Qui est celui ou celle qui a récemment rebaptisé le virus qui avait initialement été appelé Coronavirus en COVID-19 ?
Bien que ce nouveau nom soit plus facile à prononcer et soit plus spécifique (Coronavirus étant une famille de virus), il n’est pas plus informatif que l’ancien nom.
Ceci est surprenant car l’on avait donné aux agents pathogènes mortels des dernières décennies des noms beaucoup plus descriptifs comme :
SARS – Syndrome Respiratoire Aigu Sévère. On ne peut se méprendre sur ce qu’est cette maladie !
SIDA – Syndrome Immuno-Déficient Acquis. Idem.
Ebola – Se réfère à la région géographique où la maladie a en premier été identifiée.
…
En quoi ceci a-t-il un rapport avec les projets ou le management de projet ?
Kiron D. Bondale est un manager de projet très expérimenté.
Dans la plupart des sociétés avec lesquelles j’ai travaillé, j’ai très rarement vu des sponsors de projet exploiter le pouvoir de donner des noms efficaces aux projets. C’est particulièrement vrai des projets centrés sur la technologie. “Mise à niveau de XYZ” est un exemple de noms communs non informatifs que j’ai connus. J’accepte que, pour des projets confidentiels, des noms de code pourraient être nécessaires mais ceux-ci ne représentent d’habitude qu’un très faible pourcentage du portefeuille de projets de l’organisation.
Un nom de projet est cette première impression que vous n’aurez jamais l’occasion de faire une deuxième fois. C’est le propulseur pour le décollage de votre projet.
C’est la différence entre appeler quelqu’un portier ou bien agent de sécurité. C’est pourquoi beaucoup de sociétés utilisent le terme « QA » Assurance Qualité plutôt que « QC » Contrôle Qualité pour parler de leurs tests. Et, c’est cette première opportunité que nous avons en tant que leaders d’aider les membres de nos équipes à trouver un sens dans le travail qu’ils accomplissent.
Et, comme Daniel Pink nous l’a rappelé, le sens est un des trois ingrédients clefs pour déclencher la motivation intrinsèque.
Alors, la prochaine fois vous êtes assigné sur un projet qui a un nom rébarbatif ou qui manque de sens, utilisez vos pouvoirs d’influence et de persuasion pour convaincre le sponsor de le changer en quelque chose qui décrive mieux l’objectif derrière le projet.
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Trouvez un nom qui capture POURQUOI nous investissons dans le projet plutôt que CE que l’on va livrer ou COMMENT nous allons le réaliser.
Agent Smith, dans Matrix Reloaded
L’agent Smith, dans Matrix Reloaded – « Sans but, nous n’existerions pas. C’est le but qui nous a créés. Le but qui nous connecte. Le but qui nous entraine. Qui nous guide. Qui nous motive. C’est le but qui nous définit. »
Un app gratuite pour regrouper toutes les infos
Petit clin d’œil au passage à Bruno Doucende dont les équipes chez Synertic ont développé cette application gratuite regroupant toutes les informations du Coronavirus en quelques clics.
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Nous plaçons une valeur disproportionnée dans les choses que nous avons créés (ou pour lesquelles nous avons travaillés dur) ! Puis, poursuivons avec notre peur de les perdre une fois que nous les possédons.
Effet IKEA
Nous plaçons une valeur disproportionnée dans les choses que nous avons créés (ou pour lesquelles nous avons travaillés dur). Des créations amateuristes peuvent ainsi paraitre aussi parfaites que celles d’experts à cause de notre investissement personnel dans leur réalisation.
En quoi suis-je concerné dans mes projets ?
Le bureau de projet ou PMO doit être particulièrement attentif à ce biais. Il s’exprime souvent dans les cas d’affaires surtout si ceux-ci sont présentés par des personnes qui ont énormément investi dans le projet, ce qui est quasiment toujours le cas. Leurs avis sont forcément biaisés car ils ont transpiré et se sont démenés pour préparer un business case qui tienne la route.
Comment éviter le plus possible l’effet IKEA ?
Il peut être intéressant de demander à ce que le cas d’affaire soit présenté par une personne un peu moins directement investie dans sa construction comme le sponsor ou le manager de projet, ou bien par plusieurs membres de l’équipe qui l’a construit pour avoir des ressentis différents sur le projet.
Peut-il vous être utile ?
Énormément ! Laissez les futurs utilisateurs de votre produit en construire une partie même minime. Par exemple contribuer au développement du processus de formation des utilisateurs et aux métriques d’adoption du nouveau livrable. Ainsi ils peuvent devenir parties prenantes actives du projet, produit et livrables, se les approprier et les défendre par la suite. Leur investissement personnel va décupler leur perception de la valeur du produit.
Aversion à la dépossession ou à la perte
Une fois que nous possédons quelque chose, nous la valorisation davantage que nous le faisions avant de la posséder.
En conséquence, nous allons plus probablement conserver un objet que nous possédons qu’acquérir ce même objet si nous ne le possédons pas encore.
Nous allons le protéger envers et contre tout.
En quoi suis-je concerné dans mes projets ?
Un livrable qui arrive en bout de chaine sans appropriation au préalable des utilisateurs a moins de chance d’être apprécié et adopté. Les approches Agiles permettent souvent de palier à cet inconvénient majeur des approches prédictives (cycle en V) car elles permettent aux utilisateurs finaux de toucher du doigt les livrables bien avant qu’ils ne soient finalisés. En effet, à chaque revue de livrables en bout de Sprint, des démonstrations aux commanditaires et parfois aux utilisateurs finaux sont de formidables opportunités. Elles permettent de juger de la pertinence du produit et de récolter des remarques mais aussi de réaliser une première appropriation du produit par celles et ceux qui vont plus tard en bénéficier.
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Comment éviter le plus possible cette aversion ?
C’est justement en offrant la possibilité aux utilisateurs de commencer rapidement à posséder une partie du produit même infime qu’ils se l’approprient et le valorisent. Une fois que les utilisateurs accèdent à un livrable et commencent à y investir de leur temps (par exemple en construisant leur profil utilisateur), il est plus difficile pour eux de laisser tomber et de ne pas franchir les étapes suivantes d’utilisation opérationnelle quand le produit final est livré.
Cette aversion à la dépossession peut-elle vous être utile ?
Que sommes-nous réellement prêts à risquer de perdre ?
Si un client ou un utilisateur menace de vous quitter, fournissez les exemples de toutes les bonnes choses qu’il a déjà pu expérimenter avec votre projet ou produit et qu’il va perdre. Nous sommes toutes et tous bien plus conservateurs que nous ne le pensons.
Nous sommes très souvent profondément conservateurs.
Nous disons que nous sommes innovateurs, nous aimons essayer de nouvelles technologies mais, quand nos instincts fondamentaux et notre processus de décision rapide se mettent en route, nous aspirons à réduire au minimum les risques et inconvénients avec les choses auxquelles nous sommes déjà familiers.
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Le partage de données provenant de tous les recoins du business donne potentiellement une place de valeur à l’IA dans le bureau de management de projet (PMO).
