Foire aux questions sur les Histoires d’Utilisateur (User Stories) #Scrum

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Frequently Asked Questions About User Stories

https://www.scrumalliance.org/community/articles/2016/april/frequently-asked-questions-about-user-stories par Sandeep Paudel

Les membres des équipes Scrum, participants aux formations, collègues et parties prenantes diverses impliquées dans des projets de mise en œuvre Agiles/Scrum posent souvent les mêmes questions sur les histoires d’utilisateur (User Stories). Ci-dessous, une liste de questions et réponses que je partage avec vous. J’espère que ces informations seront utiles à quiconque veut en apprendre davantage sur les histoires d’utilisateur.

Q: Que sont les histoires d’utilisateur (User Stories) ?

Une histoire d’utilisateur est une brève description de tout besoin fonctionnel. Elle est écrite d’une perspective utilisateur pendant ou avant la priorisation de l’arriéré de produit (Product Backlog) ou une session de planification de Sprint (Sprint Planning). Une histoire peut inclure, mais n’est pas limitée à, une fonctionnalité avec ses caractéristiques et ses règles de gestion, des demandes d’amélioration, des corrections de bogue, l’installation d’infrastructure, ou une documentation technique. Les histoires d’utilisateur peuvent représenter presque n’importe quelle activité pendant le cycle de vie du développement logiciel.

Q: Comment les histoires d’utilisateur sont-elles apparues ?

Il n’y a aucune date spécifique ou événement rapportés sur l’origine des histoires d’utilisateur. Cependant, la littérature suggère que les histoires d’utilisateur ont évoluées pendant le processus de collecte et de mûrissement des besoins qui ont été à l’origine documentés sous forme de cas d’usage. Des « programmeurs extrêmes » à la fin des années 1990 ont rendu les histoires d’utilisateur populaires dans l’arène du développement logiciel. Des approches Agiles plus récentes, comme Scrum et Kanban, ont aidé à largement promouvoir l’usage massif les histoires d’utilisateur.

Q: Comment dois-je écrire  une histoire d’utilisateur ?

Le format le plus populaire pour écrire des histoires d’utilisateur dans beaucoup d’approches Agiles est comme suit :

En tant qu’utilisateur (du système), je veux faire (action) pour que (les bénéfices à avoir cette fonctionnalité).

Par exemple, « En tant qu’étudiant, je veux voir mes notes pour connaitre ma performance. »

Q: Qui est responsable d’écrire les histoires d’utilisateur ?

Il n’y a aucun rôle spécifique responsable d’écrire une histoire d’utilisateur. Toute personne impliquée dans le processus de développement logiciel, des parties prenantes du métier aux membres de l’équipe Agiles, peut écrire des histoires d’utilisateur. Cependant, beaucoup d’histoires sont écrites pendant la session de revue de l’arriéré de produit par les membres de l’équipe de développement, comme les programmeurs, testeurs et analystes, ainsi que le propriétaire de produit (Product Owner).

Q: Quelles sont les qualités d’une bonne histoire d’utilisateur ?

Une histoire d’utilisateur idéale devrait être courte, simple et sans équivoque. Beaucoup de partisans Agiles considèrent le modèle de Bill Wake INVEST comme une base pour une bonne histoire.

I.N.V.E.S.T. (Relisez le billet sur INVEST)

  • I – Indépendante
  • N– Négociable
  • V– de Valeur
  • E – Estimable
  • S – Suffisamment petite (Small)
  • T – Testable

Q: Les histoires d’utilisateur exigent-elles une approbation ?

qui approuve une histoire utilisateur ?

Contrairement aux exigences opérationnelles ou aux documents dans des approches de développement logicielles traditionnelles, aucun processus formel n’existe pour approuver des besoins dans un environnement Agile. Et les histoires d’utilisateur ne sont pas les seules fonctionnalités, donc ce sont les membres de l’équipe Agile qui acceptent les histoires quand la plupart d’entre eux sont confiants sur la capacité à livrer cette histoire en une itération. Tous les doutes sur une histoire d’utilisateur sont clarifiés par le propriétaire de produit dans le cadre de Scrum.

Q: Quels sont trois Cs des histoires d’utilisateur ?

En 2001, Ron Jeffries Proposé le concept de trois Cs : Carte (fiche), Conversation Et Confirmation, pour atteindre le consensus sur une histoire de la part des parties prenantes dans le cadre Agile.

  • La Carte d’histoire est écrite sur une fiche, qui est souvent un Post-it®.
  • La Conversation est une série de discussions entre l’équipe de développement et les parties prenantes internes et externes pour comprendre la complexité et la valeur de l’histoire.
  • La Confirmation doit s’assurer que la conversation tournant autour de l’histoire est parvenue à une conclusion.

Q: Quelles sont les différences entre un cas d’usage (Use Case) et une histoire d’utilisateur ?

Bien le cas d’usage et l’histoire d’utilisateur semblent semblables et que beaucoup de personnes les confondent comme une des façons de décrire des besoins, ils sont différents de bien des façons, comme suit :

Histoires d’utilisateur et tâches :

Les membres de l’équipe exécutent des tâches basées sur l’ensemble d’activités pour construire une fonctionnalité, comme exprimé dans l’histoire d’utilisateur. Par exemple, l’histoire d’utilisateur est: Comme un acheteur de mon futur domicile, je veux voir la liste de maisons dans mon voisinage pour que je puisse faire une liste des maisons candidates sélectionnées que je veux acheter.

Les tâches pour l’histoire pourraient être:

    • Codage, utilisation de la logique appropriée
    • Intégration d’APIs de recherche et de cartographie
    • Développement de scénarios de test
    • Intégration avec des sources de données
    • Finalisation de filtre de sélection

Les histoires d’utilisateur sont mesurées de manière relative avec des tailles comme S, M, L, XL, etc., ou en utilisant la séquence de Fibonacci : 1, 2, 3, 5, 8, 13 …, basée sur la complexité de développement des histoires. Les tâches sont toujours calculées en heures et sont basées sur le niveau d’effort que chaque membre doit fournir pour chacune des tâches.

CertYou est partenaire de DantotsuPM
Histoires d’utilisateur et épopées

Une épopée est un jeu de fonctionnalités qui ressemblent à une histoire au début, mais quand les membres de l’équipe commencent à l’analyser, ils constatent qu’elle pourrait être plus grande que précédemment envisagé. Donc ils doivent la décomposer en de multiples histoires. Une façon de différencier une épopée d’une histoire est en vérifiant qu’elle suit le modèle INVEST discuté plus tôt.

Il y a “des Leçons à Apprendre”, pas “des Leçons Apprises” !

