Stéphane Moriou dresse un panorama du feedback, le bon comme le mauvais, et partage quelques clés pour réussir les nôtres.
Après avoir souligné notre incapacité à l’autoévaluation objective, Stéphane présente différents aspects de cette technique de management et de communication si importante pour l’amélioration de la performance individuelle et collective.
Je retiens en particulier les 3 types de feedback
Positif
Correctif
Négatif
Sans oublier
Le triangle Situation – Action – Résultat pour exposer clairement les faits observés.
Les mots toxiques à éviter tel le « mais » à remplacer par « et ».
Commentez ce billet et partagez votre ressenti et vos propres expériences.
Personnellement, je pense que le media par lequel vous communiquez le feedback (face à face, téléphone, Mail…) est également primordial et je reconnais volontiers n’avoir pas toujours utilisé le plus approprié.
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Si vous travaillez actuellement dans un PMO, vous savez qu’un des sujets chauds est bien sûr Agile. Comment le PMO peut-il supporter l’approche Agile dans l’organisation; comment le PMO peut soutenir l’agilité dans le business tout entier et cela peut aussi signifier, comment le PMO peut-il adopter un peu de la mentalité Agile pour lui-même dans la façon dont il fournit un service à l’organisation ?
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Quoi que ce soit qui fasse la liaison entre les mots Agile et PMO a été très populaire dans les événements PMO Flashmob depuis les quatre dernières années. Plus récemment, des praticiens des PMO ont essayé de comprendre ce à quoi exactement ils devraient penser et plus important encore faire.
Dans un rapport récent de PMO Flashmob –The Agile PMO qui s’est concentré sur les Managers de PMO qui ont réussi à ce que leur PMO soutienne la livraison Agile. Ceci a mis à jour des secteurs clefs où le PMO peut ajouter le plus de valeur à la livraison Agile. Huit secteurs ont été mis en évidence par les Managers de PMO comme étant fondamentaux et sur lesquels se concentrer si d’autres embarquaient aussi pour ce voyage.
PMO Agile
1. Suivi et rapports
Le suivi est bien sûr une des fonctions principales que fournit le PMO et cela reste le cas quand le PMO soutient la livraison Agile.
Il y a certaines choses que le PMO doit apprivoiser ici : le type de rapport, la fréquence, la métrique et la capacité de fournir tous les rapports exigés que ce soit pour des livraisons en mode cascade, Agile ou autres.
Le PMO doit travailler avec les équipes de livraison Agiles pour être capable de faire un rapport sur des sujets comme le produit viable minimal (MVP) ou la vélocité.
Le PMO est aussi idéalement placé pour faire un rapport sur comment Agile marche pour l’organisation comme une méthode de livraison. Est-ce plus rapide et avec moins de problèmes ?
2. Cas d’affaires
Comprenez et vérifiez le Business Case
Ce qui est devenu apparent très rapidement est que travaille avec Agile pour approche de livraison exige vraiment beaucoup de discipline. La partie la plus cruciale du processus commence par un bon cas d’affaires. Mais la création d’excellents cas d’affaires a été une étape notoirement difficile pour quelqu’un travaillant dans le management de projet. Juste parce que c’est Agile, ne signifie aucunement que ce soit plus facile qu’avec les approches prédictives, en cascade.
Le PMO a un rôle à jouer dans le support de l’organisation vers une amélioration des cas d’affaires pour qu’ils soient solides comme un roc.
3. Réalisation des Bénéfices
Livre su Amazon
Un autre secteur que ceux travaillant dans le management de projet trouvent aujourd’hui difficile de réussir : la gestion et la réalisation de bénéfices. Agile est très centré sur les bénéfices et la valeur mais manageons-nous bien le processus qui permet au business de que les bénéfices et la valeur sont livrés ?
Le PMO se familiarisera avec les cérémonies et les artefacts Agiles qui indiquent que bénéfices sont livrés. Le PMO devra à son tour maitriser comment les bénéfices sont mesurés et comment le communiquer. Il y a aussi un rôle d’éducation des sponsors : Ils sont responsables des bénéfices atteints aussi, de quel support ont-ils besoin ?