Que nous nous en rendions compte ou pas, l’IA a déjà prouvé être un outil de valeur qui permet un suivi de l’avancement et de la performance de projet plus précis et plus rapide et dans tous les secteurs industriels.
En aidant à réduire des erreurs onéreuses, en permettant une meilleure analyse de risque, en maximisant la productivité et la rentabilité de projet, l’Intelligence Artificielle change progressivement les pratiques de gestion de projet.
L’IA peut mieux repérer des signaux faibles dans des données, autrement difficiles à voir, et pourrait influencer comment le reporting et la gestion des ressources sont effectués.
Humains versus Machines : Chacun sert son propre objectif
Bien que ce soit clairement important, James Dibbs, chef de senior et consultant projet, dit que l’on ne devrait pas permettre à l’IA de remplacer ou saper l’élément humain dans la livraison de projet.
L’essentiel pour maintenir les projets sur les rails est l’élément humain qui permet ‘ aux gens réels ’ de se concentrer sur ce que les machines ne peuvent pas bien faire.
“Comme l’automatisation prophétique qui construit un horizon de choses auxquelles faire attention, L’IA aide à accomplir beaucoup de travail de « petites mains » de la fonction de PMO” dit Dibbs. “Mais nous devons être prudents de ne pas lui laisser emporter la réflexion et « la couche d’interprétation » qui reposera toujours sur l’expérience humaine.”
Relisez le billet « La transformation des activités de la gestion de projet passera-t-elle par l’I.A. ? «
Tandis que des aides intelligents de projet comme les chatbots remplaceront de plus en plus le manager de projet classique (menant un PMO) et son personnel, Dibbs s’attend à ce que ces derniers restent clés dans l’âge du IA/machine learning.
Aussi, il leur recommande vivement de progressivement se déplacer vers le travail qui souligne leurs qualités humaines, comme le leadership, le management des parties prenantes, la communication (verbale et non-verbale), le storytelling, l’empathie, l’intelligence émotionnelle et la négociation.
“Ce sont les compétences douces qui assurent que les résultats des outils AI sont correctement traduits et interprétés” dit Dibbs.
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Automation, l’IA aide à résoudre des défis de projet et accélère l’Intelligence d’Affaire
Là où l’IA a probablement le plus grand impact sur la réalisation de projet est dans sa capacité d’éliminer des risques projet et l’incertitude tant dans les estimations de projet que dans l’exécution.
Les filtres anti-spam utilise l’IA et le machine learning.
L’IA a déjà une présence omniprésente dans les vies de tout un chacun par des outils quotidiens utilisés dans des choses comme le trading automatisé ultra-rapide, la détection de fraude de carte de crédit, des algorithmes de recommandation de divertissement, des estimations de temps de livraison de repas, les filtres anti-spam et la conversion voix-texte et les assistants virtuels comme Siri ou Cortana.
Beaucoup de ce lourd effort est maintenant considéré comme allant de soi et prouve la nature omniprésente de l’intelligence artificielle à l’œuvre dans le travail moderne et les projets ne font pas exception.
Développements clefs dans l’espace du management de projet
Le management de projet en tant qu’industrie tardait typiquement à embrasser les outils qui tombent sous le large domaine du IA/machine learning. Existant depuis le milieu des années 1980, l’IA dans le logiciel de management de projet mène clairement la charge dans ce domaine.
Les chatbots qui servent d’aides intelligents de projet, constituent les demandes les plus répandues d’IA dans le logiciel de management de projet. Puis, il y a des plates-formes de logiciel de management de projet où la fonctionnalité IA est plus substantiellement incorporée dans les systèmes.
Une fois que les IA Chatbots auront été déployés avec succès pour aller de reprendre des tâches répétitives jusqu’à trouver du sens dans les données disponibles, la phase suivante d’IA dans la gestion de projet sera l’introduction du machine learning dans la pratique de management de projet.
Tandis qu’il reste à intégrer dans le management de projet, le machine learning permet l’analyse prédictive de projet (ndlt: domaine cher à la gouvernance de projet et de portefeuille de projets).
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En augmentant la transparence dans ce que l’avenir va apporter au projet, l’analyse prédictive augmentera l’information à la disposition des responsables organisationnels et sera ainsi utile pour augmenter la qualité du processus décisionnel des managers de projet et de leurs équipes.
Mode et réalité sur l’IA dans le domaine du management de projet
La frénésie des médias autour de l’IA a créé beaucoup de crainte et d’incertitude autour de la perte d’emplois tant non qualifiés que de bureau autour du globe. Cependant, selon Gartner, avant 2020, l’IA créera 2.3 millions d’emplois, dépassant les 1.8 millions qu’elle éliminera.
Plutôt qu’être craintif vis-à-vis de l’IA, les managers de projet et leurs équipes devraient l’embrasser pour aider à améliorer leurs résultats. Inutile de préciser que les bénéfices de l’IA vont bien au-delà du processus contrôlé d’automatisation de tâches simples.
Tout aussi important, une fois qu’ils comprennent le potentiel des bots et des algorithmes pour gagner une meilleure compréhension du projet, les équipes de projet devraient être capables de se servir de cette compréhension pour exécuter des tâches plus complexes et donner des recommandations de haut niveau plus rapidement et avec un plus grand degré d’exactitude.
Anticiper les biais, préjudices et erreur humaine
Relisez ce billet sur l’éthique du manager de projet
Comme avec n’importe quelle technologie en évolution, la vitesse de son développement et de son application peut souvent poser des soucis autour de l’éthique, des biais dans le développement de code et la capacité des gens à reconnaître les deux.
Il est critique que les biais positifs ou négatifs dans le management de projet ne rendent pas l’interprétation du machine learning injustifiée. Tandis qu’il n’y a aucun moyen de réparer facilement le problème des biais, on peut le prévoir.
Dibbs suggère que nous devrions toujours retourner voir le client. En contrôlant que solutions et attentes sont bien alignées, les biais vont moins probablement causer de problèmes intrinsèques dans les résultats. Pour atténuer le risque de biais, Dibbs suggère de vérifier que le projet reste bien synchrone avec ce que pense le client. En s’assurant que le client est heureux, il dit que le management de projet aura à une bien meilleure idée de ce à quoi ressemble le succès.
“En comprenant les exigences, plutôt que juste prendre un ordre, le management de projet répondra au besoin des clients, pas seulement à ce qu’ils ont demandé au départ” dit Dibbs. “C’est quelque chose qu’aucune quantité d’IA ne peut faire sans l’expérience humaine à son meilleur.”
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L’IA est-elle une chose qui doit être crainte ou embrassée ?
On peut soit craindre soit embrasser l’avenir et l’assimilation de l’IA dans le management de projet ne fait aucunement exception.
Le fait est que les projets profitent probablement déjà de l’IA et que les équipes peuvent ne pas même le savoir.
Mais l’IA ne sera pas la panacée pour fixer tous les maux de projet. Au lieu de cela, on devrait la voir comme une autre force à utiliser pour améliorer les résultats de projet.
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La réponse est SOUVENT (et même bien plus souvent que vous ne l’imaginez).
