articles, méthodes, partages d'expérience et rdv du management de projets et de l'agilité
SAFe permet de monter à l’échelle dans l’implémentation de méthodes Agile et de mettre en place gouvernance projet et programme robuste.
Ce jeu de transparents présente une vue assez détaillée de tous les changements introduits dans le SAFe Framework©.
En visibilité constante et très prononcée, le manager de projet doit être vigilant à bien aligner ses paroles et ses actes.
Posez quelques valeurs et principes fondateurs clairs qui soient des points de repère pour l’équipe projet. Puis agissez en conséquence dans et à l’extérieur de l’équipe. Soyez toujours en capacité d’expliquer les raisons de vos choix en regard de ces valeurs et les répéter aussi souvent que nécessaire.
La prévisibilité de vos réactions est sécurisante pour vos parties prenantes et pour l’équipe. Tous savent à quoi s’attendre de votre part en tant que manager de projet mais aussi en tant que personne.
Traitez rapidement toutes les déviations par rapport aux valeurs et principes partagés. Ne laissez pas filer des manquements de votre part ni de celles des autres.
https://seths.blog/2018/09/diving-boards/ par Seth Godin
Le saut à la piscine est en effet évident.
Dix marches sur l’échelle.
L’attente au bout de la planche.
Le moment entre plonger et ne pas plonger.
Le saut est clair. Nous pouvons le voir et nous pouvons le sentir.
Dans la vie quotidienne, nous avons travaillé pour éliminer ce sentiment. Les organisations et les vendeurs et les amis travaillent dur pour que tout arrive graduellement au lieu de ce saut dans l’inconnu. Une avancée progressive, une presque indicible reptation le long d’une pente glissante, jusqu’à l’étape suivante quand nous savons que nous sommes dans une ornière, que nous nous ennuyons ou tombons malades.
Nous nous sommes construits des vies où nous faisons rarement de sauts. La plupart du temps, nous avançons à notre vitesse de croisière, nous nous effaçons ou nous incrémentons en douceur notre progression vers l’avant.
Si vous avez déjà animé une réunion ou atelier agile avec beaucoup de participants, vous savez à quel point c’est difficile de les rendre productives.
À l’occasion d’Agile Tour Lille 2019, Anne Gabrillagues a partagé dans cette vidéo « Scrum Life » les Liberating Structures, à avoir dans sa boîte à outil d’animateur !
dont une partie traduite en français: https://www.liberatingstructures.fr/
Il est fréquent que les ajustements que nous faisons par la suite partent en fait de ce point d’ancrage et restent largement insuffisants.
Par exemple, disons que les prestataires de services informatiques réussissent à enraciner dans les esprits l’information selon laquelle le coût de l’homme jour pour un développeur informatique est de €500. Les négociations des acheteurs, même conséquentes, peuvent le ramener à 450€ ou €400. Mais est-ce la vraie valeur ? Le travail produit par cet homme jour sur votre projet vaut-il €400-€450 ou bien tout au plus €300 ? La différence est appréciable et peut permettre à votre projet de rester viable ou pas. Mais si votre esprit est ancré sur cette valeur de €500, vous n’oserez peut-être pas demander une réduction de 40% par rapport à cette base erronée de calcul. Vous ne proposerez peut-être même pas votre projet car le business case construit avec cette valeur ne tient pas la route.
FDF est partenaire de DantotsuPMLa première date prévisionnelle que vous donnez, les premiers chiffres avancés (ressources, efforts, bénéfices attendus…) seront mémorisés à jamais, i.e. pour TOUJOURS. Ce seront des ancres dont il vous sera très difficile de vous défaire.
Quelles que soient les précautions que vous avez prises pour préciser cette première donnée ou estimation :
De plus, vous avez la pression en tant que manager de projet pour donner ces informations aussi tôt que possible (sinon avant). En particulier dans les projets pour lesquels le Time To Market est critique car il FAUT impérativement arriver sur le marché avant la compétition vous martèle-t-on.
L’effet « kiss cool » est qu’une date annoncée un peu rapidement ou sans avoir eu le temps d’approfondir suffisamment risque fort d’entraîner des déviances. On vous dira « soyez Agile », livrez progressivement mais rapidement de la valeur… Ceci risque d’entrainer un lotissement de livrables aux fonctionnalités très limitées voire trop limitées pour apporter une réelle valeur. Ou bien, la solution reposera sur tant de processus manuels que sa rentabilité s’effondrera complètement.
Quand vous annoncez au départ une date de livraison lointaine, un budget conséquent, des besoins en ressources importants, vous craignez que votre projet ne passe pas la première barrière et ne soit pas lancé. Et vous avez probablement raison !
Mais, si vos estimations (certes élevées) sont basées sur des faits et prennent bien en compte les incertitudes, ne vaut-il pas mieux que le projet ne soit pas lancé si vous n’aurez jamais les moyens de le mener à bien ?