Le par mopertodans experience sharingLaisser un commentaire

They are “Lessons to be Learned”, not “Lessons Learned”

http://leadinganswers.typepad.com/leading_answers/2017/05/they-are-lessons-to-be-learned-not-lessons-learned.html par Mike Griffiths

Voici quelques commentaires des lecteurs du blog DantotsuPM sur ce sujet des leçons apprises.

Les suggestions, observations et idées que nous capturons pendant les rétrospectives ne sont pas des Leçons Apprises. Cela impliquerait que nous avons déjà appris d’elles et ne ferons plus de nouveau cette erreur. Au lieu de cela, Elles sont « des leçons à apprendre », ce qui est subtilement différent, mais qui souligne la partie la plus importante : nous devons maintenant en apprendre quelque chose.

L’apprentissage implique plusieurs étapes. David Kolb, un théoricien de l’éducation, décrit un processus en 4 étapes :
  1. Des expériences concrètes (que nous savons déjà)
  2. L’observation et la réflexion (ce que nos rétrospectives nous aident à identifier)
  3. La conceptualisation abstraite (réfléchir aux problèmes et concevoir des solutions potentielles)
  4. L’expérimentation active (essayer quelque chose de nouveau)

Ces étapes agissent comme faisant partie d’un cycle d’étude expérimental. La dernière étape, l’expérimentation active, crée de nouvelles expériences concrètes et se fonde ce que nous savons déjà.

Il est facile de confondre les actions rétrospectives d’observation et réflexion (l’étape 2) avec rassembler des leçons apprises. Cependant, ce n’est pas le cas, au lieu de cela c’est juste une étape dans le processus. Nous devons alors déterminer une solution (l’étape 3) et mener des expériences pour apprendre d’elles (l’étape 4). Seulement alors pouvons alors apprendre en réalité quelque chose.

Pour nous rappeler que réunir des idées et des suggestions d’améliorations n’est pas la même chose qu’apprendre, je suggère que nous arrêtions d’utiliser l’expression “ Leçons Apprises” et utilisions au lieu de cela des « Leçons à apprendre”.

CSP est partenaire de DantotsuPM

et si rêver un peu au lieu d’uniquement craindre les événements négatifs ne faisait pas de mal, même aux chefs de projets ?

Le par mopertodans forum de discussionLaisser un commentaire

Trop d’entre nous ne vivent pas leurs rêves parce qu’ils sont paralysés par leurs peurs…

les entreprises misent sur la collaboration sociale pour booster l’innovation

Le par mopertodans pointeurs utilesLaisser un commentaire

Désormais les outils numériques sont surtout utilisés pour favoriser l’innovation.

Par rapport à l’année précédente, cet objectif arrive en tête avant l’amélioration de la culture d’entreprise.

La réduction des coûts et la fidélisation du personnel demeurent aux rangs 3 et 4. Cela laisse suggérer que les entreprises sont soumises à une pression croissante pour développer des solutions innovantes

Téléchargez gratuitement l’étude 2018 sur la collaboration sociale de notre partenaire Campana & Schott réalisée principalement en Allemagne et en Suisse.

3 pratiques Agiles faciles que votre équipe peut commencer dès aujourd’hui

Le par mopertodans agile, best practices, outils et méthodesLaisser un commentaire

3 Easy Agile Practices Your Team Can Start Today http://projectbliss.net/agile-practices/ par Leigh Espy

Vous avez entendu vos amis chanter les louanges d’Agile. Vos copains chefs de projet deviennent des scrum masters. Vous entendez combien c’est formidable. Tous les gamins dans le coup le font et vous êtes un peu jaloux. Vous vous sentez exclu. Vous voulez voir l’objet de toute cette agitation.

Bonnes nouvelles ! Il existe des pratiques Agiles que vous pouvez utiliser même dans votre monde prédictif en cascade. Vous obtiendrez les bénéfices d’une communication accrue,  de la collaboration avec le client et de l’amélioration continue. Et vous aurez une opportunité de présenter quelques pratiques Agiles à votre équipe. Sans devoir vous coller à la transition de l’organisation toute entière vers Agile.

AVERTISSEMENT : que faire avant que vous n’adoptiez ces pratiques Agiles

N’adoptez pas de pratiques Agiles simplement pour suivre les foules.

Comprenez les bénéfices que vous tirerez à incorporer des pratiques Agiles. Vous économiserez du temps et de l’argent en obtenant des réactions des clients et en livrant le bon produit. Vous travaillerez plus intelligemment avec une communication accrue et transverse dans l’équipe et des pratiques de travail améliorées.

Discutez avec votre équipe et obtenez leur adhésion. Le changement sera un effort d’équipe et vous aurez besoin de leur collaboration et coopération. L’équipe entière doit être à bord. Vous ne pouvez pas réussir seul.

Partagez vos idées avec l’équipe sur pourquoi vous voulez le faire. Découvrez les idées et préoccupations de vos coéquipiers. Assurez-vous qu’ils sont ouverts à faire un essai. Vous devrez vous lancer avec leur appui, parce qu’ils font aussi partie du jeu.

Les 3 pratiques suggérées sont ici de bonnes démonstrations des valeurs Agiles que j’ai discutées dans A PM’s Guide to Agile Software Development

Voici 3 pratiques Agiles que vous pouvez déjà commencer à utiliser:

1. Standup Quotidien

Bénéfices : transparence et communication accrues dans l’équipe.

Votre équipe aura une plus grande compréhension de la progression et des défis. Le chef de projet peut « mener » si nécessaire, mais les équipes Agiles s’auto-organisent et peuvent le faire elles-mêmes si le chef de projet n’est pas là.

Comment le faire : c’est une réunion très courte (15 minutes ou moins) qui donne chaque jour une occasion à l’équipe de faire un point et partager l’information.

Chaque membre d’équipe répond brièvement à ces trois questions :
  1. Qu’avez-vous fait hier ?
  2. Sur quoi travaillez-vous aujourd’hui ?
  3. Y-a-t-il des obstacles vous empêchant de faire votre travail ?

Dans le Scrum traditionnel, le scrum master élimine les points de blocage, mais le chef de projet peut aussi le faire.

Avertissement : ce n’est pas une réunion de statut d’avancement de 30 minutes. Ce n’est pas une longue discussion sur les détails. Cela devrait plutôt être très court : 15 minutes ou moins. C’est un rendez-vous pour votre équipe chaque jour pour rester à niveau. Si l’équipe doit discuter de plus de détails, faites-le après le stand up.

Un de mes amis a suggéré à son chef qu’ils s’y essaient. Ils avaient des très longues réunions de statut de projet. Son patron a accepté et aimé l’idée. Mais au lieu que ce soient les membres de l’équipe qui aient une réunion quotidienne rapide, son chef la dirige. Pis encore, le stand up s’est métamorphosé en réunion de statut prolongée tous les jours : une situation pire qu’avant. Évitez la tentation de faire traîner le stand up. Tenez l’agenda et le rythme et gardez les longues conversations pour après le stand up.

