très rapidement en une mise à jour de statut.
Pour en savoir plus sur le Framework Scrum et ses principes, rejoignez l’un de nos Scrum Workshops dans les semaines à venir.
Sam Adesoga
Sam Adesoga
Coach Agile Principal et Formateur Principal at Valuehut, un cabinet de conseil en coaching et formation agile, qui aide les organisations à explorer les méthodes de travail agiles. Sam a beaucoup d’expérience dans le soutien aux dirigeants et à leurs équipes en matière d’agilité d’entreprise avec un objectif ambitieux : Aider les organisations à développer un état d’esprit agile nécessaire pour continuer à garder une longueur d’avance sur la concurrence et les marchés.
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Une évolution notable des méthodologies traditionnelles vers des approches plus dynamiques et axées sur l’entreprise et centrées sur les personnes.
La gestion de projet est un domaine dynamique, qui évolue continuellement en réponse aux besoins changeants des entreprises et aux avancées technologiques. En 2024, nous pensons que les tendances en matière de gestion de projet refléteront une évolution notable, des méthodologies traditionnelles vers des approches plus dynamiques, axées sur l’entreprise et centrées sur les personnes. Cette transformation signifie qu’il est nécessaire d’adopter des stratégies et des mentalités adaptatives pour naviguer efficacement dans le paysage évolutif de la gestion de projet.
1 – Intégration des technologies de pointe
Dans le domaine de la gestion de projet, 2024 annonce une intégration plus poussée des technologies émergentes telles que l’intelligence artificielle (IA), l’apprentissage automatique ou Machine Learning (ML) et l’automatisation. Ces outils innovants sont sur le point de révolutionner les processus de projet, d’augmenter les capacités de prise de décision et d’optimiser l’utilisation des ressources. L’intégration transparente de ces technologies devrait augmenter l’efficacité et favoriser une plus grande réussite dans les résultats des projets.
2 – L’accent mis sur la durabilité et les pratiques ESG
L’année 2024 met l’accent sur la durabilité et l’intégration des pratiques environnementales, sociales et de gouvernance (ESG) dans la gestion de projet. Les gestionnaires de projets sont de plus en plus chargés d’intégrer les principes ESG dans la planification et l’exécution des projets, en alignant les résultats des projets sur des objectifs sociétaux plus larges. Cette évolution reflète un effort consciencieux en faveur d’une gestion de projet responsable et de pratiques respectueuses de l’environnement.
3 – Résilience et gestion des risques
Les incertitudes mondiales qui prévalent soulignent l’importance primordiale de la résilience des entreprises et de la société, ainsi que de la gestion proactive des risques dans les initiatives de projet. En 2024, les gestionnaires de projets adopteront des stratégies plus prospectives, mettant l’accent sur la planification de scénarios et des réponses agiles pour maîtriser les défis imprévus. Cette approche axée sur la résilience garantit la robustesse et l’adaptabilité du projet face à l’évolution des facteurs externes.
4 – Collaboration prolongée et styles de leadership engageants
Les projets de 2024 s’étendent sur de longues durées et impliquent des équipes dispersées et parfois mondiales, ce qui nécessite une collaboration soutenue et des styles de leadership adaptatifs. Les chefs de projet et les sponsors devront adopter des approches de leadership qui favorisent l’adaptabilité, la responsabilisation et l’implication active des membres de l’équipe. Ces styles visent à renforcer la cohésion et l’engagement de l’équipe en vue de la réussite du projet dans des cycles de projet prolongés.
5 – La transformation agile au-delà des TIC
Les méthodologies agiles, qui occupent traditionnellement une place prépondérante dans les projets TIC, vont étendre leur influence à diverses industries au-delà du développement de logiciels. Les secteurs non informatiques reconnaissent la flexibilité inhérente, l’adaptabilité et la nature itérative des cadres agiles ou hybrides. Cette adoption généralisée traduit une reconnaissance plus large des résultats axés sur la valeur qu’il est possible d’obtenir grâce aux méthodologies Agiles dans divers domaines.
