Nous surestimons souvent les chances de nos propres succès comparés à d’autres personnes.
Le biais d’optimisme, également connu sous le nom d’optimisme comparatif est un biais cognitif qui amène une personne à croire qu’elle est moins exposée à un événement négatif que d’autres personnes. Quand nous entreprenons personnellement quelque chose, nous nous attendons plutôt à des événements positifs qu’à des événements négatifs. De plus, Le biais d’optimisme se manifeste à propos d’événements positifs (comme penser avoir une meilleure capacité à manager les risques que toute autre personne) ainsi que d’événements négatifs (comme croire qu’il est moins probable que son projet soit dé-priorisé par le management).
En quoi sommes-nous concernés dans nos projets ?
Les experts techniques qui vont estimer la difficulté et durée de tâches complexes auront involontairement tendance à surestimer la capacité de l’équipe à réaliser ce qu’ils proposent. Voyant clairement ce qui est accomplir, ils s’attendent naturellement à des événements positifs : Le reste de l’équipe sera capable de réaliser ce qu’ils envisagent, les problèmes seront facilement surmontables, les ressources seront à 100% disponibles pour travailler sur cette tâche prioritaire…
Comment éviter le plus possible ce travers ?
Jouez l’avocat du diable
Quand le portrait dressé par un membre de l’équipe semble idyllique ou « trop beau pour être vrai » ou un peu trivial, il y a de fortes chances pour que le biais d’optimisme soit à l’œuvre. Le chef de projet n’est pas le rabat-joie de service mais doit souvent jouer « l’avocat du diable » pour bien valider les hypothèses prises par le membre de l’équipe qui semble trop optimiste. Quand les hypothèses de départ seront connues et examinées, des risques vont souvent apparaitre qui pourront, ou pas, être gérables dans le contexte et les contraintes du projet.
Si vos experts pensent que le taux d’adoption spontanée de la nouvelle application sera 90%, assumez 60 % et mettez en place des actions d’accompagnement musclées.
Si vos meilleurs développeurs estiment que le travail peut être réalisé en 8 jours, prévoyez-en 12 car tous les développeurs qui contribueront ne sont peut-être pas à leur niveau.
Si le confinement et le télétravail diminuent un peu la productivité, prévoyez qu’il durera longtemps et révisez vos durées de projets.
Si votre plan suppose la disponibilité de ressources à 100%. Ne soyez pas sur-optimiste sur leur capacité d’exécution. Certaines prendront des congés, des formations ou seront appelées sur d’autres tâches. D’autres pourraient se consumer rapidement à vouloir trop en faire non-stop pour votre projet.
FDF est partenaire de DantotsuPM
Ce biais peut-il nous être utile ?
Billet et vidéo à (re)voir
Les événements positifs entraînent souvent des sentiments de bien-être et d’estime de soi. Un optimisme règne alors qui est favorable à la motivation de l’équipe, à la satisfaction du sponsor et des parties prenantes. Sans avoir systématiquement recours à la méthode Coué, il faut savoir qu’elle fait souvent ses preuves et que votre optimisme de manager de projet sur les chances de succès du projet influe sur la motivation de l’équipe et par là-même apporte un surcroit d’énergie très bénéfique au projet. Votre optimisme est contagieux !
Un plan conservateur qui réussit est bien meilleur qu’un sur-optimiste : Pensez avec optimisme, planifiez avec pessimisme et exécutez avec intransigeance.
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Avez-vous déjà douté de vos capacités, craint d’être découvert comme une « imposture » ?
C’est ce qu’on appelle le « syndrome de l’imposteur », et vous n’êtes certainement pas le seul à le ressentir, affirme l’entrepreneur et PDG Mike Cannon-Brookes.
Dans ce discours drôle, pertinent et impertinent, il raconte comment ses propres expériences du syndrome de l’imposteur l’ont aidé à ouvrir la voie à sa réussite.
Il expose aussi comment vous pouvez utiliser cette sensation à votre avantage, vous aussi.
Vous avez préparé la version actuelle du PMP mais vous devrez passer la nouvelle version du test en 2021. Ne vous inquiétez pas, le PMI a préparé de quoi vous aider.
Selon PMI, plus de 50 % de ce que vous avez déjà appris dans un programme de formation pour le PMP comprend les connaissances requises pour la nouvelle version lancée le 2 janvier 2021. Il n’est pas nécessaire de soumettre un nouveau dossier d’inscription pour passer l’examen ni de payer de frais de formation supplémentaires pour passer la nouvelle version du PMP.
Le Project Management Institue a récemment annoncé l’arrivée le 22 Janvier d’un cours en ligne gratuit (en anglais) pour les nouveaux candidats à l’examen du PMP®
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Pour vous aider à faire le pont entre les connaissances actuelles et les nouvelles versions du PMP, PMI vous offrira un accès gratuit à ce cours en ligne visant à enseigner les concepts liés aux approches agiles et hybrides de management de projet.