Il ne s’agit pas d’annoncer un prix élevé pour jeter une ancre et le barrer ensuite plusieurs fois pour le réduire drastiquement et sans réelle justification. Vous n’êtes pas un expérimenté marchand de tapis dans un souk qui sait baser le prix de sa solution par rapport à la valeur perçue par ses clients) ni un expert du marketing (qui sait baser le prix de sa solution par rapport à la valeur perçue par ses clients), vous êtes un manager de projet qui fait son travail et estime donc correctement son projet.
…quand tous les membres de l’équipe mettent tous leurs efforts dans la balance, le succès peut et va être atteint.
« Together with our expert trainers and consultants, we run several webinars during the year, in several languages, trying to cover all those topics that are particularly relevant for your professional growth: from Project management (PRINCE2 as well as Agile methods), to Programme, Portfolio, PMO Management and IT Service Management.
The best thing about webinars is that you can watch them over and over! So if you’ve missed one, no worries! Follow the link to watch the recorded version of your preferred topic or method and …
… enjoy your learning moments! »
Les approches agiles ne se limitent plus au développement de logiciels. Elles sont de plus en plus populaires auprès d’organisations de toutes sortes qui doivent faire preuve de plus de souplesse et de réceptivité pour réagir efficacement au rythme de plus en rapide des changements. Le management de projet agile est une approche novatrice de la gestion de projet. Exemples: « Comprendre AgilePM en 30 minutes« , « DevOps: 30 minutes pour découvrir le mouvement« , « Introduction: méthodes de gestion de projet Agile« .
Si vous vous concentrez sur l’amélioration de la manière dont les projets sont réalisés (afin que plus de projets réussissent et que les changements soient plus efficaces), alors vous devriez envisager P3O, qui explique comment utiliser les bureaux de type PMO en support des projets, programmes et portefeuilles.
PRINCE2 est solidement établi comme la méthode la plus pratiquée au monde pour la gestion de projet et est mondialement reconnue pour la réalisation de projets réussis. En Janvier 2017 AXELOS a mis à jour PRINCE2 2017, la première mise à jour majeure de PRINCE2 depuis 2009. 2 wébinaires en français: « L’essentiel PRINCE2 2017 en 30 minutes » et « PRINCE2 2017: les réponses à vos questions« .
ITIL est un cadre de meilleures pratiques qui provient des secteurs public et privé à l’échelle internationale. Il décrit comment les ressources IT doivent être organisées pour fournir une valeur opérationnelle optimale en documentant les processus, les fonctions et les rôles du IT Service Management (ITSM). Le wébinaire « ITIL V3 vs ITIL 4, tout savoir sur la mise à jour » en est un exemple.
Visitez la page suivante pour accéder aux enregistrement des wébinaires déjà joués.
En effet, de nombreux échanges seront nécessaires par ce média pour parvenir le plus souvent à une compréhension fragmentaire et incomplète du besoin. Les histoires d’utilisateurs Agile comme la description des besoins en méthode Waterfall sont plus efficaces en face à face. Le non verbal est très important et le cycle rapide de questions/réponses que permet l’interaction directe ne saurait être remplacé par l’écrit.
Il s’agit donc de collaborer pour bien comprendre quel est le besoin, i.e. quel problème est à résoudre, plutôt que de se préoccuper du format de l’histoire utilisateur ou du document.
Idéalement, vous devez tous sortir de la séance de travail avec une représentation très claire de ce à quoi ressemblera le produit ou résultat du changement.
Si vous parvenez à identifier des éléments de mesure simples et fiables et à utiliser pour capturer la situation actuelle et la future souhaitée, vous aurez déjà franchi une étape clé.
À mesure que la complexité du processus de conception augmente, un nouvel obstacle se dresse : L’acceptation par l’utilisateur final du produit, de son expérience utilisateur, de la stratégie ou du système proposé.
Le Design Thinking peut aider les innovateurs stratégiques et systémiques à faire émerger les nouveaux mondes qu’ils conçoivent.
En fait, avec des produits très complexes, le design de leur introduction et intégration dans le statu quo existant est encore plus essentielle au succès que la conception des livrables en eux-mêmes.
Que ce soit dans un cadre professionnel – si tu atteins tel objectif, tu auras tel bonus – ou dans un cadre privé – réussis ton année et nous t’offrirons cette console que tu souhaites tant, mais si tu échoues, tu seras privé de sortie jusqu’à tes 25 ans !
Pourtant une autre motivation, bien plus puissante, existe et permet non seulement d’atteindre de bien meilleurs résultats mais également de maintenir cette motivation sur le long terme !
Au tout début de l’humanité, la motivation de nos ancêtres était simple : survivre.