6 – Prise de décision fondée sur les données
La prolifération de l’analyse des données et de la modélisation prédictive permettra aux chefs de projet de 2024 de prendre des décisions éclairées et fondées sur des éléments tangibles. En s’appuyant sur des données, les équipes de projet optimisent les stratégies, anticiperont les goulets d’étranglement potentiels et garantiront l’alignement du projet sur les objectifs de l’organisation, améliorant ainsi l’efficacité et l’efficience du projet. Les bureaux de portefeuille développeront également leur capacité à produire rapidement des informations prêtes à être utilisées pour la prise de décision afin de passer d’un projet à l’autre en fonction des besoins.
7 – Mesures de réussite personnalisées
Compte tenu de la diversité des définitions de la réussite d’un projet à l’autre, on assistera à une évolution notable vers l’adaptation des mesures de réussite aux objectifs spécifiques du projet. La collaboration entre les équipes-projet et les parties prenantes permettra de définir le succès sur la base de critères multiples englobant la valeur commerciale, l’innovation et la satisfaction des différents acteurs, en intégrant la gestion des avantages dans les justifications et les validations de projet.
8 – Amélioration de la gestion du changement organisationnel et de l’engagement des parties prenantes
Conscients de l’importance de l’implication des parties prenantes, les gestionnaires de projets en 2024 s’attacheront à entretenir des relations solides avec les parties prenantes et à soutenir l’effort de gestion du changement organisationnel. La mise en place de canaux de communication clairs, l’engagement actif et la prise en compte des préoccupations des parties prenantes seront essentiels pour garantir la réussite du projet et l’alignement sur les objectifs de l’organisation. La priorité donnée à la gestion du changement et aux compétences des analystes business permettra de faire entendre la voix du client lors de la conception et de la mise en œuvre du projet.
9- Une gouvernance de projet inclusive
L’année 2024 verra une transformation significative de la gouvernance des projets, mettant l’accent sur l’inclusivité, intégrant les représentants des clients et les perspectives des futurs adoptants dans les processus de prise de décision des projets. En reconnaissant l’importance de la satisfaction de l’utilisateur final et de la préparation du marché, les structures de gouvernance des projets évolueront pour englober un éventail diversifié de parties prenantes, y compris les agents d’intelligence artificielle, les représentants des clients et les futurs adoptants potentiels (qui sont la voix de la génération à venir).
10 – Initiatives en matière de bien-être et d’engagement
Conscients de l’importance de la santé et du bien-être des équipes, les chefs de projet intégreront des initiatives de bien-être dans leurs approches de gestion en 2024. Les stratégies visant à réduire l’épuisement professionnel, à promouvoir l’équilibre entre vie professionnelle et vie privée et à favoriser une culture d’équipe positive seront prioritaires pour assurer une motivation soutenue et des niveaux de performance élevés au sein des équipes déployées.
En résumé, le paysage évolutif des affaires et de la technologie en 2024 offrira un plus grand mélange de méthodologies innovantes, l’intégration de la technologie, et une plus grande importance à la gestion du changement et à la collaboration des parties prenantes dans les contextes de projet. Ce monde post-pandémique et globalement incertain nécessitera une capacité d’adaptation de la part des décideurs et des gestionnaires de projet, au-delà des domaines de connaissances traditionnels du PMBOK, afin d’exploiter efficacement ces nouvelles tendances. Il est impératif d’envisager et de planifier l’avenir de manière proactive, y compris la modification de la culture d’entreprise, pour que ces changements soient mis en œuvre avec succès.
Les entreprises ancrées dans le statu quo ou résistantes au changement risquent de rencontrer des difficultés pour intégrer ces avancées dans leurs pratiques de mise en œuvre de leurs stratégies.
Accepter le changement, favoriser une culture d’adaptation, s’interroger sur les tendances émergentes et y répondre ne sera pas seulement un gage de réussite, mais permettra également aux organisations et aux communautés qu’elles servent de prospérer et de conserver leur pertinence dans le paysage en constante évolution de 2024, et au-delà.