Quand vous avez un travail à faire et des buts à atteindre et des tâches à terminer, il est facile de voir ce flot continu de personnes vous demandant “Aurais-tu une minute ?” comme intrusif et importun. Toute interruption peut vous déconnecter de la tâche en cours et vous faire perdre votre élan et après plusieurs ces coupures invasives du ressentiment peut survenir.
D’un autre côté, il est important pour les leaders d’être disponibles et accessibles. Alors, que pouvez-vous faire ?
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Est-il possible de répondre aux besoins de votre équipe tout en respectant votre propre temps et charge de travail ?
Oui, et voici comment
Répondez oui.
C’est le premier et le plus important principe. Les gens viennent pour vous voir parce qu’ils ont besoin de votre support et en tant que leader vous devez être là pour vos équipes. Les personnes en premier.
Gérez votre réaction.
Devenir un leader c’est apprendre à avoir de la patience et à être disponible même quand vous hurlez “Noooooooooonnnnn !” intérieurement. Assurez-vous que votre réaction est une invitation et un message de bienvenue. Gérez vos émotions et occupez-vous des personnes qui ont besoin de vous.
Établissez un système.
Un bon système est celui que chacun comprend et suit. Un système qui vous permet de prêter attention aux personnes et de toujours conserver des plages de temps sans interruption tous les jours. Les meilleurs systèmes vous donnent un équilibre parfait entre discipline et liberté. Considérez faire venir les collaborateurs proches une heure plus tôt que le reste de l’équipe ainsi vous aurez une période de temps privilégiée pour discuter avec chacun et lui permettre ensuite de tout traiter autant que possible tout seul. Une autre option est de définir des heures quotidiennes de porte ouverte avec un accès plus limité aux autres périodes de temps en cas d’urgence.
N’inventez pas d’excuses.
Chacun est occupé, ne laissez pas votre manque de temps être une excuse. Trouvez le temps pour vos équipes et laissez-les savoir qu’elles sont importantes. Les excuses sont les outils des leaders incompétents.
Traitez le tempscomme une ressource précieuse.
Le temps est précieux pour tout le monde !
Rappelez-vous que la façon dont vous utilisez le temps sert de modèle à votre équipe entière. Laissez-les voir que vous organisez votre temps efficacement et en alignement avec vos priorités. Montrez-leur comment créer des périodes de temps pour être accessible. Et rappelez-vous de respecter aussi leur temps, en ne leur demandant pas de le gaspiller sur des réunions sans objet et des tâches administratives inutiles.
Montrez que l’accès est un privilège.
Quand quelqu’un a besoin de vous, laissez-le savoir qu’il a votre pleine attention. En même temps, aidez-le à comprendre qu’il y aura des moments où quelqu’un d’autre aura cette même pleine attention et que votre capacité de concentration vous aide à maintenir une norme d’excellence qui bénéficie à l’équipe entière. Quand les personnes comprennent cela, elles vont probablement moins considérer l’accès à votre temps comme un dû.
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Menez de l’intérieur :“Aurais-tu une minute ?” est peut être l’une des questions les plus redoutées du leader et vous devez être préparé pour y répondre correctement.
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Si nous passons nos journées à ignorer les choses nous ne comprenons pas (parce qu’elles ne doivent pas être vraies et ne doivent pas être importantes) tout ce qu’il nous reste sont les territoires déjà explorés avec peu de chance d’amélioration.
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Comment améliorer votre vie et votre travail en éliminant les distractions et en se concentrant sur le travail important et significatif.
Voici une vidéo qui présente l’objectif d’un livre de Cal Newport où l’auteur, blogueur, professeur, partage ses meilleures recherches sur la productivité, ses principes, ses tactiques et ses réflexions.
Avec l’aide de ce résumé vidéo, en quelques minutes, vous serez en mesure de comprendre les principes de base de DEEP WORK et surtout comment les appliquer à votre propre vie pour commencer à voir des résultats.
Le meilleur plan d’action est le suivant
Version française du livre sur Amazon
1. Visionnez ce résumé
2. Comprenez les concepts de base de Cal Newport pour vous concentrer et éliminer les distractions.
3. Appliquez les tactiques présentées dans cette vidéo et, si vous êtes déjà satisfaits des premiers résultats, procurez-vous une copie du livre pour aller plus loin.
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3 Biais Cognitifs de plus cette semaine : Valeur perçue, supériorité des images et effet Von Restorff
1 – Biais de Valeur Perçue
Nous percevons la valeur d’un produit ou d’un service en fonction de son apparence et de comment il est servi ou livré. Tout est dans l’emballage !
En quoi suis-je concerné dans mes projets ?
Le design et l’interface utilisateur sont beaucoup plus importants qu’il n’y parait. En fait, ils sont même souvent plus critiques à la réussite que la richesse de fonctionnalités de votre produit. Construire un produit complet et de valeur pour le business de votre client est inutile si le produit n’est pas utilisé parce que jugé trop complexe, peu attirant, de mauvaise ergonomie ou peu pratique.
Comment éviter le plus possible ce travers ?
Toutes les activités autour du design centré sur les utilisateurs et leurs futurs usages du produit sont à valoriser dans vos projets. Le parcours utilisateur doit être soigné de même que les documents servant à présenter le produit, les maquettes, les démonstrations de fin de sprint en approche Agile comme Scrum, la facilité de mise en service, le support à l’installation et au démarrage…
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Ce biais peut-il vous être utile ?
La maquette de votre interface utilisateur doit donner envie de voir le produit fini.
Une belle maquette votre futur livrable avec un design soigné, un choix de couleurs et de présentation soignés, va déjà faire beaucoup pour donner envie à l’utilisateur de posséder votre produit. Même si au départ les fonctionnalités sont très limitées, la qualité visuelle de celles qui sont présentées doit être irréprochable. Une maquette ou un prototype n’est pas un brouillon réalisé à la va vite sur un coin de table.
2 – Effet de Supériorité des images
Ma référence pour préparer des présentations mémorables (sur Amazon)
Les images et photos, films ou autres supports visuellement riches vont davantage marquer les esprits que de grandes déclarations et documents textuels. Cet effet a été démontré dans de nombreuses expériences et avec différentes méthodes. Il se base sur la notion que la mémoire humaine est plus sensible à la symbolique de présentation des informations qu’aux détails de celles-ci.
En quoi suis-je concerné dans mes projets ?
Le métier du management de projet est à 80% centré sur la communication. Même si la plus forte partie de la communication n’est ni écrite ni verbale mais plutôt gestuelle et relationnelle, il y a de grandes chances que les écrits sur le projet soient regardés par un grand nombre de personnes. Certaines seront familières du projet, d’autres plus éloignées survoleront votre document et les images capteront bien plus leur attention que les longs laïus.
Comment éviter le plus possible cet effet ?
Donc, tout document de projet, présentation au comité de projet, description de livrable, état d’avancement, doit être soigné au niveau visuel et le plus possible illustré d’images pertinentes pour donner un aspect à la fois professionnel et positif du projet. Incluez toujours des images dans votre contenu.
La supériorité des images peut-elle vous être utile ?
En choisissant de bons visuels, vous donnez déjà un sentiment positif au lecteur.
Et vous lui donnez aussi envie d’en savoir davantage voire de participer à votre projet quels que soient la qualité et les bienfaits de votre produit final.
