Avec sa connaissance et sa passion pour son sujet, David Phillips est devenu la figure de proue suédoise dans l’art de faire des présentations
David Phillips est l’auteur du livre « How To Avoid Death By Powerpoint » publié dans plus de 30 pays.
Bien que datant un peu car elle fut délivrée en 2014, cette intervention et ses constats restent d’actualité dans bien des entreprises et organisations.
Mais le plus intéressant est bien sûr comment s’améliorer ?
Je retiens ces 5 idées et conseils simples et pourtant si peu mis en pratique
Une et une seule idée par planche
Un maximum de 6 objets par planche
Un texte très large (donc peu de mots) et/ou une image
Utiliser un fond d’écran noir
Travailler les contrastes
Faites le test et partagez les résultats observés !
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Aussi, on préfèrera souvent prendre sur soi, s’investir plus que de raison, voire s’épuiser, à ne pas parvenir à accomplir nos tâches projet comme opérationnelles.
De plus, dans nombre de projets, les personnes ne soient pas dédiées à 100% au projet. Ceci n’est pas nécessairement nuisible et peut même être bénéfique car le projet va se nourrir de l’opérationnel et vice versa. Le travail de la personne sur le projet facilitera le déploiement du changement qu’elle va introduire dans les organisations cibles. Le problème est celui de la charge globale de travail pour ces membres de l’équipe. Et ceci est amplifié par la distance qui gomme certains des ressentis que l’on peut avoir en rencontrant la personne en face à face.
CSP est partenaire de DantotsuPMRelisez ce billet sur comment éviter de se voir imposer des dates irréalistes.
En sus de l’optimisation de la charge de travail, il est aussi du devoir du manager de projet de protéger ses équipes de dates irréalistes qui seraient poussées par le management sans avoir été validées au préalable. Ou encore d’accroissements intempestifs et non contrôlés de périmètre du projet sous le prétexte : « on est Agiles ou pas ? ».
Cela arrive hélas bien plus souvent qu’on ne le souhaite…
Il convient alors de négocier sur le contenu (mettre les objectifs/besoins/délais en concordance avec les moyens). Il faudra en particulier être très clair sur ce que l’on ne pourra pas faire si une date est imposée qui ne permette plus de livrer le produit dans son intégralité.
Produit Viable Minimum (MVP)
Les approches Agile par MVP comme Scrum sont particulièrement utiles pour prioriser le contenu des livrables en fonction des délais et ressources disponibles.
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La Project Economy™ est entièrement axée sur la VALEUR !
La Project Economy™ est une économie dans laquelle les personnes ont les compétences et les capacités dont elles ont besoin pour transformer les idées en réalité. Les organisations y offrent de la valeur à toutes leurs parties prenantes, en réalisant avec succès des projets. Toutes ces initiatives apportent de la valeur financière et sociétale.
On y reconnait aussi la possibilité pour les managers de projets de tirer parti d’une variété de méthodes et d’approches. Attendons-nous à des changements dans les formats et les contenus des guides et standards du PMI pour qu’ils répondent aux besoins de tous en matière de flexibilité dans la réalisation de résultats et dans la production de valeur pour les organisations.
Du contenu supplémentaire viendra aider les managers de projets à appliquer les normes dans leur travail et reflétera diverses approches.
Nouveau logo très réussi du PMI France
Le PMI France est dans le TOP 4 des plus gros chapitres MONDIAUX et le 1er hors Amérique du Nord.
Et, le PMI France, toujours aussi dynamique, fait partie des tous premiers à déployer ces changements et entrer dans la Project Economy™ !
Combien de souriants membres du PMI France pouvez-vous identifier dans la vidéo qui annonce la Project Economy™ et les changements à venir ?
PMI is a registered mark of Project Management Institute, Inc.
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La Journée mondiale du sourire, le 1er vendredi d’octobre, a été inventée par un artiste de Worcester (USA), Harvey Ball, qui a créé le célèbre smiley en 1963.
Curieusement, si les Smileyet émoticônes sont toujours aussi présents dans nos vies, nous utilisons désormais le terme « emoji » venu du Japon pour les désigner. Comme quoi, le sourire est très international !
Selon, Ron Gutman qui a mené de nombreuses études dans le monde entier sur le sourire :
Moins de 3€ sur Amazon en format Kindle, de quoi sourire !
Les personnes qui ont un grand sourire réussissent mieux dans la vie
Hélas, cela peut arriver… et pas par malveillance, simplement pour des raisons business ou matérielles.
Si cela vous arrive, que faire ?
Faites le point sur les coûts déjà encourus et les engagements fermes et non remboursables. Et, si c’est le cas, des bénéfices déjà amenés par le projet.
Reprenez la justification de votre projet et plus spécifiquement ses contributions aux directions stratégiques de l’entreprise et et de l’organisation (car elles pourraient avoir changé). Un réalignement pourrait redynamiser et repositionner votre projet dans la « bonne mouvance ».