Le cours se déroule à votre propre rythme et est offert GRATUITEMENT en ligne du 22 janvier au 18 avril 2021.
« Image courtesy of Stuart Miles / FreeDigitalPhotos.net »
Les estimations imprécises ou incorrectes dans les projets est l’une des raisons principales d’échec. Leurs conséquences vont d’échéances manquées à une totale incapacité de livrer le projet. C’est pourquoi une analyse prudente du temps disponible, du budget et des compétences des ressources nécessaires exige une attention toute spéciale.
Il y a quelque temps, nous avons publié un article sur comment l’évaluation de projet fonctionnait au temps de la préhistoire (pour faire court : essentiellement comme maintenant). Mais plaisanteries mises à part, l’estimation des ressources est une partie essentielle de la planification de projet. C’est un prérequis pour correctement planifier le travail à faire, le distribuer, obtenir un échéancier et un budget approuvés et bien plus.
Comme il existe diverses techniques pour l’estimation des ressources, il n’est pas toujours évident de savoir laquelle fonctionnerait le mieux pour votre projet spécifique.
Dans cet article, nous jetons un coup d’œil aux techniques les plus communes et voyons où et quand elles peuvent être utilisées.
a. Jugement d’expert
Cette approche d’évaluation implique l’utilisation de l’expertise de spécialistes expérimentés. Parfois, elle exige la collecte et l’analyse de données adéquates, le rôle de l’expert étant l’interprétation du résultat. Parfois, elle est basée sur l’avis du spécialiste. Les experts qui sont engagés dans un processus d’évaluation basé sur cette méthode ne devraient pas nécessairement appartenir à l’équipe projet : des spécialistes externes sont souvent recrutés.
Le jugement lui-même (que ce soit juste un avis ou une interprétation de l’analyse de données) représente d’habitude la somme des expériences précédentes de l’expert et inclut sa connaissance théorique de toute méthode spécifique, de données et observations obtenues par la pratique et d’un jeu de critères.
Pour : La capacité à prendre des facteurs uniques en considération; la capacité à utiliser des avis externes et l’expertise de spécialistes expérimentés.
Contre : Cette approche a tendance à utiliser des avis personnels et donc le résultat est soumis aux biais des humains.
Quand et où utiliser : Dans les projets complexes où l’évaluation qualitative n’est pas suffisante et ceux qui ressemblent de manière significative à une expérience précédente.
b. Évaluation comparative, par analogie
L’évaluation par analogie est basée sur la comparaison des progrès et résultats de projets semblables précédemment exécutés pour évaluer les ressources nécessaires sur le prochain. Les résultats positifs comme négatifs sont pris en compte. Si le projet avait été un succès, il peut être utilisé comme modèle pour estimer et planifier le nouveau projet. Si c’était un échec, l’expérience acquise peut être utilisée pour les ajustements nécessaires dans l’estimation des ressources, l’anticipation des risques, la prévention de potentiels problèmes, le management du contenu et périmètre du projet, etc.
Pour : Une des façons les plus rapides d’estimer les ressources.
Contre : Faible exactitude; risque élevé de conclusions erronées.
Quand et où utiliser : Cette méthode marche le mieux pour des projets typiques avec une portée de travail similaire. Elle est souvent utilisée dans les premières étapes d’un projet pour obtenir une évaluation de haut niveau de combien de ressources seraient nécessaires.
c. Évaluation de haut en bas (top-down)
On appelle souvent cela la « vue d’hélicoptère » car on voit bien tout le périmètre du projet mais on est trop haut pour bien voir tous les détails.
La méthode d’estimation de ressource top-down est basée sur la décomposition du travail de projet en blocs de travail de haut niveau, puis estimer ceux-ci et cumuler ces évaluations. Plus tard, les gros blocs de travail de haut niveau peuvent être décomposés en plus petites parties dès que des exigences plus détaillées sont disponibles et peuvent être estimées séparément. Cette méthode d’estimation est souvent utilisée dans les projets Agiles où les résultats rapides sont primordiaux.
Pour : Une façon rapide d’estimer les ressources et d’évaluer la viabilité du projet.
Contre : Faible exactitude; la quantité de ressources nécessaires peut varier significativement de l’évaluation de départ.
Quand et où utiliser : Cette méthode fonctionne au mieux dans les étapes initiales d’un projet quand une estimation grossière et rapide est exigée.
d. Évaluation de bas en haut (bottom-up)
À la différence de la technique précédente, l’évaluation bottom-up utilise les estimations de toutes les petites tâches incluses dans le périmètre du projet. Cumulées, ces estimations fournissent la pleine image de combien de ressources le projet va consommer. Logiquement, elle est utilisée à un moment où tous les détails nécessaires sur les tâches détaillées du projet sont disponibles.
Pour : Forte exactitude du résultat, écart relativement faible entre les ressources estimées et réellement consommées.
Contre : Un niveau élevé de détail et de temps sont nécessaires pour mettre en œuvre cette technique.