4. Valeur
Avec Agile tout est “livraison de valeur business” ou livrer des bénéfices. Les termes sont utilisés de façon interchangeable et pour le PMO il y a d’autres termes qu’ils doivent comprendre et contextualiser comme l’assurance de valeur et des cartes de flux de valeur.
Pour les Managers de PMO “la livraison de la valeur business” fait aussi penser à leur propre PMO : Livrent-ils de la valeur business? Si c’est le cas, comment est-ce mesuré : Quelle est la métrique et comment savons-nous que les bénéfices sont réalisés ?
5. Coaching
Agile a ses coachs et le PMO gagnerait à travailler à côté d’un coach Agile pour augmenter sa propre connaissance et comprendre comment l’équipe travaille et délivre. Ce qui est devenu clair est juste à quel point les capacités de coaching sont cruciales au PMO lui-même.
Depuis longtemps, il y a une exigence pour que les membres de l’équipe PMO fournissent “coaching et mentoring” aux managers de projet. Souvent cela traduit principalement par du mentoring et souvent les praticiens du PMO manquent des compétences qui feraient d’eux des coachs couronnés de succès.
La conversation Agile vient de remettre ce sujet au premier plan et a mis en évidence le manque de compétences de coaching dans la plupart des PMOs actuels. Quelque chose à considérer pour le PMO.
6. Management du risque
Tous les projets portent un certain élément de risque et un projet Agile n’est en rien différent et, avec des équipes auto-managées, il y a certainement un rôle pour une vérification indépendante de comment les risques sont gérés. Le PMO peut faire partie de l’auditoire dans ces sessions, s’assurant l’équipe est sur la bonne voie. Nous revenons aussi au rôle de coach avec le PMO coachant l’équipe pour s’assurer que la réflexion sur le management du risque est incorporée dans tout ce qu’ils font sur une base quotidienne.
7. Finances
Il y a deux ou trois secteurs à considérer; le changement dans comment les prévisions et les dépenses sont communiqués et l’analyse dans les projets hybrides.
Le département des finances est utilisé pour calculer les dépenses et des données de revenus prévisionnelles dans des tableaux bien classés et produits par le PMO. Avec les projets Agiles dans le mix, parfois les équipes différentes annoncent les chiffres de différentes façons. Avec des projets Agiles ayant un budget fixe, c’est le suivi du budget qui impacte comment le PMO change la façon dont il rapporte sur les aspects financiers.
Il y a ici un rôle pour le PMO et d’un certain nombre de façons différentes. Rassembler le tout pour gagner en cohérence. Travailler avec le département finances pour aider dans la traduction de rapports de formats différents et les réconcilier en un rapport hybride (tant cascade/prédictif que Agile).
8. Approvisionnements
Voici un autre secteur que le PMO s’est colleté pendant une longue période de temps. Secteur fortement impacté par les équipes de livraison Agiles auto-managées et responsabilisées qui représentent un grand changement culturel dans les organisations. Les cadres supérieurs et les managers doivent déléguer cette autorité et avoir confiance en elles pour construire et livrer sans avoir besoin de processus de suivi du consommé.
Les Managers de PMO parlent aussi de l’impact d’équipes Agiles qui sont ensemble pour la durée totale du projet et comment cela peut impacter la planification de capacité en ressources. Il y a seulement un certain nombre de personnes dans l’organisation qui délivre les projets, donc la priorisation devient encore plus importante quand les ressources sont allouées à temps plein pour travailler sur des approches Agiles.
Et après ?
Le but du rapport était d’obtenir des praticiens PMO leurs idées sur le support des approches Agiles dans leurs organisations. En jetant un coup d’œil aux fonctions et aux services que la plupart des PMOs fournissent aujourd’hui (indépendamment de la méthode de livraison de projet utilisée), nous pourrions explorer comment ces fonctions et services pourraient changer (ou rester les mêmes !) spécifiquement pour l’approche Agile.
Le rapport commence à fournir une compréhension pratique des huit secteurs décrits ici.
Ce que le rapport ne fait pas est d’explorer les autres faces de PMO Agile, à savoir comment le PMO peut soutenir l’agilité Business dans des organisations ou utiliser des mentalités et des principes Agiles et les appliquer au PMO lui-même.