Posez et proposez des scénarios : 2 ou 3 options pour le futur du projet qui prennent bien en compte toute nouvelle contrainte budgétaire. Réunissez votre équipe et considérez ensemble les possibilités.
Réduire le projet à un MVP réalisable avec ces limitations d’investissements. Il doit être à la fois utilisable immédiatement et apporter de la valeur au business avant de s’arrêter de manière définitive ou temporaire.
S’arrêterles « sunk costs » sont des dépenses non récupérables quoi que l’on fasse.
immédiatement plutôt que tenter de poursuivre le projet avec un budget qui ne lui permettra pas d’atteindre ses objectifs. Les sunk costs ou coûts déjà encourus ne reviendront pas quoi que l’on fasse. Mais on peut arrêter de dépenser sur une initiative qui n’atteindra jamais son but.
Revoir le périmètre projet : Contenu, portée, délais, bénéfices attendus : Il s’agit de redéfinir et proposer un nouveau projet qui ait du sens avec les moyens mobilisables.
Il faut comprendre et accepter que certaines contraintes et changements surviennent. Cependant, cela ne veut en aucun cas dire les accepter sans réagir.
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This Is Why You Don’t Succeed – Simon Sinek on The Millennial Generation
Le focus de cette intervention de Simon Sinek est sur les « Millenials » (toute personne devenue adulte après l’an 2000).
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Cependant, les motivations et les addictions qu’il décrit s’appliquent aussi aux personnes plus âgées souvent devenues dépendantes aux réseaux sociaux. Les impacts de ces « drogues » sont les mêmes pour tous.
Comme toujours, Simon Sinek aborde ce sujet très sérieux avec beaucoup d’humour et de lucidité.
Nombreuses sont ses recommandations qui s’appliquent à chacun d’entre nous, quel que soit notre âge !
Sortir avec des amis sans son téléphone portable, ne pas dormir avec lui non plus, apprendre la patience, investir dans son cercle d’amis et de relations…
Qu’en pensez-vous ?
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Un grand nombre de projets pour ne pas dire tous sont transverses aux organisations opérationnelles et hiérarchiques.
Le manager de projet intervient le plus souvent en matriciel sans que les ressources allouées au projet ne lui reportent hiérarchiquement. Du coup, les membres de l’équipe ont un double reporting vers leur responsable hiérarchique et vers le manager du projet.
Bien sûr, la matrice des responsabilités vue précédemment permet de clarifier en grande partie des attentes de chacun. Mais il est aussi critique que le manager de projet dédie des efforts suffisants pour s’assurer de la bonne compréhension du projet et de ses objectifs par le management hiérarchique des membres de l’équipe.
Il doit clarifier avec eux la charge de travail induite par le projet et les résultats attendus de leurs collaborateurs dans le projet. Il s’agit de bien aligner les demandes dirigées vers les membres de l’équipe projet pour ne pas générer de demandes contradictoires voire conflictuelles. Il peut s’agir de choses aussi simples que des créneaux de réunions en conflit entre projet et équipe opérationnelle, ou encore des journées de formations ou de congés.
Ceci demande du temps mais aussi une sensibilité politique pour trouver ce qui saura être attractif et convainquant pour le manager hiérarchique. Il doit être convaincu du bien-fondé du projet pour répondre positivement aux demandes de celui-ci.
Il faut peut-être vendre le fait que le membre de son équipe alloué au projet va développer de nouvelles compétences ou acquérir de nouvelles connaissances qui seront ensuite bénéfiques à l’équipe fonctionnelle ou opérationnelle.
Il s’agit d’un investissement pour l’avenir non seulement du projet mais aussi de toute organisation qui y investit des ressources.
De plus, le manager de projet doit rester très vigilant sur la « ligne de commande » : qui donne les directives et tranche au final si nécessaire !
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Il n’est jamais facile d’être confronté au négativisme. Mais en plus, cela peut être carrément toxique et nuisible, favorisant une mentalité de cynisme, de fatalisme et même de défaitisme.
Si vous êtes entourés d’énergie négative qui provienne d’un collègue, associé, ami, ou membre de votre famille, vous devez apprendre à vous protéger et à ne pas vous y laisser emporter.
Voici six stratégies que vous pouvez utiliser pour vous protéger
1. Concentrez-vous sur les solutions, pas les problèmes.
Les gens négatifs ont tendance à dépenser plus de temps sur les problèmes que sur les solutions. Cela ressemble le plus souvent à beaucoup de complaintes, à rechercher les coupables et à de l’insatisfaction.
Pour rester positif, concentrez-vous sur la création de solutions qui fonctionnent.
Si vous rencontrez de la résistance, considérez les forces sur lesquelles vous pouvez vous appuyer ou des étapes simples pour initier un mouvement dans la bonne direction.
2. N’alimentez pas le drame.
Les gens négatifs ont autant besoin de drame dans leurs vies qu’ils ont besoin d’oxygène.
