Dans ce nouveau numéro du Journal du Contract Management, les actualités de la profession ainsi que des thèmes variés sont abordés, notamment celui de la stratégie contractuelle – vaste sujet ! Jean-Charles Savornin
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En tant que manager de projet, vous aurez probablement entre les mains des contrats qui vous lient à vos parties prenantes, clients, fournisseurs…
Certaines clauses peuvent paraître obscures ou bien inintéressantes pour vous.
Et cependant, elles pourraient faire ou défaire le succès de votre projet.
Voici 3 clauses contractuelles à ne pas ignorer car elles sont étroitement liées et chacune joue un rôle déterminant dans la protection des parties.
Assurances
Pénalités
Responsabilité
Apprenez-en davantage sur ces clauses pour mieux négocier vos contrats de projet. Certaines peuvent limiter votre exposition au risque ou minimiser son impact s’il venait à se matérialiser.
Si vous vous retrouvez souvent à devoir repousser des histoires utilisateur d’un sprint au suivant, peut-être n’utilisez-vous pas les bonnes métriques ?
Flow Metrics and Why They Matter to Teams and Managers par Johanna Rothman
Je continue à travailler avec des gens qui ont du mal avec leur approche agile. Ils me disent que leur estimation relative ne fonctionne pas pour eux. Ils continuent de repousser des items, d’un sprint à l’autre. Ils ont repoussé certains items pendant six mois ou plus. Les gens se sentent démoralisés. Et les Scrum Masters ou les managers de projet agiles n’ont aucune idée de la façon de remédier à la situation.
C’est alors que je leur recommande d’utiliser les métriques de flux au lieu d’une de leurs mesures plus traditionnelles. Parce que leurs mesures actuelles n’aident pas.
Les métriques de flux sont l’unique « secret » qui peut améliorer l’agilité dans n’importe quelle approche. Ces métriques exposent les principes qui sous-tendent l’agilité. Lorsque les équipes mesurent ces 4 métriques, elles peuvent voir leur réalité et décider quoi faire pour créer un meilleur environnement. Et, comme pour la plupart des principes, il y a une petite différence dans la façon dont ils sont importants pour les équipes et les managers.
Tout d’abord, voyons quelles sont les métriques de flux.
4 Métriques de flux
WIP / Work In Progress, Travail en cours : Tout le travail qui est en cours : commencé et pas encore terminé.
Throughput, Débit : Nombre d’items de travail qu’une équipe/responsable peut effectuer par unité de temps.
Cycle Time, Temps de cycle : Le temps nécessaire pour libérer de la valeur, en tant que tendance.
Aging, Vieillissement : Depuis combien de temps un travail est en cours.
Bien que les métriques de flux soient indépendantes, elles créent des interactions et des dynamiques qui affectent le fonctionnement d’une équipe ou d’un manager. Commençons par une équipe.
Interaction entre les métriques de flux
Imaginez une équipe qui termine régulièrement un item de travail chaque semaine. C’est leur débit régulier. Maintenant, quelqu’un pense qu’il a besoin d’en faire « plus ». Peut-être que quelque chose a changé sur le marché ou que la direction n’est pas satisfaite du rendement de l’équipe. Ou peut-être qu’un concurrent gagne du terrain. Quoi qu’il en soit, l’organisation en veut « plus ».
Une personne bien intentionnée demande à l’équipe de commencer un item de plus cette semaine et de le terminer. Cela augmente le WIP de l’équipe. Cependant, à moins que l’équipe ne change quelque chose dans sa façon de travailler, elle n’augmente pas son débit juste parce qu’elle a commencé un item supplémentaire.
En fait, leur débit a diminué parce qu’ils travaillent sur deux éléments en même temps et qu’ils n’ont terminé aucun d’entre eux. Pire, leur temps de cycle augmente. Et maintenant, ils ont deux items de travail plus anciens, ce qui augmente le vieillissement de tous les items.