2. La Rétrospective

Bénéfices : amélioration continue.

Votre équipe identifiera des façons de s’améliorer pendant le projet, plutôt que d’attendre jusqu’à ce que le projet soit fini. Vous y gagnerez les bénéfices d’améliorations continues tout au long du projet.

Comment le faire : à divers moments pendant le projet, l’équipe évalue son efficacité.

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Il y a 3 questions clefs à poser :
  1. Qu’est-ce qui a fonctionné bien pour nous ?
  2. Qu’est-ce qui n’a pas bien marché ?
  3. Que pouvons-nous faire différemment pour nous améliorer ?

Choisissez divers moments pendant le projet pour mettre en œuvre cette pratique Agile. Une fois que vous avez fait l’exercice et identifié des choses que vous pouvez améliorer, choisissez-en une ou deux à cibler les premières. Incorporez ces changements et voyez comment ça va. Répétez ensuite ce processus pendant le projet.

Votre équipe peut incorporer des améliorations tandis que le projet est toujours en voie de réalisation, plutôt qu’attendre jusqu’à ce que le projet soit fini.

Notez : Il doit y avoir un environnement de confiance et de soutien entre les membres de l’équipe. Ne critiquez personne pour des suggestions faites. Ne blâmez pas de membres pour des fautes, mais identifiez plutôt des façons de vous améliorer. Soyez ouvert à considérer les challenges comme des opportunités.

3. Démonstrations de logiciel au client

Bénéfices : transparence et collaboration avec le client.

démonstrationLes clients bénéficient de voir le produit en l’état et en partageant leurs réactions. L’équipe obtient l’avantage de retours des client sur n’importe quels ajustements nécessaires.

Comment le faire : Démontrez un logiciel qui fonctionne au client à des points appropriés en cours de développement. N’attendez pas jusqu’à ce que tout ce soit prêt pour les tests d’acceptation de l’utilisateur final.

Ce n’est pas une présentation PowerPoint. Vous montrez le logiciel réel. Ne cherchez pas de tape à l’œil ni perfection. Votre but est de montrer au client comment le produit progresse et d’obtenir des réactions. Vous ne devez pas louer une énorme salle de conférences et faire des PowerPoint tapageur. Vous ne montrez pas de produit fini pour l’instant.

Gérez les attentes du client sur ce que vous montrez. Vous ne voulez pas les étonner s’ils s’attendaient à quelque chose d’autre. Assurez-vous qu’ils sont conscients que c’est un premier jet et pas le produit fini. Expliquez pourquoi vous le faites et ce que vous espérez y gagner.

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C’est un Voyage

Adoptez un esprit de collaboration, de communication et d’amélioration continue. Faites-le avec respect pour tous vos membres d’équipe pendant que vous adoptez de nouvelles pratiques.

Soyez patient avec eux. Vous n’atteindrez pas tout de suite la perfection. Mais vous en bénéficierez et l’aimerez probablement, aussi.

Maintenant que nous avons vu ces 3 pratiques Agiles, vous pouvez probablement voir comment les utiliser même si vous ne vous lancez pas à fond dans Agile.

Il n’y a désormais plus aucune raison de vous sentir exclu. La prochaine fois que vos amis scrum masters parleront Agile, vous pourrez vous joindre à eux.

Dites-leur les façons dont votre équipe s’en sert pour s’améliorer et combien vos clients en sont heureux.

Et ces autres amis qui ne l’ont pas encore essayé ? Partager votre amitié en partageant cette information avec eux !

Douze façons de casser de mauvaises habitudes et être un nouveau vous-même par Mike Clayton

Le par mopertodans experience sharingLaisser un commentaire

Mauvaises Habitudes

La plupart d’entre nous ont une ou deux mauvaises habitudes.

De ronger vos ongles à grignoter un paquet de biscuits pendant que vous travaillez (je plaide coupable), quelle est LA mauvaise habitude vous voudriez éradiquer ?

Mais est-ce qu’il est possible de casser une mauvaise habitude

Oui, ça l’est. Et il y a une grande richesse de stratégies que vous pouvez essayer. En voici douze qui viennent à l’esprit.

Intention

Le premier pas évident est de décider quelle habitude vous n’aimez pas et ce que vous voulez y faire. Casser les habitudes n’est pas facile. Donc vous avez besoin d’une ferme intention. Donc, commencer par lister les raisons pour lesquelles cela doit changer. Quelle est la force de votre intention ?

Retards

Nous faisons les choses qui sont faciles. Et la plupart des habitudes tombent dans cette catégorie. Que pouvez-vous faire pour rendre votre habitude juste un peu plus difficile à faire ? Pouvez-vous introduire un retard. Par exemple: Vérifier votre mur Facebook. En fermant complètement l’application, vous créez une petite barrière à y jeter rapidement un coup d’œil.

Distance

La distance travaille de la même façon que les retards. Déplacez les biscuits dans un buffet éloigné et vous introduisez un peu de friction entre vous et le grignotage. Vous pourriez par exemple éliminer Facebook de l’écran d’accueil de votre téléphone.

Responsabilité

Demandez à un copain de tenir les comptes sur votre habitude. Parfois, la nécessité de reconnaître chaque échec – ou d’être fier de vos succès – est suffisant pour motiver votre bon comportement.

Environnement

Nous faisons ce que font les gens autour de nous. Aussi, choisissez un environnement où les gens avec qui vous êtes font les choses vous voulez faire et n’ont pas la mauvaise habitude que vous voulez briser.

Être attentif

Les habitudes sont des comportements automatiques. Il est plus facile de les casser si vous pouvez être attentif à ce que vous faites. Vous former à être attentif vous aidera à être conscient de l’habitude avant que vous ne la satisfaisiez.

Déclencheurs

Quelles choses déclenchent votre comportement habituel ? Si vous pouvez les découvrir, éliminez les déclencheurs, ou utilisez les pour déclencher ‘un moment d’attention’. A ce moment-là, vous prenez conscience du choix : habitude ou pas habitude.

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Stress

Le stress est un déclencheur usuel pour de mauvaises habitudes. Et il y a beaucoup de stress dans l’air, une des raisons pour mon séminaire : « ce n’est pas le stress qui fait des dégâts … » est si populaire. Alors, réduisez le niveau de stress dans votre vie.

La Deuxième Édition de Brilliant Stress Management reste toujours mon livre de plus fort succès … de très loin.

Ennui

Un autre déclencheur pour de mauvaises habitudes est l’ennui. Tenez une liste de choses que vous pourriez faire. Et prenez des pauses appropriées entre elles pour  soulager l’ennui avec un bref intermède.