Pour leur couper le souffle, restez positif et motivé et refusez d’entrer dans leur jeu, peu importe combien la tentation est grande.
Travaillez pour garder les choses sur les rails, restez calme, flexible et même en retrait. Quand vous le faites, vous ne leur donnez pas de prise.
3. Tenez vos frontières.
C’est un triste fait que de reconnaitre que vous seriez mieux si certaines personnes sortaient de votre vie.
Et vous ne pouvez pas accomplir les choses que vous voulez faire dans votre vie si vous êtes entouré d’énergie négative car elle est l’une des forces les plus toxiques et contagieuses sur terre.
Érigez et tenez vos barrières envers celui ou celle qui veut vous démolir, même si c’est un membre de votre famille ou quelqu’un qui pense être votre ami.
4. Arrêtez d’essayer de réparer toute personne et toute chose.
Si vous vous retrouvez à faire pour d’autres des choses qu’ils pourraient et devraient faire par eux-mêmes, vous ne les aidez pas mais autorisez cela.
Parfois nous pouvons involontairement produire une énergie négative en portant les gens alors qu’ils savent comment marcher, ou nous essayons de réparer des gens alors qu’ils n’ont pas d’abord été cassés.
Apprenez quand vous abstenir.
5. Répondez, mais ne réagissez pas.
Une réponse découle de la clarté d’esprit et de la force émotionnelle et elle est choisie pour produire un résultat désirable; quand une réaction est un réflexe incontrôlable qui découle d’impulsions de survie à base de crainte.
Évitez des réactions irréfléchies et apprenez à répondre de manière réfléchie face à de l’énergie négative.
6. Occupez-vous de vous.
Vous ne pouvez pas vous soucier des autres sans vous soucier de vous. Ce n’est pas égoïste ou vain de vous aimer, de vous occuper de vous, ni de faire de votre bonheur une priorité.
Apprendre et parvenir à prendre soin de vous-même vous aideront à vous être fermes et forts quand vous êtes face à de l’énergie négative.
Ne sous-estimez pas le mal que l’énergie négative peut causer. Apprenez comment vous en protéger et traitez tout cela avec intelligence.
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Utilisez la technique des 5 pourquoi (relisez ce billet)
La première étape est de comprendre pourquoi vous avez échoué.
Les 3 raisons les plus communes de louper l’examen PMP sont :
Un faible niveau d’anglais
Un manque d’expérience
Un manque de préparation
#1 – Faible niveau d’anglais
Si l’anglais est votre deuxième langue, vous êtes désavantagé.
Vous pouvez (et devriez) demander “l’aide linguistique” avec votre langue maternelle pendant l’examen PMP. Si vous ne l’avez pas fait, vous devriez probablement le faire lors de votre prochaine tentative.
Attention !
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Bien que recommandé à celles et ceux dont l’anglais n’est pas la première langue, cela peut tout de même vous ralentir pendant l’examen que d’avoir les deux langues à l’écran.
Et surtout, beaucoup d’excellentes ressources ne sont disponibles qu’en anglais [NDT : Livres, sites internet, vidéos…]. Ne pas maitriser cette langue limite les ressources à votre disposition pour préparer l’examen.
Certaines personnes disent qu’il est plus facile pour elles d’apprendre la nouvelle terminologie du PMI en anglais que dans leur langue maternelle. Ceci complique aussi votre test car vous lirez de l’anglais pour ces termes et votre langue maternelle pour le contexte situationnel des questions.
Ou bien, il se peut que vos compétences de compréhension en lecture ne soient seulement pas aussi rapides qu’elles ont besoin de l’être. C’est un long test après tout et vous devez maintenir un rythme soutenu.
Si la faiblesse de votre maîtrise de la langue anglaise est la raison principale de votre échec, c’est ce sur quoi vous devez concentrer vos efforts.
Passez plus de temps à apprendre la terminologie du PMI en anglais que dans votre langue maternelle. Ne comptez pas pouvoir vous reposer sur l’une ou l’autre.
Pratiquez la lecture rapide (dans les deux langues si vous êtes bilingue) et améliorez la rapidité de votre compréhension de lecture. Ne vous limitez pas aux seules questions de pratique. Lisez toutes sortes de choses dans les deux langues : des billets en ligne, journaux, manuels techniques, romans, etc.
Forcez-vous à aller de plus en plus vire. Pratiquez, pratiquez, pratiquez.
#2 – Manque d’Expérience
Peut-être que vous n’avez simplement pas encore une expérience suffisante : 3 ans et 4,500 heures sont le minimum [requis par le PMI]. Beaucoup de personnes ont besoin de plus d’expérience que cela. Vous devez avoir appris et accumulé beaucoup d’expérience en tant que chef de projet pour choisir la meilleure réponse sur certaines questions situationnelles complexes.
Pour combler cette faiblesse dans votre expérience, vous n’avez pas seulement besoin de plus de temps, vous devez aussi en apprendre davantage sur le management de projet.