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Consultante principale et facilitatrice, International Institute for Learning
Dr. Elissa Farrow
Elissa Farrow est une futurologue, une auteure, une animatrice, une coach et une stratège. Elle a plus de 25 ans d’expérience dans la recherche, l’innovation organisationnelle, la conception, l’adaptation et la réalisation d’avantages. Madame Farrow est connue pour son leadership bienveillant et son approche de l’engagement. Elle est un leader expérimenté et a été un partenaire de la transformation dans divers secteurs. Madame Farrow est une auteure reconnue, dont la thèse a exploré les implications de l’intelligence artificielle dans l’avenir des organisations. Ses recherches ont permis d’élaborer des principes d’adaptation novateurs pour les dirigeants et les équipes exécutantes, ainsi que de nouvelles connaissances sur la meilleure façon de transformer les modèles de fonctionnement des organisations afin d’anticiper et de créer des trajectoires positives. En 2023, Madame Farrow est devenue enseignante auxiliaire à l’université de la Sunshine Coast.
Harold D. Kerzner, PhD.
Dr. Harold D. Kerzner
Harold Kerzner est directeur exécutif principal de l’International Institute for Learning, Inc, une société produisant des solutions d’apprentissage globales qui organise des formations pour des entreprises internationales de premier plan. C’est un expert mondialement reconnu en matière de gestion de projets, de programmes et de portefeuilles, de gestion de la qualité totale et de planification stratégique. M. Kerzner est l’auteur de livres à succès, dont le célèbre Project Management : A Systems Approach to Planning, Scheduling, and Controlling, 13th Edition. Son dernier ouvrage, Project Management Next Generation : The Pillars for Organizational Excellence, coécrit avec Al Zeitoun et Ricardo Viana Vargas, propose une discussion d’experts sur la mise en œuvre de la gestion de projet sous toutes ses formes.
Si neuf d’entre nous qui avons les mêmes informations arrivent à la même conclusion, il est du devoir du dixième homme de ne pas être d’accord. Aussi improbable que cela puisse paraître. Le dixième homme doit commencer à réfléchir à l’hypothèse que les neuf autres ont tort.
Je connaissais le principe de « l’avocat du diable », voici une autre façon de mettre en place un processus qui challenge systématiquement les consensus de groupe pour éviter plusieurs biais cognitifs.
Encouragez la pensée critique
Veillez à ce que toutes les hypothèses et tous les risques potentiels soient pris en compte
Réduisez la pensée de groupe
Limitez les biais de confirmation
Éliminez les biais d’autorité
Améliorez la créativité
Sortez des sentiers battus et considérez différentes idées
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Quelle sont vos mets préférés et moins appréciés ? Une question si simple dont les réponses semblent toujours faire découvrir quelque chose d’intéressant !
Quel était votre premier job ?
Racontez une histoire à propos de votre nom…
Complétez la phrase « Quand je danse, je ressemble à __________ »
Quelle est votre bande dessinée préférée ?
Quel est votre moment préféré [de l’année, du mois, de la semaine, de la journée… ] ?
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S’il y a quelqu’un négatif dans votre vie à l’heure actuelle, ne vous laissez pas affecter par lui ou elle. Vous n’êtes pas seuls face à votre problème – je fais aussi face à des gens négatifs et interagir avec eux est toujours une expérience pédagogique. Même si les gens peuvent essayer de vous tirer vers le bas, vous avez le choix sur comment vous leur réagissez.
Je voudrais partager mes 7 astuces sur comment vous pouvez interagir avec les personnes négatives.
Ne vous engagez pas dans la négativité
Restez en groupe
Donnez de l’objectivité aux commentaires qui sont faits
Allez vers des sujets plus légers
Soyez attentif au temps que vous passez avec les personnes négatives
Identifiez les domaines où vous pouvez réaliser un changement positif
Sortez-les de votre vie (si rien d’autre ne fonctionne)
Rappelez-vous que votre vie est la vôtre et c’est à vous de décider comment vous voulez qu’elle soit. S’il y a des gens négatifs qui vous font vous sentir mal, travaillez sur ces problèmes avec les 7 étapes ci-dessus. Avec les bonnes actions, vous pouvez créer une différence spectaculaire dans ce que vous tirez de vos relations.