Cette motivation n’était, il est vrai, pas très subtil mais très utile ! Et a très bien fonctionné pendant un certain temps.
Puis, à mesure que les êtres humains formaient des sociétés plus complexes, le système a évolué et s’est transformé afin de dépasser la définition de « l’être humain comme une suite de pulsions biologiques », c’est la naissance d’une nouvelle source de motivation, basée sur la recherche des récompenses et l’évitement des punitions. Il s’agit donc d’un système de motivation extrinsèque – l’individu va chercher sa motivation à l’extérieur de lui.
Taylor disait du travail « qu’il est principalement constitué de tâches simples et pas particulièrement intéressantes. La seule façon d’obtenir des gens qu’ils les exécutent est de les inciter correctement et de les surveiller attentivement ».
Or, les emplois ont considérablement évolué depuis cette époque.
Cependant, c’est encore ce système de motivation qui prévaut dans la plupart des entreprises…
D’autant plus que si l’être humain est réellement motivé par la carotte et le bâton, comment expliquer le succès de Wikipedia face à Microsoft Encarta ?
Comment une entreprise surpuissante avec des dizaines de milliers d’employés rémunérés peut-elle perdre le combat face à des personnes travaillant bénévolement pour construire une ressource gratuite ?
De nombreux chercheurs comme Harry F. Harlow, Edward Deci, Bruno S. Frey ont mis en lumière, à l’aide de de nombreuses expériences, un troisième type de motivation : la motivation intrinsèque.
Il était une fois un petit garçon du nom de Tom Sawyer. Sa tante Polly lui demande de blanchir la palissade à la chaux. Le petit Tom n’a, vous vous en doutez, aucune envie de s’adonner à cette besogne ennuyeuse… Son ami Ben passe par là et commence à se moquer de Tom et de son triste sort. Vient alors une idée à Tom. Il répond à son ami qu’à ses yeux, blanchir la palissade à la chaux est un privilège. Ben lui demande s’il peut l’aider, Tom refuse à plusieurs reprises. Tom est tellement convainquant que bientôt Ben et tous ses amis offrent des cadeaux à Tom pour avoir le privilège de se joindre à lui pour blanchir la palissade.
Mark Twain tire une règle essentielle de motivation de cette histoire : « Travailler c’est faire tout ce qui nous est imposé et s’amuser, exactement l’inverse ».
Une récompense peut donc transformer une tâche intéressante en besogne ennuyeuse et d’un jeu, elle peut faire un labeur : c’est l’« effet Sawyer ».
La motivation intrinsèque s’appuie sur une tendance inhérente pour un individu à rechercher la nouveauté et les défis, à développer et exercer ses capacités, à explorer et apprendre. À cela s’ajoute notre besoin inné de diriger notre propre vie, d’apprendre et de créer de nouvelles choses et de mieux réussir.
Pour revenir à notre exemple de Wikipedia, il n’est pas le seul à s’être emparé du marché selon ce modèle. Firefox, Linux, Apache, Freemind, OpenOffice, entre autres, sont d’autres exemples d’open source.
Mais pourquoi et comment ces modèles peuvent-ils venir concurrencer de puissantes entreprises internationales ?
Karim Lakhani, professeur de management au MIT et Bob Wolf, consultant du Boston Consulting Group ainsi que 3 économistes allemands qui ont étudié des projets d’open source dans le monde entier, ont enquêté auprès de développeurs de logiciels open source afin de savoir ce qui les incitait à participer à de tels projets.
Les principales motivations étaient le sentiment d’être créatif, de collaborer avec d’autres personnes, l’état d’implication et de réussite optimale (appelée flow), le plaisir de relever le défi de résoudre un problème logiciel donné et le désir d’offrir un cadeau à la communauté des programmeurs.
Bien entendu, toute personne travaillant sur un logiciel open source le fait à titre gratuit mais cela n’exclut pas d’obtenir certaines récompenses extrinsèques comme se faire une réputation, aiguiser ses compétences et/ou accroître sa valeur sur le marché du travail.
Mais pour nombre d’entre eux, c’est la motivation intrinsèque qui guide leur choix de participer à ce type de projet.
Si vous gérez une équipe, réfléchissez donc à deux fois avant de proposer des récompenses afin de ne pas être victime de l’effet Sawyer et voyez plutôt d’abord si votre équipe n’est pas déjà et « simplement » motivée par le challenge que représente le projet et le plaisir de travailler ensemble dans un but commun !
Si le sujet de la motivation vous intéresse, je vous encourage à lire le fabuleux livre de Daniel H. Pink « la vérité sur ce qui nous motive »
Émilie accompagne les dirigeants de PME et leurs équipes à devenir LA référence incontournable de leur marché grâce, entre autres, au digital. Au travers de ses accompagnements mais également de formations et de conférences, elle encourage et motive les dirigeants et leurs employés afin d’obtenir de meilleurs résultats dans la joie et la bonne humeur.