La demande de travail augmente, tout cela parce que l’équipe n’en a pas terminé « assez ».
C’est une boucle de rétroaction qui se renforce. Au fur et à mesure que l’encours augmente, le temps de cycle augmente. L’équipe a un débit plus faible, ce qui conduit à des items plus anciens. Tout cela augmente leurs travaux en cours.
Nous tournons en rond, créant un environnement de pire en pire pour l’équipe.
Si vous avez déjà vu une équipe « repousser » des histoires utilisateur d’un sprint à l’autre, vous avez vu cette dynamique. C’est pourquoi l’estimation relative et la vitesse ne sont pas utiles, mais la mesure du temps de cycle fonctionne.
La bonne nouvelle, c’est que l’équipe peut intervenir n’importe où dans ce cycle et apporter des améliorations.
Interventions d’équipe
Voici les questions que l’équipe peut poser :
Quelle est la seule et unique chose sur laquelle nous devrions travailler et terminer ? (Commencez par les travaux en cours.)
Quel âge a notre item le plus ancien ? Est-ce qu’il a encore de la valeur ? (Commencez par considérer le vieillissement.)
Que devrions-nous changer dans notre travail pour réduire notre temps de cycle ? (Concentrez-vous sur le temps de cycle.)
Comment pouvons-nous augmenter notre débit ? (Concentrez-vous sur le débit.)
J‘ai tendance à commencer par l’une ou l’autre des deux premières questions, car elles se concentrent sur une chose que l’équipe peut terminer. Lorsque l’équipe réduit son travail en cours à un seul élément, elle doit modifier sa façon de travailler.
Ensuite, plus le WIP est faible, plus le débit est élevé, plus le temps de cycle est faible et plus le nombre d’anciens éléments est réduit.
C’est la même boucle de rétroaction, mais d’une manière qui soutient l’équipe.
Est-ce que « un » item est toujours le bon nombre pour les travaux en cours ? Non, je recommande à l’équipe de commencer par diviser par deux le nombre de personnes dans l’équipe (pour déterminer le WIP optimal de l’équipe). Si vous avez un nombre impair de personnes, arrondissez en dessous. Donc, si vous avez cinq personnes, utilisez « deux » comme travail en cours maximal.
Mais votre équipe peut commencer par des changements au sein de l’équipe pour réduire le temps de cycle et augmenter le rendement. Vous pouvez commencer n’importe où car c’est une boucle de rétroaction.
Interventions du management
Les managers travaillent différemment. Les métriques ne changent pas, mais les interventions du management sont différentes.
Les métriques de flux interagissent de la même manière pour les managers que pour les équipes. Cependant, les managers ne produisent pas de fonctionnalités. Au lieu de cela, ils prennent des décisions. C’est pourquoi les idées de « Pourquoi minimiser le temps de décision de la direction/ Why Minimize Management Decision Time” sont si importantes.
Plus les managers ont de décisions non finalisées (vieillissement des décisions), plus ils ont de décisions en cours (leur WIP). Plus l’encours WIP d’un responsable est élevé, plus le temps de cycle est long et plus le débit est faible. Cela signifie que les gens ne savent pas quoi faire et décident par eux-mêmes. Les gens ne peuvent plus attendre une décision du management.
Les managers peuvent poser des questions légèrement différentes :
Dois-je prendre cette décision ou puis-je la déléguer à quelqu’un ou à une autre équipe ? (Cela réduit le WIP.)
Cette décision a-t-elle encore de la valeur ? (Réduire le vieillissement.)
Quelles décisions puis-je prendre aujourd’hui pour m’en débarrasser ? (Réduire le temps de cycle.)
De qui d’autre ai-je besoin pour prendre cette décision et comment pouvons-nous décider aujourd’hui ? (Augmenter le débit.)
Bien que les questions soient un peu différentes, les managers peuvent utiliser la boucle de rétroaction pour créer une boucle qui fonctionne pour eux, et non contre eux.