Passez les 9 prochains mois à lire tout ce que vous pouvez trouver sur le management de projet.
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Appliquez ce que vous apprenez lors de vos études dans votre management de projet au quotidien. Comprenez ce qui fonctionne. Vous deviendrez un meilleur chef de projet. Et vous serez mieux préparé pour l’examen.
Enfin, quand vous approchez de quelques mois la fin de votre période d’une année pour retenter l’examen, décidez si vous pensez être prêt. Si c’est le cas, allez-y. Sinon, continuez à enrichir votre expérience et postulez de nouveau quand vous estimerez que vous avez l’expérience dont vous avez besoin.
Si vous n’êtes pas encore prêts pour le PMP, ne vous donnez pas la peine d’essayer le CAPM®. Il le mérite rarement. Si vous pensez qu’il pourrait être de valeur dans votre cas, lisez « Don’t Get Your CAPM® » avant de vous décider.
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#3 – Manque de préparation
Si vos compétences linguistiques sont bonnes et que vous avez l’expérience de management de projet requise, la raison la plus probable d’échec à l’examen est simplement que vous n’étiez pas suffisamment préparé.
Vouloir aller trop vite
Peut-être avez-vous été un peu trop vite. En souhaitant obtenir votre certification PMP aussitôt que possible, vous pouvez avoir sous-estimé combien de temps et d’efforts cela demande pour être prêt pour un test si rigoureux.
Ou vous pouvez avoir fait l’erreur d’essayer d’y parvenir avec seulement de la formation et des ressources gratuites ou très bon marché. Ne soyez pas trop dur avec vous-même. Vous essayiez juste d’être économe, mais maintenant vous avez retenu la leçon.
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Plutôt qu’essayer de composer un programme de formation à partir de sources multiples, optez pour un programme de formation de bonne qualité qui offre tout ce dont vous avez besoin pour être prêt pour l’examen. Il devrait couvrir tout le matériel de l’examen qui est bien plus large que le seul PMBOK® Guide.
Un programme de formation complet inclura aussi un simulateur d’examen pour acquérir la pratique nécessaire de ce type de tests.
Devriez-vous choisir une formation en présentiel ou un auto-apprentissage en ligne ?
Comment pouvez-vous dire quels cours sont de bonne qualité ?
Comment devriez-vous choisir la formation qui vous fournira tout pour réussir la prochaine fois ?
En français, la différence entre efficience et efficacité n’est pas si évidente.
Selon le Larousse
L’efficience est la capacité d’un individu ou d’un système de travail d’obtenir de bonnes performances dans un type de tâche donné.
L’efficacité c’est donner la preuve de son efficience.
L’efficacité serait donc centrée sur le résultat obtenu au global plus que sur l’optimisation de chaque geste et processus.
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En fait, selon Margaret Heffernan, plus nous comptons sur la technologie pour nous rendre efficients, moins nous avons de compétences pour faire face à l’inattendu !
Elle explique pourquoi nous avons besoin de moins de technologie et de davantage de compétences humaines moins ordonnées comme l’imagination, l’humilité ou la bravoure, pour résoudre les problèmes dans un monde très incertain.
Si vous menez un projet, la recherche d’efficience dans votre rôle de manager de projet pourrait aller à l’encontre de l’efficacité globale du projet et de l’équipe projet. Pensez-y !
« Nous sommes assez courageux pour inventer des choses que nous n’avons jamais vu auparavant, » dit-elle.« Nous pouvons créer n’importe quel futur que nous choisissons. »
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Troisième item stressant pour l’équipe projet après les rôles et responsabilité et les communications: L’ambiance, l’atmosphère du projet et les bonnes conditions de travail.
Nous ne sommes bien sûr pas au Club Med, il ne s’agit pas de « simplement » mettre en service un babyfoot dans l’open space.
Mais il est certain qu’une mauvaise ambiance au travail sape le moral, réduit la productivité, fait voir seulement le mauvais côté des tâches et induit des tensions dans l’équipe.
Hors, le manager de projet a un rôle important dans l’animation de l’équipe projet. Il/elle peut et doit créer une réelle cohésion d’équipe. Ceci est aussi et peut-être encore plus le cas quand l’équipe est géographiquement distribuée.
Après s’être assuré que chacun a ce qu’il faut pour bien réaliser ses tâches, i.e. les moyens de bien travailler, il/elle doit dégager une peu de budget pour organiser des rencontres de cohésion d’équipe (« teaming ») ainsi que fournir un environnement le plus agréable possible à l’équipe.
Pendant le projet, les moments favorables abondent pour renforcer le bien être.