Je suis très heureux et fier d’avoir contribué à ce document et aux slides qui l’accompagnent ! Merci à Christian-Jacques Bonetto et Bruno Laumondais pour leur support.
Le but du document « PM Skills for Life » est de fournir à un public très large (élèves, étudiants, adultes) une bonne compréhension du management de projet. Cet ouvrage fournit aussi des outils, techniques et modèles à utiliser pour travailler efficacement sur un projet et le mener à bien.
Il décrit les étapes qui permettront à une équipe projet non-professionnelle de planifier et de gérer un projet de sa conception à sa conclusion tout en satisfaisant les attentes de chacun.
Ce document est fourni avec un jeu de transparents qui peut être utilisé pour des sessions de formation et/ou d’introduction au management de projet, pour un auditoire non-spécialiste du sujet.
“PMI,” the PMI logo, “Project Management Institute” and “Project Management Skills for Life” are registered marks of Project Management Institute, Inc.
https://www.lollydaskal.com/leadership/5-easy-ways-to-escape-the-impostor-syndrome-trap/ par Lolly Daskal
Le syndrome de l’imposteur est un phénomène psychologique très répandu dans lequel vous estimez que vous êtes la seule personne dans le groupe qui n’est pas légitime. Vous estimez que vous ne méritez pas les bonnes choses qui vous arrivent. Et plus les autres reconnaissent vos accomplissements, plus vous vous sentez comme une falsification. Vous regardez en permanence par-dessus votre épaule et attendez d’être interpelé pour fraude.
Dans mon travail de coach de managers, j’ai constaté que 99% de toutes les personnes qui réussissent extraordinairement souffrent à un certain degré du syndrome de l’imposteur. Donc, vous et moi et beaucoup de gens que nous connaissons souffrent de ce syndrome. Alors, comment échapper au piège du syndrome de l’imposteur ?
La première chose que vous devez faire est reconnaitre que le syndrome de l’imposteur existe bien dans la réalité. Avec la reconnaissance vient la conscience et avec la conscience vient le pouvoir de manager vos propres pensées. Souvenez-vous, ce n’est pas ce que vous êtes qui vous retient, c’est ce que vous pensez que vous n’êtes pas qui vous éloigne du succès. Se sentir comme un imposteur est de temps en temps, pour beaucoup d’entre nous, un effet secondaire naturel de l’acquisition de compétences ou d’une nouvelle expertise.
Parfois nous sommes si accaparés par ce que nous ne savons pas que nous oublions que nous sommes en réalité bien plus capables et plus compétents que nous ne le pensons. Nos compétences sont les forces qui peuvent nous mener partout où nous passons et dans tout ce que nous faisons. Nous devons juste les reconnaître, les posséder et leur permettre de nous porter quand nous nous sentons peu sûrs de nous et pleins de doutes sur nous-mêmes.
Appropriez-vous vos accomplissements car chacun d’eux vous qualifie pour mériter votre succès. Prenez vraiment possession de vos accomplissements et expériences, apprenez d’eux, absorbez en autant que vous le pouvez. 
Préparez-vous pour votre propre grandeur en maintenant votre esprit conditionné pour accomplir encore plus. Posséder ses accomplissements avec fierté est l’une des choses les plus courageuses et les meilleures que vous puissiez faire quand vous vous sentez peu sûrs de vous ou dans le doute.
Reconnaissez que la perfection n’existe pas. Des problèmes surgiront et vous ferez des erreurs. Ce n’est pas la perfection, mais faire de votre mieux dans vos défis vous donne la confiance dont vous avez besoin dans vos accomplissements. Quand vous vous attendez à la perfection, vous avez tendance à oublier vos propres forces. Ceux qui essayent d’apparaître parfaits feront finalement des erreurs, les plus confiants se sentiront peu sûrs d’eux et les mieux informés se remettront en question. C’est la nature d’une vie imparfaite.
Un des accomplissements les plus importants dans la vie est d’apprendre à résister à se comparer à d’autres, parce que c’est une guerre que nul ne peut jamais gagner. Il y aura toujours quelqu’un de plus brillant, de meilleur ou qui réussit mieux et cela ne devrait pas être un souci. La vraie mesure du succès vient de vous-même. Comment vous mesurez-vous par rapport à qui vous êtes et ce que vous voulez faire ?
En bout de ligne, nous devons apprendre à nous valoriser, ce qui signifie que nous devons nous dire que nous sommes assez bons, assez intelligents, assez capables. Et si nous devons apprendre quelque chose de nouveau, nous le ferons, parce que ce que nous réalisons dans la vie tient en fin de compte à ce que nous croyons et à qui nous sommes.
Mener de l’intérieur : Notre confiance provient de faire ce que nous faisons du mieux. La seule chose qui peut nous abattre est de permettre à nos propres insécurités de nous tenir scotchés.