Ce désir, ces attentes, ces espoirs, ces rêves vont motiver vos partie prenantes.
3. Effet Von Restorff (Effet d’Isolement)
L’effet Von Restorff, nommé d’après la psychiatre Hedwig von Restorff, ou effet d’isolation, dit qu’un objet qui se détache des autres est plus susceptible d’être retenu. Cet objet suscite ainsi un biais cognitif qui est de percevoir instantanément et sans réfléchir ce qui est inhabituel, distinctif. Quand des objets homogènes multiples sont présentés ensemble, l’objet qui diffère du reste sort du lot et l’on va plus probablement s’en rappeler.
En quoi suis-je concerné dans mes projets ?
L’homogénéité est intéressante mais pas la monotonie.
Si toute votre présentation du projet est sur la même tonalité, dans la même police de caractère, dans le même format, que pensez-vous que votre audience va retenir ? En fait, pas grand-chose car rien de saillant auquel se raccrocher ne facilite la mémorisation.
Comment éviter le plus possible ce travers ?
Lors de présentations, utiliser des images comme vu plus haut, des polices de caractères et effets ou couleurs différentes. Dans une interface utilisateur si votre projet livre une application, mettez le bouton principal sur lequel vous voulez que les utilisateurs appuient dans une couleur et taille distinctives, faites appel à des ergonomes pour améliorer vos design, utilisez des panels de futurs utilisateurs pour avoir leurs retours sur leur usage de votre produit en cours de construction et ajustez vos livrables en conséquence.
Ce biais peut-il vous être utile ?
Sans devenir machiavélique, apprenez dans vos présentations à mettre visuellement en emphase les sujets dont vous voulez parler et que vous souhaitez que les gens retiennent.
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Bien que les besoins des futurs utilisateurs soient parfois difficiles à accoucher et demandent du temps, leur bonne compréhension est la clé de la réussite du projet.
Si vous n’avez pas le temps de discuter d’un besoin utilisateur (ou d’une user story en mode Agile/Scrum), vous n’aurez probablement pas plus le temps de le réaliser.
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Le terme « ressources » est beaucoup utilisé dans les plans, les rapports, les réunions et la communication officielle. Le plus souvent ce sont des personnes qui sont indiquées quand quelqu’un dit ressources. Je propose de les appeler par leur nom et de ne pas appeler les gens des ressources !
Les gens sont de merveilleuses créatures. Ils ont les caractéristiques qui les distinguent d’autres animaux, comme de penser avec des plans, de la politique et des stratégies. Ils imaginent d’abord quelque chose et une fois qu’ils l’ont visualisée la réalisent alors, ce qui est formidable.
Malheureusement, pour cette réflexion des termes abstraits sont souvent utilisés. Les ‘ressources’ sont un d’entre eux. Pour un manager, « une ressource » est quelque chose dont vous avez besoin pour « exécuter » votre plan, politique, ou stratégie. C’est très bien, mais pas quand des personnes sont impliquées. Elles ne sont pas des ressources et vous ne devriez pas les exécuter.
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Les gens ne sont pas des ressources
Dans les plans, les gens parlent souvent des ressources. Il y a tant de systèmes et réseaux nécessaires et nous avons besoin de xx équivalents temps plein (Full Time Equivalent – FTEs) pour faire le travail : développeurs, testeurs, équipe et leaders de projet, etc.
Il n’y a rien mal avec la prévision de ce qui est nécessaire dans un plan, mais si cette même manière de penser est prolongée jusqu’à la mise en œuvre et à l’exécution du plan, les problèmes surgissent.
Les gens ne sont pas des machines, ils ne sont pas « une ressource » qui travaille 40 heures par semaine. Leurs expériences et compétences varient et ont de l’importance. Ils ont des qualités différentes. Tous les développeurs ne sont pas les mêmes, vous ne pouvez pas juste remplacer un développeur par un autre.
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Comme la plupart des organisations travaillent en approche Agile, le logiciel est développé dans des équipes composées de personnes. Ces équipes sont de préférence auto-organisées, capables de planifier et exécuter leur travail. Quand les gens travaillent efficacement ensemble dans l’équipe, le tout (l’équipe) est plus que la somme des parties (les personnes). Ce ne sont pas des équipes de xx ressources, arrêtez de les nommer de cette manière.
Les plans ne sont rien, les gens sont tout
Dans le développement de logiciel, il y a souvent abondance de plans pour développer des produits, organiser le travail et l’effectuer. Ces plans parlent du pourquoi, quand, comment et de ce qui est nécessaire. Quand nous parlons de ce dont nous avons besoin et utilisons le terme de ressource, alors nous risquons d’oublier que nous traitons avec des personnes. Cela ne marche pas, littéralement pas.
Il peut être difficile de faire correspondre des gens avec des rôles fixes ou des fonctions définies dans vos plans. Les compétences que les personnes possèdent dans la réalité excèdent souvent des rôles ou des fonctions. La plupart des managers préfèrent avoir des personnes qui ont des compétences croisées, des compétences qui sont très utiles à la fois pour développer un produit et diriger un projet, même si elles ne correspondent pas directement à une fonction spécifique.
Ne traitez pas vos employés comme des ressources, mais comme des personnes, comme des professionnels. Prenez du temps pour parvenir à les connaître et vous verrez que vos plans iront beaucoup mieux.
Investissez dans les personnes
Une autre façon de penser est nécessaire, un changement de mentalité pour passer des ressources aux personnes. Si vous voulez considérer vos employés comme des professionnels, traitez-les professionnellement. Comprenez ce qui les motive et gardez-les impliqués dans la mission de la société. Donnez-leur de l’espace pour se développer, apprendre de leurs erreurs et grandir.
Nous plaçons souvent de fortes demandes sur nos employés, mais oublions ensuite de leur permettre de les atteindre. Offrez-leur des opportunités, de l’espace et du temps pour créer la connaissance et l’expérience suffisantes. Il y a tant de façons d’y parvenir, et beaucoup ne coûtent pas grand-chose.
Des pratiques puissantes comme les rétrospectives agiles, l’analyse de cause racine et les communautés de pratiques, peuvent permettre que les membres de vos équipes apprennent continuellement les uns des autres et deviennent meilleurs dans leur profession. Il y a beaucoup de réseaux professionnels dans lesquels les personnes peuvent partager la connaissance et les expériences. La participation coûte souvent peu ou rien et vous recevrez beaucoup.
Les ateliers et les conférences stimulent les gens et fournissent des moyens de développer ou approfondir la connaissance. Un avantage complémentaire de l’apprentissage continu consiste en ce que les gens communiquent davantage les uns avec les autres et comme nous le savons tous, la communication fréquente peut prévenir beaucoup de problèmes.
Je propose que nous n’utilisions plus le terme « ressources », mais les appelions dorénavant des personnes et les traitions en conséquence.