Quand et où utiliser : Cette méthode est utilisée au moment où tous les détails de la décomposition du projet en tâches sont disponibles. Elle fournit une image relativement précise des ressources nécessaires pour achever un projet.
e. Évaluation selon un modèle paramétrique
L’évaluation par modélisation paramétrique utilise des variables pour calculer des estimations pour de futurs projets. Dans cette méthode, des variables mesurables sont utilisées pour prédire et estimer le travail à venir. Cette technique est plus scientifique que la plupart des autres approches, car elle permet de compter sur ses données comme une base précise pour planifier les tâches de projet.
Pour : La méthode assure une exactitude maximale de l’estimation résultante.
Contre : La complexe collecte de données est et leur traitement sont des parties indispensables pour utiliser cette méthode.
Quand et où utiliser : On considère cette méthode comme universellement applicable, mais elle marche bien surtout dans des domaines où des paramètres de projet peuvent être calculés à l’avance (la construction, l’architecture etc.) et où des données précises sont cruciales dans les premières étapes.
f. Évaluation à 3 points
Cette méthode d’estimation provient de PERT (Program Evaluation and Review Technique) et utilise trois estimations pour calculer l’estimation finale : optimiste, très probable et pessimiste. Le résultat est calculé selon une moyenne pondérée de ces trois évaluations originales.
Pour : La méthode permet de tenir compte d’estimations et d’avis de participants variés, elle permet une automatisation et peut fournir rapidement des résultats.
Contre : Des quantités significatives de données et de granularité de détails sont exigées.
Quand et où utiliser : La méthode est utilisée dans les projets où la planification est basée sur PERT et dans des projets où l’incertitude est réduite en utilisant des évaluations à trois points comme technique de management du risque.
Le choix de la bonne méthode d’estimation dépend des spécificités du projet, des pratiques générales dans la société ou dans l’équipe, du domaine dans lequel le projet est exécuté et bien d’autres facteurs.
Ces simples indications sur les diverses méthodes d’estimation sont destinées à vous donner rapidement une vue d’ensemble de ce qui pourrait ou pas fonctionner pour votre projet spécifique et vous donner un aperçu de comment et où elles marchent le mieux.
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La malédiction de la connaissance (en anglais curse of knowledge) est un biais cognitif qui survient lorsqu’une personne, communiquant avec d’autres personnes, suppose inconsciemment que les autres ont les mêmes connaissances qu’elle pour leur permettre de comprendre ce qu’elle dit.
Quand nous sommes des experts dans un certain domaine, nous nous trompons en pensant que nos interlocuteurs maitrisent le même niveau de savoir.
En quoi sommes-nous concernés dans nos projets ?
Les experts nécessaires pour réussir un projet sont souvent nombreux. Ces Subject Matter Experts oublient très souvent que la plupart des autres personnes sur le projet, équipe ou parties prenantes, ne maitrisent pas leur sujet d’expertise.
Si vous les laisser continuer de croire cela, ils vont perdre leurs interlocuteurs, les dérouter, leur faire peur quant à la complexité des tâches à réaliser…
FDF est partenaire de DantotsuPM
Comment éviter le plus possible ce travers ?
Totalement perdue…
Quand vous voyez que l’un des experts dans la réunion commence à entrer dans des détails qui requièrent une connaissance spécifique, n’hésitez pas à lui demander de simplifier son propos quitte à vous faire vous-même passer pour moins sachant que vous ne l’êtes sur le sujet. « Jean, je ne suis pas certain de comprendre tes arguments. Pourrais-tu me les réexpliquer comme tu le ferais pour tes enfants ou tes grands-parents ? ». Croyez-en mon expérience, les autres participants vous remercieront en leur for intérieur. De même, pour les développeurs applicatifs, incitez-les à penser à la majorité de leurs futurs utilisateurs. Ceux-ci sont probablement moins techniques qu’eux et moins familier des choses avec lesquelles ces développeurs sont familiers. « Est-ce que votre maman saurait intuitivement utiliser cette nouvelle interface utilisateur ? ».
Ce biais peut-il nous être utile ?
Il faut absolument éviter de noyer le poisson en utilisant une terminologie hermétique aux néophytes dans quelque domaine que ce soit. Comme le vôtre est le management de projet, il pourrait être utile par exemple avant de commencer une session de revue de l’échéancier ou de décomposition des tâches à réaliser de rappeler à toutes et tous : le but de l’exercice, les notions de chemin critique, de dépendances entre les activités, d’importance des jalons de projet…
Ainsi vous amenez toutes les personnes en présence sur un pied d’égalité et vous contribuez même à étendre leurs compétences car elles pourront à leur tour expliquer ces notions importantes.
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Christian Hohmann partage dans cette vidéo un processus en 6 étapes, très générique, que vous pouvez utiliser pour mener une transformation ou déployer une stratégie.
Les 6 étapes cruciales pour mener une transformation sont résumées dans une infographie que Christian Hohmann commente et explique dans cette petite vidéo.
Alors, que donnent ces 6 étapes pour votre projet de transformation en 2021 ?
