A quel point vous pouvez vous imaginer la réussite influe largement sur vos résultats !
La simulation heuristique est une stratégie psychologique, ou stratégie mentale simplifiée, selon laquelle les gens déterminent la probabilité d’un événement en fonction de la facilité avec laquelle il est possible de se représenter mentalement l’événement.
En quoi sommes-nous concernés dans nos projets ?
Comme nous déterminons la probabilité qu’un événement se produise en fonction de combien il est facile de se l’imaginer mentalement, il est important d’aider toutes les parties prenantes à se projeter sur la réussite du projet. I faut aussi rester conscient du fait que louper de peu un passage de jalon, dépasser de peu les coûts estimés, ne pas tout à fait réussir à collecter les bénéfices prévus… aura un plus fort impact que vous ne pensez sur la perception de toutes et tous de la réussite ou échec du projet. En effet, il est très facile de se projeter sur le 100% lorsque l’on est arrivé à 95% et d’être d’autant plus déçus de ne pas avoir atteint le 100% car il semblait si proche qu’il paraissait facilement atteignable ! Même si tout manager de projet sait combien les derniers points de pourcentage sont coûteux et ardus…
Comment éviter le plus possible ce travers ?
En conséquence, pour les clients, les aider à s’imaginer les bénéfices que produira pour eux le nouveau produit ou processus conçu avec le projet les incite à considérer positivement les progrès et à se préparer aux changements.
Pour les membres de l’équipe, se voir à l’avance réussir un projet difficile et en tirer gloire et lauriers donne de l’élan et du courage dans les périodes difficiles.
Ce biais peut-il nous être utile ?
Souvent ! Envoyez par exemple un « Vous y êtes presque !” aux développeurs et testeurs qui triment sur de complexes tests. Envoyez un courrier électronique aux utilisateurs qui ont presque achevé une action importante sur votre produit, mais n’y sont finalement pas parvenus. Faites-leur savoir qu’ils sont très près du but recherché et que cette opportunité n’est pas perdue.
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Je comprends totalement la résistance de quelques membres d’équipe à la participation aux réunions Scrum quotidiennes, les Daily Scrum. Et pourtant, elles sont fort utiles si bien menées.
Je comprends totalement la résistance de quelques membres d’équipe à la participation aux réunions Scrum quotidiennes, les Daily Scrum. Je n’aime pas non plus les réunions. Mais, certaines réunions sont utiles et justifient l’investissement de notre temps. Je mets les réunions Daily Scrum bien-dirigées dans cette catégorie.
Dans cet article, je partage avec vous comment je traite quatre objections fréquentes à la participation au Daily Scrum. Je partage ensuite quelques attributs d’un Daily Scrum bien-mené pour qu’il n’y ait plus aucune objection à participer.
4 objections fréquentes
1. Nous parlons déjà beaucoup
Pas de temps à « perdre » alors que nous discutons déjà énormément.
La première objection au Daily Scrum est qu’une personne insiste sur le fait que les membres d’équipe parlent déjà fréquemment l’un avec l’autre et donc le Daily Scrum est une surcharge inutile.
Quand j’entends cette objection, j’y résiste en reconnaissant que les membres de l’équipe parlent vraiment fréquemment en effet l’un avec l’autre. Mais rarement parlent-ils tous ensemble.
Le Daily Scrum fournit cette opportunité. Pour beaucoup d’équipes, c’est l‘unique fois chaque jour où chaque membre d’équipe est capable de parler à tous les autres membres de l’équipe.
2. Rien d’important n’est jamais discuté
Une deuxième objection commune au Daily Scrum vient de membres d’équipe qui estiment que des Daily Scrum sont inutiles parce que rien d’important n’y est jamais discuté.
Repositionnez les attentes
On ne priorise pas la discussion pour discuter des plus importants problèmes en premier.
La première chose je fais quand je suis face à cette objection, est de poser une attente appropriée sur ces réunions avec l’opposant. Je suis très clair sur le fait que je ne m’attends pas à ce que quelque chose d’important soit abordé chaque réunion. Certains Daily Scrum s’avèrent vraiment être assez inutiles, ceux où chacun a réalisé un progrès convenable mais sans quoi que ce soit de remarquable hier et personne n’a de question sur le travail du jour.
Mais, la plupart des Daily Scrum remontent vraiment quelque chose d’utile pour l’équipe. Et l’idée est que les nombreux Daily Scrum où des choses importantes sont discutées compensent les réunions moins fréquentes où rien d’important n’est discuté.
Déterminez si l’objection est valide
La deuxième et plus importante chose que je fais quand j’entends cette objection, est de considérer si elle est recevable. Elle peut l’être. S’il en est ainsi le Scrum Master devrait la prendre en compte comme un indicateur que les réunions pourraient être améliorées.
Prenons le temps de considérer objectivement si la question est pertinente.
Les erreurs fréquentes qui rendent cette objection valable incluent laisser des participants blablater hors sujet, laisser la réunion durer trop longtemps, ou avoir une bande d’individus qui ne sont pas vraiment une équipe. Cette dernière erreur arrive quand « une équipe » est composée d’individus travaillant sur des projets totalement sans rapport.
3. Ne pourrions-nous pas juste le faire par email ?
Certains membres d’équipe ne font pas d’objection au concept d’engager avec leurs coéquipiers quotidiennement, mais au lieu de cela, objectent à en faire une réunion. Ils demanderont souvent d’abandonner le Daily Scrum en faveur d’un email quotidien de chaque personne adressant les mêmes questions habituelles du Daily Scrum.
J’ai rarement vu ceci fonctionner. Le plus grand problème est que la plupart des personnes ne lisent pas les emails. Ou, si elles le font, c’est un jour ou deux plus tard. Cela rend l’équipe moins réactive aux problèmes.
De plus, mener un Daily Scrum par email perd tous les bénéfices de la discussion dans l’instant présent qui devrait faire partie des réunions.
Et avec des outils comme Slack et semblables ? Vous penseriez peut-être que ma réponse serait la même que pour l’email. Cependant, j’ai vu des équipes mener avec succès l’équivalent de réunions Daily Scrum en utilisant Slack.