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Les meilleures pratiques du management de projet, programme et portefeuille de projets, partage d’expériences, questions/réponses sur les thèmes de ce domaine qui vous intéresse.
Ce blog est également ouvert aux discussions sur le leadership, l’innovation, les petites idées qui permettent de se faciliter la vie professionnelle et de progresser.
Ci-dessus, un extrait du contenu du tout premier billet, le 26 Juin 2009 !
Le blog DantotsuPM est né de mon envie de partager (dans la continuité de la création du PMI® France-Sud dans les années 2000).
Pourquoi ce nom « DantotsuPM » ?
Comme beaucoup d’entre vous qui suivez mes publications, je cherche en permanence à améliorer les multiples compétences qui permettent de progresser dans ma vie et mes pratiques.
C’est d’ailleurs de là que vient le nom du blog car le mot Dantotsuque j’ai croisé lors de voyages professionnels au pays du soleil levant signifie en Japonais « rechercher en permanence le meilleur du meilleur ».
J’ai accolé PM à Dantotsu pour Project Management, ma passion : DantotsuPM était né !
Je sélectionne, traduit en français et publie sur ce blog des billets liés au management de projets, programmes, Project Management Office (PMO) et Portfeuilles de projets (PPM), aux soft skills, à l’agilité, à l’analyse des besoins business et au leadership.
N’hésitez pas à réagir aux billets avec vos commentaires.
Contactez-moi sur LinkedIn pour publier vos propres articles.
Si votre société souhaite accroitre sa visibilité auprès des managers de projets et de leurs organisations, devenez sponsor-partenaire du blog DantotsuPM.
Il y a déjà plus de 4000 billets en ligne et j’en publie un nouveau chaque jour…
Je vous invite donc à venir y piocher à votre rythme et selon vos besoins.
Visitez également l’espace ressources gratuitesqui contient de nombreux pointeurs vers des documents utiles aux managers de projets.
J’espère que vous apprécierez d’utiliser les catégories qui regroupent les billets autour de grands thèmes ainsi que les mots clés qui rendront vos recherches plus faciles (dans la colonne de droite).
Voilà, je vous souhaite de belles lectures et de riches échanges et contributions à notre communauté de passionné.e.s du management de projets.
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Examinons quatre problèmes courants liés aux réunions de projet : objectif peu clair, changement de sujet, indécision et direction peu claire.
4 problèmes liés aux réunions de projet
#1 – Objectif peu clair
Bien trop souvent, les gens assistent aux réunions sans savoir pourquoi ils ont été invités. Vous pouvez parier alors que la réunion se déroulera sans but sans objectifs clairs.
L’animateur de la réunion doit spécifier l’objectif dans l’ordre du jour, par exemple :
Sélectionner les histoires utilisateur de l’arriéré de produit pour le prochain sprint.
Ensuite, commencez vos réunions en indiquant l’objectif de la réunion, par exemple :
Le but de cette réunion est de sélectionner les histoires utilisateur de l’arriéré de produit pour le prochain sprint.
De plus, passez en revue les sujets à l’ordre du jour et les règles de base. Demandez s’il y a des questions ou des points supplémentaires à mettre à l’ordre du jour.
Ces étapes permettent de s’assurer que tout le monde est sur la même longueur d’onde et comprend l’objectif, les sujets et la conduite souhaitée.
#2 – Changement de sujet
Beaucoup de gens sont des libres penseurs, sautant d’un sujet à l’autre. Cependant, cette digression diminue l’efficacité et l’efficience de vos réunions.
L’examen de votre objectif et des points de l’ordre du jour définit les limites de vos réunions. Qu’est-ce qui est dans le périmètre de cette rencontre ? Qu’est-ce qui est hors périmètre ?
De plus, utilisez un Parking-lot. Les réunions stimulent les idées. Les gens ne veulent pas les oublier. Capturez l’idée ou les sujets de discussion pour les traiter plus tard.