Bonnes Habitudes

Il est souvent beaucoup plus facile de trouver une bonne habitude pour remplacer la mauvaise, que d’éliminer la mauvaise habitude sans rien pour la remplacer. Remplacez les biscuits par un fruit, échangez Facebook contre un article de lecture de qualité. Pensez à une habitude qui pourrait changer votre vie en mieux. Vous pouvez l’exercer au lieu de la mauvaise.

Nouveaux déclencheurs

Nouvelles habitudes = nouveaux déclencheurs. Que pouvez-vous créer comme rappels pour faire la nouvelle chose ? L’association mentale est une façon de reprogrammer votre esprit pour prendre un ancien déclencheur et l’associer avec la nouvelle habitude. Visualisez le vieux déclencheur et choisissez mentalement la nouvelle habitude. Puis, visualisez-vous adoptant la nouvelle habitude et le plaisir qu’elle procure. Tout que vous devez faire est stopper l’automatisme de cet ancien déclencheur vers la mauvaise habitude.

Dérapage

Que croyez-vous ? Vous êtes humains. Vous déraperez. Ce n’est pas un échec : c’est le progrès. Vous pouvez déraper seulement si vous avez commencé à établir un nouveau modèle. Ne battez pas la coulpe et ne perdez pas courage. Prenez votre erreur comme un signe de succès. Comme des symptômes de manque disent à votre corps que les niveaux de drogue ont baissé significativement, les erreurs vous disent que votre habitude se relâche.

Cette “Règle 1-3-5” peut complètement changer votre To-Do Liste !!!

Le par mopertodans experience sharingLaisser un commentaire

This “1-3-5 Rule” Can Completely Change Your To-Do List

https://chrisguillebeau.com/to-do-list-1-3-5-rule/ par Chris Guillebeau

Avez-vous une liste de choses à faire (To-Do List) encombrée et surchargée ?

Essayez-vous de tout accomplir, seulement en vous consommant et finissant par vous sentir toujours plus en retard ?

S’il en est ainsi, vous n’êtes pas tout seul.

En lisant The New Rules of Work, un nouveau livre des co-fondateurs de The Muse, vous trouverez une stratégie alternative de To-Do List dont j’ai pensé qu’elle valait la peine d’être partagée.

Voici la stratégie :

N’importe quel jour donné, supposez que vous pouvez seulement accomplir une grande chose, trois choses moyennes et cinq petites choses et réduisez votre To-Do liste à ces neuf choses.

Visuellement, cela pourrait donner :

Simple, non ? Vous voudrez probablement toujours tenir une liste de référence de toutes les choses de votre liste (les avoir écrites ou stockées sous forme digitale est bien meilleur que d’essayer de se les rappeler), mais cette liste est avant tout de la priorisation.

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Il est important de faire des progrès sur les grandes choses. Cependant, la plupart d’entre nous ont aussi et toujours de petites choses à compléter dans leur liste. Et bien sûr, certaines choses ne sont pas tout à fait ni grandes ni petites, elles sont entre les deux.

Vous ne pouvez pas faire cinq grandes choses par jour. Mais vous pouvez faire cinq petites choses. Choisissez donc une grande chose, trois choses moyennes et cinq petites choses. Mettez-vous alors au travail !

Lisez le livre de The Muse The New Rules of Work: The Modern Playbook for Navigating Your Career pour plus d’idées et de détails !

CSP est partenaire de DantotsuPM

 

connaissez-vous la méthodologie PMO Value Ring ?

Le par mopertodans pmo et portofolio2 commentaires

La PMO Value Ring est une méthodologie novatrice développée par PMO Global Alliance pour soutenir la création, la vie et l’opération des PMOs.

https://hennyportman.wordpress.com/2017/06/12/pmo-value-ring-methodology/ by Henny Portman

Un groupe en sait davantage qu’un unique expert le plus expérimenté soit-il et c’est ce que nous obtenons quand plus de 100 professionnels ont développé ensemble le PMO Value Ring. PMO Value Ring est utilisé par plus que 2000 PMOs à travers plus de 70 pays. Le point de départ pour PMO Value Ring est une base de données d’évaluation de performance construite autour de 26 fonctions potentielles du PMO et 30 bénéfices potentiels et inclut des plans d’action et des recommandations.

PMO Value Ring est basé sur huit étapes (voir l’image) :

  1. Définissez les fonctions du PMO
  2. Équilibrez le dosage de fonctions du PMO
  3. Établissez les processus du PMO
  4. Définissez les KPIs (la métrique) du PMO
  5. Définissez les ressources et compétences du PMO
  6. Identifiez la maturité du PMO et planifiez son évolution
  7. Calculez le Retour sur Investissement (ROI) du PMO
  8. Suivez la performance du PMO
Visitez le site internet.

La version de démonstration de PMO Value Ring donne une bonne vue d’ensemble de l’outil. Vous obtenez des idées des bénéfices potentiels, des fonctions possibles, des processus recommandés pour le PMO (incluant activités et descriptions, ainsi que responsabilités), des PMO KPIs (objectifs et formules de calcul, comment mesurer, activités et buts), des approches d’évaluation de maturité (l’explication du niveau de maturité PMO par fonction, son niveau actuel et ciblé), et ainsi de suite.

Voyez l’information détaillée sur www.pmovaluering.com.

Vous pouvez aussi vous créer un compte de démonstration. Des certifications de consultant et de formateur sont proposées.

Cela semble un bel outil pour vous aider à poser les bases ou développer votre PMO vers le niveau de maturité suivant. Comme décrit, c’est bien plus qu’une évaluation de maturité. cela vous aidera dans la création, l’évolution et l’opération de votre PMO.

Ce que je n’ai pas trouvé est la connexion avec les développements agiles. Quelles sont les conséquences pour un PMO si l’organisation met en œuvre des équipes agiles permanentes ? Quels impacts pour le PMO, ses KPIs et caetera ? Avoir des équipes agiles auto-organisées permanentes signifie que vous devez apporter le travail aux équipes au lieu de mettre les gens au travail et en conséquence il y aura moins de projets. Le processus décisionnel, si possible, sera décentralisé. Ces événements agiles auront un grand impact sur les fonctions et les activités du PMO. Peut-être pour la version suivante ?

Si vous avez déjà utilisé cette méthode, je vous invite à commenter sur votre retour d’expérience.

et si vous aviez bien plus de pouvoir que vous ne l’imaginez ?

Le par mopertodans leadership2 commentaires

Cessez de penser que vous n’avez aucun pouvoir et vous vous apercevrez que bien des choses deviennent possibles.