Je ne sais pas si c’est la nouveauté de tels outils ou quelque chose de fondamentalement différent entre la messagerie instantanée et l’email. Je ne favorise toujours pas de remplacer l’interaction vivante d’un Daily Scrum avec un équivalent Slackpour la majorité des équipes. Mais pour certaines équipes, particulièrement celles qui sont fortement géographiquement distribuées, cela semblent vraiment marcher de manière adéquate.
4. Les réunions durent trop longtemps
Une quatrième et finale objection que vous entendrez consiste en ce que les réunions durent trop longtemps. Naturellement, vous voudrez prendre cette plainte au sérieux si vos réunions prennent plus longtemps que la norme de quinze minutes prescrites par presque tous les partisans de Scrum.
Mais si vos réunions finissent bien dans la limite des quinze minutes, j’ai constaté que la meilleure réponse à cette plainte est de demander à tout opposant combien de temps il pense serait approprié.
Vous obtiendrez une réponse utile particulièrement si vous incluez quelques-uns des bénéfices de la réunion en posant la question. Par exemple, vous pourriez demander, “Combien de temps pensez-vous serait approprié chaque jour pour nous tenir tous synchronisés, éviter les problèmes de communication, fournir de la visibilité sur ce que fait chacun d’entre nous, identifier et corriger des erreurs, construire la confiance et fournir un sentiment d’accomplissement ?”
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7 Attributs d’un Daily Scrum bien mené
Les conseils ci-dessus aideront à surmonter les objections les plus communes que des membres d’équipe peuvent avoir à participer au Daily Scrum. Encore mieux, serait de conduire ces réunions si bien que les membres d’équipe les valorisent. Voici sept attributs d’un Daily Scrum bien mené.
1. Tenez les réunions chaque jour au même horaire et endroit
Vous voulez rendre ces réunions aussi faciles que possible. Pour la plupart des équipes, cela signifient les tenir à la même heure et au même endroit à chaque fois.
2. Débutez la réunion à l’heure
Je suis plus à l’heure que qui que ce soit d’autre. J’ai une fois dû me raisonner d’appeler un docteur quand j’ai réalisé que j’aurais une minute de retard à son cabinet.
Mais je reconnais tout de même qu’arriver quelques minutes en retard à une réunion qui dure toute une journée n’est pas une bien grande affaire. Être cinq minutes en retard à une réunion de huit heures représente 1 % du temps de la rencontre.
Mais être en retard à un Daily Scrum est une affaire beaucoup plus importante. Si les réunions commencent 5 minutes en retard chaque jour, les membres d’équipe qui sont arrivés à l’heure auront perdu plus de 20 heures sur l’année à attendre que la réunion puisse commencer.
3. Respectez la limite de 15 minutes
Il y a une raison pour laquelle beaucoup d’équipes conduisent les Daily Scrum en se tenant debout : Cette position nous aide à rester conscient du temps et facilite les réunions brèves.
4. Identifiez les problèmes mais ne les résolvez pas pendant la réunion
Une bonne pratique commune est de discuter (et avec bon espoir résoudre) des problèmes immédiatement après la réunion. Idéalement cela peut être fait par le sous-ensemble de l’équipe nécessaire pour aborder ces problèmes; les autres membres d’équipe sont alors encouragés à retourner à leurs bureaux.
5. Gardez les participants sur le sujet
La plupart des équipes suivent l’approche d’avoir chaque personne exposer ce qu’ils ont accompli depuis la dernière réunion, ce qu’ils feront avant la réunion suivante et tout problème les ralentissant.
Toute discussion hors de ces sujets devrait être sévèrement limitée.
6. Les règles sont rappelées par l’équipe entière, pas seulement le Scrum Master
Quand le Scrum Master est le seul à imposer les règles de l’équipe lors des réunions, la réunion semble être tenue pour le Scrum Master. Cela ressemble à rapport d’activités où chaque participant fournit le statut seulement au bénéfice du Scrum Master.
7. L’équipe complète et seulement l’équipe participe
Chacun dans l’équipe devrait participer aux Daily Scrum. On devrait permettre à des externes à l’équipe d’observer la réunion. Ils devraient être découragés de contribuer à la discussion pendant la réunion à moins qu’un membre d’équipe ne lui pose une question courte.
Une fois que l’on conclut un Daily Scrum, mais avant que les participants ne se dispersent, beaucoup d’équipes demanderont aux observateurs s’ils ont des questions ou commentaires. Le Scrum Master ou un sous-ensemble de l’équipe peuvent rester et adresser ceux-ci. La clef est que ces commentaires d’observateur restent à l’écart du Daily Scrum.
Quelle est votre expérience ?
Les membres d’équipe peuvent sans aucun doute avoir des objections autres que les quatre les plus communes que j’ai adressées ici. Et il y a certainement des choses complémentaires importantes pour un Daily Scrum bien mené que les sept attributs essentiels que j’ai décrits.
Quelle est votre expérience ? Quelles objections avez-vous entendu et comment les avez-vous surmontées ? Partagez s’il vous plaît vos idées dans les commentaires.
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En 20 ans d’expérience professionnelle, j’ai vécu et expérimenté différents styles de leadership, un seul reste gravé en ma mémoire comme exceptionnel.
Le directeur d’une organisation multinationale avec de solides valeurs personnelles et professionnelles m’a aidé à grandir professionnellement en me donnant la possibilité de travailler dans une entreprise leader mondial de l’industrie du bâtiment et il m’a ensuite ouvert de nombreuses portes.
Je me suis toujours demandée ce qui faisait un bon leader, quelles qualités et ressources il mettait en œuvre ?
En y réfléchissant, j’ai découvert que ce leader agissait à la lumière de perceptions personnelles claires, en les interprétants en fonction de ses propres expériences il façonnait son action.
Ainsi, pour apporter une réponse appropriée et consciente, il comptait sur :
L’interdépendance, une relation synergique entre au moins deux personnes où la discipline est le facteur clé
Un grand respect de l’autre en tout point
Une communication profonde qui permet à la confiance de croître exponentiellement
La valeur d’une entreprise est de générer de bons leaders et en retour, ils génèrent d’excellents collaborateurs qui travaillent en équipe pour un objectif clairement défini et commun (pas individuel). Voici le grand défi d’un vrai leadership, renforcer les compétences de ses leaders en les intégrant dans une « équipe inaltérable » en faisant grandir en chacun un objectif qui a un impact profond sur l’objectif final.