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Les métriques de flux peuvent guider de meilleures décisions
Lorsque les équipes et les responsables voient clairement leurs travaux en cours/WIP, leur temps de cycle, leur débit et leur vieillissement, ils peuvent décider de ce qu’ils souhaitent modifier.
Est-il temps de renforcer la collaboration ?
Commencez peut-être par la question de la valeur, comme dans « Quelle est la chose la plus précieuse que nous puissions terminer aujourd’hui ? »
Les métriques de flux sont importantes car elles permettent aux équipes et aux responsables de voir et de gérer leur façon de travailler.
Utilisez-les pour avoir un aperçu de l’endroit où vous pourriez choisir de modifier votre travail.
Cette lettre d’information aborde les sujets abordés dans les livres :
Bonjour, je vous ai bien sûr déjà parlé du célèbre Plan-Do-Check-Act* mais comment créer et suivre un indicateur pratique PDCA dans le suivi des actions de votre projet ?
Dans cet épisode de sa série « Tutoriel », Christian Hohmann précise l’utilité et l’utilisation de l’indicateur PDCA de le modèle de plan d’actions, basé sur le tableur Excel, qu’il avait présenté ici.
Après avoir revu cet épisode, voici le nouveau tutoriel sur la mise en place d’un indicateur PDCA dans votre fichier de suivi.
L’affichage automatique des symboles PDCA
L’indicateur PDCA
Filtrage sur le PDCA
Très simple, visuel et efficace ! Essayez-le et partagez vos retours.
Rappel de ce qu’est le « Plan Do Check Act », Cycle PDCA pour l’amélioration continue.
Relisez aussi l’article de Jean-Baptiste Jourdant : cultivez vos talents – Projet et qualité, de nombreux points communs !
Le Plan Do Check Act – Cycle PDCA est une méthode à 4 étapes fréquemment utilisée dans le processus d’amélioration continue. Chacun des quatre composants joue un rôle spécifique dans ce processus d’amélioration continue.
Plan – Préparer, Planifier
Do – Développer, réaliser, mettre en œuvre
Check – Contrôler, vérifier
Act (ou Adjust) – Agir, ajuster, réagir
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En raison des responsabilités professionnelles quotidiennes de ces collaborateurs opérationnels, les tâches de projet peuvent devenir des activités « quand le temps le permet », ce qui rend difficile la gestion d’un échéancier de projet.
Non seulement les membres de l’équipe dédiés à 100% au projet évitent cette situation, mais ils présentent également d’autres avantages surprenants.
Amélioration des résultats du projet.
Les ressources dédiées accomplissent souvent leurs tâches plus rapidement, ce qui peut raccourcir la durée de votre projet. Une ressource dédiée peut coûter plus cher par heure, mais nécessiter moins d’heures peut réduire vos coûts de main-d’œuvre. L’achèvement plus rapide d’un projet offre également des avantages business plus rapides, tels qu’une augmentation des revenus ou une réduction des coûts opérationnels.
Réduction des risques pour l’entreprise.
Le personnel opérationnel affecté aux tâches du projet détourne les yeux les plus expérimentés de l’entreprise. Par conséquent, des risques opérationnels pourraient être négligés, ce qui entraînerait des problèmes business. Du côté du projet, les tâches complexes nécessitent de la concentration. Et le fait de passer d’un projet à l’autre fait voler en éclats cette concentration. Ainsi, la qualité des produits du projet pourrait être affectée.
Les sous-traitants dédiés ont les bonnes compétences et réduisent les coûts de main-d’œuvre.
Les employés opérationnels n’ont pas nécessairement les meilleures compétences pour créer des livrables du projet. Envisagez plutôt des sous-traitants. Les professionnels externes ayant les bonnes compétences peuvent améliorer et accélérer la livraison de votre projet. Et comme ils ne rejoignent le projet que pour le temps nécessaire à leurs tâches, les coûts de main-d’œuvre de votre projet sont moindres.