Il n’y a aucune réponse juste ni définitive sur comment le PMO s’adaptera pour soutenir des méthodes de livraison hybrides actuelles et peut-être demain une myriade d’autres méthodes de livraison dont nous ne savons encore rien.
Ce que nous savons vraiment est qu’il y a toujours une place dans une organisation de livraison pour quelqu’un ou quelque chose qui aide à manager efficacement le changement. Comme le changement devient de plus en plus complexe et compliqué, la maturité et la sophistication des approches de livraison sont nécessaires pour y répondre.
Qui d’autre que le PMO a le devoir d’aider et soutenir l’organisation en combinant les approches et méthodes ; peut gérer la mise en œuvre; va s’assurer qu’elles soient adoptées et continuellement améliorées, sinon le PMO ?
S’instruire sur Agile doit être une priorité pour le PMO
Le Reporting, les cas d’affaires, la réalisation des bénéfices sont des fonctions et services principaux du PMO Agile
Le PMO a un rôle de traducteur à jouer dans les débuts de l’adoption d’Agile
Coaching, pas mentoring, est un rôle clef pour les membres du PMO dans le support de Agile
Le PMO travaillera dans une organisation de livraison hybride et utilisera les outils des deux mondes
‘ Concentrez-vous sur la valeur, livrez de la valeur tôt et souvent ’ un mantra pour soutenir Agile et être un PMO Agile
Le PMO a un rôle à jouer pour aider les équipes à travailler efficacement ainsi qu’aider l’organisation à changer sa mentalité vers Agile et l’agilité
Les principes de notre PMO aideront à guider les fonctions et les services que nous offrons, particulièrement en des temps où de nouvelles approches sont nécessaires.
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La précipitation cause bien des erreurs mais l’immobilisme ou la lenteur peuvent être bien pires. Parfois, mieux vaut prendre une décision et avancer résolument que d’y aller à pas de fourmi avec la sensation de minimiser les risques. Quitte à revoir sa décision plus tard et corriger le tir.
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De nouvelles certifications y font leur entrée et d’autres en sortent, mais une certification y figure en très bonne place depuis de nombreuses années: La certification Project Management Professional PMP® du Project Management Institute.
Votre prochaine réunion (pas conversation, pas présentation, mais réunion) saura-t-elle passer ce test ?
1. Il y a une personne responsable.
2. Le temps a alloué correspond à ce qui est nécessaire, pas ce que propose l’agenda électronique.
3. Chaque personne invitée est quelqu’un qui doit être là et aucun participant clé ne manque.
4. Il n’y a pas d’étape suivante par défaut si quelqu’un ne vient pas.
5. Il n’y a aucune meilleure façon d’avancer que d’avoir cette réunion.
6. Le résultat souhaité est clairement exposé. L’organisateur a décrit ce qui devrait arriver pour que la réunion soit annulée ou interrompue à mi-chemin. « Voici ce que je veux qu’il se produise, » et s’il y a « un oui », nous avons fini.
7. Toute l’information appropriée, y compris l’analyse, est disponible à tous avec plein de temps pour être passée en revue à l’avance.
Si vous marquez sept points, comptez sur moi pour y participer.
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Marche rationnelle de l’esprit pour arriver à la connaissance ou à la démonstration d’une vérité
Ensemble ordonné de manière logique de principes, de règles, d’étapes, qui constitue un moyen pour parvenir à un résultat
Manière de mener, selon une démarche raisonnée, une action, un travail, une activité
Ensemble des règles qui permettent l’apprentissage d’une technique, d’une science
Livre blanc de notre partenaire QRP International
Avis personnel
tout le monde a le droit de partager mon opinion 🙂
Si je considère que, dans le management de projet, Agile relève en grande partie de la souplesse, de la flexibilité, de la rapidité, de la proximité avec l’utilisateur final…
Alors, Agile est une approche car Agile est avant tout une manière d’aborder le projet, d’adresser et de répondre aux problèmes majeurs des clients et utilisateurs.
Et, Agile est aussi une méthode qui propose différentes démarches rationnelles avec des étapes ordonnées de manière logique, des principes et des règles ainsi que de l’action.
Qu’en pensez-vous : Approche ou Méthode ?