Mais dans toute relation humaine, il y a des conflits et des surenchères d’intérêts contradictoires, seul le regard indépendant et équilibré du leader aidera à détecter et identifier les incohérences, pour agir de manière impartiale et aussi juste que possible…
Pour cela, il faut s’efforcer d’être présent, consacrer du temps et avoir un dialogue sincère avec toutes les parties prenantes.
Enfin, comme la personne qui m’a guidée à mes débuts et que je n’oublierai jamais, l’accompagnement sur le chemin du développement professionnel a besoin de chaleur humaine. Cette condition ne pourra jamais être remplacée par des machines mais les êtres humains savent tous de façon innée de quoi il s’agit.
Auteur : Adriana Garavaglia, PMP®, Agentina
Adriana est architecte et spécialiste en management de projet avec plus de 20 ans d’expérience dans les projets d’architecture et d’ingénierie de moyenne et grande échelle dans des entreprises de premier plan.
Fondatrice de 323ARQ PM Consulting – Consultora Global, elle fournit des services de Management de Projets : Contrôle Préventif Intégral de Travaux (Risques et Qualité), Audit de Travaux de Construction et Analyse de Pathologies de Construction.
Adriana est certifié PMP® et volontaire au Chapitre Buenos Aires du PMI® comme Vice-Présidente du Développement Professionnel. Son principal objectif est d’y diffuser de bonnes pratiques de management de projets, en développant des thématiques spécifiques et en promouvant des recherches visant à améliorer la profession.
Adriana organise également des formations en management de projets et est auxiliaire de justice dans la province de Buenos Aires et dans la ville autonome de Buenos Aires (expertises et rapports techniques pour le privé).
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Utilisons les recherches sur la fidélisation des clients pour les appliquer à l’expérience des employés de nos entreprises et la rendre plus intelligente et meilleure.
Why we need to treat our employees as thoughtfully as our customers
J’ai bien apprécié la vidéo de Diana Dosik sur ce thème qui s’applique parfaitement au monde des projets.
Les compagnies d’aujourd’hui savent tout de ce qu’elles doivent savoir de leurs clients. Rien ne les arrête dans leur quête de s’assurer que l’expérience de leurs clients est agréable et porteuse de valeur.
Que se passerait-il si elles dirigeaient un peu de cette même énergie à comprendre et engager leurs employés ?
Quelles sont les récompenses potentielles pour les plus motivées, plus loyales et imaginatives et innovantes de ces personnes qu’elles emploient ?
Diana Dosik partage ses expériences à changer ce paradigme: Utilisons les recherches sur la fidélisation des clients pour l’appliquer à l’expérience des employés de nos entreprises et la rendre plus intelligente et meilleure.
Alors, qu’en pensez-vous ?
Appliquez-vous la même attention à satisfaire votre sponsor de projet, vos commanditaires, vos clients… qu’à donner une expérience meilleure et plus riche aux personnes qui travaillent sur votre projet ?
CSP est partenaire de DantotsuPM
Partagez votre expérience de bons et mauvais exemples.
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Nous plaçons une valeur plus élevée sur un objet rare de valeur inférieure que sur un objet fortement disponible.
La crainte de manque «Fear Of Missing Out» (FOMO) nous rend plus vulnérables à la tentation et aux réactions impulsives. Elle nous pousse à prendre des décisions rapides et agressives. Ce biais est bien connu des professionnels du marketing et de la vente.
Comment stopper cette peur constante de louper quelque chose ?
En quoi sommes-nous concernés dans nos projets ?
Produits faciles à obtenir
Quand les livrables de notre projet semblent aisément disponibles sur le marché, par des compétiteurs et projets concurrents (et peut-être en avance sur nous), ou bien sont remplaçables par des produits de substitution moins onéreux, cela dévalorise nos livrables aux yeux de nos clients et commanditaires.
Comment éviter le plus possible ce travers ?
Apporter la plus grande valeur possible, aussi rapidement que possible.
Il faut rechercher et trouver les différenciateurs entre vos livrables et services et ceux qui pourraient les dévaloriser. Une nouvelle interface utilisateur ou un nouveau parcours client sur un service existant comme le S.A.V. peuvent être perçus comme non essentiels. Mais si ce nouveau parcours apporte une valeur que ne proposent pas l’existant (comme une vue temps réel à 360° du parc installé du client), le projet devient bien plus attractif pour les commanditaires. Comme toujours, le point clé est la valeur perçue par les clients.
Pour quoi dans ce que va livrer notre projet sont-ils prêts à investir de leur temps et de leur argent ?
Qu’est-ce qui pourrait être à la fois unique et rare dans ce que nous allons produire ?
Voici des questions auxquelles répondre pour motiver VOS clients à VOUS suivre.
Ce biais peut-il nous être utile ?
En surfant sur les nouvelles tendances de notre industrie, en adoptant des idées novatrices qui émergent tout juste, nous pouvons en intégrer certaines dans notre projet.
Nous créerons alors un sentiment d’urgence à ne pas louper le train de la nouveauté et risquer de se retrouver ringardisés. En insistant (en plus) sur la capacité limitée de l’équipe projet à produire en grande quantité, nous pouvons donner une impression de rareté, de privilège d’être les premiers ou les seuls à en bénéficier, d’éviter ce risque de manque…
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Nous côtoyons l’incertitude toute la journée et cela nous fait essayer d’en faire plus, d’être en contrôle de tout, d’en entasser davantage dans nos vies, de rester accro à la technologie et aux distractions.
Combien de fois prenez-vous du temps pour sortir faire une promenade d’une heure ? Juste vous asseoir dans la nature ne faisant rien sinon contempler et apprécier le silence ?
Je suis sûr que certains d’entre vous s’accordent ce luxe régulièrement, mais la plupart d’entre nous ne font pas de place pour la solitude sur une base journalière.
Pour certains, c’est trop de luxe : Le combat pour la vie quotidienne est trop proche du mode survie pour même penser à une seule heure dans la nature.
Mais pour beaucoup d’entre nous, la raison principale est que notre cerveau rationalise le fait d’être constamment occupé. Nous côtoyons l’incertitude toute la journée et cela nous fait essayer d’en faire plus, d’être en contrôle de tout, d’en entasser davantage dans nos vies, de rester accro à la technologie et aux distractions.