Remplissez ce tableau en écoutant la vidéo et apprenez à réaliser un Goal Tree.
Étapes
Vos réponses
(à remplir en écoutant les conseils de Christian Hohmann)
Quels sont votre intention stratégique, le but à atteindre, l’objectif final ?
Quels sont les prérequis, les conditions nécessaires ?
Comment décomposer en objectifs intermédiaires et bien les communiquer aux opérationnels ?
Quels sont les écarts entre la situation souhaitée et l’état actuel des choses ?
Quelle pourrait être la feuille de route pour réussir cette transformation ?
Comment allez-vous vous y prendre pour traiter cette transformation en mode projet ?
CSP est partenaire de DantotsuPM
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En 2020, année si extraordinaire sur bien des plans, voici les billets qui ont été les plus lus sur le blog DantotsuPM.com
La grande majorité des lectrices et lecteurs sont des managers de projets francophones.
Les sujets furent très variés comme vous le constaterez en suivant les liens: Biais cognitifs, Management des risques, Soft Skills, certifications du PMI, Suivi de projet, Intelligence Émotionnelle, Évolution de carrière pour les managers de projets tout en évitant le syndrome d’hubris.
Bonne lecture et attention au biais cognitif de primauté car les billets sont rangés dans l’ordre inverse du nombre de vues, le plus apprécié à la fin !
Je m’étais proposé en Novembre 2019 de couvrir dans des billets spécifiques les biais qui me paraissent les plus pertinents dans le domaine du management de projets. Dans ce récapitulatif de l’été 2020, vous avez pour chaque biais, une brève description, comment vous pouvez le repérer, ses impacts potentiels et aussi et surtout comment le prévenir ou l’utiliser selon les situations.
Débordé ? Alors, parlons des risques et des problèmes de projet, qu’est-ce qui les différencie et pourquoi est-il si important de manager les risques. Certains managers de projet et managers de risque ne sont pas convaincus que la différentiation entre le risque et le problème ajoute de la valeur. Bien que le risque se soit maintenant matérialisé (c’est-à-dire que c’est maintenant devenu un problème en terme de différentiation), il reste toujours de l’incertitude quant à l’impact et à quels objectifs seront impactés.
Êtes-vous en tant que leader et manager de projet, en train de créer un environnement résistant à la volatilité et aux incertitudes (VUCA) ?
VUCA est un acronyme de Volatilité, incertitUde, Complexité et Ambiguïté. Tous ces facteurs peuvent affecter votre business, équipe ou environnement. Mais il y a certainement quelque chose que vous pouvez entreprendre pour y faire face et, de même, apprendre à vos gens à le manager.
Analysons brièvement comment on peut approcher un environnement VUCA.
Pour être un leader efficace, vous devez être capables de tenir l’attention des gens. Les gens doivent désirer vous écouter si vous devez les mener et les influencer. Si vous vous sentez régulièrement ignoré et que les gens font la sourde oreille, voici quelques raisons plausibles (et que faire pour y remédier).
Quels sont les jalons auxquels vous allez montrer les livrables et nourrir une attente positive ?
Le suivi de projet fait partie du travail d’un manager de projets. Les diagrammes Gantt ne sont pas toujours la meilleure façon de partager les progrès réalisés. Ils fournissent trop de détails pour des leaders très occupés. L’utilisation de jalons est meilleure pour partager sur l’avancement du projet. Dans votre échéancier de projet, créez au moins 2 jalons ou événements marquants par période de reporting.
Votre équipe démontre-t-elle une forte ou une faible intelligence émotionnelle ? Voici comment mesurer et améliorer le quotient émotionnel (EQ) de votre équipe. S’il y a une expression résume le mieux une équipe qui manque de l’intelligence émotionnelle, cela pourrait être le « coupe gorge ».
Vous avez probablement entendu l’expression selon laquelle les gens sont seulement aussi bons que la société pour laquelle ils continuent de travailler. Eh bien, l’inverse est aussi vrai : une société est seulement aussi bonne que les gens qu’elle garde dans ses rangs.
Un rôle de manager de projet peut être satisfaisant et intéressant. Les projets restent passionnants avec de nouveaux défis, des opportunités de collaborer avec de nouvelles équipes et la satisfaction de délivrer de la valeur et des solutions.
Mais si vous voulez diriger votre expérience de management de projet et vos compétences vers un rôle différent, considérez ces options de parcours de carrière du manager de projet.
Nous sommes nombreux à regarder avec espoir cette nouvelle année 2021 qui promet de nous sortir enfin de la pandémie qui a été si douloureuse même si elle fut aussi riche d’enseignements et accélératrice de changements comme par exemple la digitalisation de nos modes de travail.
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Des sujets variés ont été les plus lus ce mois de Novembre: Techniques avec Critical Path et le nouveau Guide Scrum, ou bien leadership avec l’amélioration des conversations pour les leaders.
La plupart des personnes non-techniques ne savent pas ce qu’est le chemin critique. Celles travaillant sur des projets informatiques savent ce que cela signifie à un haut niveau, mais ont une faible compréhension de sa réelle mécanique et comment elle peut rapidement changer le résultat de leurs projets !