De plus, envisagez d’utiliser un gardien(du temps et de l’agenda). Ce membre de l’équipe maintient l’équipe sur la bonne voie. Si les membres de l’équipe errent sans but, le gardien redirige l’équipe vers le sujet actuel.
#3 – Indécision
Nous quittons souvent les réunions de projet sans aucune décision. Pourquoi ?
Premièrement, il y a un manque de clarté sur qui prendra les décisions. Deuxièmement, personne ne sait comment les décisions seront prises (par exemple, par consensus). Enfin, il y a un manque d’information ou d’analyse. Déterminez ces facteurs avant la réunion.
De plus, le nombre de participants à la réunion est important. Il existe une relation inverse entre le nombre de participants et la rapidité avec laquelle les décisions sont prises. Assurez-vous d’avoir une représentation adéquate des parties prenantes, mais limitez les participants à 8 personnes lorsque cela est possible.
#4 – Direction peu claire
Les managers de projet peuvent ne pas assurer le suivi de l’agenda de la réunion. De plus, il peut ne pas avoir de méthode pour capturer les actions et les décisions importantes.
Une réunion bien menée doit aboutir à une direction claire et faire progresser votre projet. Le facilitateur doit s’assurer que les éléments suivants sont saisis pendant la réunion et examinés à la fin de la réunion :
Le RAID
Risques. Capturez les menaces et les opportunités dans votre Registre des risques.
Actions : Les actions doivent inclure : la date de la mesure, les mesures à prendre, la personne responsable, la date d’échéance, le statut (ouvert ou fermé).
Issues / Problèmes. Les problèmes sont des menaces qui se sont matérialisées et qui nécessitent une gestion. Les questions doivent inclure : la date de début, la description, la personne responsable, la date d’échéance, le statut.
Décisions. Quelles décisions ont été prises ? Qui a pris la décision ? Quelle était la date de la décision ? Quels facteurs ont contribué à la décision ?
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Vous pouvez facilement améliorer l’état d’esprit des personnes qui vous entourent en les complimentant pour leur travail, attitude, style ou quoi que ce soit d’autre que vous trouvez remarquable.
How to Give a Meaningful Compliment par Steve Keating
Donnez souvent de sincères compliments. Vous pouvez facilement améliorer l’état d’esprit des personnes qui vous entourent en les complimentant pour leur travail, attitude, style ou quoi que ce soit d’autre que vous trouvez remarquable.
Je demande souvent lors des présentations sur le leadership combien de participants complimentent les personnes qu’ils dirigent. La plupart des mains dans la pièce se lèvent. Ensuite, je demande quelques exemples concrets de compliments qu’ils ont faits aux membres de leurs équipes.
Mon préféré est « bon travail » suivi de « c’est bien » et « continuez votre bon travail ».
Je ne sais pas ce que sont ces phrases, mais ce ne sont certainement PAS des compliments. Ce sont ce que j’appelle des commentaires « jetables ». Ils nécessitent peu ou pas de réflexion et n’ont presque aucun poids. Ce ne sont pas des déclarations significatives.
Ce qui est triste parce que nous avons tous besoin de reconnaissance et du sentiment d’accomplissement qui accompagnent un compliment sincère et significatif. La plupart des leaders émettent ces commentaires jetables parce qu’ils ne comprennent pas le pouvoir d’un compliment sincère. Beaucoup de ceux que l’on appelle les « leaders » sont également trop paresseux pour investir l’effort de développer un compliment à la fois significatif et mémorable.
Mais ce n’est vraiment pas si difficile, et le « retour » sur cet effort peut littéralement changer la vie. Donc, si vous êtes un leader, ou simplement une personne bienveillante qui veut faire une différence dans la vie d’une autre personne, voici comment vous pouvez le faire.
Faire un compliment significatif implique d’être authentique, spécifique et réfléchi.
Voici un guide étape par étape pour vous assurer que votre compliment résonne et a un impact positif.
Soyez authentique : L’authenticité est la clé. Les compliments doivent venir d’une profonde sincérité. Évitez l’exagération ou toute flatterie qui ne vous semble pas vraie.