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Un partage d’expérience très utile à tous les managers de projets et leaders pour partager leurs idées
Storytelling, effet de primauté, mise en action des 5 sens, phénomène d’ancrage sur des choses connues, utilisation d’analogies, effet de proximité… sont autant de sujets abordés lors de cette intervention.
Le schéma permet de visualiser d’un coup d’œil l’ensemble du sujet, le canal auditif et intelligence verbale sont mobilisés et enfin on utilise aussi le canal kinesthésique avec les chemins par exemple sur les mind maps.
Clarence a toujours été très rebelle face au monde de l’éducation et de la manière dont les professeurs lui enseignaient leur savoir de façon automatique et rarement pédagogique. A la suite d’une expérience en tant que chef de produit dans un grande entreprise, Clarence Thiery s’est rendue compte de son besoin de maîtriser l’ensemble des décisions de l’entreprise pour être heureuse dans son travail.
Clarence s’est alors associée en 2010 pour créer une agence de conseil en pédagogie, SYDO, dont l’objectif est de faire évoluer l’enseignement dans les établissements scolaires et la formation dans les entreprises. Il s’agit de constamment développer des solutions intelligentes et innovantes pour que les gens apprennent, comprennent et retiennent mieux.
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… si ce n’est pas pour aujourd’hui, ce sera donc pour demain… …peut-être !
La procrastination consiste simplement à remettre au lendemain ce qui peut être fait le jour même. Un comportement qui peut être perçu comme séduisant à bien des égards, mais qui peut devenir pathologique et difficilement supportable pour l’entourage.
Pour François Weyergans, la procrastination est une défense immunitaire face à une société extrêmement rude, un moyen de se défendre des assauts du monde contemporain.
Alors pourquoi faire aujourd’hui ce qu’on peut faire faire (par un autre) le lendemain ?
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Le cas d’affaire sert à documenter la justification de l’exécution d’un projet sur la base des coûts estimés par rapport aux avantages escomptés, en tenant compte des risques associés.
Indispensable pour orienter les processus de prise de décision, il permet d’aligner en permanence l’avancement du projet sur les objectifs de l’entreprise.
QRP International a préparé pour nous un modèle de document personnalisable que nous pouvons utiliser dans notre job
Téléchargez ce document de notre partenaire QRP Intrnational
Le modèle de cas d’affaire PRINCE2 2017 est un document utile qui peut nous aider dans nos projets PRINCE2 (ou toute autre méthode de management de projet d’ailleurs…).
Nous avons renouvelé en cette année 2019 le partenariat signé entre Project Management Global Solutions (PMGS) et DantotsuPM le 12 mai 2010 à l’occasion du PMI Global Congress EMEA !
Stéphane Derouin, Fondateur et Président de PMGS est bien connu des très nombreux managers de projet français et internationaux que PMGS a formés au fil des ans.
Stéphane Derouin, Fondateur de PMGS
J’ai rencontré, Stéphane Derouin, pour la première fois il y a déjà plus de 20 ans, alors que je préparais moi-même la certification PMP® du PMI®. Nous sommes depuis restés en contact et PMGS a aidé le chapitre PMI France-Sud dans son développement ainsi que le PMI France dans son unification.
Je suis donc particulièrement heureux de renouveler ce partenariat qui va vous permettre de bénéficier des compétences de PMGS à des conditions préférentielles sur leurs produits et services quand vous choisirez de faire appel à eux. Voici une présentation de PMGS et des services qu’offre cette société dynamique, sympathique et très internationale.
La société PMGS
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Elle a été fondée le 1er avril 2001 par Stéphane Derouin qui est l’un des sept fondateurs du chapitre Français du Project Management Institute, Inc.
PMGS est une société internationale qui propose des services de formation et de conseil dédiés au management de projet. Ces solutions s’appuient sur les standards du Project Management Institute, Inc. PMI® :
Project Management Professional (PMP)®
Program Management Professional (PgMP)®
Certified Associate in Project Management (CAPM)®
PMI Agile Certified Practitioner (PMI-ACP)®
PMGS travaille pour de grandes sociétés sur 3 axes :
la gouvernance,
les méthodologies et
les compétences.
PMGS est Registered Education Provider (R.E.P.) N°1326 du PMI® depuis sa création ; en tant que Registered EducationProvider (R.E.P.) PMI. PMGS se conforme donc aux exigences d’assurance qualité établis par PMI et PMGS est autorisée par PMI à délivrer des PDUs pour ses cours.