Les connaissances opérationnelles sont toujours disponibles.
Les membres de votre équipe dédiés au projet peuvent interviewer ou observer de près les employés opérationnels. De cette façon, ils peuvent acquérir des connaissances de première main sur les opérations business et appliquer ces connaissances aux livrables de votre projet.
Si vous avez utilisé des ressources dédiées à vos projets, en avez-vous tiré d’autres avantages imprévus ?
Ou peut-être avez-vous des questions sur l’acquisition et l’utilisation de ressources externes. Quoi qu’il en soit, partagez votre expérience dans les commentaires.
L’ajout d’une autre fonctionnalité est bon marché par rapport aux bénéfices qu’elle offre aux nouveaux utilisateurs ou aux utilisateurs existants.
Une fois qu’une fonctionnalité est ajoutée, elle n’est presque jamais supprimée.
Lorsque suffisamment de fonctionnalités sont ajoutées, le système tombe en panne et échoue.
Il ne s’agit pas seulement de développement logiciel. C’est le menu du restaurant. Ce sont les boutons sur le tableau de bord d’une voiture. C’est la variété de choix qui s’offrent aux parents quant aux dates de début ou de fin de camps de vacances. Tout ce qui demande beaucoup de travail acharné peut être légèrement amélioré simplement en ajoutant une option inoffensive.
À un moment donné, Yahoo avait 183 liens sur sa page d’accueil. Google, qui en avait deux, s’est finalement emparé de tout son trafic de recherche. L’application sur mon téléphone peut maintenant ouvrir le coffre de ma voiture si j’appuie sur suffisamment de boutons.
Les fonctionnalités sont utiles (c’est pourquoi nous les appelons fonctionnalités). Et oui, il est important de servir les personnes mal desservies et invisibles. Mais les ajouts ne peuvent pas continuer éternellement. À un moment donné, il y a faillite du système et le cycle recommence.
Bien que nous ne disions pas facilement non à une nouvelle fonctionnalité, nous pouvons être intelligents et proactifs lorsque vient le temps d’effacer l’ardoise et de recommencer.
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Voici 7 des tendances les plus en vogue dans le domaine en pleine évolution du management de projet.
L’IA et l’automatisation dans le management de projet. L’intelligence artificielle (IA) et les technologies d’automatisation sont intégrées dans les outils de management de projet. Ceux-ci permettent de rationaliser les tâches de routine, d’améliorer la précision des prévisions de projet et d’améliorer l’efficacité globale.
Agilité dans les environnements non informatiques. Les principes de l’agilité, tels que le développement itératif et le retour d’information continu, vont au-delà du développement logiciel et sont adoptés dans des domaines tels que le marketing, les ressources humaines et la fabrication.
Management de projet hybride. De nombreuses organisations adoptent des approches de management de projet hybrides, qui combinent les pratiques traditionnelles en cascade et agiles. L’avantage est d’utiliser des approches appropriées pour différentes parties d’un projet afin d’obtenir les meilleurs résultats du projet.
Management de projet à distance. Avec l’essor du travail à distance, les managers de projet doivent adapter leurs stratégies pour gérer des équipes à distance dans différents endroits. Cela nécessite des outils de collaboration, des plateformes de communication virtuelles et des approches efficaces pour développer le travail d’équipe.
L’accent est mis sur l’intelligence émotionnelle. L’intelligence émotionnelle est aujourd’hui reconnue comme une compétence cruciale pour les managers de projet. Avec les parties prenantes, la capacité de comprendre et de gérer les émotions améliorera la communication, la collaboration et la réussite du projet.
Prise de décision basée sur les données. Les managers de projet tirent parti de l’analyse des données ainsi que des outils de management de projet pour prendre des décisions éclairées. En collectant et en analysant des données pertinentes, les équipes peuvent identifier les tendances, anticiper les problèmes potentiels et optimiser les processus pour de meilleurs résultats de projet.