Célébrer les succès (même petits) et le passage de jalons
Organiser des pots d’arrivée quand de nouvelles ressources rejoignent le projet
Arranger des sessions communes de revue des besoins entre demandeurs et membres de l’équipe
Prévoir des tests et revues des livrables avec l’ensemble de l’équipe et des partie prenantes clés
Réfléchir ensemble ou au moins consulter sur la meilleure stratégie pour les prochaines étapes…
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Il n’est pas superflu mais au contraire vital pour le projet d’avoir une équipe qui se sent bien et a envie de travailler ensemble.
Déstressez votre équipe projet et vous-même aussi en vous souciant du « well-being » sur le projet !
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Si vous êtes en période de planification budgétaire pour l’an prochain ou préparez un cas d’affaire pour justifier votre projet en des temps difficiles, voyez grand !
Vous devez aller décrocher la lune…
Contrairement à ce que tout un chacun pourrait penser, ce n’est pas en minimisant les coûts de votre proposition que vous aurez le plus de chances d’obtenir son approbation quand les fonds sont limités.
L’expérience nous prouve que c’est au contraire en accroissant les bénéfices promis et en réduisant les délais pour atteindre de premiers retours sur investissements significatifs que votre projet sera approuvé.
Obtenir rapidement de petits bénéfices ne suffira pas si les temps sont difficiles. Il vous faut marquer les esprits avec une initiative réellement audacieuse !
Attention tout de même au réalisme de vos projections car elles détermineront au final la réussite ou pas de votre projet. Mais pour réussir (ou rater) un projet, ils faut d’abord le démarrer…
Vous devez donc vous démarquer des autres projets pour obtenir les moyens de réussir le votre. En effet, en période de vaches maigres, le management exécutif est encore plus attentif que d’habitude à limiter le nombre de ses investissements à une poignée d’initiatives qui peuvent faire une vraie différence côté business.
Alors réfléchissez-y.
Quand votre cas d’affaire pour justifier votre projet commencera à tenir la route, pensez à comment aller bien plus loin pour atteindre des retours astronomiques à vitesse supersonique… Ne vous limitez pas !
Comment atteindre des retours astronomiques à vitesse supersonique ?
Quels sont vos propres retours d’expérience sur ce sujet ? Avez-vous parfois vu trop petit et vous êtes-vous vu retoqué ? Trop grand ?
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Livrer souvent un produit certes incomplet mais utilisable et de valeur c’est Agile !
Personnellement, je ne connaissais ni MVE ni MMF et je trouve que ces concepts sont utiles pour préciser ce que l’on cherche à réaliser et surtout ce que l’on peut ou pas livrer aux clients et utilisateurs. L’idée des spikes sur une journée pour préciser les besoins me parait également très intéressante.
La promesse des approches agiles est de livrer quelque chose souvent. Nous livrons, ainsi nous pouvons obtenir des réactions et discuter du reste à faire avec notre client (ou le Propriétaire de Produit / Product Owner). Et, donc nous pouvons évaluer notre processus et notre travail d’équipe tout le temps.
Trop souvent, les gens pensent aux fonctionnalités comme la somme de tout ce qui pourrait être dans ce périmètre. Cependant, nous en avons des alternatives à ce « tout » avec une variété de minimums.
Définissez les divers Minimums
Nous avons beaucoup de « minimums » possibles quand nous pensons aux histoires et plans de travail :
MVE, Minimum Viable Experiment – Expérience Viable Minimale : une histoire fournit des réactions pour l’équipe et le propriétaire de produit.
MVP, Minimum Viable Product – Produit Viable Minimal : une histoire ou un jeu d’histoires qui apportent assez de fonctionnalités pour que le client puisse les utiliser, même si ce ne sont pas les pleines fonctionnalités.
MMF, Minimum Marketable Feature – Fonction Commercialisable Minimale : le plus petit morceau de fonctionnalité qui le client considère de valeur.
Les MVEs peuvent être utiles quand vous voulez savoir si vous devriez même songer à cette partie d’un jeu de fonctionnalités.
Une équipe à la société Acme se débattait avec l’ensemble de fonctionnalités appelé « Rapports ». La fonctionnalité couvrait plusieurs grands rapports : ventes par géographie, par type de produit, agrégées par plusieurs clients et autres.
L’équipe savait qu’elle avait besoin d’une base de données, d’un système de production configurable et de sécurité/protection des données, parce que les clients pourraient accéder directement à certains de ces rapports. Et, chaque client devait avoir ses données protégées. Aucun client ne pourrait voir des données d’autres clients. Ils savaient qu’ils auraient besoin d’au moins deux niveaux de protection pour les clients et en interne à leur organisation.
En essayant d’écrire l’histoire dressant la liste de fonctionnalités des rapports, ils avaient créé plus de 20 histoires, juste pour les rapports client. Ils ont alors décidé qu’ils avaient besoin d’un MVE pour voir ce quels étaient les besoins minimaux pour les rapports clients. Peut-être sur-analysaient-ils le jeu minimal de rapports clients.
Comme ce produit exigeait de la sécurité, tant le MVP que le MMF nécessitaient une base de données avec des fonctionnalités de management de la sécurité. L’équipe savait que pour la base de données, ils auraient probablement besoin de données avant de créer un schéma pour cette base.