Le raison principale de notre sur-occupation et de nos distractions est l’incertitude.
L’incertitude est entremêlée dans chaque heure de nos vies. Nous sommes incertains de ce que nous devrions faire, de qui nous sommes, de si nous sommes assez bons, de ce qui va arriver, de ce qui se passe dans le monde et de comment traiter avec la complexité de la vie. Nous ne le reconnaissons pas souvent, mais nous ressentons de l’incertitude toute la journée.
Pour manager ce sentiment d’incertitude, du fait de ne pas avoir de fondations pour bâtir de la stabilité dans nos vies… nous nous accrochons aux conforts et aux distractions, nous procrastinons et remettons à plus tard ces habitudes que nous voudrions forger, nous sommes constamment occupés et surchargés de messages et autres. Et si nous obtenons un petit temps mort, nous allumons nos téléphones ou sautons sur notre site vidéo préféré pour voir quelque chose.
L’idée d’être dans la solitude, d’avoir du calme dans nos vies et du temps pour la contemplation, pourrait sembler agréable à beaucoup d’entre nous. Mais quand vient le temps de le faire dans la réalité, nous nous accrochons aux occupations à cause de notre sentiment d’incertitude. “Je ne peux pas parce que j’ai trop à faire !”. “Juste encore un email. Juste encore une vidéo.”
Et pourtant, ces occupations et distractions constantes nous épuisent. Nous sommes toujours branchés, toujours connectés, toujours stimulés, toujours à utiliser l’énergie.
À quoi cela ressemblerait-il de déconnecter chaque jour simple pendant une heure ? De nous éloigner des téléviseurs, livres, dispositifs électroniques et juste sortir pour une promenade ? De ne pas être productif, mais connecté à la nature ?
Nous pourrions utiliser les temps morts. Nous pourrions utiliser ce temps pour nous laisser nous recharger et être ressourcés par la nature. Nous pourrions utiliser le mouvement, la tranquillité qui donne à notre intelligence une chance de se reposer, l’espace pour la contemplation et le rien faire.
Pour le faire, nous devons arrêter de laisser l’incertitude gouverner nos vies. Elle peut être avec nous, une compagne constante et nous pouvons apprendre à être à l’aise avec elle et même l’aimer comme elle est. Mais elle ne doit pas nous diriger.
La façon de faire ce pas de côté est de créer de l’espace pour la solitude, même juste une demi-heure… et de le faire ensuite se produire. Regardez votre esprit essayer de rationaliser pourquoi vous ne devriez pas le faire, ou pousser une envie irrépressible de remettre la solitude à juste un peu plus tard. Ne cédez pas à cette forte envie, mais allez au lieu de cela vers la solitude avec vos fortes urgences, vos rationalisations, votre stress.
Voyez ce qui arrive quand vous donnez un certain espace à ces choses. Elles s’aèrent. Elles se calment. Et l’espace et la vie autour de vous vous nourrissent.
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Depuis tout jeune, on nous apprend à ne rien laisser dans notre assiette !
Une mesure fréquemment utilisée d’une équipe agile est si les membres d’équipe finissent tout ce qu’ils ont prévu dans l’itération.
Il n’y a rien mal à évaluer si une équipe est capable à la fin de terminer ce qu’elle pensait pouvoir faire. Mais on devrait s’attendre à ce qu’aucune équipe ne finisse tout à chaque fois.
Ce serait peu réaliste et cela amènerait les équipes à moins s’engager pour pouvoir tout livrer sans prendre de risque.
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Des attentes excessives peuvent entrainer des dysfonctionnements
Considérez une équipe dont le patron (le PDG) leur a dit que s’il leur arrivait d’échouer à tout finir, il “prendrait des actions correctives, jusqu’à et incluant probablement l’arrêt brutal du projet.”
Cette équipe ne va pas aller chercher une masse excessive de travail dans ses itérations. Les membres essayeront d’en choisir suffisamment pour ne pas être traités de paresseux, mais pas trop pour ne pas risquer de ne pas tout faire.
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Une cible appropriée
Je trouve qu’un bon objectif pour une équipe est de finir tout ce qu’ils disent qu’ils feront environ 80% du temps. C’est un bon degré de prévisibilité pour le business sans être impossible à tenir par les équipes.
Pour être vraiment clair, une bonne équipe agile devrait finir 100% de ce qu’elle prévoit dans 8 itérations sur 10. Je ne dis pas qu’une équipe devrait finir 80% de son travail prévu à chaque itération. C’est très différent.
80% du temps dans la cible est déjà très bien.
Tout faire à chaque fois sera impossible pour des équipes fréquemment interrompues. Si une partie significative du travail de votre équipe est de répondre rapidement aux problèmes, vous pouvez vouloir vous donner une cible de pourcentage inférieur.
Ne le planifiez pas si vous ne pensez pas que vous le réaliserez
En essayant de finir 100% de son travail, 80% du temps, l’équipe devrait ressentir qu’ils vont réussir tout en comprenant, avec réalisme, qu’ils ne le feront pas à chaque fois.
J’aime y penser comme analogue au basketteur lançant le ballon. Le joueur ne devrait pas lancer le ballon à moins qu’il ne pense qu’il marquera le panier. Mais, même le meilleur basketteur comprend que tous ses lancers ne peuvent entrer dans le panier.
Un bon basketteur peut réussir 40 à 50% de ses lancers. Ce n’est pas suffisamment de prévisibilité pour la plupart des équipes, voici pourquoi je recommande de viser les 80%.
Quelle est votre expérience ?
Où en est votre équipe sur compléter ce qu’elle a dit qu’elle ferait ? Partagez s’il vous plaît vos idées dans les commentaires ci-dessous.
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Êtes-vous un manager habitué au « management en se baladant » dans les bureaux (en rencontrant et écoutant les personnes) ?
Vous pouvez utiliser cette approche avec des équipes colocalisées. Mais cela ne marche pas pour des équipes géographiquement distribuées ou en télétravail.