Concentrez-vous sur le management du changement organisationnel. Les managers de projet qui réussissent utilisent les principes de management du changement organisationnel pour aider les équipes et les parties prenantes à s’adapter aux changements liés au projet. Cela comprend les stratégies de communication, l’engagement des parties prenantes et la lutte contre la résistance au changement.
Postez dans la section des commentaires pour voter pour votre tendance préférée !
Les termes « revue des risques » et « réévaluation des risques » font tous deux partie intégrante des processus de management des risques, mais ils servent des objectifs différents et sont menés à des moments différents ou dans des circonstances différentes.
What’s the Difference Between a Risk Reassessment and a Risk Review? par Harry Hall
Le management des risques d’un projet n’est jamais fini. Il est continu et nécessite des revues périodiques des risques. De plus, les projets peuvent nécessiter une réévaluation des risques. Les termes « revue des risques » et « réévaluation des risques » font tous deux partie intégrante des processus de management des risques, mais ils servent des objectifs différents et sont menés à des moments différents ou dans des circonstances différentes. Voici un aperçu des différences.
Revue des risques
But : Une revue des risques est un examen régulier des processus de management des risques du projet ou de l’organisation et de l’état actuel des risques. Elle se concentre sur la surveillance des risques existants, la vérification de l’état d’avancement des réponses aux risques et l’assurance que le plan de management des risques est toujours aligné sur les objectifs du projet ou de l’organisation.
Quand : Les revues des risques sont effectuées à intervalles réguliers tout au long du cycle de vie d’un projet ou d’une période opérationnelle au sein d’une organisation. La fréquence de ces revues est souvent prédéfinie dans le plan de management des risques.
Portée : La portée d’une revue des risques est généralement plus restreinte que celle d’une réévaluation. Elle se concentre sur le registre actuel des risques, l’état des réponses aux risques et tout changement mineur dans l’environnement des risques. Il s’agit davantage de maintenir une vigilance sur les risques connus et l’efficacité de la stratégie de management des risques plutôt que de rechercher de nouveaux risques ou d’apporter des changements majeurs à l’approche de management des risques.
Réévaluation des risques
But : La réévaluation des risques implique une réévaluation complète du paysage des risques afin d’identifier de nouveaux risques, de réévaluer les risques existants et d’évaluer l’efficacité des stratégies de réponse aux risques. Il s’agit d’une plongée plus profonde dans le processus de management des risques.
Quand : Cela se fait généralement en réponse à des changements importants dans le projet, l’organisation ou l’environnement externe qui pourraient avoir une incidence sur le profil de risque. Il peut s’agir de changements dans les conditions du marché, de changements opérationnels, de nouvelles réglementations ou après l’atteinte d’une étape importante du projet.
Portée : La portée d’une réévaluation des risques est vaste et approfondie, et peut tenir compte de tous les aspects du plan de management des risques et du contexte du projet ou de l’organisation afin de s’assurer qu’aucun nouveau risque n’est négligé et que toutes les réponses aux risques demeurent appropriées et efficaces.
Ces deux processus sont essentiels à un management efficace des risques, car ils permettent de s’assurer que les risques sont identifiés, analysés, traités et surveillés au fil du temps.
La revue des risques est un processus périodique de routine visant à maintenir la surveillance des risques existants et l’efficacité du plan de management des risques, en veillant à ce qu’aucun écart ne se soit manifesté qui nécessiterait des ajustements.
La réévaluation des risques est un processus complet et potentiellement transformateur déclenché par des changements importants, visant à garantir que la stratégie de management des risques reste pertinente et efficace dans un environnement mouvant.
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Cet article explore le pouvoir transformateur de la responsabilité dans la croissance personnelle et l’importance d’élever les autres alors que nous nous élevons vers le meilleur de nous-mêmes.