Une Vision « Projet »
Fort de son expérience client et de ses échanges avec le PMI®, PMGS s’est forgé au fil du temps sa vision du management de projet.
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Pour PMGS c’est :
le meilleur moyen pour réaliser la stratégie de l’entreprise ;
une profession à part entière ;
une discipline transversale au sein de l’entreprise ;
une pratique qui doit s’appuyer sur un référentiel international reconnu ;
une approche flexible qui prend en compte la spécificité des organisations et des projets : dimension internationale et interculturelle, maturité et complexité des solutions.
Une équipe
Une implantation mondiale pour servir ses clients français et internationaux
Implantée mondialement, l’équipe PMGS est expérimentée, multiculturelle et dédiée.
L’organisation de PMGS vous assure des prestations de qualité adaptées à vos besoins.
PMGS dispose d’un réseau international d’experts qui possèdent une double compétence : Formation et Conseil. L’activité internationale de PMGS représente des centaines de prestations dans plus de 25 pays dans 8 langues.
PMGS possède une expérience reconnue dans la quasi-totalité des secteurs d’activités et sur plusieurs continents. La liste de clients en témoigne.
Des partenaires
PMGS développe des partenariats avec les acteurs clés du management de projet et de l’éducation pour accroître son champ d’action et renforcer la qualité de ses prestations.
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Êtes-vous en tant que leader, en train de créer un environnement résistant à VUCA/VICA ?
VICA est un acronyme de Volatilité, Incertitude, Complexité et Ambiguïté. Tous ces facteurs peuvent affecter votre business, équipe ou environnement. Mais il y a certainement quelque chose que vous pouvez faire pour y faire face et, de même, apprendre à vos gens à y faire face.
Analysons brièvement comment on peut approcher un environnement VUCA :
VOLATILITÉ
PROBLÈME : Le changement arrive brusquement, de façon incontrôlable et non de manière prévisible. Il peut déstabiliser et mener à de mauvaises décisions si l’organisation n’a pas de compréhension détaillée de l’environnement.
SOLUTION : Une vision motivante donne aux gens une image plus claire de la situation. C’est fondamental pour permettre une réaction rapide aux changements.
INCERTITUDE
PROBLÈME : L’avenir est presque imprévisible et ne tient pas compte d’un plan détaillé. Vous ne pouvez tout simplement pas tenir compte de toutes les variables possibles.
SOLUTION : Étudiez « le champ de bataille ». Plus vous connaissez le business/environnement, mieux vous pouvez faire face aux menaces ou profiter d’opportunités.
COMPLEXITÉ
PROBLÈME : Les marchés et l’environnement, en général, sont chaotiques parce qu’ils consistent en trop de variables.
SOLUTION : Les objectifs et tâches doivent être clairs pour chacun. Apprenez aux gens à travailler ensemble et à résoudre des problèmes complexes; les compartiments étanches mèneront à l’échec.
AMBIGUÏTÉ
PROBLÈME : Il n’y a aucune clarté et il est difficile de trouver la cause première des problèmes.
SOLUTION : Encouragez la créativité et l’agilité. Favorisez une culture d’amélioration continue et d’apprentissage; les gens habiles et pleins de ressources peuvent facilement découvrir des menaces émergentes.
J’en ai repris l’illustration en français car je pense qu’elle peut nous être utile.
Utile pour considérer les événements, risques et opportunités sur nos projets sous le prisme Volatilité, Incertitude, Complexité et Ambigüité.
Sur l’axe des abscisses, horizontal, nous prenons en compte notre connaissance de la situation avec l’ensemble des facteurs qui peuvent l’impacter. Donc en élargissant notre vue à l’écosystème dans lequel notre nouveau projet vient s’insérer par exemple.
Sur l’axe des ordonnées, vertical, nous examinons avec honnêteté notre capacité à anticiper le résultat de nos actions.
Ainsi un événement survenant quand nous en savons peu sur la situation et ne savons prédire le résultat de nos actions génère de l’ambigüité. Si nous connaissons bien le présent et bien l’impact de nos actions, le risque majeur peut être la fréquence des changements, donc la volatilité…
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Partagez vos propres idées et réflexions sur cette représentation bi-dimensionnelle de VUCA.