Annual Internet trends report par Mary Meeker

Le par mopertodans pointeurs utilesLaisser un commentaire

Annual Internet trends report

Si vous aimez les graphiques, vous allez être servis !

Mary Meeker vient de mettre en ligne son annual Internet Trends report (294 transparents très riches).

État de l’art de la technologie, conditions de l’économie mondiale, population des travailleurs…

eye openerQuelques points qui m’ont surpris :
  • Il y a plus de Chinois utilisent les paiements sur mobile que toute la population américaine (page 19)
  • Amazon arrive devant tous les moteurs de recherche cumulés pour trouver des produits (page 62)
  • La population des free-lance augmente 3 fois plus vite que celle des autres travailleurs (page 163)
  • Les immigrants de 1ère ou 2ème génération sont les fondateurs des 25 plus grandes entreprises privées des États-Unis (page 290)

Video and transcript of Meeker’s presentation of her findings

Internet Trends 2018 slide deck

La constante recherche du familier peut empêcher des changements nécessaires et bénéfiques

Le par mopertodans leadershipLaisser un commentaire

In search of familiarity

http://sethgodin.typepad.com/seths_blog/2017/05/in-search-of-familiarity.html par Seth Godin

Demandez à des gens ce qu’ils font et ils parleront probablement d’où ils travaillent. « Je travaille dans l’assurance » ou même « je travaille pour Aetna. »

Bien sûr, la plupart de 47,000 personnes qui travaillent pour Aetna ne font rien qui soit spécifiquement « assurance ». Ils assurent la sécurité pour du bâtiment 7, ou ils répondent au téléphone, ou ils travaillent dans le département de conception graphique.

La plupart des personnes ont été formées pour venir au travail dans un contexte et un jeu de compétences familiers. Travailler avec des gens familiers, réaliser des tâches familières, obtenir des réactions familières d’un patron familier. La compétence est récompensée, colorier à l’intérieur des lignes est quelque chose que l’on nous a appris dès l’école maternelle.

Les gens feront un mauvais travail (voire même nocif) pendant une longue période de temps parce que cela leur est familier. Des légions des gens resteront fidèles à une industrie mourante parce qu’elle leur est familière.

La raison pour laquelle Kodak a échoué, de toute évidence, n’a aucun rapport avec une grande stratégie d’entreprise (les gens au sommet l’ont vu venir) et n’a rien à voir avec la technologie (les scientifiques et les ingénieurs ont obtenu les premiers brevets d’invention des caméras digitales). Kodak a échoué parce que c’était une société chimique et une bureaucratie, pleine des gens désirant faire ce qu’ils ont toujours fait.

Le changement est le non familier.

Le changement crée l’incompétence.

Face au changement, les questions critiques que les leaders doivent se poser sont : « Pourquoi les gens sont-ils venus travailler ici aujourd’hui ? Pour quoi ils ont signé au départ ? »

C’est pourquoi il est si difficile de changer le système éducatif. Pas parce que les enseignants et les administrateurs ne s’en préoccupent pas (ils le font !). C’est parce que le changement du système scolaire n’est pas ce pour quoi ils ont signé au départ.

La solution est aussi simple qu’elle est difficile

Si vous voulez construire une organisation qui prospère dans le changement (et sur le changement), recrutez et formez les gens pour faire le paradoxal : Pour découvrir que le non familier est le familier confortable qu’ils recherchent. Les skieurs aiment faire des descentes quand il fait froid, les plongeurs aiment se mouiller. C’est leur familier confortable. Peut-être vous et votre équipe pourriez voir le changement de la même façon.

avec Ventura Asssociates, partenaire de DantotsuPM, recrutez les ressources critiques dont vous avez besoin pour vos projets

« Goals », « Objective » ou « Purpose » ? Le foot peut nous aider à distinguer ces termes souvent mal interprétés !

Le par mopertodans forum de discussionLaisser un commentaire

Ces trois termes anglais restent souvent difficiles à distinguer et utiliser correctement.

Thierry Chamfrault qui nous donnait une formation sur Service Integration And Management (SIAM) cette semaine, a partagé avec nous une manière simple de les appréhender.

Comme nous sommes en pleine période de coupe du monde de foot 2018 (ah, vous ne saviez pas :-)), voici une explication concrète qui s’applique à toute équipe engagée dans la compétition à chaque match !

GOALS : Marquer des buts

OBJECTIVE : Gagner le match

PURPOSE : Atteindre la phase finale de la coupe du monde et la gagner

Que signifie vraiment “le Produit Viable Minimal” ou mVP de toute façon ?

Le par mopertodans agileLaisser un commentaire

Elon Musc donne du sens à une idée qui peut nous embrouiller.

Un extrait de l’excellent billet https://medium.freecodecamp.com/what-the-hell-does-minimum-viable-product-actually-mean-anyway-7d8f6a110f38 de Ravi Vadrevu

Un processus MVP simplifié en 3 étapes

J’ai pris des méthodologies complexes comme LEAN, Agile et Guerilla pour en distiller le process mVP en 3 étapes :

  1. Commencez avec un produit simple et unique résolvant un minuscule sous-ensemble d’un grand problème;
  2. Continuez à itérez, en résolvant constamment de plus grands problèmes connectés à la résolution du grand problème;
  3. Communiquez constamment la vision du grand problème qui sera résolu.

Utilisons l’évolution de l’éclairage pour illustrer comment cela fonctionne.

Source : Egg Lighting

Grand problème : l’Humanité a besoin d’un éclairage bon marché, efficace pendant l’obscurité

1er mVP : Feu. Les gens ont observé comment la foudre des cieux pouvait enflammer des forêts et créer le feu. Après expérimentation, en frottant des bouts de bois entre eux, ils ont créé leur propre feu. Problème résolu. Mais le feu n’est pas particulièrement portable.

2ème mVP : Lampes à pétrole, Bougies et Lanternes à Gaz. Maintenant les gens pouvaient emporter la lumière avec eux quand ils se déplaçaient. Problème résolu. Mais les bougies et des lanternes à gaz ne sont pas particulièrement éclairantes et la plus légère brise les éteint.

3ème mVP : Ampoules incandescentes. Les premières ampoules étaient alimentées par batterie et plus fiables qu’une bougie vacillante. Problème résolu. Mais comme les villes ont grandi en taille, la demande pour un éclairage plus répandu a grandi. Le réseau national n’avait pas encore été construit.

4ème mVP : Électricité largement disponible. Pour transmettre l’électricité sur de longues distances, le courant alternatif et les transformateurs ont été développés. Des centrales électriques thermales ont été construites pour satisfaire la demande massive. Problème résolu. Mais comme la demande mondiale en électricité augmentait, des alternatives sont devenues nécessaires.