Unlocking Your Full Potential: The Power of Accountability par Sim Silverstein
Dans notre cheminement pour devenir le meilleur de nous-mêmes, le chemin de l’amélioration de soi est éclairé par le phare de la responsabilité. Ce n’est pas une entreprise solitaire ; Il s’agit plutôt d’un voyage interconnecté où nous nous efforçons non seulement d’atteindre notre plus haut potentiel, mais aussi d’aider les autres en cours de route.
Comprendre la responsabilité dans la croissance personnelle
La responsabilisation est la pierre angulaire de l’amélioration de soi. Il s’agit de s’approprier nos actions, nos décisions et nos comportements.
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Voici comment la responsabilisation joue un rôle central dans notre parcours de croissance personnelle.
#1 – Se fixer des objectifs clairs
Pour donner le meilleur de nous-mêmes, nous devons nous fixer des objectifs clairs et mesurables qui correspondent à nos valeurs et à nos aspirations. Être responsable, c’est se tenir responsable de l’atteinte de ces objectifs.
#2 – Réflexion constante sur soi-même
La responsabilisation encourage l’introspection régulière. Nous évaluons nos progrès, reconnaissons nos forces et nos faiblesses et identifions les domaines à améliorer.
#3 – Passer à l’action
Il ne suffit pas de se fixer des objectifs et de réfléchir, la responsabilité nous pousse à prendre des mesures cohérentes pour notre croissance personnelle. Nous nous tenons responsables d’apporter les changements nécessaires.
#4 – Résilience et adaptabilité
La responsabilisation nous aide à persévérer face aux défis. Nous assumons la responsabilité de nos échecs et adaptons nos stratégies pour surmonter les obstacles.
Le rôle de la responsabilité dans l’aide aux autres
Donner le meilleur de soi-même ne se fait pas en vase clos. Nous nous épanouissons lorsque nous aidons les autres à faire de même.
Voici comment la responsabilité s’étend à aider les autres dans leur croissance personnelle.
Prêcher par l’exemple : Nous inspirons les autres en incarnant la responsabilité dans nos propres vies. Lorsqu’ils voient notre engagement à nous améliorer, ils peuvent être motivés à faire de même.
Offrir du soutien et de l’encouragement : Être responsable signifie fournir du soutien et de l’encouragement à ceux qui nous entourent. Nous relevons les autres lorsqu’ils trébuchent et célébrons leurs succès.
Partenaires responsables : S’associer à quelqu’un qui partage votre parcours de croissance personnelle peut être extrêmement bénéfique. Les partenaires responsables se tiennent mutuellement responsables des progrès réalisés et fournissent une rétroaction précieuse.
Mentorat et coaching : Au fur et à mesure que nous devenons le meilleur de nous-mêmes, nous pouvons étendre nos connaissances et notre expérience pour encadrer ou coacher les autres sur leur chemin vers la croissance personnelle.
10 étapes pour libérer votre plein potentiel et aider les autres
Fixez-vous des objectifs clairs : Définissez vos objectifs et créez une feuille de route pour votre parcours de croissance personnelle. Soyez précis sur ce que vous voulez accomplir.
Pratiquez l’introspection : Évaluez régulièrement vos progrès, reconnaissez vos réalisations et identifiez les domaines à améliorer.
Passez à l’action : Engagez-vous à prendre des mesures cohérentes pour atteindre vos objectifs. Tenez-vous responsable de vos actions et de vos décisions.
Relevez les défis : Comprenez que les revers font partie du voyage. Considérez les défis comme des opportunités de croissance et adaptez votre approche au besoin.
Recherchez des partenaires responsables : Trouvez quelqu’un qui partage votre engagement envers la croissance personnelle. Tenez-vous mutuellement responsables de vos progrès et soutenez-vous mutuellement.
Soyez un mentor ou un coach : Tendez une main secourable à ceux qui cherchent des conseils. Partagez vos expériences et vos connaissances pour aider les autres dans leur parcours de croissance personnelle.
Cultivez un environnement favorable : Entourez-vous de personnes qui vous encouragent à grandir. Favorisez un environnement de positivité et de responsabilité.