D’après les recherches de Jet Sanders, c’est le cas.
Dans cet exposé, Jet explique comment la prise de décision fluctue au cours de la semaine de travail et comment cela affecte les élections, la santé et d’autres types de décisions que prennent les gens.
Jet Sanders est spécialiste du comportement et professeure au Département de psychologie et de sciences du comportement de la London School of Economics and Political Science.
Elle recherche et découvre des modèles qui peuvent être utilisés pour changer les comportements avec un intérêt particulier pour les effets du cycle hebdomadaire.
Le terme biais fait référence à une déviation systématique par rapport à une pensée considérée comme correcte.
Nous ne voyons pas toujours de choses comme elles le sont vraiment, ni nous rappelons les choses comme elles l’étaient réellement. En conséquence, nous créons notre propre réalité subjective qui affecte notre jugement. Les biais cognitifs ne sont généralement pas conscients.
Les biais cognitifs sont donc des erreurs systématiques dans notre processus de pensée qui affectent les processus décisionnels de tous les êtres humains.
En tant que managers de projets, nous devrions au minimum savoir identifier et si possible tirer profit de ces biais pour mieux réussir nos projets et créer de meilleurs livrables.
Il existe plus d’une centaine de biais cognitifs différents. Certains que nous devons éviter, d’autres qui ne demandent qu’à nous servir…
Je me propose de couvrir dans des billets séparés les biais qui me paraissent les plus pertinents dans le domaine du management de projets et qui sont bien sûr utiles à connaitre pour tout un chacun. J’aimerais y décrire le biais, indiquer comment nous pouvons le repérer, ses impacts potentiels et aussi et surtout comment le prévenir ou l’utiliser selon les situations.
Nous avons tendance à penser que nous ne sommes pas si superficiels, que le contenu compte plus que l’emballage, et pourtant, la façon dont l’information est présentée a un grand impact sur notre manière de penser et décider. Hors, dans le management en général et encore plus dans le management de projet, la pression sur les délais, les coûts et les contenus implique de nombreuses interactions et décisions souvent rapides.
Le cygne noir fut découvert en 1698 en Australie. Avant cela le cygne noir était une expression du langage courant désignant une chose impossible. Rétrospectivement, il aurait possible d’imaginer qu’un cygne noir puisse exister quelque part mais l’idée ne venait même pas à l’esprit…
Après l’annonce d’événements surprenants, comme la crise financière de 2007, l’affaire DSK en 2009, Snowden en 2013 ou plus loin la bulle internet de 2000, nombreux sont ceux qui ont dit :
Voici une affirmation bien péremptoire et qu’il est toujours plus facile de prononcer à postériori. Par contre, ce n’est jamais une bonne réponse ni attitude pour le/la manager de projet car il/elle lui incombe précisément d’identifier et de manager tous les risques sur le projet, quitte à jouer les oiseaux de mauvais augure quand cela est nécessaire.
Petit truc: Posez ouvertement la question lors des séances de remue-méninges sur les risques et dans les réunions de projet : « Qu’est-ce qui pourrait nous faire échouer? ».
Ceci libère la parole et peut vous permettre de découvrir :
Vous pourriez aussi vous trouver assigner un projet « dead fish » ! Ce projet est de toute évidence voué à l’échec. Tout le monde s’en rend parfaitement compte car il sent vraiment mauvais mais personne n’ose le dire car le sponsor du projet est surpuissant… Il vaut mieux pour vous le découvrir au plus vite !
https://leadershipfreak.blog/2018/11/07/5-ways-to-stop-solving-the-wrong-problem/ par Dan Rockwell et Teruni Lamberg.
Le travail des leaders est d’aider leur équipe à identifier le BON problème avant d’inventer une solution créative de le résoudre.Les leaders rament parfois dans une mauvaise direction quand ils continuent à considérer des problèmes depuis la même perspective.
L’habileté du rameur ne sert à rien quand le bateau est dirigé dans la mauvaise direction.
#1. Choisir des membres d’équipe avec des origines diverses pour examiner le problème depuis de multiples perspectives.
#2. Demander à chaque personne d’identifier ce qu’elle pense qu’est le problème et pourquoi il existe.
#3. Explorer ce qui marche, aussi bien que ce qui ne fonctionne pas.
#4. Encourager les membres d’équipe à parler les uns avec les autres, pas seulement avec la personne en bout de table. Créez un environnement co-apprenant où la position hiérarchique est sans importance.
#5. Construire sur les idées de chacun. Adoptez une approche aller-avec, plutôt qu’aller-contre l’approche. Quand un membre d’équipe donne son avis sur un problème, dire : “oui, et.”
C’est une perte de temps que de résoudre un faux problème.
Mais l’identification du réel problème est le début d’une solution révolutionnaire.