Les managers sont aussi des êtres humains
Si les managers commencent à appeler les gens avec lesquels ils travaillent des personnes et les traitent comme des personnes qui apportent tout leur être au travail, les choses iront mieux. Les managers peuvent montrer qu’ils trouvent les êtres humains vraiment importants en récompensant les bonnes attitudes. Mon conseil est de récompenser les personnes qui investissent de leur temps personnel pour contribuer dans un réseau professionnel. Un compliment ne coûte rien et délivre tant. Parlez de ce qu’ils font et pourquoi vous pensez c’est important. Donnez-leur des occasions de partager leurs connaissances dans la société.
Mon conseil aux managers est « Investissez sur vous-mêmes ! ».
Ne pas appeler des gens des ressources entraine la réciproque : les managers peuvent s’attendre à être traités par leurs employés comme des personnes eux aussi.
Alors développeurs, arrêtez d’utiliser le terme « management », « business », ou « eux ».
Appelez ces personnes par leur nom, respectez-les. Supposez qu’ils viennent eux-aussi au travail pour faire leur job le mieux qu’ils peuvent, comme vous.
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Le mémo imprévu mais important emprunte un chemin difficile. Il sera probablement ignoré.
Les parties difficiles :
a. Personne n’attend impatiemment de recevoir de vos nouvelles.
b. Vous devez avoir la clarté de savoir à qui il s’adresse, quel est son objectif et précisément ce que vous voulez que fasse le destinataire.
c. Vous devez avoir le courage d’éliminer tout ce qui ne fait pas partie de b.
Considérez une note (ci-dessous) qui a récemment été laissée sur ma porte de chambre dans un hôtel. Le management a distribué 1000 de celles-ci et peut-être que dix personnes l’ont lu et ont pris des actions.
Voici que garder à l’esprit
Rompez les habitudes. Quand avez-vous pour la dernière fois écouté l’annonce sur la ceinture de sécurité sur un avion ? Nous l’ignorons parce que nous avons été formés pour l’ignorer. Quand vous vous présentez à un endroit, à un moment donné, avec un format que nous avons été formés pour ignorer, nous l’ignorerons.
Racontez une histoire. Vous cherchez de l’engagement. Parlez-moi de moi. De vous, d’hier, d’aujourd’hui et de demain. Si vous gagnez la première phrase, vous devrez me vendre de lire la deuxième phrase.
Positionnez l’histoire. Aidez-moi à la comparer à quelque chose. Créez l’urgence. Faites-la parler de moi, de mon statut, de mes besoins.
Réduisez le message. Combien de choses essayez-vous de me dire ? (attention: deux pourrait être trop). Laissez-moi survoler au lieu d’étudier.
Incluez un appel à l’action. Directement ici, tout de suite.
Voici une image avant-après de ce que m’a inspiré ce mémo.
Petite vidéo de Victoria Turk pour aller plus loin.
Vous pouvez penser que vous êtes un expert en courriel, mais vous le faites probablement mal.
Quelle salutation devriez-vous utiliser ?
Comment pouvez-vous vous assurer que vous n’êtes pas mal compris ?
De la ligne d’objet à l’approbation, Victoria Turk reprend certains des principes fondamentaux et trop souvent négligés de l’étiquette des courriels.
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Un policier voit un homme ivre chercher au sol sous un réverbère : « Avez-vous perdu quelque chose ici ? ». L’ivrogne lui répond : « Non, j’ai perdu mes clés dans le parc, mais c’est le seul endroit où il y ait de la lumière. »
Nous avons tendance à chercher les choses là où il est le plus facile de regarder.
L’analogie dans le monde du management de projet, est l’importance disproportionnée que l’on accorde aux métriques aisément récupérables et quantifiables. De nombreux Key Performance Indicators (KPIs) mesurent les résultats comptables, le chiffre d’affaire, les parts de marché, les volumes de ventes, le temps d’exécution d’un processus, les ressources consommées… Ces KPIs sont favorisés parce que faciles à obtenir au détriment de ceux qui se mesurent et se collectent plus difficilement comme la satisfaction des employés et des clients, leur attachement au projet et à la société, leur envie de rester dans l’entreprise…
En quoi suis-je concerné par cet effet réverbère dans mes projets ?
Un mauvais choix de métrique projet ne manquera pas de susciter les mauvais comportements et les échecs. Se contenter de données disponibles ou facile à glaner donne rarement des indicateurs fiables de progression et de résultats. S’arrêter aux apparences sans chercher plus loin est tout bonnement à bannir. A travail de fainéant, salaire de fainéant. Et les salaires des managers de projet, loin d’être négligeables, ne laissent pas de place à la médiocrité ni à la fainéantise.
Comment éviter le plus possible cet effet réverbère ?
Sortez votre torche et allez fouiller dans les ténèbres de vos systèmes d’information.
Quelles que soient les réponses que vous cherchez sur la qualité du produit, les résultats financiers, la satisfaction des utilisateurs ou autres parties prenantes, creusez toujours plus profond. Beaucoup de réponses ne sont pas en surface, là où se projette « la lumière ». Les données d’analyse sont souvent très difficiles à rassembler mais elles méritent largement tous vos efforts.
Peut-il vous être utile ?
Il peut arriver de trouver en pleine lumière des mines d’informations utiles et pertinentes, donc on ne peut ignorer systématiquement ce qui est facile à voir (et que tout le monde verra) !
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Même si personne n’aime voir mourir un projet, il existe certaines réalités autour du potentiel de succès qui signifient que nous devons poser des questions difficiles sur viabilité et priorités.
Nous avons dicton chez Quay Consulting : “Il est beaucoup plus facile de démarrer un projet que d’en tuer un” et nous le constatons si souvent que notre équipe d’Assurance Qualité a conçu un processus de revue de démarrage pour permettre intervention et remédiation avant que trop d’émotions et d’argent ne soient investis dans un projet qui partirait dans une mauvaise direction.
On permet à trop de projets de progresser sans reconnaître les signaux d’alarme ou les causes premières d’échec potentiel, comme ne pas fournir les bénéfices escomptés ou risquer un retour sur investissement (ROI) négatif.
Alors, pourquoi nous sommes si réticents à tuer des projets et quelles questions devrions-nous poser pour décider de façon déterminée ?
Revenons à Essentiel : Pourquoi entreprenons-nous ce nouveau projet ?
Les changements permanents et la nature à plutôt long terme des projets dans le business signifient que le contexte dans lequel ils ont été créés pourrait fort bien avoir changé au moment où les projets avancent ou s’approchent de la livraison.
Les raisons business, les résultats d’affaires et la valeur que le projet a l’intention de livrer peuvent ne plus apporter autant aussi de valeur à l’organisation qu’initialement projeté. Malgré cela, le projet peut toujours avoir une météo au beau fixe, c’est-à-dire tenir ses délais, respecter ses coûts et ses indicateurs de qualité.
Mais il y a des moments où regarder le projet sous l’angle des avancées masque sa réalité : Il pourrait être le temps d’arrêter le projet et investir les fonds restants ailleurs, sur des projets qui présentent de plus forts retours.
Ce n’est pas quelque chose que nous observons très souvent. Peu d’organisations font des évaluations récurrentes de la probabilité de collecter les bénéfices dans leur suivi régulier de projet. Mettre ces données dans une revue de d’investissements du portefeuille de projets permet de mettre en lumière les projets sous-performants, donnant à l’organisation l’opportunité de pauser momentanément, arrêter, ou continuer en se basant sur le contexte actuel de l’environnement business.