5ème mVP : Énergie solaire. Des ampoules de consommation en watts inférieures remplacent les ampoules incandescentes originales tandis que les panneaux solaires deviennent plus efficaces et meilleur marché à produire. Problème résolu. Mais les solutions solaires restent encore relativement chères et l’adoption trop faible pour être en position d’éteindre le réseau électrique.

6ème mVP : une Planète dont l’énergie provient seulement du soleil. Des batteries hautement efficaces peuvent être chargées par des panneaux solaires bon marché et omniprésents. À ce point il devient possible d’éliminer notre dépendance aux carburants fossiles. Nous n’y sommes pas encore tout à fait.

Méta Projets Management est partenaire de DantotsuPM

Elon Musk est un entrepreneur qui est exceptionnel dans son application du processus mVP en 3 étapes.

1. Commencez avec un produit simple résolvant un problème minuscule.

Il a lancé une voiture électrique en moins de 3 ans qui est devenue la voiture électrique la plus demandée au monde.

2. Continuez à itérer, en résolvant constamment des problèmes plus grands.

L’autonomie de la batterie continue de s’améliorer pour que les voitures aient davantage d’autonomie et améliore leurs performances: 100km/h en 2.28 secondes, la technologie de conduite sans chauffeur réduit les accidents, la seconde phase de Tesla introduit des bus et des camions électriques, la fusion de Tesla avec Solar City et l’achèvement de Gigafactory.

3. Communiquez constamment la vision du grand problème.

La vision suprême de Musk est une planète actionnée entièrement par le soleil et finalement habiter de multiples planètes. Il n’est pas le meilleur communicant du monde. Beaucoup de ses discours sont maladroits (il s’améliore avec le temps). Mais il a capturé l’attention du monde parce qu’il communique constamment sa vision, en livrant des mVPs tout au long de ce voyage.

Imaginez si Musk avait commencé à résoudre son grand problème en construisant d’abord la Gigafactory (avant Tesla et Solar City). Il pourrait avoir lancé un mVP qui produise 1 batterie par mois. Cette idée n’irait nulle part, parce qu’il ne nous aurait pas embarqué dans ce voyage depuis où nous nous trouvons maintenant vers où il voit que nous devons aller. Son mVP ne serait pas viable.

Les entrepreneurs font très souvent l’erreur de commencer par le grand problème. Ils livrent alors un mVP, mais le marché ne répond pas parce qu’ils ne nous ont pas embarqués sur le voyage exigé. Le résultat ? mVP non viable qui aboutit souvent à un flop.

Processus mVP en 3 étapes en pratique

Disons que vous ayez lancé votre produit. Une poignée de clients a signé pour votre première version. Votre outil de suivi vous dit qu’il y a des téléchargements. Mais vous remarquez aussi que l’engagement est très faible. Vos projections financières sont loin de l’utilisation que vous aviez prévue.

Contrairement à la croyance populaire, ce n’est pas un désastre.

La bonne nouvelle est que les gens adhèrent à une certaine partie de votre vision. C’est le premier pas dans la validation de votre marché. C’est à ce moment que le responsable de la stratégie produit doit sortir du bureau, parler aux clients et comprendre la situation :

  • Quelle est exactement la partie de votre vision qui a initialement capté leur attention ?
  • Qu’est-ce qui précisément rend votre produit difficile à utiliser pour atteindre la vision ?
  • Y a-t-il quelqu’un d’autre qui fait ceci mieux que vous? Que fait-il différemment ?
  • Le problème est-il que les clients veulent résoudre un problème différent de celui que vous adressez ?

C’est un processus systématique d’analyse et de compréhension du sens. C’est un processus scientifique qui se base sur des données et une métrique bien définie. Mais le processus est guidé par la vision de l’artiste qui imagine un futur meilleur plus enrichissant. Non seulement l’artiste voir l’avenir, mais il peut voir le chemin à parcourir pour atteindre cet avenir. Et il sait que les livraisons de mVPs sont comme des tremplins pour nous déplacer d’ici jusque là-bas.

C’est ma compréhension de ce que fait un Produit Viable Minimal qui est réellement Viable.

Quelle est la vôtre ?

Choisir sans décider

Le par mopertodans best practicesLaisser un commentaire

Choosing without deciding

http://sethgodin.typepad.com/seths_blog/2017/12/choosing-with-out-deciding.htmll par Seth Godin

un choix aléatoire peut être la meilleure option !

Ceci ou cela, l’un ou l’autre, c’est sans importance.

Il est en réalité possible que ce soit sans aucune importance. Un choix, mais pas une décision.

Nous devons faire de tels choix tous les jours. Quelle couleur, parmi trois couleurs qui sont toutes excellentes. Quel chemin, entre deux itinéraires de durées identiques. Quel vol, quelle table, quelle personne…

Les choix n’ont pas à être des décisions.

Les décisions viennent avec divers surcoûts. Nous mettons la plupart de nos efforts sur notre capacité à prendre de bonnes décisions. Nous changeons de perspectives, nous y mettons un dur labeur et nos souhaits émotionnels à propos de résultats futurs. Les décisions sont biaisées. Ces efforts peuvent porter leurs fruits avec une approche plus sérieuse, avec plus de diligence, mais surtout ils nous surchargent.

Nous pouvons sauver énormément de temps et d’efforts en rendant faciles nos choix qui n’ont pas de grandes implications. Prenez le premier qui se présente, ou le premier par ordre alphabétique ou tirez à pile ou face. Donnez-vous simplement une règle et faites ce choix.

Je suis sérieux. Vous considérez dix écoles ? Mettez vos cinq favorites dans un chapeau et choisissez-en une aléatoirement. FAIT. Vous ne pouvez pas vous décider entre trois candidats pour un poste et vous ne pouvez pas trouver une façon de choisir ? Choisissez celui avec le plus court prénom. Pourquoi pas ? Si vous n’avez pas assez d’informations pour prendre une décision statistiquement défendable, faites simplement un choix.

Au final, vous aurez plus de ressources disponibles pour les décisions qui comptent vraiment.

Sauvez votre temps pour les décisions qui en nécessitent vraiment !

Le SIRH, 50 nuances de projets ! par Yohann Romand

Le par mopertodans experience sharing1 commentaire

La Gestion des Ressources Humaines, simple romance administrative du personnel ? Quenini !

Cette discipline vit une profonde mutation depuis plusieurs années et est considérée comme un véritable levier de performance dans les organisations.

Yohann Romand

Devant la complexité réglementaire, stratégique, les besoins de reporting, de partage des données etc. les entreprises qui décident de se lancer dans un projet de mise en place et/ou de modernisation de leur Système d’Information des Ressources Humaines (SIRH) seraient-elles un peu …masos ?