Soyez précis : Les compliments généraux comme « Tu es génial » peuvent sembler creux. Au lieu de cela, concentrez-vous sur des qualités ou des actions particulières. Par exemple, « Vous avez fait un excellent travail d’organisation de l’événement. Votre souci du détail a vraiment prouvé votre efficacité tant tout s’est bien passé. »
Concentrez-vous sur l’effort et les qualités : Mettez en évidence l’effort que quelqu’un a mis dans quelque chose ou une qualité spécifique qu’il possède. Cela montre que vous reconnaissez et appréciez leur travail acharné ou leurs traits de caractère. Par exemple, « J’admire vraiment votre dévouement à votre travail. Votre persévérance est inspirante. »
Se rapporter à l’impact : Expliquez comment leurs actions ou leurs qualités ont eu un impact positif sur vous ou sur les autres. Cela ajoute de la profondeur à votre compliment. Par exemple, « Votre gentillesse en m’aidant avec ce projet la semaine dernière a vraiment fait une différence. Cela m’a soulagé une grande partie de mon stress. »
Soyez opportun : Livrez votre compliment à proximité de l’événement ou du comportement que vous félicitez. La promptitude garantit que le compliment soit pertinent et semble plus authentique.
Utilisez un langage approprié : Adaptez vos mots aux préférences de la personne et au contexte de votre relation. Pour un collègue, vous pourriez dire : « Votre présentation était très perspicace », tandis que pour un ami proche, vous pourriez dire : « J’aime la façon dont tu sais toujours comment faire en sorte que tout le monde se sente bienvenu ».
Langage corporel et ton : Assurez-vous que vos indices non verbaux correspondent à vos mots. Maintenez un contact visuel, souriez et utilisez un ton chaleureux pour transmettre la sincérité.
Évitez les comparaisons : Complimenter quelqu’un en le comparant à d’autres personnes peut diminuer la valeur de votre compliment. Concentrez-vous sur les qualités ou les réalisations uniques de cette personne.
Voici quelques exemples de compliments significatifs :
À un collègue : « Votre créativité dans cette campagne de marketing était impressionnante. Cela s’est vraiment démarqué et a fait briller notre produit. »
À un ami : « Je me sens toujours entendu et compris quand je te parle. Ton empathie signifie beaucoup pour moi. »
À un membre de la famille : « Ton dévouement envers notre famille est incroyable. La façon dont tu trouves toujours le temps de soutenir tout le monde est vraiment admirable. »
Vous avez la possibilité de rendre vos compliments beaucoup plus significatifs. Vous pouvez faire en sorte que le destinataire se sente vraiment apprécié et valorisé. Vous pouvez leur faire un compliment qu’ils garderont très longtemps en mémoire. Vous pouvez leur donner la motivation nécessaire pour atteindre les étoiles et atteindre leur plein potentiel. VOUS, oui VOUS, pouvez faire tout cela.
Vous n’avez qu’à décider que c’est assez important pour faire cet effort.
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Pour qu’une approche Agile, itérative et adaptative, fonctionne pour votre projet, vous devez avoir le bon état d’esprit et l’insuffler dans toute votre organisation.
L’adoption réussie des méthodologies agiles nécessite d’avoir le bon état d’esprit.
Pour que cette approche itérative et adaptative marche, vous devez adopter les éléments et caractéristiques suivants.
#1 – Rapidité et expérience.
Agile produit des résultats rapidement, mais cette vitesse a un coût. Vous avez besoin de personnes expérimentées et dédiées dans l’équipe pour produire des résultats de qualité et vous avez besoin d’une chaine de management impliquée dans l’effort, afin qu’elle sache ce qu’elle obtient. N’essayez pas de demander à des personnes moins expérimentées de produire des livrables intermédiaires, qui sont ensuite examinés par des personnes plus expérimentées. Si vous faites cela, les personnes expérimentées peuvent trouver des lacunes dans les livrables et demander des modifications. Pour que l’agilité fonctionne, les livrables et les décisions doivent être « à l’épreuve du veto ». C’est-à-dire qu’ils ne peuvent pas être annulés par un responsable d’équipe ou un manager qui n’aime pas le résultat. Cela démoralise l’équipe et sacrifie la vitesse que l’agilité est censée générer.