La vérité est qu’il y a beaucoup d’idées fausses sur chemin critique. Démystifions certaines des principales.
Moins prescriptif : Scrum est ramené à un cadre minimal suffisant
Objectif de Produit, le « Pourquoi »: Chaque Sprint devrait rapprocher le produit de son objectif global.
Élimination des comportements « proxy » : Une seule équipe Scrum concentrée sur un même objectif de produit avec 3 différents jeux de responsabilités : Product Owner, Scrum Master et développeurs.
Engagements et auto-gestion : Pour le Product Backlog, il s’agit de l’Objectif de Produit, le Sprint Backlog a un Objectif de Sprint et l’Increment a une Definition of Done. La version 2020 met l’accent sur une Scrum Team autogérée qui choisit qui, comment et sur quoi travailler.
+ Lean : En effet, moins de 13 pages que je vous engage à lire et relire…
L’IE est extrêmement importante dans le leadership moderne, mais elle est malheureusement facilement mal comprise. Daniel Goleman est la personne que vous trouverez probablement le plus dans les résultats de vos recherches sur internet à propos d’Intelligence Émotionnelle. Il est souvent LA référence sur l’intelligence émotionnelle dans le monde des affaires parce qu’il a régulièrement écrit des articles pour Harvard Business Review, Forbes et autres périodiques.
“L’Excellence est un mode de vie qui nous porte et nous inspire jour après jour. Il n’y a aucun ‘long terme’. Il y a seulement la façon dont nous agissons quand nous sortons dans le couloir après une réunion, ou, oui, la qualité de votre prochain e-mail de 4 lignes.” Tom Peters insiste sur le fait que le but de l’Excellence à long terme est atteint par l’activité à court term e c’est-à-dire ce que vous faites dans les cinq prochaines minutes !
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Si vous saviez qu’il existe une approche structurée pour essayer des améliorations possibles, obtenir des retours rapidement et le faire d’une façon qui vous permette d’apprendre dans un environnement contrôlé et de construire sur vos succès, vous seriez probablement intéressés, non ?
Et bien cette approche existe ! Et c’est quelque chose que vous pouvez facilement apprendre et enseigner à votre entourage.
J’ai souvent rencontré des équipes qui aiment les longues Histoires Utilisateur. Pourquoi dépenser du temps à rédiger, planifier et évaluer une pile de courtes histoires quand vous pouvez écrire, planifier et évaluer une unique une grande histoire ? Les histoires plus grosses signifient une meilleure efficacité, non ? Pas nécessairement.
la propriétaire de produit comprend le métier et les taches des utilisateurs du futur produit.
Quand on parle de direction du développement d’un produit et de garantir que vous construisez ce dont l’utilisateur a en réalité besoin, le propriétaire de produit est la personne la plus importante pour l’équipe. Trouver la bonne personne pour ce rôle est crucial au succès du produit.
Il y a juste un problème : un bon propriétaire de produit peut être vraiment difficile à trouver. Les caractéristiques qui font un bon propriétaire de produit sont insaisissables, mais voici cependant trois qualités auxquelles vous devriez donner la priorité dans votre recherche.
Hexagon est partenaire de DantotsuPM
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Une rentrée très spéciale pour toutes et tous avec toujours beaucoup de télétravail et quelques opportunités de rencontres professionnelles en face à face.
Grâce aux outils de collaboration modernes, les processus de travail quotidiens peuvent être rendus beaucoup plus faciles.
Les employés peuvent ainsi travailler de manière flexible à la maison et y accomplir leurs tâches rapidement.
Mais il ne suffit pas seulement d’installer une plateforme collaborative en ligne. Voici quelques conseils qui vous aideront à travailler efficacement à domicile et, en particulier, à organiser des vidéoconférences.
En cette rentrée, rappelez-vous que les entretiens en tête-à-tête les plus efficaces sont une voie à double sens où vous et votre supérieur vous servez et vous soutenez mutuellement.
Revoyez ensemble l’ordre du jour avant de commencer
Nous souhaitons tous avoir de bonnes réunions, particulièrement les entretiens en tête-à-tête avec son supérieur. Beaucoup de personnes les redoutent, mais ces réunions sont la base de la réussite. Il est possible non seulement d’y exceller, mais aussi d’en ressortir plus productif et énergisé. Si vous rencontrez votre chef chaque semaine, chaque trimestre, ou même seulement une fois par an, voici quelques astuces pour bien utiliser ce temps.
Bonjour, de nombreuses et nombreux managers de projet et agilistes me demandent où trouver des informations sur Disciplined Agile, PMI a créé un site dédié pour partager sur cette approche d’Agilité « disciplinée ».
La mentalité en silo est une attitude que l’on trouve dans certaines entreprises. Elle se produit quand plusieurs départements ou groupes dans une organisation ne veulent pas partager l’information ou la connaissance avec d’autres personnes de cette même organisation.