Ils ont finalement choisi d’expérimenter avec des données simulées pour voir de quoi les clients auraient vraiment besoin. Puis, ils pourraient élaguer l’arriéré d’histoires.
Les expérimentations créent un accord commun sur ce qui est important
Quand l’équipe a créé son histoire utilisateur originale pour des rapports clients, les membres avaient identifié trois niveaux de sécurité : le vendeur chez le client, le directeur commercial du client (ou tout autre membre de la direction) et les personnels internes de gestion de produit et commercial. Acme avait besoin d’informations sur ses clients et les clients de la sécurité nécessaire pour l’un et l’autre, c’est pourquoi il y aurait des niveaux différents de sécurité.
L’expérimentation initiale était simple : Sur un petit jeu de produits, comment les clients avaient-ils besoin de visualiser les données ?
L’équipe a pensé à simuler les rapports dans un fichier informatique. Puis, un testeur a suggéré qu’ils créent plutôt les prototypes sur papier car ils seraient faciles à changer instantanément, si nécessaire.
L’équipe (incluant le Product Owner) a passé une heure à créer une variété de prototypes papier et de flux de travail qu’ils pensaient que le client voudrait. Ils ont appelé le chef de produit qui avait rencontré un client la semaine précédente. Ils lui ont déroulé les flux.
Le chef de produit a accepté le premier flux et a rejeté les trois suivants et a expliqué pourquoi. Les explications ont surpris tant le Product Owner que le reste de l’équipe. Ils ont appris beaucoup de cette expérimentation et furent capables de reporter à plus tard un certain nombre d’histoires utilisateurs sur les Rapports – le tout en un seul jour de travail.
Puis, ils ont eu besoin de considérer le schéma de la base de données. Ils savaient qu’ils n’auraient pas de MVP sans la sécurité nécessaire. Cela signifiait qu’ils devaient embarquer non seulement la sécurité, mais aussi sa performance.
Les Spikes ont aidé toute l’équipe à apprendre ensemble
Ndlt : Les Spikes sont une invention de la méthode Extreme Programming (XP). C’est un type spécial d’histoire utilisateur qui est utilisé pour acquérir les connaissances nécessaires afin de réduire les risques sur un choix technique, de mieux comprendre une exigence, ou d’accroitre la fiabilité d’une estimation. Une spike a une taille maximale en durée car elle doit tenir dans le sprint qui la contient. À la fin du sprint, la spike sera déterminée comme done ou pas comme toute autre histoire utilisateur. Une spike est un excellent moyen de réduire rapidement les risques et elle permet à l’équipe d’obtenir des retours utilisateurs et de mieux appréhender la complexité.
Copyright 2000 Don Wells
Cette équipe avait essayé les spikes dans le passé et les avait appréciées.
Ils avaient un flux typique
L’équipe entière se rencontre 20 minutes maxi le matin (à 9 :00) pour passer en revue l’histoire. L’équipe a souvent besoin de seulement 5 minutes, mais on y alloue 20 minutes.
L’équipe décide comment travailler ensemble. Dans ce cas spécifique, deux développeurs travaillent en paire sur le schéma, deux autres membres de l’équipe sur les tests automatisés et l’autre développeur s’assure qu’il créée des outils pour que les testeurs puissent vérifier les résultats dans la base de données. Ils décident de développer et tester directement dans la base avant l’interface utilisateur.
L’équipe est séparée en ses sous-groupes et travaille pendant une heure.
Toutes les heures, ils se réunissent 5minutes pour un point rapide. Quelqu’un a-t-il été bloqué ? Tout se passe-t-il comme prévu ? Quelqu’un aurait-il besoin d’aide ? Quelqu’un a-t-il terminé et pourrait aider les autres ?
Leurs réunions n’étaient pas des standups traditionnels, où trop souvent, l’équipe se concentre sur la personne. Ces rencontres ont permis aux membres d’équipe de se concentrer sur le travail.
Au point rapide, l’équipe décide si elle a besoin de modifier les sous-équipes pour améliorer le flux du travail. Ils font ceci à chaque heure (avec une pause déjeuner) jusqu’à 16:00 ou quand ils ont terminé, le premier des deux.
L’équipe s’ arrête à 16:00 pour plusieurs raisons
Ils sont fatigués. Ils se sont concentrés toute la journée sur du travail difficile.
S’ils ne peuvent pas « finir » le spike dans la journée, le travail nécessitait probablement plus que même deux journées. Ils ont besoin de se regrouper et de replanifier.
S’ils ont terminé, ils peuvent expliquer ce qu’ils ont découvert au Product Owner.
À la fin de la première journée, ils se sont rendus compte qu’ils auraient besoin d’autres scénarios pour la performance et la sécurité. Il était le temps de discuter de comment ces aspects fonctionnaient ensemble et séparément avec le Product Owner.