#2 – Un état d’esprit de « permettre l’apprentissage ».
L’un des bénéfices de l’agilité est qu’il permet aux parties prenantes et aux membres de l’équipe d’apprendre. L’utilisation des livrables inspire l’apprentissage et l’amélioration continue des produits du projet. Cela signifie que les parties prenantes doivent être prêtes à ce que les produits soient retravaillés après l’installation. De plus, cet apprentissage déplace souvent les priorités de la production de nouveaux livrables vers la refonte des précédents. Dans l’ensemble, cette volatilité dans ce sur quoi l’équipe travaille est productive. L’inconvénient est que les parties prenantes désireuses d’utiliser de nouvelles fonctionnalités pourraient être déçues. Pour soutenir l’état d’esprit de l’organisation apprenante, assurez-vous de communiquer et de rassurer les parties prenantes.
#3 – Encourager de petites améliorations fréquentes.
Agile produit rapidement les livrables les plus importants pour améliorer l’entreprise. Cette livraison rapide de valeur peut créer des attentes selon lesquelles les améliorations de l’entreprise se poursuivront à ce même rythme. Oui, l’amélioration se poursuivra, mais pas au même rythme qu’au début du projet. Les résultats produits par l’agilité sont généralement des améliorations progressives. Il est rare que l’agilité produise de grands sauts quantiques. Assurez-vous que les parties prenantes comprennent que les améliorations seront mineures et que des changements se produiront souvent au fur et à mesure que le projet se poursuit.
#4 – Confiance et responsabilisation.
Pour qu’une équipe agile prospère, les parties prenantes, la direction, même les utilisateurs finaux, doivent faire confiance à l’équipe. L’équipe doit avoir la permission de décider comment atteindre les objectifs business. Cela inclut la prise de décisions sur l’ajustement des processus métier. Si la confiance n’est pas là, la valeur de l’agilité diminue. La vitesse diminue et les membres de l’équipe seront frustrés.
#5 – Simplicité.
Les méthodologies agiles privilégient la simplicité à la complexité et à la documentation excessive. La simplicité s’applique aux processus, à la communication et aux livrables. Les parties prenantes doivent renoncer à la bureaucratie et à la documentation qu’elles ont reçues dans le passé. L’accent est plutôt mis sur la livraison de solutions fonctionnelles. La documentation est développée à partir d’un exercice d’observation de la façon dont les utilisateurs finaux utilisent ces solutions fonctionnelles.
Avez-vous d’autres suggestions à ajouter pour un bel état d’esprit agile ? Partagez-les avec nous.
Pour en savoir plus sur l’agilité, consultez la formation de Doug RoeAgile Foundations.
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L’agilité organisationnelle implique que l’ensemble de l’organisation soit un réseau interdépendant d’équipes autogérées. De telles organisations nécessitent un type de leadership différent aux différents niveaux de l’organisation.
Scrum et d’autres cadres d’agilité se basent sur des équipes auto-organisées / autogérées.
L’agilité organisationnelle implique que l’ensemble de l’organisation soit un réseau interdépendant d’équipes autogérées. De telles organisations nécessitent un type de leadership différent aux différents niveaux de l’organisation.
« Les individus et les interactions plutôt que les processus et les outils »
Ma phrase préférée dans le Manifeste Agile est « Les individus et les interactions plutôt que les processus et les outils ». Cela implique que les leaders doivent créer un environnement permettant aux équipes de collaborer au sein des équipes et entre les équipes.
Dans cet article, je décris 5 caractéristiques des leaders qui réussissent à créer un environnement propice à l’épanouissement des équipes agiles.
#1 – Des leaders qui responsabilisent les équipes.
Ces leaders démontrent aux équipes qu’elles peuvent et doivent prendre des décisions qui affectent leurs équipes. Ils veillent à ce que leurs équipes possèdent les compétences appropriées et disposent en permanence d’informations qui leur permettent de s’autogérer.