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Pour rappel, la date du 20 mars a été retenue en commémoration de la signature, le 20 mars 1970 à Niamey (Niger), du Traité portant création de l’Agence de Coopération Culturelle et Technique (ACCT), première institution intergouvernementale de la Francophonie devenue en 1998 l’Agence intergouvernementale de la Francophonie (AIF).
DantotsuPM contribue à sa modeste échelle à promouvoir la francophonie
En effet, je sélectionne et publie en français sur ce blog des billets liés au management de projets, programmes, PMOs et Portfolios, aux compétences douces / « soft skills » ainsi que sur le leadership.
Dans le milieu de l’entreprise, le projet a trop souvent une gouvernance qui a trop souvent tendance à se focaliser sur le « comment » au lieu du « pourquoi ».
Cette orientation stratégique coûte cher quand cette approche n’est pas appliquée par un directeur de programme numérique.
Stéphane Congnet partage avec nous ses expériences sur ce sujet. Aujourd’hui, chef de projet consultant free-lance, il a pour « marque de fabrique », le souci de piloter le projet numérique et métier des entreprises en transversalité et synergie avec l’ensemble des acteurs de l’entreprise. Son offre de services en gestion de projet numérique couvre plusieurs domaines d’intervention : l’énergie, le commerce, la banque, l’assurance, l’industrie du luxe sur les régions Ile de France, Pays de La Loire, Nouvelle aquitaine et au-delà selon les opportunités.
Le directeur de programme numérique doit éviter…
De ne pas maîtriser les coûts
C’est le cas lors de validation de devis de prestations coûteuses sans connaître les détails du tarif et signer sans chercher à comprendre (parce que nous faisons toujours cela…). Une commande élevée sera alors validée et la conséquence se fera sur une autre prestation de qualité alors réduite, car le budget est contraint et que le suivi des commandes n’est pas assuré par une compétence adéquate.
De ne pas avoir la capacité d’adaptation
Le directeur de programme numérique doit être acteur dans la vie d’un projet, il doit suivre les phases de déni, de colère, de marchandage, de dépression/lâcher-prise et d’acceptation du projet. Cela nécessite un certain recul et une vision d’ensemble sans se laisser dépasser par les événements.
De ne pas être dans une logique de gestion du temps
Ceci est primordial. Lorsque par exemple, le directeur de programme numérique décrit la situation actuelle au lieu de celle souhaitée, il déploie des compétences qui ne sont pas en adéquation les enjeux de l’objectif cible. Il doit pour cela éviter la sur qualité sur des problématiques techniques processus et procédures et diversifier son dispositif compétences sur une notion de résultats, avec des livrables orientés clients et utilisateurs.
D’oublier de définir qui fait quoi
C’est sans doute l’erreur la plus présente dans les projets, personne ne connait son périmètre, ni celui des autres. Cela favorise des objectifs flous qui ont pour conséquence des résultats négatifs en terme financier, humain, de production et de satisfaction client. Connaître le rôle et les responsabilités de chacun favorise la performance et la qualité du projet.
De ne pas instaurer l’esprit d’équipe
Ne pas prendre en compte l’aspect humain dans un projet et le lien entre les différents intervenants est une erreur stratégique. Il est vital de créer des liens, des synergies, de la communication entre tous les participants du projet, de fédérer vos équipes vers un but commun.
De trop faire confiance et de ne pas instaurer la gestion des risques
C’est par exemple un développeur qui affirmera pendant 3 mois que tout va bien !!! et au final, tout le code est erroné, résultat : le projet prend 3 mois de retard… Établir des points de suivi durant le projet et décider de la fin du projet en question soi-même permet d’avoir une vision d’ensemble des livrables et d’évoluer vers un niveau de qualité et de performance du projet.
De ne pas être vigilant sur le comportement de ses équipes
Ignorer le fonctionnement des interlocuteurs peut avoir des conséquences sur la vie du projet. Avoir une cartographie des réactions : les satisfaits, les attentistes, les suiveurs et ceux qui résistent permet de mieux aborder les blocages du projet.