Parmi les raisons principales pour lesquelles les silos au bureau peuvent se développer, on rencontre celle des distances géographiques connues auparavant comme des « îles ».
Quelles astuces simples peuvent réduire l’effet de silo ?
Le télétravail peut accroitre ce risque de travail en silos et isolement
Créez une vision unifiée de collaboration de l’équipe. La mentalité de silo commence par le management.
Travaillez vers des objectifs communs et utilisez des outils de collaboration.
Éduquez, travaillez et formez-vous ensemble.
Communiquez souvent.
Évaluez les plans de rémunération.
Implémentez du logiciel de collaboration.
Communiquez une vision unifiée.
Créez des responsabilités partagées.
Rassemblez les équipes.
Embarquez les leaders.
Incorporez des outils de collaboration.
Changez les mentalités et les comportements avec de la formation.
Sortir de votre zone de confort serait une bonne chose pour vous et votre organisation. Relisez ce billet.
Le changement est la chose la plus difficile qu’une société puisse rencontrer mais chaque petit pas et effort en commençant par vous-même affectera généralement l’organisation toute entière.
COMMENCEZ PAR VOUS-MÊME
CSP est partenaire de DantotsuPM
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Nous avons tendance à surestimer combien d’autres gens nous ressemblent et partagent nos avis, croyances, préférences, valeurs et habitudes et, en conséquence, pensent de la même façon que nous.
Nous avons une naturelle tendance égocentrique à anticiper le comportement des autres à partir de notre propre comportement. Ce biais cognitif nous incite à percevoir un consensus qui n’existe pas : un « faux consensus ».
En quoi sommes-nous concernés dans nos projets ?
Il n’est pas rare qu’en fin de réunion, tout le monde semble partir satisfait de la session et des décisions obtenues semble-t-il par un harmonieux consensus. Et il arrive aussi que quelques jours plus tard, cet apparent consensus vole en éclats lorsqu’il s’agit de mettre la décision en action. En fait, certains pouvaient avoir quitté la réunion en pensant que telle décision avait été actée car elle était la seule qui leur paraissait logique et donc forcément adoptée de toutes et tous. Alors que d’autres pensent pour la même raison que la décision inverse a été adoptée.
Comment éviter le plus possible ce travers ?
Lorsqu’une décision importante doit être prise sur votre projet, assurez-vous qu’elle est explicite, claire, sans aucune ambiguïté en la reformulant si nécessaire. Puis, forcez-vous à faire un tour de table et interrogez chaque participant pour obtenir un oui ou un non. Vous serez peut-être surpris de constater qu’une décision qui semblait acquise parce qu’évidente à vos yeux, ne l’est pas de toutes et tous. Les passages de jalons de projet sont particulièrement sensibles à ce phénomène…
FDF est partenaire de DantotsuPM
Ce biais peut-il nous être utile ?
Connaitre l’existence de ce biais peut nous permettre de contrer une affirmation péremptoire d’un supérieur hiérarchique (ce qui n’est jamais aisé). Il peut lancer un « Comme discuté en Executive Management Board, il est évident que la bonne solution est de faire ceci ! ». Utiliser le questionnement peut alors vous être utile. Un simple « Je comprends tout à fait votre position, mais sommes-nous certains de ne pas nous trouver face à une situation de faux consensus de la part de vos pairs qui n’auraient pas tous totalement apprécié les implications de cette décision ? » peut vous aider à questionner sans entrer dans une confrontation.
Selon une récente enquête, il y a de bonnes raisons de se faire du souci. Selon cette étude, la plupart des employés commencent avec de forts niveaux d’engagement et d’enthousiasme. Mais après six mois dans le poste, leur moral baisse brusquement et il continue à se détériorer au fil des années.
Si vous abandonnez de bons collaborateurs à l’apathie et au désengagement, il devient critique que vous regagnez leur enthousiasme. Sinon, vous risquez fort de perdre vos gens les meilleurs, ceux qui auront toujours des options comme aller chez vos concurrents, vous laissant avec les moins bons.
Le faible engagement des collaborateurs et la rétention du personnel sont des problèmes de leadership et il faut du leadership pour les adresser. Et ce processus commence par savoir ce dont ont besoin les employés et qu’ils n’ont pas. Voici certaines des questions les plus communes :
Le manque d’autonomie
Si vous n’autorisez pas vos collaborateurs les plus brillants et les plus doués à prendre des décisions tout seuls, si tout doit être décidé au sommet pour être exécuter en bas, ils perdront rapidement leur motivation. Autorisez-les à prendre des décisions et ayez confiance en leur jugement.
Le manque de développement professionnel
Les opportunités d’apprendre et se développer boostent instantanément la motivation, particulièrement chez les meilleurs collaborateurs. Ils aiment sentir qu’ils se développent et améliorent leurs compétences. Fournir des chances aux gens d’acquérir une nouvelle connaissance et la partager avec d’autres est l’une des meilleures façons de revitaliser un environnement de travail stagnant.