Souvenez-vous, travailler à distance n’est pas usuel / « business as usual ». (Et ne le sera pas pendant un long moment)
Et, vous pourriez vous poser cette question : “si personne ne vient au bureau, comment saurai-je ce qu’ils font ?”. Vous seriez étonnés : vous ne saviez pas non plus ce qu’ils faisaient quand vous étiez tous au bureau.
Selon mon expérience, si vous n’offrez pas d’autonomie aux personnes dans leur travail, ils se joueront du système. Vous pourriez avoir été sous l’illusion de savoir ce qu’ils faisaient. Vous saviez en partie de ce que faisaient les gens, pas tout.
Vous avez une opportunité de travailler différemment dans votre rôle de manager. Si vous ne l’aviez pas expérimenté auparavant, vous pourriez vous sentir mal à l’aise et peu préparés à faire face à ces changements. Je recommande vraiment que vous commenciez par demander de l’aide.
Par exemple sur chacun de ces items :
Concentrez-vous sur la collaboration d’équipe
Augmentez la visibilité de l’avancement
Réduisez le travail en cours de l’équipe (WIP : Work In Progress)
Substituez des entretiens par vidéo au « management en se baladant »
La cinquième astuce concerne le non micro-management à distance. Vous pourriez avoir besoin d’aide sur cela aussi.
Commençons par la collaboration d’équipe.
Astuce 1 : Supportez le travail d’équipe, pas le travail individuel
Vous pourriez penser que, à distance, tout le travail est individuel. Ce n’est pas le cas. Si vous créez des produits quels qu’ils soient et logiciels tout particulièrement, vous faites un sport d’équipe.
Demandez aux membres de l’équipe si quoi que ce soit empêche la collaboration à distance et efforcez vous de fixer ces problèmes.
La réussite du développement de logiciel dépend de combien l’équipe apprend bien ensemble. Mieux les membres de l’équipe apprennent ensemble, meilleur est le produit. Si vous voulez des livraisons plus rapides, des équipes qui travaillent bien ensemble peuvent y parvenir plus rapidement. Et si vous voulez faire de petits changements rapides, l’équipe devra prendre en compte son excellence technique.
Dans votre rôle de manager, vous pouvez demander aux équipes de collaborer. Quand les équipes collaborent et se concentrent sur créer des fonctionnalités testées qui marchent, les équipes réalisent un progrès réel et rapide.
Et, vous pouvez demander aux gens si quoi que ce soit empêche la collaboration. Vous pourriez être capable de fixer ces problèmes.
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Astuce 2 : Rendez tout progrès visible
Vos clients ne se soucient pas seulement des fonctionnalités validées qui marchent. Vos clients pourraient aussi se soucier des défauts qui restent dans le produit.
En tant que manager, bien que vous puissiez avoir pléthore de métriques, la plupart de ces mesures ne vous aide pas à manager. Quelles fonctionnalités testées votre équipe peut-elle vous montrer aujourd’hui ?
Si votre équipe est encore en train d’apprendre comment travailler en équipe, considérez ces quelques idées
Démonstrations, même de produit de fonctionnant que partiellement.
Designs intermédiaires et décisions prises en se basant sur ces idées. (Je m’attends à voir un peu de code qui tourne. Cela pourrait ne pas être une démonstration digne d’être présentée au client, mais c’est une sorte de démonstration).
Les résultats d’expérimentation.
Toutes celles-ci reflètent diverses sortes de progrès.
Voici ce qui n’est pas du progrès
Des fiches sur un tableau. Ce que la carte représente est le progrès. Ne regardez pas les cartes; regardez le résultat que représente chaque carte.
N’importe laquelle de ces métriques individuelles : nombre de lignes de code, nombre de tests, nombre d’heures passées à coder, tests, ou revues.
Vous n’avez pas besoin de trop de métriques si vous pouvez voir un progrès visible. Vous pourriez demander à l’équipe de suggérer ce qu’ils voudraient vous montrer en matière de progrès.
Astuce 3 : Réduisez le travail en cours / Work In Progress (WIP) de l’Équipe
La plupart des équipes avec lesquelles je travaille ont un énorme problème: beaucoup trop beaucoup de WIP (travail en cours). Vous pouvez aider l’équipe en travaillant avec les gens qui donnent les besoins à l’équipe. Vous pouvez clarifier les priorités de l’organisation.
Le monde est changeant et cela va continuer. Je n’ai aucune idée ce que « normal » sera ou quand ce « normal » arrivera.
En attendant, vous pouvez aider votre équipe quand vous facilitez les conversations pour penser minimum à faire plutôt que maximum. (Ne décidez pour personne. Facilitez leurs conversations.)
Et, demandez à l’équipe et aux personnes qui gèrent le produit ce que vous pouvez faire pour aider à réduire le WIP de l’équipe.
Astuce 4 : Substituez la vidéo au Management by Walking Around (management par la rencontre et l’écoute en allant vers les personnes)
Au début, quand j’ai commencé à manager des équipes distribuées dans les années 80, nous n’avions pas de caméras comme c’est le cas aujourd’hui. J’avais seulement le téléphone.
Je n’avais littéralement aucune compréhension, aucune vision, de comment les gens travaillaient.
Nous n’avons plus ce problème maintenant. Chaque ordinateur portable a une caméra. Nous avons aussi des tablettes et des téléphones avec des caméras. Nous avons une visibilité pénétrante si nous décidons de l’utiliser.
Allumez votre caméra. Travaillez en public si vous voulez voir ce que font les gens. Travaillez avec les gens dans un outil qui a de la vidéo. Puis, demandez que l’autre personne allume sa caméra.
Chacun doit voir le contexte de chaque personne et la caméra nous montre le contexte de chacun.
Est-ce qu’une caméra remplace le Management by Walking Around ? Pas totalement. Cependant, si vous ajoutez aussi un petit partage personnel au début de chaque session, vous pourriez être tous capables de gagner en compréhension. Et, vous pouvez demander aux personnes de vous dire ce qui se passe pour elles.
Astuce 5 : Résistez à la forte envie de micro-manager
J’ai entendu parler d’organisations avec des managers qui veulent savoir ce que leurs collaborateurs éloignés font à chaque instant. Alors, ils installent des logiciels « espions ».