Que pourraient-ils reporter en matière de performance, d’autant plus qu’ils n’allaient pas encore exécuter ces rapports sur de gros volumes ?
Les MVPs fournissent des retours à l’équipe
Produit Viable Minimum (MVP)
Le Product Owner mène la discussion d’équipe sur ce qui constitue un réel MVP. Un MVP signifie que les clients devaient être capables d’utiliser ce que l’équipe a livré. Ils choisissent cinq histoires et créent ce premier MVP centré seulement sur le vendeur interne à la compagnie. L’équipe s’attend à recevoir des réactions du personnel commercial sur les fonctionnalités et la performance. Ils utilisent ces retours pour prévoir les MVPs suivants à destination du personnel commercial de la société.
Dans ce cas, le Product Owner décide quel persona est le plus important à quel moment, pour séquencer les MVPs de manière logique. Il faut trouver la balance entre manager les retours de l’équipe et délivrer de la valeur pour les clients.
Les MVPs permettent de créer un produit commercialisable ou MMF
Il faut plusieurs MVPs pour créer une MMF, une Minimum Marketable Feature (Fonction Commercialisable Minimale). Ce MMF fournit assez de valeur (et de cohérence produit) pour trois personae clés : le personnel commercial interne et leurs managers, ainsi que l’équipe de ventes.
Plus petit votre MMF, plus rapide le flux de travail pour le produire.
Vos minimums sont-ils assez petits ?
Je travaille régulièrement avec des équipes qui pensent qu’un MVE est la même chose qu’un MVP et qu’un MMF. Même s’il est possible que les trois soient identiques, le plus souvent ils sont différents.
Je constate que quand les équipes utilisent des spikes d’un jour, apprenant ensemble pendant cette journée, elles sont mieux à même de faire la différence entre ces divers minimums.
A quel point pouvez-vous minimiser votre travail et en maximiser la valeur pour vos clients ?
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Cet article a été écrit parJohanna Rothman. Johanna, est connue comme la “Pragmatic Manager” qui fournit des avis honnêtes sur vos problèmes.
La mission du Scrum Inc « Licensed Scrum Program« est de développer Scrum dans le monde entier, en libérant les gens des servitudes incroyables du système dans lequel ils travaillent. Nous sommes à un moment charnière où les plus grandes organisations du monde se rendent enfin compte que leur façon de travailler ne marche pas. Elles doivent changer et cherchent à le faire en faisant preuve « d’agilité », souvent sans les pratiques prouvées qui produisent de bons résultats.
Le programme « Licensed Scrum« est conçu pour fournir aux particuliers et aux organisations une voie claire de mise en œuvre de Scrum d’une façon qui conduit à des résultats opérationnels immédiats et fait en sorte que Scrum ait un impact de transformation durable.
Ce programme enseigne comment nous délivrons réellement deux fois plus de résultats en la moitié de temps dans des organisations à travers le monde entier.Les formations de Scrum Inc. comprennent les principes Lean, les modèles du mouvement Scrum Pattern Language et les leçons tirées des implémentations de Scrum@scale dans la vraie vie.
Visionnez cette vidéo de Jeff Sutherland, l’un des concepteurs de Scrum.
Le second item stressant pour l’équipe projet après le manque de clarté sur les rôles et responsabilités, est que les informations leur manquent pour pouvoir bien travailler.
Le plan de communication et les outils collaboratifs ainsi que les « daily stand-up » et autres réunions d’avancement et d’équipe projet sont autant d’outils de communication pour le manager de projet et son équipe. Le manager de projet doit donc s’attacher à être un excellent facilitateur et communiquant au sein de l’équipe projet et au nom de celle-ci pour toutes les parties prenantes.
Une autre source majeure d’anxiété est aussi d’avancer dans l’obscurité sans lumière pour nous indiquer le chemin à suivre. Hors la vision projet, la description simple et claire des objectifs du projet, est cette lumière dans la nuit qui va guider les bateaux au port et les préserver des écueils.
Il convient d’ajouter à cette communication de la vision des retours fréquents et précis sur l’avancement du projet en toute transparence.
Exposer clairement les progrès réalisés sur chaque livrable intermédiaire avec les retards éventuels qui font partie de la vie normale de tout projet.
Ce n’est pas pour rien que l’on peut souvent entendre ou lire que 80% du travail du manager de projet est la communication.
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Chacun semble avoir un chemin différent pour atteindre le même but, ou si le chemin n’est pas différent, au moins un avis sur pourquoi certains chemins sont meilleurs ou moins bons.
Il existe souvent de multiples chemins favorisés par les uns ou les autres
Chaque personne impliquée dans la construction d’une décision par consensus doit commencer par être convaincue que l’atteinte du consensus est l’objectif. Si toutes les personnes ne fonctionnent pas en toute bonne foi il n’y aura aucune décision par consensus. Sans un accord sur l’objectif d’atteindre, avec un accord mutuellement avantageux, une victoire unilatérale ou ne pas parvenir à se mettre d’accord deviennent les seules options.