Des charges de travail peu réalistes
Il est important de maintenir les attentes et les demandes à un niveau raisonnable. Si vos collaborateurs se sentent sous pression de travailler plus d’heures, de rester plus tard et de bosser la plupart des week-ends, ils déchanteront bientôt, stressés et manquant de motivation. À l’inverse, un employé dont la charge de travail est trop légère ou pas assez variée peut assez rapidement perdre tout intérêt. Posez des attentes raisonnables, réalistes et vérifiez de temps en temps pour vous assurer que les charges de travail sont toujours au niveau où elles devraient être.
Un manque de flexibilité.
Si votre lieu de travail ne maintient pas l’équilibre vie-travail, même les collaborateurs les plus enthousiastes se grilleront avant que vous ne le sachiez. Encouragez les congés, donnez des options de travail flexibles et autres solutions pour garder les employés heureux et concentrés.
Un manque de communication
Communiquez avec vos collaborateurs et faites-le souvent. Parce que des communications claires dans toute l’organisation en font un lieu de travail efficace, mais aussi pour leur impact majeur sur le moral et la confiance des travailleurs.
Se sentir sous-valorisé
Un collaborateur qui estime que ses efforts ne sont pas reconnus ou appréciés commencera bientôt à perdre son énergie et son engagement. C’est pourquoi il est si important de célébrer les succès et donner du crédit à qui de droit. Essayez de vous assurer que chaque accomplissement et effort soient récompensés, même si c’est juste par un simple merci.
CSP est partenaire de DantotsuPM
Les leaders sont souvent étonnés que leurs employés les meilleurs soient démotivés et encore plus étonnés quand ils partent. Mais si les questions listées ci-dessus ne sont pas bien managées, c’est ce à quoi s’attendre.
Les signes sont toujours là quand il y a un problème; la question pour vous en tant que leader est de savoir si vous les voyez et ce que vous allez faire à leur sujet.
Menez de l’intérieur : Pour garder vos meilleurs collaborateurs, faites ce qu’il faut pour les maintenir motivés et inspirés.
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Transformer n’importe quelle table, n’importe quel mur en écran interactif, c’est tout à fait possible !
Adok est une startup française fabricant des outils de collaboration. Nous avons développé un projecteur tactile qui transforme n’importe quelle table, n’importe quel mur en écran interactif pour travailler efficacement à plusieurs. Dans un monde où les réunions hybrides avec des personnes en présentiel et d’autre à distance, c’est un outil qui permet de travailler fluide sur des outils numériques.
Les défis de l’industrialisation
Développer et industrialiser un produit électronique est un véritable défi. La phase de R&D est coûteuse, longue et remplie d’incertitudes. Lorsque celle-ci aboutit à un prototype fonctionnel, le pas jusqu’à une version industrielle est encore plus conséquent. En effet, cela demande de répondre à des exigences différentes, comme par exemple les normes en vigueur pour obtenir la certification et le droit de commercialiser.
Une approche Agile peut être utilisée dans le développement d’un produit électronique comme dans celui d’un logiciel. Les fonctionnalités ciblées sont priorisées et embarquées progressivement. Certaines sont obligatoires comme les « normes en vigueur ». Un « prototype fonctionnel » : Nous sommes bien dans une approche Agile qui prône la livraison rapide d’un produit fonctionnel que l’on puisse mettre entre les mains du client.
Planisware est partenaire DantotsuPM
Il faut également mettre en place les bons protocoles de test, pour s’assurer de la qualité et de la fiabilité des unités sorties d’usine.
Pour dire les choses simplement, ce qui fonctionne une fois n’est pas certain de fonctionner cent fois. Et si, sur les dix premières unités fabriquées très artisanalement, une seule présente un problème, il est certain que celui-ci se retrouvera multiplié par le nombre d’unités produites au moment du passage à l’échelle.
Comme pour tout projet les tests sont cruciaux. Ils doivent être complets, effectués à plusieurs niveaux : techniques, fonctionnels, utilisabilité, attractivité client et simplicité de mise en œuvre et d’usage.
Pour réussir cette seconde phase, il faut se doter de compétences nouvelles, en s’entourant des bonnes personnes, et surtout des bons partenaires. Avec Adok, nous n’avions pas les bons partenaires initiaux et cela nous a coûté du temps, de l’argent, et des opportunités. Ces mauvais choix ont même failli être fatals à l’entreprise. Heureusement, nous avons depuis changé, et signé avec l’usine Toshiba de Dieppe. Leur approche et leur compétence ont été salutaires pour le projet. La collaboration entre l’approche très méthodique et structurée de Toshiba, et l’innovation galopante et l’enthousiasme d’Adok marche bien. Chacun doit faire des efforts pour comprendre et s’adapter à la culture d’entreprise de l’autre, mais ces différences créent une très forte complémentarité.