Célébrez vos réussites : Reconnaissez et célébrez vos réalisations en cours de route. Partagez vos réussites avec les autres et célébrez également leurs réalisations.
Restez ouvert à apprendre : Restez ouvert aux nouvelles idées, perspectives et commentaires. L’apprentissage continu est une caractéristique de la croissance personnelle.
Donnez aux autres : Au fur et à mesure que vous donnez le meilleur de vous-même, tendez la main pour aider les autres dans leur parcours. Soyez une source d’inspiration et d’encouragement.
La responsabilité est la boussole qui nous guide sur notre chemin pour devenir le meilleur de nous-mêmes.
Il ne s’agit pas seulement d’un cheminement personnel ; C’est un effort collectif où nous élevons les autres à mesure que nous nous élevons.
En fixant des objectifs clairs, en passant à l’action et en favorisant une culture de soutien et de responsabilisation, nous pouvons libérer notre plein potentiel et aider les autres à faire de même.
Dans ce voyage interconnecté, nous découvrons que notre croissance personnelle est intrinsèquement liée à la croissance de ceux qui nous entourent, ce qui fait de la poursuite du meilleur de nous-mêmes une expérience véritablement transformatrice.
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Depuis sa création, il y a déjà 55 ans, le Project Management Institute® cherche à anticiper le management de projet du futur.
L’une des façons pour vous de parvenir également à anticiper pour votre projet (et votre développement professionnel) est de lire attentivement le rapport annuel « Pulse of the Profession ».
Ce rapport est centré sur le niveau d’adoption des différentes approches de management de projets, prédictives, adaptatives, hybrides… en présentiel sur un même site ou distanciel avec le télétravail… et les conséquences de choisir l’une ou l’autre.
Partenaire de DantotsuPM, CERTyou est le spécialiste des formations certifiantes
Qu’est-ce que l’hybridation dans le management de projets ? Quelle hybridation pour vous et votre projet en fonction de votre maturité Agile, de votre secteur d’activité, de vos réels besoins et objectifs ?
La flexibilité est requise en matière de localisation des membres de votre équipe projet mais jusqu’à quel point ? Comment mieux manager un projet avec une équipe qui exploite pleinement la puissance du télétravail ? Quelle est la perception de votre organisation et vos parties prenantes sur le télétravail ?
Connaissez-vous les catalyseurs qui feront la réussite de votre projet ? Plus vous savez les combiner et plus vos projets ont de chances d’atteindre leurs objectifs business. Quels sont ces catalyseurs ? Le développement continu des personnes tout au long de leur carrière (en particulier leurs soft skills / compétences relationnelles), les programmes de mentorat/coaching et les communautés de pratique, une culture d’entreprise ouverte et inclusive.
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Une équipe autonome et autogérée s’épanouit lorsque les liens hiérarchiques sont relégués au second plan, ce qui permet aux responsabilités Scrum de guider les méthodes de travail. Bien que les hiérarchies organisationnelles persistent, en particulier lors de la formation des équipes Scrum, il est crucial de discuter des privilèges et de leur impact sur la capacité d’une équipe à s’auto-gérer.
Privilège hiérarchique
Cette forme explicite de privilège survient lorsqu’une équipe Scrum est composée d’employés ayant différents niveaux d’ancienneté. Les cadres supérieurs exercent une influence, prenant parfois des décisions unilatérales qui affectent l’ensemble de l’équipe. Par exemple, un responsable hiérarchique, également développeur au sein de l’équipe Scrum, pourrait choisir d’annuler une rétrospective de Sprint sans consulter les autres membres de l’équipe.
Privilège d’expertise
Accordé aux personnes expérimentées dans le domaine ou les compétences requises. Ce privilège peut conduire à une prise de décision rapide par les développeurs seniors et les responsables techniques, ce qui peut étouffer la contribution des membres moins expérimentés de l’équipe. Bien que des décisions rapides puissent être nécessaires dans certaines situations, il est essentiel d’assurer l’inclusivité.