Ne le faites pas. C’est la plus mauvaise sorte de micro-management. Pire, elle ne vous dit rien. Voici quelques raisons pour lesquelles ces personnes pourraient ne pas utiliser leurs ordinateurs :
Votre infrastructure ne supporte pas les besoins des personnes, donc elles utilisent leurs téléphones pour collaborer, pas leurs ordinateurs. Ou, elles utilisent un équipement différent, pas un vous avez approuvé, pour leur collaboration.
Elles lisent/revoient le produit et réfléchissent. Vous ne pouvez pas voir que les gens réfléchissent.
Elles pourraient utiliser un « bac à sable » que vous ne contrôlez pas pour expérimenter. Particulièrement si l’infrastructure que vous avez fournie n’est pas satisfaisante.
votre temps est limité, focalisez-vous sur les tâches prioritaires.
Un manager m’a dit qu’il avait besoin d’un rendez-vous en tête à tête quotidien avec chaque personne. Je lui ai demandé s’il pourrait vraiment allouer ce temps avec chacune et faire quand même son travail.
Il a soupiré et a dit qu’il n’avait pas le temps.
Je lui ai dit de retourner à des rencontres hebdomadaires ou bihebdomadaires et de demander au lieu de cela une information asynchrone sur les obstacles qu’il pourrait les aider à surmonter. Et, de se concentrer sur son travail qui est plus stratégique.
Manager des équipes géographiquement distribuées exige des tactiques différentes
Quand vous managez votre équipe devenue maintenant dispersée, réfléchissez à comment vous pouvez les soutenir à compléter de petits livrables. Que pouvez-vous faire pour l’équipe, pas les individus ? Changez votre tactique pour de meilleurs résultats du travail à distance.
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Nous avons tendance à ignorer l’information générale pour nous concentrer sur des cas particuliers.
En quoi sommes-nous concernés dans nos projets ?
En théorie, tout se passe toujours comme rêvé.
Quand nous restons à un niveau très général ou théorique, les gens cessent souvent de nous écouter. Certains se disent et nous diront peut-être « J’aimerais bien vivre moi aussi en théorie, parce que en théorie tout se passe toujours très bien ! ».
Comment éviter le plus possible ce travers ?
Lorsque nous communiquons sur notre projet, ne partageons pas seulement une information clinique sur nos livrables. Au lieu de cela, montrons des témoignages de clients, des exemples concrets d’utilisation de personnes ou d’organisations avec lesquelles les autres peuvent se rapporter, voire s’identifier. Cette somme de cas spécifiques est plus parlante pour la plupart d’entre nous que les grandes déclarations générales. Pour être plus convaincants, mélangeons nos données quantitatives avec quelques histoires individuelles. Les données quantitatives viendront alors en soutien de ces avis pour le côté rationnel, pas l’inverse. Les exemples spécifiques transmettront notre message avec émotion.
FDF est partenaire de DantotsuPM
De plus, le choix des premiers clients de test/béta/pilote doit prendre en compte ce phénomène qui nous touche aussi. Choisissons des cas représentatifs en taille et volume de ceux que nous souhaitons adresser avec notre solution. Élargissons l’échantillon pour avoir suffisamment de retours provenant de circonstances et types d’usage différents (régions et pays, sortes d’organisation, taille, volumes de transactions…).
Ce biais peut-il nous être utile ?
Certains cas particuliers que vos interlocuteurs peuvent mentionner dans la discussion pourraient aussi venir soutenir notre idée générale alors pourquoi ne pas les utiliser ?
Apprenons à rebondir sur le cas particulier que le client vient de citer et qui peut justement servir notre cause.
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Dans le management de nos projets et autres tâches qui nous sont confiées, nous sommes forcés de repenser la façon dont le travail se fait et à utiliser de nouvelles approches par rapport à celles utilisées il y a à peine quelques mois.
Le COVID-19 change notre manière actuelle de bosser et probablement plus durablement encore la manière dont nous abordons nos jobs.
Les compétences en management de projet se confirment comme des compétences essentielles dont toutes les organisations commerciales et gouvernementales, toutes les écoles et universités, ont besoin pour continuer d’atteindre leurs objectifs et encore plus pour se relever post-pandémie.
Le PMI continuera d’offrir des ressources pertinentes à ses membres, ses certifiés (PMP® et autres) et ses professionnels des projets partout dans le monde.
Le PMI vient de lancer un certain nombre de cours numériques (en anglais) pour que les managers de projet développent des compétences supplémentaires.
Gratuit, cette formation tombe à point nommé ! Comme presque toutes les organisations demandent à leurs employés de télétravailler, les échanges deviennent virtuels et la pandémie créé un besoin immédiat de repenser les processus de travail. Ce cours est conçu pour aider les dirigeants et employés à s’adapter en cette période difficile.
Mise à disposition gratuitement pour la première fois, Project Management for Beginners est une formation de base au management de projet. Elle fournit les connaissances fondamentales pour rejoindre une équipe projet et peut servir de base pour une future carrière dans le management de projets.
Maintenant offerte gratuitement, cette formation positionne les participants en tant que directeurs de bureau de management de projet, Project Management Office PMO, et les guide à travers une série de scénarios conçus pour améliorer la performance de leur PMO à l’aide de principes et de processus agiles.
Visitez www.pmi.org pour en apprendre davantage et prendre avantage de ces offres gratuites.
“PMI,” the PMI logo, “PMP” and “Project Management Institute” are registered marks of Project Management Institute, Inc.
Partenaire de DantotsuPM
Dès que vous aurez franchi les étapes ultérieures et serez formés, passez la certification PMP® en ligne.
Administré sur une plateforme à l’aide d’une technologie sécurisée de passage d’examens, la version en ligne est exactement la même que l’examen en physique… Il y a même un surveillant.
Avec des options de test 24/7 pour s’adapter à vos horaires, vous pouvez passer l’examen de jour comme de nuit.
Tout ce dont vous avez besoin :
Un ordinateur avec une connexion internet fiable et une webcam
Un espace calme où vous pouvez passer quelques heures sans aucune interruption
Il n’y a plus rien entre vous et le PMP !
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Dans cette brève vidéo Christian HohMann explique comment lire les si célèbres quadrants du Gartner
Magic Quadrants est une méthode d’analyse et d’évaluation du Gartner pour indiquer la position relative d’entreprises technologiques dans une matrice 2×2.