Quand les organisations portent leur attention sur les bénéfices du projet, la réalité pourrait consister en ce que l’organisation ferait mieux d’arrêter le projet et d’investir les fonds ailleurs.
Investissement Émotionnel et ‘Peu importe ce que cela demande’ ne sont pas de bonnes raisons de continuer
les « sunk costs » sont des dépenses non récupérables quoi que l’on fasse.
Les grands projets à long terme deviennent résilients et plus un projet dure longtemps, plus de temps et d’émotions sont investis dans ses résultats.
Il n’est pas rare pour les cadres exécutifs qui sont lourdement investis dans le résultat d’un projet de déclarer que le projet est trop avancé pour s’arrêter maintenant, même s’il ne va probablement pas livrer ce qu’il devrait.
Voici la réalité
Les bonnes équipes de projet savent qu’elles doivent investir de l’énergie émotionnelle pour obtenir de bons résultats. Mais l’investissement émotionnel d’une équipe concentrée sur la livraison peut devenir un inconvénient si le paysage a changé à tel point que la fin ne justifie plus les moyens.
L’expérience de notre équipe d’assurance projet nous a montré que, plus une revue de projet progresse, particulièrement avec des projets problématiques et difficiles, plus la chaleur émotionnelle monte dans la pièce et une fièvre communicative s’installe.
Le ‘peu importe ce que cela demande’ peut sérieusement altérer le jugement et la bonne décision de si le projet reste ou pas une bonne proposition pour l’organisation, sans aller jusqu’à le qualifier de risque inacceptable.
[…]
Capital Politique : Il y a souvent moins de retombées d’un projet qui rapporte peu que d’un projet stoppé net !
Le plus souvent, les projets sont financés par de l’investissement (CAPEX) plutôt que de la dépense opérationnelle (OPEX). Quand une organisation arrête un projet qui peut mener à une écriture comptable négative, cela a un impact direct sur les résultats financiers, ce qui en fait une proposition de valeur très visible et peu attrayante quand les bonus et motivations sont directement liés aux profits réalisés.
A l’inverse, les bénéfices d’un projet peuvent souvent être difficiles à lier directement aux résultats (mis à part les économies fermes, comme des réductions d’effectifs) et les bénéfices s’accumulent normalement avec le temps, pas immédiatement à l’achèvement. Si un projet va délivrer moins de bénéfices qu’attendus, dans beaucoup de cas le propriétaire de projet est parti bien longtemps avant que les bénéfices ne soient comptabilisés (ou pas).
Aussi, face à une décision d’arrêter le projet en plein vol ou continuer jusqu’à sa fin, les sponsors continueront souvent avec le projet car la réalisation des bénéfices peut être nébuleuse et souvent pas suivie à la trace après la livraison, alors que la visibilité et les retombées politiques pour amortir le CAPEX investi peuvent être significatifs.
Autre situation – Utilisation de projets pour financer des ressources opérationnelles
Ce n’est pas une chose rare pour des managers créatifs que d’utiliser des projets pour financer des ressources opérationnelles « Business As Usual » (BAU) sous l’apparence de ressources projet en période de vaches maigres budgétaire alors que le travail doit toujours être fait. Nous l’avons observé : Du CAPEX projet est utilisé pour financer des ressources BAU pour une unité d’affaires ou une fonction complètement différente.
Stopper le projet en vol pourrait causer une perte de financement pour l’équipe BAU qui signifie à son tour qu’ils seront à mal pour livrer ce qui est exigé d’eux. Tant que l’on facture les ressources sur le CAPEX d’un projet financé alors personne ne semble objecter, ce qui ajoute à son tour de la pression pour continuer avec ces projets même si leur cas d’affaires peut sérieusement s’éroder.
Qui est l’arbitre ?
Avec ces forces en jeu, comment les organisations déterminent-elles alors qui décide de poursuivre ou arrêter des projets ?
La montée de l’Enterprise Project Management Office (EPMO) comme gardien des décisions d’investissement d’entreprise a vu une utilisation plus forte des rapports de management de portefeuille, de l’analyse de triage et du management des critères de bénéfices pour évaluer activement la viabilité en cours d’exécution des projets. Ces informations et cette perspective peuvent aider une organisation à savoir quand commencer, arrêter ou faire une pause sur un projet.
Hexagon est partenaire de DantotsuPM
L’utilisation de pratiques agiles aide aussi les organisations à réduire le temps entre la réalisation de bénéfices et le début de projet, ce qui permet à la dépense projet et aux écarts comptables d’être réduits au minimum et augmente ainsi la capacité de l’organisation à pivoter rapidement autour de circonstances changeantes.
Cela demande beaucoup de maturité de savoir quand et quoi éliminer
Les projets ne seront jamais parfaits et ils seront toujours difficiles à délivrer. Nous voulons voir des cadres exécutifs engagés et des équipes qui produisent des résultats donc nous ne préconisons pas d’arrêt à grande échelle de multiples grands projets.
Mais certains projets doivent vraiment être éliminés et cela nécessite une organisation mâture pour être capable de faire cette analyse claire et prendre la décision ardue. La plupart des organisations ont toujours une marge de progression pour vraiment s’assurer que les « bons » projets sont arrêtés au bon moment.
Avec un focus sur une gestion active de portefeuille, des durées de livraison de projet réduites via l’utilisation de techniques agiles, par exemple (maximum 6 mois jusqu’à la réalisation de bénéfices) et l’évaluation régulière et récurrente des bénéfices du commencement du projet jusqu’à sa livraison, tuer un projet pour les justes raisons peut devenir la norme pas l’exception.
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L’utilisation d’une approche Agile est pertinente pour tout type de changement, et pas seulement pour les changements technologiques.
Melanie le précise parce que, trop souvent, on a l’impression que Agile ne s’applique qu’aux projets des nouvelles technologies.
Les principes et techniques d’Agile ont été largement adoptés dans l’ensemble de la communauté informatique, mais les initiatives de restructuration des entreprises, de changement de localisation, d’acquisition et de rationalisation des processus bénéficient toutes d’Agile.
En effet, Agile est une façon de travailler qui permet de décomposer un objectif en petits étapes, chaque pas (ou Sprint en approche Scrum) menant à une réalisation qui peut être utilisée, davantage développée et construite.
Le prix est évident. On peut le voir de loin. Mais la valeur est plus subtile. Elle doit souvent être vécue pour être comprise.
Le prix est le même pour chaque personne qui achète cet article. La valeur est différente pour chacune.
Le prix bas est le dernier refuge pour les spécialistes du marketing qui n’ont pas la patience ou les tripes de démontrer la valeur pour ceux qui ont ce besoin.
Voici un billet de Seth qui donne aussi à réfléchir pour les managers de projets
Faisons-nous clairement dans les projets la nécessaire distinction entre coûts faibles et valeur élevée ?
Réaliser le projet à bas coûts pour produire le livrable pas trop cher est plus facile que d’aller chercher les budgets et délais nécessaires pour construire le produit que les clients s’arracheront.