De multiples perspectives étendent votre opportunité de produire des solutions créatives.
Selon vous:
PRINCE2 Qualifications Explained
https://www.prince2.com/eur/prince2-qualifications-explained
La certification PRINCE2 Foundation vous enseignera les principes PRINCE2, sa terminologie et, quand certifié, vous serez capable d’agir comme un membre informé d’une équipe de management de projet utilisant la méthodologie PRINCE2 dans un environnement de projet supportant PRINCE2. PRINCE2 Foundation peut être étudié de manière séparée ou comme une chose préalable au cours de PRINCE2 Practitioner.
Lisez-en davantage sur PRINCE2 Foundation
La certification PRINCE2 Practitioner vous apprendra à appliquer PRINCE2 dans le management d’un projet dans un environnement supportant PRINCE2. Une fois certifié, vous serez capable d’appliquer et adapter PRINCE2 pour répondre aux besoins et problèmes d’un scénario spécifique de projet. Vous aurez une connaissance complète des relations entre les principes PRINCE2, des thèmes et des processus et des produits PRINCE2 et comprendrez ces éléments. Pour passer l’examen PRINCE2 Practitioner, vous devez fournir la preuve d’avoir passé au moins l’une des choses suivantes :
Seules les certifications en cours de validité qualifient comme prérequis.
Apprenez-en plus sur PRINCE2 Practitioner
La certification PRINCE2 Agile™ est divisée entre les niveaux Foundation et Practitioner. PRINCE2 Agile enseigne les principes fondamentaux et les raisons de combiner PRINCE2 avec la méthodologie agile. Cela fournit de l’adaptabilité avec la capacité de travailler avec des processus d’entreprise.
Comme PRINCE2 Foundation, Agile Foundation est disponible à quiconque sans certification préalable. Ce cours présente la gouvernance PRINCE2 et enseigne une large gamme de concepts et de techniques agiles. Une fois certifié, vous devriez être capable d’agir comme un membre informé d’une équipe de projet agile et comprendre comment PRINCE2 fonctionne avec des concepts agiles.
PRINCE2 Agile Practitioner apprend aux chefs de projet certifiés comment mélanger la structure de PRINCE2, sa gouvernace et ses contrôles avec les méthodes, techniques et approches agiles. Agile Practitioner a les mêmes préalables que PRINCE2 Practitioner, pour vous présenter à l’examen.
La division « Performance des Opérations » du groupe SCALIAN est un acteur de 1er rang dans la conduite opérationnelle de projets industriels ou de transformation. Ce positionnement unique de « Spécialiste » se traduit par le rôle de pionnier qu’assure SCALIAN dans la transformation des métiers du management de projet.
Le manager de projet 4.0 peut-il être « augmenté » par l’I.A. afin d’accroître sa maîtrise des opérations qu’il pilote ? Comment recentrer l’impact du manager de projet ou d’un bureau PMO sur ce qui est un facteur tout aussi complexe qu’essentiel à la bonne réalisation d’un projet : L’Humain ?
Une étude du PMI® parue en 2019 dans le “Pulse of the Profession® report” confirme que 81% des managers sondés évoluent dans des organisations impactées par l’Intelligence Artificielle. Pour autant, chaque projet devient aussi un terrain de jeu idéal pour mettre à profit cette technologie car il engage un volume de données et d’acteurs considérable. Les équipes d’experts du LAB SCALIAN se sont intéressées de près à ces problématiques et nous présentent de façon concrète comment l’I.A. révolutionne la gestion de projet.
Parce que les contraintes opérationnelles du chef de projet ne lui permettent pas de dégager le temps nécessaire pour analyser, se projeter et embarquer l’ensemble de ses équipes au quotidien, le LAB SCALIAN inscrit la transformation digitale du manager de projet 4.0 sous 2 axes :
L’automatisation des activités chronophages, répétitives, à faible valeur ajoutée, pour lesquelles les agents conversationnels (chatbot) ou le RPA (Robotic Process Automation) apportent des pistes sérieuses;Dans les 2 cas, ces axes de transformation contribuent à l’amélioration de la valeur perçue de la fonction PM/PMO, et à un positionnement beaucoup plus stratégique du manager de projet. D’ailleurs, si d’après le PMI®, 8% des chefs de projet craignent pour l’éradication de leur rôle actuel, 20% d’entre eux imaginent plutôt une évolution de ce dernier, augmenté par la technologie.
« L’humain est fait pour être créatif, et la robotisation lui redonne cet espace » – Eric Adrian
Les agents conversationnels, ou chatbots, permettent un changement de paradigme par rapport aux outils traditionnels du manager de projet. Les interactions en langage naturel, les retours explicites d’un bot sur sa compréhension des requêtes, sa capacité à exécuter automatiquement tout ou partie d’un processus métier en font aujourd’hui un membre de l’équipe à part entière.