Vous pouvez bien sûr vous en servir pour positionner vos projets au sein de votre portefeuille de projets.
Les 2 axes restent valables : Capacité à exécuter et Complétude de la vision de chaque projet. Vous pouvez éventuellement compléter par un second quadrant qui mettrait en perspective votre capacité à réussir le projet par rapport aux bénéfices attendus de chaque projet. Ces quadrants devront régulièrement être mis à jour en fonction des avancées des projets, des nouvelles opportunités et des changements dans votre envrionnement.
Hexagon est partenaire de DantotsuPM
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Nous avons tendance à développer une préférence pour des choses avec lesquelles nous sommes familiers. Avoir déjà été exposé à une situation la rend plus positive.
En quoi suis-je concerné dans mes projets ?
Totalement perdue…
Quand nous n’utilisons pas le jargon professionnel de mes clients, ils peuvent être perdus au départ ou du moins ne pas se sentir confortables avec la solution que nous proposons. De même, il va falloir faire un effort d’éducation pour passer de termes familiers en cycle en V à de nouveaux plus Agile comme par exemple appeler une expression de besoin une user story, ou un échéancier un story board ou Sprint content. D’autant plus que ces concepts ne sont pas exactement similaires.
FDF est partenaire de DantotsuPM
Comment éviter le plus possible ce travers ?
Dans le management des risques, il convient de faire très attention à ce biais. Il est fréquent qu’un risque majeur qui a déjà été rencontré sur un précédent projet paraisse moins critique qu’il ne l’est sur le nouveau projet. En réalité, le fait qu’il nous soit familier peut nous inciter inconsciemment à croire qu’il sera plus facile à adresser que d’autres totalement inconnus. Alors que sur le projet actuel, la solution utilisée précédemment pour le manager peut ne pas être applicable du tout voire en accroitre l’impact.
Ce biais peut-il vous être utile ?
En développant un nouveau parcours utilisateur, connaitre les anciennes interfaces utilisateurs nous permettra de construire les nôtres pour qu’elles ressemblent à celles déjà connues ou bien nous aidera à préparer les utilisateurs pour qu’ils se projettent plus facilement des anciennes habitudes vers les nouvelles. De même, une forte cohérence dans les matériels et agendas que nous utilisons de réunion en réunion crée un sentiment de familiarité très rassurant pour les participants.
Enfin, ce biais peut s’avérer très utile pour préparer des décisions difficiles, en travaillant à la japonaise et en communiquant sur les sujets de potentielles divergences en amont en « one to one » avec les décideurs et leurs conseils avant de les amener en comité de projet.
CSP est partenaire de DantotsuPM
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L’optimisme ne vous rend pas service quand il vous empêche de reconnaître des faits sombres.
Nous n’avons pas besoin de leaders débordant d’optimisme aveugle. Il vaut mieux reconnaitre le défi, esquisser une réponse et prendre des actions.
Allumez une lumière dans l’obscurité… “les gens se sentent en paix. Il y a moins de choses dont avoir peur et plus de choses pour nous à façonner.” Risto SiilasmaaLivre sur Amazon
Les leaders qui réussissent parlent de choses que d’autres évitent.
Risto Siilasmaa, l’auteur de Transforming Nokia, dit: “Aucune nouvelle est de mauvaises nouvelles. De mauvaises nouvelles sont de bonnes nouvelles. Et de bonnes nouvelles ne sont aucune nouvelle.”
Pratiquer un optimisme paranoïde
L’optimisme paranoïde est la résolution et le courage d’explorer les pires résultats possibles et de choisir un chemin pour avancer.
Considérez le pire cas aussi bien que le scénario le meilleur.
Quel est le pire qui pourrait arriver ? Comment pouvons-nous l’empêcher ?
Esquissez un plan à base de scénarios et avancez.
FDF est partenaire de DantotsuPM
La tyrannie de l’optimisme est la répugnance à explorer le potentiel échec.
Allumez une lumière dans l’obscurité… “les gens se sentent en paix. Il y a moins de choses dont avoir peur et plus de choses pour nous à façonner.” Risto Siilasmaa
3 façons de fouiller dans l’obscurité
#1. Construisez des rapports de confiance
Répondez par le respect quand vous entendez quelque chose que vous n’aimez pas.
Assumez de bonnes intentions.
Discutez des possibilités les plus effrayantes.
Estimez les dons, les talents et les productions des gens de votre équipe.
#2. Nommez un groupe de CassandreS
Risto suggère aussi que les leaders nomment un groupe de CassandreS pour lister les possibles raisons d’échecs. La malédiction de Cassandre est que personne ne l’a crue quand elle a prédit l’avenir.
Rendez acceptable de discuter de ce qui pourrait mal tourner.
#3. Créez des options.
“Si vous voyez plusieurs scénarios devant vous, vous avez des options.” Risto Siilamaa
Aidez votre équipe à produire 3 solutions possibles au challenge. Demandez-leur laquelle ils voudraient mettre en œuvre.
Le choix permet aux gens de se sentir forts. Le sentiment de puissance stimule l’action. Ne vous attendez pas à de la hardiesse de ceux qui se sentent impuissants.
Comment les leaders pourraient-ils avec succès apporter des éléments sombres à la table de discussion ?
** Ce billet est inspiré de ma conversation avec Risto Siilasmaa, Président de Nokia et auteur Transforming Nokia.
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Dans notre papier blanc Can Agile (SAFe) Be Interfaced With Waterfall? , nous avons identifié trois domaines majeurs qui ont dû être adressés pour qu’un scénario de programmes corrélés avec des approches de management différentes ne cause pas de dramatique accident de train (SAFe).
Le manque de visibilité cause de nombreux accidents sur la route comme dans les projets
Le manque de transparence cause des malentendus et des conflits.
Cependant, générer de la transparence a un coût.
Trouver le bon équilibre qui adapte le coût et les contraintes contractuelles est un objectif de chaque programme compliqué. Produire de la transparence exige un jeu spécifique de comportements.
Plusieurs des techniques les plus communes pour générer de la transparence
#1 – Le Contrat
Spécifiez ce qui peut et doit être partagé dans le contrat. Énoncer spécifiquement ce qui peut être partagé réduira le niveau de friction quand un programme demande de l’information d’un autre. Les types d’information qui devraient être mises en commun incluent : risques, problèmes, plans, architecture, échéanciers et le code qui marche (important pour les tests et le développement continu). Les sujets exclus de partage dans le contrat resteront opaques et seront basés sur des opinions.