En se basant sur la prémisse simple que les participants veuillent atteindre une décision par consensus, la question est comment, à partir de beaucoup d’options, les réduire à quelques-unes et finalement à une unique idée ou décision.
Réduisez la liste
S’il y a de nombreux résultats possibles pour une décision (d’habitude il y a plus d’options que de personnes dans le groupe), le premier pas est de réduire la liste des options à un niveau gérable.
Il y a beaucoup de techniques que les équipes peuvent utiliser, en voici quelques-unes
Votes multiples – les membres de l’équipe ont un nombre limité de votes (3 ou 5 sont typiques) qu’ils utilisent pour promouvoir une ou plusieurs idées potentielles. Utilisez cette technique après que l’équipe ait identifié une liste de décisions, de sujets ou d’items possibles. Les votants peuvent utiliser tous leurs votes sur un item ou les répartir sur un certain nombre de choix. Les items qui obtiennent le plus grand nombre de votes sont conservés pour la discussion. Les votes multiples constituent l’une des techniques les plus dans les équipes agiles pour limiter les options et est souvent combinée avec le diagramme d’affinité ou le brainstorming.
Votes pondérés (Méthode Borda) – les membres de l’équipes votent pour leurs premier et deuxième choix (et parfois troisième choix). Les votes de premier choix pèsent plus de points que les seconds et les seconds plus que les troisièmes. La pondération permet à l’équipe de trouver une façon d’éliminer des idées de moins de valeur. Cette technique est souvent utile dans de grands groupes.
Ordonnancement forcé – Chaque personne classe individuellement la liste d’options de la meilleure à la pire et ensuite le groupe combine la liste. Si la décision n’est pas litigieuse ou il y a peu de dissension, cette ordonnancement est fait en une seule passe. Quand cela se produit le consensus est très proche.
Le but du processus de réduction de liste d’options est de consolider beaucoup de décisions potentielles rivales en un plus petit nombre pour améliorer le focus. Sans un mécanisme pour aller de nombreux à quelques résultats potentiels, la conversation pour un choix unique pourrait se prolonger éternellement.
Discutez et synthétisez
Après que l’équipe ai défriché le champ des idées ou décisions les plus importantes, le travail difficile commence. Construire une décision à laquelle une équipe entière puisse adhérer et ou au moins vivre avec exige une discussion facilitée.
Le facilitateur ou la facilitatrice devra :
Que tous s’expriment dans une atmosphère positive et bienveillante.
Cadrer les questions pour canaliser la conversation,
encourager l’équipe à synthétiser des idées,
s’assurer que toutes les parties s’expriment et
demander l’empathie de tous envers leurs collègues.
Quelqu’un joue toujours le rôle de facilitateur. Dans des scénarios de processus décisionnel plus formels et importants le facilitateur devra être externe l’équipe. Dans tous les cas, on doit se rappeler que le facilitateur doit comprendre ses propres motivations qui risquent de créer un biais dans le processus. Un facilitateur expérimenté sera capable d’exposer les questions fondamentales sans les influencer ni injecter son propre avis.
Le processus de facilitation de discussion est critique parce que c’est la base pour synthétiser une décision qui représente bien toute l’équipe. La discussion et la synthèse évitent à l’équipe le blocage ou le vote en or (un unique décideur).
Mettez le consensus à l’épreuve
Savoir quand un groupe a atteint le consensus est la dernière étape du cycle de vie du processus décisionnel. Dans certaines équipes « savoir » peut être aussi simple qu’un changement d’atmosphère ou l’expression sur les visages. Cependant dans la plupart des circonstances, le facilitateur doit vérifier le consensus. Cela exige souvent de la finesse de sa part pour que chacun se sente assez confortable pour exprimer son avis.
Des techniques communes pour évaluer le consensus incluent :
Vote de romain – les pouces en haut si vous êtes d’accord, de côté si vous pouvez vivre la décision et en bas si vous ne le pouvez pas.
Fist to Five (du point serré jusqu’à 5 doigts) – Chacun indique sa confiance/son accord en montrant un certain nombre de doigts. Cinq doigts pour un plein appui et le poing serré pour aucun support.
Chaque équipe a son propre jeu de règles. Mais tout vote qui indique qu’un membre ne peut vivre avec la décision signifie que la discussion devrait continuer. Les facilitateurs devraient lire sur les visages pour s’assurer que la pression de groupe n’indique pas prématurément un consensus.
Le processus décisionnel par consensus exige que CHACUN et CHACUNE dans l’équipe quitte la pièce prêt à soutenir la décision.
Le flux du processus est le même pour chaque décision par consensus : Limitez le nombre d’options, discutez, synthétisez la décision de compromis, testez le consensus et répétez s’il n’est pas atteint. Quoi que ce soit de différent est une autre forme de processus décisionnel.
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