Pas impossible… ! Mais notre expert du SIRH a un secret : Piloter la mise en place d’un tel Système d’Information doit relever d’une gouvernance en projets parfaitement …huilée…

Yohann Romand, Consultant Senior Projets, Cabinet IQar, www.iqar-france.fr

Yohann ROMAND nous livre ici ses 7 directives pour vous garantir un maximum de…succès !

DIRECTIVE 1 : PRÉPAREZ ET ANTICIPEZ VOTRE PROJET SIRH

La mise en place d’un SIRH est un projet complexe avec des enjeux stratégiques, politiques, managériaux, opérationnels et techniques : D’où l’importance d’y accorder réflexion et préparation !

Se lancer ‘tête baissée’ sans prendre le temps de poser les bases est le principal écueil que l’on constate lorsque nous sommes sollicités en mode ‘pompiers’ pour redresser un projet SIRH.

Plusieurs projets à l’intérieur d’un projet qu’on vous dit !

Audit, sélection de l’outil, paramétrage, déploiement autant d’étapes qui en fonction des organisations et du périmètre du SIRH peuvent être pilotées sous forme de Projets à part entière.

DIRECTIVE 2 : AUDITER ET RÉDIGER SON CAHIER DES CHARGES

Ce travail de préparation doit être matérialisé par un audit des pratiques et des besoins. Le point de départ essentiel pour un cahier des charges opérationnel !

Les bénéfices de prendre le temps d’un audit ?

Structurer votre démarche, définir les problématiques à traiter, identifier et hiérarchiser les besoins pour mieux anticiper les contraintes et risques du projet.

Ma recommandation complémentaire : partagez et validez ce livrable avec vos parties prenantes et obtenez le consensus sur les attentes fonctionnelles, techniques et financières.

DIRECTIVE 3 : CONSTITUER L’ÉQUIPE PROJET & SA COMITOLOGIE

Qu’on ne s’y trompe pas, la mise en place d’un SIRH n’est pas un projet interne au service RH !

C’est un projet transverse qui touche plusieurs métiers : DAF, DSI et l’ensemble des services lorsque le logiciel est en mode collaboratif.

Un projet de cette ampleur ne peut être mené à bien sans une équipe constituée et réfléchie à l’avance.

La mise en place de comités projets et comités de pilotage seront vos appuis pour un suivi régulier, favoriser une prise de décision lorsque nécessaire et limiter les dérives de planning de votre Projet.

DIRECTIVE 4 : DÉFINIR UN PLAN DE CHARGE

Le temps est compté ! La concurrence entre activités courantes et projet SIRH doit être maitrisée !

Pour cela, il vous faut un plan de charge clairement établi. Réfléchir à la charge de travail que représente ce type de projet, évaluer le nombre de jours/homme global et quelles ressources seront affectées au projet est un passage obligatoire.

On vous le redit : Une mauvaise anticipation et un manque de disponibilité peuvent générer un décalage, voir une suspension ou annulation de votre projet !

DIRECTIVE 5 : ÉLABORER UN BUDGET

On vous l’accorde l’élaboration du budget prévisionnel d’un projet SIRH est complexe.

Il est cependant une condition sine qua non pour sélectionner efficacement les outils, les services proposés par l’éditeur, faire votre choix d’hébergement…

Une erreur que nous constatons souvent : Attendre les propositions tarifaires des éditeurs et choisir au moins disant ou ne pas prévoir les coûts périphériques à l’acquisition du SIRH (journées homme, interfaces avec les autres outils, accompagnement par un prestataire…) !

Le risque encouru ? Un abandon du projet, un décalage avec les attentes du service RH voire un désamour vis-à-vis de l’outil.

Sachez que la plupart des SIRH propose des modules sous forme de briques additionnelles. C’est une solution pour étaler les coûts dans le temps. Se rappeler que ce budget ne doit pas être perçu comme une dépense mais comme un investissement !

DIRECTIVE 6 : OUTILLER LA DÉMARCHE PROJET SIRH

En dehors du cahier des charges interne rédigé dans le cadre de l’audit des besoins, il est important de se doter d’outils à chaque étape de votre projet.

Pour le choix des éditeurs ? un cahier des charges fonctionnels à compléter, une grille tarifaire comparative avec des scénarii différents ou une matrice de scoring selon des critères définis.

Un macro-planning avec plan de charge associé, un cahier de recette interne, un plan de communication vous aideront également pour les étapes suivantes à faciliter le bon déroulement et faire du projet SIRH un succès.

DIRECTIVE 7 : SOYEZ A L’HEURE, PLANIFIEZ !

Tout en même temps et le plus vite possible ! Tel est l’adage qui est sûr de faire échouer le projet !

Il est primordial de prévoir un délai raisonnable pour la mise en place d’un SIRH : N’oubliez pas que vous avez une multitude d’acteurs qui doivent se coordonner en fonction de leurs interventions respectives.

Le temps nécessaire à chaque phase doit être anticipé et respecté. Un décalage au cours d’une des phases est difficilement rattrapable, il peut considérablement désorganiser la coordination établie au départ et générer un retard croissant au fur et à mesure de l’avancement.

En conclusion, vous l’aurez compris, pour un projet SIRH maitrisé, le pilotage en mode Projet est de mise (cadrage, planification, plan de charge…) !

Et si vous êtes à la recherche d’un pilotage simple et efficace, le Cabinet IQar, a conçu et développé SuiteProG, logiciel de pilotage du portefeuille des projets pour une gestion rentable et opérationnelle de vos projets !

Découvrez SuitePro-G
Demandez votre mois d’essai gratuit et sans engagement : cliquez ici !

L’équilibre travail-vie perso s’améliore avec la collaboration sociale et favorise vos recrutements

Le par mopertodans best practicesLaisser un commentaire
Téléchargez les résultats de l’étude sur la collaboration sociale 2018

Work-Life-Balance : La Collaboration Sociale en tant qu’atout du recrutement

Les outils numériques jouent un rôle de plus en plus important dans le recrutement.

Les employés s’attendent à un meilleur équilibre entre travail et vie personnelle : plus de plaisir au travail, un lancement de projets sur de nouvelles idées plus rapide et une facilité d’accès à distance.

Tout cela est possible grâce aux outils collaboratifs.

Téléchargez gratuitement l’étude 2018 sur la collaboration sociale de notre partenaire Campana & Schott réalisée principalement en Allemagne et en Suisse.

participez à cette étude sur l’innovation et les pratiques de management de projets

Le par mopertodans pointeurs utilesLaisser un commentaire
Version française sur Amazon

Cette étude est réalisée dans le cadre d’un partenariat entre le Labex Entreprendre et le Project Management Institute.

Elle est en lien avec la démarche du PMI qui dans la version 6 du PMBoK Guide développe la gestion de projet dans les environnements agiles.