#2 – Un Plan construit conjointement
Les leaders du programme et techniques de chaque programme doivent suivre les sessions de planification des autres. La participation augmentera la conscience du flux de travail, fera remonter des risques et leur permettra de travailler conjointement sur des risques et communiquer les dépendances en temps réel.
Matchware est partenaire de DantotsuPM
#3 – Des Cérémonies communes
Toute technique agile contient des réunions périodiques (de souvent appelées cérémonies). Les cérémonies incluent typiquement la planification, les réunions de synchro, les démonstrations et les rétrospectives. Ces réunions fournissent une plate-forme pour partager l’information ce qui réduit les risques de malentendus et de suppositions.
#4 – Des Ateliers de mûrissement des exigences et de design
Collecter les exigences et décider des approches de conception fourniront une plate-forme pour apprendre la culture et les personnalités des personnes dans les deux programmes tout en développant aussi une compréhension commune du problème qu’elles adressent.
#5 – Des Modèles de design
L’adoption de modèles de design et autres standards fournit une langue commune et une approche pour que les deux programmes puissent partager l’information et la compréhension.
Facile ET difficile à la fois
une plus grande transparence comme base de relations et de travail
Les étapes deux à quatre sont des actions relativement simples que les deux programmes peuvent prendre pour établir une plate-forme pour la transparence et commencer ensuite à agir sur cette plate-forme. Dans presque chaque scénario, la première étape : le contrat, est l’éléphant dans la pièce. Si le contrat n’est pas écrit pour faciliter la transparence, il n’y a aucune chance que cela arrive.
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En ces temps de télétravail, un micro-management à distance sera encore plus mal perçu qu’en physique, alors que faire ?
Repensez à la plus grande fatigue que vous ayez jamais ressentie au travail.
Ce n’était probablement pas quand vous êtes resté tard ou que vous êtes rentré d’un long déplacement professionnel.
Il y a de fortes chances que ce soit quand vous aviez quelqu’un qui regardait en permanence par-dessus votre épaule, qui surveillait chacun de vos mouvements.
CSP est partenaire de DantotsuPM
« Si nous savons que le micro-management n’est pas vraiment efficace, pourquoi le faisons-nous quand même ? » s’interroge l’entrepreneur Chieh Huang.
Dans cette intervention pleine d’humour, il fait preuve de sagesse et d’une grande humilité et partage le remède à la folie du micro-management. Il nous enseigne en même temps comment favoriser l’innovation et le bonheur au travail.
Confessions of a recovering micromanager
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Quand nous sommes sous pression, nous oublions trop souvent de penser à la réelle probabilité que certains risques se matérialisent.
En conséquence, des risques mineurs pourraient être surestimés ou inversement.
En quoi suis-je concerné dans mes projets ?
Tout au long du projet, les risques peuvent se matérialiser et faire douter le client et les futurs utilisateurs ou bien le management de votre capacité à mener le projet à bien. Plus tard, au tout début du déploiement de la solution (produit ou service) développée grâce au projet, les plus petites incertitudes pourraient encore faire douter l’utilisateur de vos livrables et causer un arrêt temporaire ou définitif du projet.
Comment éviter le plus possible ce travers ?
Assurez-vous que tous les risques soient bien identifiés en amont et suffisamment détaillés pour être les plus clairs possible. Partagez-les ouvertement et de manière récurrente avec leur impact et en prêtant une grande attention sur leur réelle probabilité de survenir. Particulièrement pour les risques qui affectent l’un des éléments de la triple contrainte : Coûts, Temps et Contenu.
Il est critique de bien séparer l’impact potentiel du risque de sa probabilité d’occurrence pour éviter que vos interlocuteurs ne confondent les deux. Ceci permet aussi de limiter les peurs inutiles sur des risques qui ont, somme toute, de très négligeables probabilités de se matérialiser. Il faut apprendre à relativiser.
Ce biais peut-il vous être utile ?
Faire peur avec des risques projet en forçant sur les probabilités peut être tentant pour obtenir rapidement des engagements ou des moyens de management des risques supplémentaires, mais c’est toujours une mauvaise approche.
La transparence sur les risques, leur impact et leur probabilité est critique pour établir la confiance.
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En raison de la récente pandémie de COVID-19, nous pratiquons tous actuellement la distanciation sociale et la quarantaine dans nos foyers.
Notre routine quotidienne est chamboulée, en particulier pour celles et ceux qui travaillent à la maison avec des enfants.
La bonne nouvelle ?
La PMI Educational Foundation (PMIEF) offre des ressources gratuites pour aider les enfants à rester créatifs et à apprendre. Et, ils acquerront des compétences en management de projets qui leur serviront toute leur vie !
Comme nous déterminons la probabilité qu’un événement se produise en fonction de combien il est facile de se l’imaginer mentalement, il est important d’aider toutes les parties prenantes à se projeter sur la réussite du projet. I faut aussi rester conscient du fait que louper de peu un passage de jalon, dépasser de peu les coûts estimés, ne pas tout à fait réussir à collecter les bénéfices prévus… aura un plus fort impact que vous ne pensez sur la perception de toutes et tous de la réussite ou échec du projet. En effet, il est très facile de se projeter sur le 100% lorsque l’on est arrivé à 95% et d’être d’autant plus déçus de ne pas avoir atteint le 100% car il semblait si proche qu’il paraissait facilement atteignable ! Même si tout manager de projet sait combien les derniers points de pourcentage sont coûteux et ardus…
En conséquence, pour les clients, les aider à s’imaginer les bénéfices que produira pour eux le nouveau produit ou processus conçu avec le projet les incite à considérer positivement les progrès et à se préparer aux changements.
Souvent ! Envoyez par exemple un « Vous y êtes presque !” aux développeurs et testeurs qui triment sur de complexes tests. Envoyez un courrier électronique aux utilisateurs qui ont presque achevé une action importante sur votre produit, mais n’y sont finalement pas parvenus. Faites-leur savoir qu’ils sont très près du but recherché et que cette opportunité n’est pas perdue.
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