L’analyse de la valeur perçue par le client, la Business Analysis et le Design Thinking ne sont-ils pas justement de bons outils pour trouver ce qui réellement apporte de la valeur au client, à l’utilisateur, au sponsor et à toutes les parties prenantes ?
Le cas d’affaire ou business case ne cristallise-t-il pas cette proposition de valeur pour les clients et futurs utilisateurs ?
Tout ceci fait partie de la définition des bénéfices attendus du projet puis du management de la réalisation de ces bénéfices.
Enfin, nous questionnons-nous suffisamment sur le portefeuille de projets en lui-même: « Faisons-nous les bons projets ? »
Hexagon est partenaire de DantotsuPM
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Perte du sens des réalités, intolérance à la contradiction, actions à l’emporte-pièce, obsession de sa propre image et abus de pouvoir !
Tels sont quelques-uns des symptômes d’une maladie mentale qui se développerait durant l’exercice du pouvoir. C’est le syndrome d’hubris.
Dans ses discours sur la condition des grands, Pascal jugeait utile d’éduquer les futurs puissants en leur rappelant que leur détention du pouvoir tenait avant tout du hasard : « Surtout ne vous méconnaissez pas vous-même en croyant que votre être a quelque chose de plus élevé que celui des autres […] Car tous les emportements, toute la violence, et toute la vanité des Grands vient de ce qu’ils ne connaissent point ce qu’ils sont. »
Le pouvoir exerce une fascination indéniable, autant sur ceux qui le subissent que sur ceux qui l’exercent.
Assurément, l’exercice du pouvoir n’est pas une activité comme une autre et n’échoit pas au premier venu, mais les « Grands » se souviennent-ils suffisamment de leur condition de simple mortel ?
Livre sur Amazon
Dans un article récent, j’ai lu que certains plaident pour l’instauration d’une nouvelle entité médicale qui concernerait les personnalités politiques dirigeantes. Celles-ci seraient « intoxiquées » par un étrange agent pathogène – le pouvoir – les conduisant à manifester un narcissisme pathologique.
Dans son livre In Sickness and in Power (Dans la maladie et le pouvoir) paru en 2008, David Owen examinait le rôle de la maladie dans les prises de décision des chefs d’État durant les 100 précédentes années.
On se souvient aussi du livre de Pierre Accoce et Pierre Rentchnick, Ces Malades qui nous gouvernent, paru en 1978, qui avait relancé le débat classique sur le secret médical chez les hommes de pouvoir, et ce bien avant la révélation du cancer de François Mitterrand.
Selon David Owen, les chefs d’État tiennent entre leurs mains le destin des peuples et, de ce fait, leurs décisions doivent se fonder sur un sens du jugement solide et réaliste. Mais il va plus loin, et propose tout à fait sérieusement au lecteur et à la communauté scientifique de considérer l’idée d’une nouvelle maladie dont seraient victimes certains dirigeants précisément du fait qu’ils détiennent le pouvoir.
CSP est partenaire de DantotsuPM
Mais tout ne serait pas si noir à propos d’hubris !
En fait, selon Steve Blank, sériel entrepreneur et professeur à Berkeley, hubris serait avec la passion, les deux plus puissants moteurs pour devenir de grands entrepreneurs.
Je réalise pleinement que la sorte de pouvoir que détienne les managers de projet est bien moins élevée. Mais ne risque-t-elle pas tout de même de faire tourner la tête de celles et ceux qui l’exercent ?
Qu’en pensez-vous ? Avez-vous personnellement changé lors de projets que vous avez menés, pris la grosse tête, oublié les basiques du bon sens et de l’empathie ? Des témoignages ?
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Il nous arrive trop souvent d’ignorer inconsciemment certaines informations qui ne passent pas nos filtres mentaux.
Perception sélective: Interpréter de manière sélective les informations en fonction de sa propre expérience, de sa situation sociale, de ses intérêts, de ses convictions, de son éducation mais aussi de ses attentes.
Là où le biais de confirmation consiste à se focaliser sur les faits qui confirment ce que l’on pense déjà ou ce que l’on cherche à prouver, la perception sélective ignore inconsciemment certaines informations parce qu’elles ne passent pas les filtres culturels, de croyance, de société ou ne répondent pas à nos attentes.
En fait, notre perception des choses est fortement sous l’influence de nos attentes et jouer sur celles-ci pour bien les positionner est moins difficile que de jouer sur les autres filtres…
En quoi suis-je concerné par la perception sélective dans mes projets ?
Notre vue est souvent limitée par le cadre que nous nous imposons
La perception c’est la réalité ! Ce qui compte ce n’est pas la réalité (par exemple la qualité du livrable du projet) mais la perception (l’image) que les gens en ont. OK, la position est un peu extrême, mais il y a du vrai.
Hors, cette image se construit très tôt dans la vie du projet, bien avant que le livrable ne soit en construction. Un mauvais alignement entre le message de communication sur le projet et ses livrables décevra vos utilisateurs et aboutira à de l’insatisfaction.
Comment éviter le plus possible ce biais de perception sélective ?
Par le questionnement bien sûr. De soi, de ses expériences, de sa situation, de ses intérêts et de comment ceux-ci peuvent nous faire oublier ou louper certains faits qui devraient nous alerter. Ce n’est parce que vous n’avez jamais vu aucun méga-projet informatique livré dans les temps que cela ne peut être fait. Ce n’est parce que vous avez intérêt à terminer le projet avant les congés que cela est possible (sans prendre de raccourcis risqués). Ce n’est pas parce que la société a grand intérêt à sortir ce produit avant Noël que c’est faisable…
Des techniques telles que celles des 5 pourquoi peuvent vous aider à creuser assez profond pour trouver les vraies causes racines et les bonnes réponses.
Enfin, préparez à l’avance vos utilisateurs aux réels bénéfices qu’ils vont pouvoir collecter grâce aux livrables du projet.
Ceci va vous aider à poser les bonnes attentes, celles que nous saurez satisfaire et peut-être même dépasser.
Cette perception sélective peut-elle vous être utile ?
Elle peut permettre d’aller vite en se focalisant sur les informations qui nous intéressent, mais elle est loin d’être sans danger !
Comment savoir si ce que l’on ignore n’est pas primordial ?
CSP est partenaire de DantotsuPM
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Pour être un leader efficace, vous devez être capables de tenir l’attention des gens. Les gens doivent désirer vous écouter si vous devez les mener et les influencer.
The Simple Reasons People Stop Listening When You Speak
Si vous vous sentez régulièrement ignoré et que les gens font la sourde oreille, voici quelques raisons plausibles (et que faire pour y remédier)
Trop de mots. Si vous parlez encore et encore pour transmettre une idée simple, les gens cesseront d’écouter. C’est aussi simple que cela. Pensez aux façons de garder votre message attractif et concis afin de garder leur attention.
Trop dans le négatif. Si on vous connaît comme un leader qui parle toujours des problèmes, qui se plaint et reste scotché dans la négativité, les gens seront découragés quand vous parlez. Bientôt ils commenceront à vous zapperont pour empêcher votre négativité de s’étendre. Soyez conscient de votre négativité et éliminez-la quand vous le pouvez ou sinon, gardez un équilibre.