Leur apport opérationnel est tel qu’ils permettent de décharger les chefs de projet de bon nombre de tâches à faible valeur ajoutée, répétitives et avec une certaine forme de lourdeur ou de pénibilité.
Les expérimentations menées par nos experts du LAB se sont centrées sur 2 cas d’usages : l’automatisation du suivi et de la relance des actions / la « Smart » FAQ projet.
Quelles sont mes actions ? Clôture l’action « finaliser le PMP » ! Relance l’équipe sur ses actions ! Quel est l’atterrissage budgétaire à fin Juin ? Où se trouve le template de charte projet ?
L’accès à l’information projet et sa mise à jour sont facilitées. Le chef de projet et le bureau PMO sont déchargés de sollicitations perturbatrices.
Tout ceci est possible grâce au TLN (Traitement du Langage Naturel), qui est une sous-discipline de l’intelligence artificielle. La recherche en TLN a principalement débutée dans les années 1950, avec Alan Turing, et avec ce qui sera nommé plus tard comme le « test de Turing », critère d’intelligence de la machine.
Le TLN a fortement évolué depuis le début des années 2010 : l’explosion de la capacité de calcul des machines, associé à des modèles plus performants de représentation de la connaissance ainsi que des modèles de réseaux de neurones par apprentissage profond (« deep learning » / « deep neural network ») permettent des approches plus « naturelles ».
L’utilisation de ce type de solution a d’autres bénéfices, identifiés parfois comme des effets de bord de tests sur le terrain : Abstraction des problématiques d’utilisation d’outils, point d’accès central à la donnée, notification quasi temps-réel d’évènements nécessitant une prise de décision et plus important encore : modification de la perception du PM/PMO par les différentes parties prenantes.
« Il n’y a rien de pire que de faire avec efficacité quelque chose qui n’avait absolument pas besoin d’être fait » – Peter Drucker.
La gestion du temps est un enjeu crucial de performance managériale. Comment s’assurer que les équipes opèrent sur les bonnes activités, au bon instant ? Comment garantir l’exécution d’un plan d’actions créant un maximum d’impact?
C’est à ce titre que l’I.A. intervient en tant que « prioritizer ». Des travaux de R&D menées par SCALIAN ont permis le développement d’un prototype répondant à 3 leviers de performance : Alignement stratégique / Priorisation / Management visuel.
S’appuyant dans un 1er temps sur le framework OKR (Objectives & Key Results), le système construit un « set » d’objectifs sur lequel le manager peut agir régulièrement pour influencer le niveau de focus de l’équipe.
Un modèle de Machine Learning prend alors le relais pour associer dynamiquement les priorités au sein du plan d’actions. Chaque action se voit alors affectée un niveau d’importance et d’urgence.
Enfin, une restitution visuelle est effectuée au sein d’une matrice d’Eisenhower, permettant à minima à chaque membre de l’équipe de se challenger sur sa propre perception de sers priorités.
En cas de changement brutal de direction, ou si les objectifs évoluent, cet agent intelligent devient capable de reconfigurer instantanément les priorités de l’équipe, ouvrant à de nouvelles perspectives d’agilité organisationnelle.
« Prévoir, c’est à la fois supputer l’avenir et le préparer ; prévoir, c’est déjà agir » – Henri Fayol.
A l’ère du « process tout puissant », qui peut se targuer de connaître l’ensemble des REX, lessons learnt, données des projets passés, ou même simplement d’avoir le temps d’aller les consulter pour préparer le lancement de son propre projet ?
La combinaison du TNL et de différentes approches de Machine Learning (supervisées ou non), permet de valoriser la donnée « dormante » des projets ou programmes passés. Un cas d’utilisation concret réside dans l’identification de risques projets (ou dans notre cas, de menaces).
Tout projet, même s’il a un objectif unique par rapport à d’autres, partage certaines caractéristiques avec des projets passés. Il est alors possible de faire « apprendre » à la machine, ce qu’est un risque pour cet environnement, et de faire naître des liens non explicites entre les projets. Un algorithme de génération contextuel de menaces peut alors prendre le relais, et extrapoler les caractéristiques du projet courant afin d’identifier les menaces potentielles auquel il pourrait être soumis.
Ces travaux ont notamment conduit au développement d’un démonstrateur dont les conclusions permettent aujourd’hui d’affirmer que la Machine est capable de rivaliser avec succès avec un Risk Manager expérimenté.
Nous sommes convaincus que ces nouveaux outils, embarquant une certaine forme d’intelligence, permettront au manager 4.0 de concentrer ses efforts sur les activités où réside la réelle complexité.