Les résultats de l’étude seront présentés lors de la Xème édition du colloque Management des Technologies Organisationnelles (MTO’2018) qui aura lieu les 4 et 5 octobre à l’Institut Montpellier Management et vous seront également communiqués.

Nous vous remercions de prendre un peu de votre temps pour répondre aux 28 questions de ce questionnaire en ligne

“PMI,” the PMI logo“ and PMBOK” are registered marks of Project Management Institute, Inc.

Partenaire de DantotsuPM

 

Souhaitez-vous que votre PMO vous apporte de la transparence ?

Le par mopertodans pmo et portofolioLaisser un commentaire

La plupart des PMOs naissent avec un manque de visibilité sur le statut précis du portefeuille et des ressources disponibles.

aveugleSo, You Want Your PMO To Bring You Transparency, http://www.wellingtone.co.uk/pmo-transparency/ par Marisa Silva

Vous seriez étonnés du nombre de sociétés qui ne savent pas combien de projets elles ont dans leur portefeuille ou quand leur prochain grand programme suivant a prévu de démarrer !

Aussi, la plupart des organisations en appellent à une unique source de vérité, qui est souvent le PMO.

une plus grande transparence

Bien que la visibilité mène à la transparence, qui mène à son tour à la responsabilité, étonnamment, toutes les organisations ne sont pas prêtes à devenir transparentes.

En fait, la transparence peut devenir une situation compliquée: Chacun la veut jusqu’au moment ils l’ont !

Avez-vous entendu parler de projets pastèque ? Les projets pastèque sont un exemple clair où la transparence peut mettre en lumière des projets malsains, en mauvaise santé persistante, mais tous ne seront pas heureux de cette information.

Ceux-ci sont les projets qui semblent verts à l’extérieur jusqu’à ce que vous regardiez de plus près et vous rendiez compte que, en fait, ils sont rouges sur l’intérieur, avec une portée qui échappe à tout contrôle, des parties prenantes malheureuses et des délais non respectés.

Combien pourriez-vous en découvrir ?

Heureusement, il y a deux ou trois actions que vous pouvez entreprendre dès aujourd’hui pour préparer en douceur votre organisation à devenir plus transparente.

Considérez celles-ci :

Demandez des mises à jour régulières de la part de vos chefs de projet

Qu’elles soient hebdomadaires ou mensuelles (ma recommandation est de définir la fréquence en fonction de la complexité, de la durée et de l’urgence du projet), il est important de donner des directives clairement définies de ce que l’on attend des Chefs de projet dans leurs rapports, quand ils devraient soumettre les mises à jour et à qui.

Ne les appelez pas ‘rapports d’avancement’

Les rapports d’avancement ont mauvaise réputation et personne n’aime être relancé pour un rapport. Une bonne façon de réduire au minimum l’impact d’un tel mot est de remplacer le mot ou l’approche. Au lieu de rapports sous MS Excel, consommateur de temps, pourquoi ne pas avoir des réunions en face à face de seulement 10 minutes ?

Donnez le ton sur les exceptions

crier s'énerver agresserSi des ressources sont indisponibles, il est facile de comprendre pourquoi votre projet est en retard et votre sponsor et le client comprendront certainement la situation. Être transparent sur la raison d’un retard ou un dépassement de coût est plus utile et approprié pour le processus décisionnel que des retards ou un accroissement des dépenses. Il est donc important que la direction donne le ton adéquat pour les exceptions, créant un climat de confiance et de sincère discussion plutôt que des réprimandes.

La responsabilité sans conséquences revient à aucune responsabilité du tout

la motivationIl n’est pas rare de trouver des Chefs de projet qui ne ressentent pas le besoin d’annoncer le statut de leurs projets parce qu’ils estiment que l’équipe de direction senior ne s’y intéresse pas. Si vous atteignez ce point, quelque chose de grave se passe ! La transparence apporte la responsabilité, mais s’il n’y a aucune conséquence liée à l’accomplissement ou l’échec à atteindre des objectifs, il n’y a plus aucune motivation de le faire de façon appropriée.

Partagez la connaissance et encouragez l’échec rapide

Échouez vite, apprenez encore plus rapidement ! Il n’y a aucun mal dans un échec et il n’y a rien de plus nuisible pour le moral de l’équipe projet qu’un climat où la recherche de coupable est permanente et où vous êtes toujours sous les projecteurs, soumis à l’influence de vos pairs. Au lieu de cela, utilisez vos échecs comme une bonne occasion d’apprendre et, ce qui est plus important, de partager cette connaissance. Cela peut sauver le prochain projet de votre société.

Original post in English by Marisa Silva

Transparence

La transparence est un ingrédient clef pour faire progresser la maturité de votre PMO et la culture de management de projet d’une organisation mais elle demande du temps pour s’établir et, ce qui est plus important, peut représenter un lourd changement dans la manière de fonctionner de l’organisation.

La transparence est source de changement mais elle exige aussi des personnes qu’elles changent leurs attitudes et comportements, aussi, ne vous attendez pas à des changements très rapides.

Souvenez-vous : les projets sont avant tout à propos de personnes, pour les personnes et avec les personnes. Comme avec tout ce qui importe vraiment, il peut être difficile de gagner en transparence au début mais cela paie sur le long terme.

Prêts à vous y essayer ?

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L’efficacité de votre équipe pourrait augmenter d’un tiers avec les outils collaboratifs selon cette étude sur la collaboration sociale 2018

Le par mopertodans pointeurs utilesLaisser un commentaire
Téléchargez gratuitement l’étude 2018 sur la collaboration sociale de notre partenaire Campana & Schott

L’efficacité de votre équipe pourrait augmenter d’un tiers avec les outils collaboratifs

Ceux qui utilisent plus fréquemment les outils collaboratifs travaillent jusqu’à 30 % plus efficacement. Étant donné que des processus inefficaces entraînent des coûts élevés, les entreprises devraient utiliser davantage les bénéfices de la collaboration connectée. Le secteur des Technologies Informatiques particulièrement est nettement en avance accompagné des industries chimique et pharmaceutique suivies de la communication.

Téléchargez gratuitement l’étude 2018 sur la collaboration sociale de notre partenaire Campana & Schott réalisée principalement en Allemagne et en Suisse.

« Le Scoring en Projet ou l’art d’aligner les nouveaux Projets avec sa stratégie ! » avec Louis Marie RESSEGUIER

Le par mopertodans pmo et portofolioLaisser un commentaire

Voici l’enregistrement du récent wébinaire organisé par iQar sur ce sujet du scoring.

Après une présentation introductive de 3’30 » sur iQar, Louis-Marie Rességuier entre dans le vif du sujet complexe du choix et de la priorisation des projets dans son portefeuille.

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