Message peu clair. Quand les gens ont du mal à se maintenir à votre niveau, ils arrêtent d’écouter et leur attention diverge. Assurez-vous que vos messages sont clairs et précis.
FDF est partenaire de DantotsuPM
Trop abrupt. Si vous ne pouvez pas retenir l’attention des personnes, trouvez des façons plus intéressantes de dire ce que vous avez à dire. Pensez au message, pensez ensuite à qui vous le délivrez à et à quel style de communication ils pourraient le mieux répondre.
Heurter un point sensible. Nous oublions parfois à quel point les mots sont puissants. Mais les gens réagissent fort quand ils estiment avoir été mis en cause. Il est toujours embarrassant de toucher inconsciemment un point sensible chez votre auditeur. Si cela arrive, présentez immédiatement des excuses et poursuivez.
Mauvais timing. Si vous avez quelque chose d’important à dire, assurez-vous de le dire quand les gens sont prêts à écouter. Si vous constatez que vous arrivez à un mauvais moment, prenez congé. Ne forcez pas le passage en disant : “Cela prendra seulement une seconde.” Mettez au point les détails du report plus tard, pas dans l’instant.
Trop laborieux. Quand les gens voient que vous essayez avec trop de difficultés, cela les rend inconfortables et les stresse pour vous. Le secret est ici d’établir un relationnel. Présentez bien et soyez sincère. Chacun peut dire quand ils sont trop ménagés, donc ne le faites pas. Vous savez que vous avez établi une bonne relation quand les autres personnes sourient, décroisent leurs bras, croisent votre regard et semblent détendus.
Quelles sont les informations vraiment nécessaires pour communiquer votre message ?
Trop d’information. Ne surchargez pas les gens avec trop de détails. Gardez votre message simple et centré sur le sujet. En cours de discussion, cherchez des signes que les autres personnes vous ont bien entendu. S’ils apparaissent perdus ou distraits, arrêtez-vous et demandez, “qu’en pensez-vous ?”
Manque de respect. Quand vous ne donnez pas aux gens le respect qui leur est dû, ils vous manqueront de respect en retour. La meilleure façon de gagner le respect est de le donner.
Avancez de l’intérieur : Il y a seulement une règle pour être un bon orateur. Les leaders apprennent à écouter.
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Le Scrum Guide identifie l’engagement, le courage, le focus, la franchise et le respect comme Valeurs de Scrum. Ces valeurs s’appliquent indépendamment de la structure ou méthode utilisées et louper n’importe laquelle d’entre elles réduit les bénéfices d’un voyage agile. Mais cela pourrait valoir la peine d’en ajouter encore un pour compléter la liste : l’humilité.
Merriam-Webster définit l’humilité comme “la liberté de toute fierté ou arrogance“. Je préfère celle du Cambridge Academic Content Dictionary: »le sentiment ou l’attitude que vous n’avez aucune importance spéciale qui vous rende meilleur que d’autres ».
ndlt. la version du Larousse s’approche de la seconde définition: « Sentiment, état d’esprit de quelqu’un qui a conscience de ses insuffisances, de ses faiblesses et est porté à rabaisser ses propres mérites »
Comme les autres Valeurs de Scrum, on pourrait considérer l’humilité dans le contexte tant de l’individu que de l’équipe.
Nous ne nous considérons pas comme ayant quelque autorité ou rang spécial sur d’autres membres de notre équipe. Nous ne supposons pas non plus que nous avons toujours raison et cela nous fait nous ouvrir à écouter des points de vue différents et nous ne reculons pas devant de saines discussions pour produire les meilleurs résultats possibles pour nos clients.
La fausse humilité ne le fait pas.
Nous reconnaissons ouvertement quand nous sommes habiles dans certains secteurs et les mieux placés pour aider l’équipe à atteindre un but, mais communiquons honnêtement quand nous en savons moins.
Alors que nous sommes heureux d’accepter les remerciements pour notre travail, nous reconnaissons que nos succès ont été atteints grâce à l’appui du reste de l’équipe.
Nous restons ouverts aux commentaires sur nos activités de travail et résultats personnels et sommes capables de résister à la tendance naturelle de nous mettre sur la défensive quand nous recevons des remarques constructives.
Sans humilité, les piliers d’Inspection et l’Adaptation s’effondrent.
Nous savons qu’il n’y a pas UNE bonne façon (ou structure, ou méthode, ou pratique ou outil).
Nous pouvons atteindre nos objectifs de sprint à chaque sprint et recevoir des critiques dithyrambiques de nos clients mais nous avons l’humilité de reconnaître que nous pouvons toujours faire mieux. Cela soutient la vraie amélioration continue.
Les Product Owners / propriétaires de produit possédent une compréhension profonde du domaine produit mais les plus efficaces ont l’humilité de reconnaître quand un changement majeur dans la direction de produit est nécessaire. Ils ne laissent pas la valeur pour le client ni le moral de l’équipe d’être sacrifiés sur l’autel de leur ego. La méthode scientifique qui est à la base de la bonne pratique de Produits Viables Minimaux dépend de l’humilité du scientifique de reconnaitre que son hypothèse pourrait être réfutée.
CertYou est partenaire de DantotsuPM
L’humilité s’étend aux rôles qui supportent nos équipes agiles. Les coachs devraient savoir ce qu’ils ne savent pas et être capables de reconnaitre quand ceux qu’ils coachent sont devenus trop grands pour leurs services. De tels coachs possèdent l’humilité de faire un pas de côté pour laisser d’autres qui sont plus à même d’aider coacher pour l’étape suivante de leur capacité de développement.
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Dix ans après l’instant présent, votre futur vous va vous remercier pour quelque chose que vous avez fait aujourd’hui, pour une chose que vous avez commencé à construire, une habitude que vous avez formée, une graine que vous avez plantée.
Même si vous n’êtes pas sûrs d’où il vous mènera, aujourd’hui est le jour pour commencer.
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David Burkus expose dans cette brève vidéo les raisons pour lesquelles vous devriez tenir un journal de décision.
Chaque fois que vous devez prendre une décision, écrivez ce que vous avez décidé (éventuellement pourquoi) et le résultat auquel vous vous attendez ou que vous espérez.
Objectivité envers soi-même !
De cette façon, vous pourrez revoir par la suite vos décisions et leurs impacts sans déformer le passé pour chercher en rationaliser le résultat.
Vous obtiendrez une meilleure visibilité et donc compréhension de votre rendement décisionnel et une vision objective de votre capacité à prendre (ou pas) de bonnes décisions.
Hexagon est partenaire de DantotsuPM
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Bien que ce nouveau nom soit plus facile à prononcer et soit plus spécifique (Coronavirus étant une famille de virus), il n’est pas plus informatif que l’ancien nom.
Le management de projet en tant qu’industrie tardait typiquement à embrasser les outils qui tombent sous le large domaine du IA/machine learning. Existant depuis le milieu des années 1980, l’IA dans le logiciel de management de projet mène clairement la charge dans ce domaine.
On peut soit craindre soit embrasser l’avenir et l’assimilation de l’IA dans le management de projet ne fait aucunement exception.
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