Pour autant, le champ de possibles reste très large, et le LAB SCALIAN compte bien aller plus loin encore dans des preuves de concept toujours aussi pragmatique et répondant à des problématiques terrain réelles. L’année 2020 sera par exemple placée sous le signe de la montée en valeur de l’agent conversationnel, passant d’une fonction d’assistant numérique à celle de « conseiller » (advisor) : un agent capable d’analyser les données du projet dans leur globalité, et de suggérer certaines actions ou recommandations au chef de projet.
J’apprécie toujours le côté synthétique et la pertinence des interventions de Chris Croft.
Cela mérite largement un petit quart d’heure d’attention pendant cette vidéo.
Chris y utilise un exemple, celui de la rédaction de blogues comme exemple, mais ses conseils s’appliquent à tout: voitures, maison, salaire, contrat de travail, achats et ventes, ou même négocier en famille sur les tâches ménagères !
J’espère que vous apprécierez ses dix meilleurs conseils.
https://www.lollydaskal.com/leadership/7-important-questions-to-ask-people-you-admire/ par Lolly Daskal
Et si vous vous trouviez soudainement à partager un ascenseur ou être attablé lors d’un événement avec quelqu’un vous admirez, quelqu’un comme, Warren Buffett, Elon Musk ou Bill Gates ?
Balbutieriez-vous votre nom en regardant maladroitement vos pieds ou votre assiette, ou seriez-vous capable de profiter pleinement de la rencontre avec un jeu de questions intelligentes et concises ?
Il est peu probable que vous ne rencontriez jamais l’une de ces personnes, mais vous rencontrez probablement d’autres gens excellents sur une base régulière. Que ce soit un leader dans votre pays, dans votre domaine, ou le dirigeant qui travaille au bout du couloir, voici quelques questions que vous pourriez poser à ces leaders que vous admirez pour apprendre de leur réussite.
Le succès est différent pour chacun, mais il est toujours intéressant d’apprendre comment les gens sont arrivés où ils sont. Leurs histoires peuvent vous aiguiller dans une nouvelle direction, vous donner la réponse que vous cherchez ou vous motiver pour traverser une période difficile. Les réponses vous donnent aussi une compréhension de leurs valeurs et de leurs priorités.
Demander aux personnes qui gagnent quelles sont leurs habitudes quotidiennes peut vous donner des idées pour vos propres routines. Les réponses sont rarement ésotériques. Généralement, ce sont des actions que tout un chacun peut prendre. Comme le dit la sagesse populaire : Nous sommes ce que nous faisons de façon répétée. L’excellence, alors, n’est pas une qualité, mais une habitude et les gens qui réussissent sont simplement ceux qui ont des habitudes qui mènent au succès.
Cette question est l’une des choses les plus importantes vous puissiez poser à quelqu’un, parce qu’elle vous permet d’apprendre de leur expérience. Si vous le demandez souvent et écoutez soigneusement les réponses que vous entendez, vous ferez vous-même moins d’erreurs. Vous connaitrez la façon de faire les choses d’une manière qui ne mène pas aux mauvais calculs ou aux bévues.
La plupart de ces personnes ont dû prendre au moins quelques décisions authentiquement difficiles, coincées entre le marteau et l’enclume. L’étude ce qu’elles ont choisi de faire et pourquoi, vous donne une vue fine de leurs processus de pensée et de leurs priorités, vous aidant à vous préparer pour les dures décisions faces aux obstacles qui se mettront un jour en travers de votre chemin. Au bout du compte, c’est dans vos moments de prise de décision que votre succès se construit.
Certaines personnes répondent mieux que d’autres à une question aussi ouverte, mais cela se produit, on peut atteindre directement la substantifique moelle.
Compilez les réponses que vous obtenez à cette question et gardez-les là où vous pouvez toutes les parcourir de temps en temps.
Les gens qui gagnent ont tendance à avoir bien pris conscience d’eux-mêmes et il est probable qu’ils ont déjà donné à cette question une certaine attention. Vous pourriez vous attendre à les entendre parler d’éviter une certaine erreur ou un échec, mais les gens qui réussissent savent que les erreurs et les échecs font partie des plus grands enseignements. Beaucoup se focaliseront plutôt sur souhaiter avoir saisi plus d’opportunités et avoir été plus hardis.
Cette question est appropriée pour quelqu’un qui vous connait déjà ainsi que votre travail. L’amélioration exige le changement et parfois la partie la plus dure est de savoir quelles choses changer.
La plupart des personnes qui ont réussi sont reconnaissantes de ce qu’elles ont réalisé et sont heureuses de partager leur connaissance et expérience. C’est une trop bonne ressource pour ne pas la perdre, alors soyez préparé à tirer le meilleur de chaque rencontre, particulièrement avec ceux que vous admirez.
Menez de l’intérieur : Souvenez-vous juste que nous avons tendance à devenir ceux que nous admirons.
The Leadership Gap: What Gets Between You and Your Greatness (ce qui se dresse entre vous et votre grandeur)
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