Au cœur du management de projet sont toutes les problématiques de choix : les bons outils, les bonnes méthodes, les meilleures parties prenantes et partenaires. L’équipe projet doit évoluer au fil du temps pour s’entourer des bonnes compétences au bon moment. Et l’un des grands principes de l’Agilité est, une fois que ces choix sont faits, de faire confiance aux personnes qui, riches de leurs différences, sauront faire avancer toute l’équipe vers le prochain Sprint/livrable.
Cependant, il est important de garder à l’esprit que tous ces obstacles, ces retards, ces délais qui s’allongent ont un coût pour l’entreprise. La trésorerie est détériorée par le temps qui passe, par les coûts supplémentaires qui s’accumulent. Les premiers clients enthousiastes doutent, voire se détournent, de la solution pour en privilégier d’autres, disponibles tout de suite.
Nous entrons ici dans l’une des compétences du management de programme et de portefeuille de projets qui est de savoir gérer le présent tout en étant certain de bien avancer dans la bonne direction pour le futur. C’est aussi l’un des bénéfices des approches Agiles qui permettent de livrer en un temps record un produit utilisable par le client, commercialisable, et donc source de revenus pour financer les développements suivants.
Il faut donc arriver à naviguer entre le temps long, c’est-à-dire faire les choses les unes après les autres, réduire les risques futurs, ne pas perdre de vue l’objectif final tout en conservant la vélocité nécessaire pour satisfaire les exigences à court terme. C’est un art de compromis et de décision difficiles. Il nous a fallu renoncer à certaines choses. Nous avons par exemple proposé à certains clients qui l’acceptaient de leur livrer des Smartprojecteurs sans batterie avant d’ajouter celle-ci par la suite. C’était loin d’être idéal, mais cela a permis d’avancer à un moment clé.
Intégrer les retours clients et itérer même en Hardware
Une des forces des startups proposant des logiciels est d’itérer rapidement en se basant sur les retours des utilisateurs pour améliorer leur produit. Lorsque l’on fabrique de l’électronique, c’est plus compliqué. Cependant, chez Adok, afin d’offrir le meilleur produit possible, nous avons eu très tôt la vocation de prendre en compte les retours de nos utilisateurs. Nous avons donc prévu la possibilité de faire évoluer notre produit, en gardant une architecture très flexible.
Il est cependant nécessaire de prioriser intelligemment les améliorations et trier le bon grain de l’ivraie. Certaines demandes concernent trop peu d’utilisateurs pour que cela soit cohérent de les mettre en place. D’autres au contraire, ont un faible coût d’implémentation, mais un retour fort. La proximité avec les équipes de Toshiba en charge de la production permet des discussions claires pour nous aider à faire ces choix. C’est un avantage fort d’avoir fait le choix d’industrialiser en France. Nous gagnons beaucoup sur ces sujets-là.
Agile prône un réel partenariat avec le client/utilisateur du produit final. Il devient un membre de l’équipe qui saura répondre aux questions d’usage des développeurs et qui aidera le product owner à prioriser les fonctionnalités à venir.
Franchir le cap de l’industrialisation
En conclusion, passer le cap de l’industrialisation est un long chemin difficile pour une startup Hardware. Le choix des bons partenaires est absolument essentiel pour réussir et même une fois une première version produite, il ne faut pas en rester là, et continuer à être à l’écoute des utilisateurs pour continuer à innover. Enfin, il est crucial de mesurer les coûts globaux de certains choix, comme le fait de produire en France, et des avantages indirects que cela peut représenter, surtout au lancement de la société.
Paul Péretié
Paul Péretié a cofondé Adok en 2016 avec la volonté de créer des outils collaboratifs aussi performants, agiles et faciles d’utilisation que nos appareils personnels.
L’idée du Smartprojector vient de la volonté de rassembler les participants autour du contenu, grâce à une technologie nouvelle et très flexible.
Le biais d’optimisme, également connu sous le nom d’optimisme comparatif est un biais cognitif qui amène une personne à croire qu’elle est moins exposée à un événement négatif que d’autres personnes. Quand nous entreprenons personnellement quelque chose, nous nous attendons plutôt à des événements positifs qu’à des événements négatifs. De plus, Le biais d’optimisme se manifeste à propos d’événements positifs (comme penser avoir une meilleure capacité à manager les risques que toute autre personne) ainsi que d’événements négatifs (comme croire qu’il est moins probable que son projet soit dé-priorisé par le management).
Les experts techniques qui vont estimer la difficulté et durée de tâches complexes auront involontairement tendance à surestimer la capacité de l’équipe à réaliser ce qu’ils proposent. Voyant clairement ce qui est accomplir, ils s’attendent naturellement à des événements positifs : Le reste de l’équipe sera capable de réaliser ce qu’ils envisagent, les problèmes seront facilement surmontables, les ressources seront à 100% disponibles pour travailler sur cette tâche prioritaire…
Nous sommes nombreux à regarder avec espoir cette nouvelle année 2021 qui promet de nous sortir enfin de la pandémie qui a été si douloureuse même si elle fut aussi riche d’enseignements et accélératrice de changements comme par exemple la digitalisation de nos modes de travail.
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