Les équipes autonomes ont le pouvoir de prendre des décisions qui affectent leur façon de travailler et le produit qu’elles créent. Elles ont également la permission d’expérimenter et d’échouer (d’apprendre).
#2 – Des leaders qui font confiance à leurs équipes.
La confiance est une condition fondamentale pour que l’agilité prospère. Les leaders qui ont peu confiance en l’équipe ont tendance à micro-manager leur équipe, ce qui entraîne la frustration des personnes qui travaillent dans ces équipes. Un processus de gouvernance trop restrictif pourrait être le signe d’un manque de confiance dans le fait que l’équipe fera ce qu’il faut. Les contrôles sont une bonne chose, mais dans les situations où ils entravent la création de valeur, les leaders doivent se poser la question de la confiance.
#3 – Les leaders qui capturent, suivent et améliorent les indicateurs de valeur.
Le type de leaders qui soutiennent l’agilité s’intéresse à des indicateurs tels que :
Contrairement aux leaders qui s’intéresseraient qu’à des indicateurs tels que la quantité de travail effectuée par l’équipe, l’utilisation des ressources et nombreux autres indicateurs qui ne correspondent pas à l’agilité.
Les leaders qui se concentrent sur leur équipe et travaillent avec elle pour améliorer les indicateurs de valeur constituent des équipes et des organisations solides qui sont bien positionnées pour apporter de la valeur à leurs clients.
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#4 – Des leaders qui se concentrent sur les résultats plutôt que sur les livrables.
Faire rêver ces équipes plutôt que les surveiller.
Nous avons souffert de leaders qui se concentraient trop sur les résultats tels que le nombre de lignes de code produites, les articles de communication écrits, les billets publiés sur les médias sociaux, etc. car ceux-ci sont faciles à capturer.
Nous coachons ces leaders pour qu’ils aident leurs équipes à définir des résultats, ce n’est qu’alors que ces leaders auront plus de chances de constituer des équipes autogérées. Ces leaders co-créent des objectifs avec leurs équipes et les aident à atteindre ces objectifs. Il peut s’agir, par exemple, d’améliorer le Net Promoter Score de 20 % ou d’améliorer la fidélisation des clients de 30 % d’une année sur l’autre. Une fois les objectifs fixés, les leaders doivent permettre à leurs équipes de trouver des idées qui pourraient les aider à atteindre ces objectifs et à mesurer leurs progrès.
#5 – Des leaders qui coachent leurs équipes.
Une organisation agile est une organisation dans laquelle chaque leader est un coach, c’est-à-dire qu’il aide les membres de son équipe à être de meilleures versions d’eux-mêmes. Ces leaders sont des cheerleaders pour leur équipe, ils n’entravent pas le travail et ils déploient de l’autonomie, de la maîtrise et de la détermination pour motiver leur équipe. Ces leaders délèguent autant que possible à leur équipe et « révèlent plutôt que résolvent » lorsque leurs équipes sont confrontées à des défis.
Notre travail a vu beaucoup trop d’organisations commencer leur parcours agile en formant leurs équipes alors que les leaders sont généralement trop occupés pour se former. Les leaders ne peuvent pas mener des efforts de changement dont ils ne font pas eux-mêmes partie.
Sam Adesoga, Principal Coach and Lead Trainer
Praticien agile et agnostique ainsi qu’un formateur professionnel Scrum avec Scrum.org
L’expérience professionnelle de Sam comprend Développeur, Développeur de logiciels, Test and Release Manager, Scrum Master et récemment coach Agile d’entreprise
Sam utilise des approches agiles comme fondation, et s’intéresse à aider les individus, les équipes et l’ensemble des organisations à développer l’état d’esprit et la culture nécessaires pour réussir dans un monde VUCA.
Nombre total d’années d’expérience dans le développement et la livraison de produits à l’aide de cadres de travail agiles – 17 ans.
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Comment pouvez-vous réaliser efficacement cette revue de vos processus (ceux recommandés par vous-même et votre organisation) ?
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