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Le directeur de programme numérique doit savoir déléguer pour ainsi répondre au diverses problématiques du projet, il peut s’entourer de chef de projet coordinateur transverse facilitateur pour éviter des erreurs qui coûtent cher.
N’est-ce pas mieux que vos idées valent la peine d’être volées ? Qu’arriverait-il si vous aviez travaillé tout ce temps, créé ce livre ou ce film ou ce concept et que personne n’en veut, ne souhaite les développer ou partir avec ? Serait-ce mieux ?
Vous n’allez pas être à court d’idées.
En fait, plus de gens se saisissent vos idées et en font des choses magiques, plus un vide se créée dans votre vie, ce qui signifie que vous serez incité à trouver encore plus d’idées, non ?
Les idées qui se répandent gagnent.
Elles enrichissent notre culture, créent des connexions et améliorent nos vies. N’est-ce pas pourquoi vous avez créé votre idée en premier lieu ?
Le but n’est pas le crédit. Le but est le changement.
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Gageons que la certification PMI Agile Certified Practitioner (PMI-ACP)® va encore séduire davantage de managers de projet !
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En effet, en Avril 2019, il deviendra possible de passer l’examen en ligne, depuis votre bureau ou de chez vous.
Le mouvement Agile est devenu un standard au fil des années comme approche de management de projet et cette certification permet aux managers de projets de s’acculturer aux différentes méthodes et états d’esprit associés à l’agilité.
Aussi, les statistiques de janvier dernier du PMI indiquent-elles que le nombre de certifiés PMI-ACP a atteint plus de 26000 professionnels en quelques années alors que la certification CAPM qui qualifie les débutants dans le métiers de management de projet en est à 37000 après bien plus longtemps. Il est vrai aussi que nombre de certifiés CAPM seront devenus des professionnels du management de projet et auront passé d’autres certifications après avoir obtenu l’expérience requise. Certains auront évolué vers d’autres rôles ou métiers dans lesquels leur culture projet leur restera toujours utile !
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La fierté peut réduire votre efficacité dans les négociations et voici ce que vous pouvez faire à ce sujet !
J’apprécie beaucoup les brèves vidéos de Chris Croft car il synthétise en quelques anecdotes bien choisies des sujets parfois complexes et surtout il leur apporte des solutions aussi simples que frappées de bon sens.
Alors, prêt à essayer dans votre vie de tous les jours ou bien sur votre projet au bureau ?
Partagez votre propre expérience dans les commentaires à ce billet.
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Ça vaut le coup de regarder une opportunité avec un télescope. Elle est réelle, mais lointaine. Le télescope la met en visibilité et vous aide à vous y rendre. Les télescopes sont faciles à trouver si vous les cherchez vraiment.
Et il est souvent utile d’examiner les problèmes avec un microscope. Ne vous laissez pas intimider par la masse amorphe qui pourrait étouffer vos rêves, mais observez-en plutôt les minuscules composants. Apprenez comment elle est construite et ôtez-lui tout son pouvoir. Une fois que vous avez compris comment elle est construite, vous pouvez la gérer.
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Avec Agile tout est “livraison de valeur business” ou livrer des bénéfices. Les termes sont utilisés de façon interchangeable et pour le PMO il y a d’autres termes qu’ils doivent comprendre et contextualiser comme l’assurance de valeur et des cartes de flux de valeur.
Agile a ses coachs et le PMO gagnerait à travailler à côté d’un coach Agile pour augmenter sa propre connaissance et comprendre comment l’équipe travaille et délivre. Ce qui est devenu clair est juste à quel point les capacités de coaching sont cruciales au PMO lui-même.
Tous les projets portent un certain élément de risque et un projet Agile n’est en rien différent et, avec des équipes auto-managées, il y a certainement un rôle pour une vérification indépendante de comment les risques sont gérés. Le PMO peut faire partie de l’auditoire dans ces sessions, s’assurant l’équipe est sur la bonne voie. Nous revenons aussi au rôle de coach avec le PMO coachant l’équipe pour s’assurer que la réflexion sur le management du risque est incorporée dans tout ce qu’ils font sur une base quotidienne.
Il y a deux ou trois secteurs à considérer; le changement dans comment les prévisions et les dépenses sont communiqués et l’analyse dans les projets hybrides.
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