Privilège culturel
Dans les équipes Scrum géographiquement distribuées, les nuances culturelles peuvent créer une dynamique de privilège. Les membres de l’équipe issus de cultures plus expressives peuvent involontairement dominer les discussions, ignorant les autres moins enclins aux confrontations. La reconnaissance et l’atténuation de ce privilège culturel favorisent un environnement véritablement inclusif et collaboratif.
Ces privilèges conduisent souvent quelques membres de l’équipe à prendre des décisions pour l’ensemble de l’équipe Scrum, s’écartant ainsi de l’essence de l’auto-gestion.
Le Scrum Master étant au service de l’équipe Scrum, ses interventions sont essentielles.
Reconnaître les privilèges au sein de l’équipe : Animez une conversation pour discuter de toutes les formes de privilèges au sein de l’équipe. La sensibilisation est la première étape pour faire prendre conscience aux membres de l’équipe de leurs privilèges et leur impact sur la collaboration et l’auto-gestion.
Discuter des techniques de gestion des privilèges : Aidez l’équipe à explorer les techniques permettant de gérer les privilèges. Les membres de l’équipe peuvent suggérer de créer de l’espace pour les autres et d’être plus conscients de ceux qui ne sont pas dans des positions privilégiées. Des techniques telles que la LiberatingStructure 1-2-4-All offrent des chances égales à chaque membre de l’équipe de participer.
Tenir chacun mutuellement responsable : Établissez ou mettez à jour un accord de travail qui comprend des techniques pour s’assurer que les décisions sont prises avec un minimum de privilèges. Définissez comment n’importe quel membre de l’équipe peut intervenir si cet accord de travail n’est pas respecté.
Pour illustrer l’impact des privilèges, prenons l’exemple d’une expérience récente.
Lors d’une session de planification de sprint avec un nombre limité de membres de l’équipe, le Product Owner, en raison de son rang supérieur, a proposé d’annuler la réunion sans consulter tous les membres de l’équipe. Reconnaissant ce privilège, le Scrum Master est intervenu, ce qui a déclenché une discussion qui a mené à un processus décisionnel plus inclusif.
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La prise en compte de la dynamique des privilèges garantit que les équipes Scrum incarnent les principes d’autonomie, de collaboration et d’auto-gestion, ce qui conduit au développement d’équipes hautement efficaces capables d’apporter de la valeur à leurs parties prenantes.
Sam Adesoga
Sam Adesoga
Coach Agile Principal et Formateur Principal at Valuehut, un cabinet de conseil en coaching et formation agile, qui aide les organisations à explorer les méthodes de travail agiles. Sam a beaucoup d’expérience dans le soutien aux dirigeants et à leurs équipes en matière d’agilité d’entreprise avec un objectif ambitieux :Aider les organisations à développer un état d’esprit agile nécessaire pour continuer à garder une longueur d’avance sur la concurrence et les marchés.
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Les conflits font partie de la vie. Pour résoudre les conflits sans perdre vos amis, vos collègues ou même des membres de votre famille, vous devez être prêt à trouver des solutions qui profitent à tous. Si votre objectif est simplement de « gagner » une dispute ou de dominer la personne avec laquelle vous êtes en conflit, alors vous avez perdu avant même d’avoir commencé.
Il est plus gratifiant de résoudre un conflit que de détruire une relation. Josh McDowell
Pour bien résoudre les conflits, vous avez besoin de bonnes compétences en communication, d’empathie et d’un désir sincère de vraies solutions.
Voici quelques idées pour vous aider à naviguer et à résoudre les conflits sans avoir recours à l’option nucléaire qui ferait faire disparaitre la personne pour toujours.
Restez calme : Avant d’aborder le problème, prenez un moment pour vous calmer. Les réactions émotionnelles peuvent aggraver les conflits. Rien de ce qui a été dit n’a jamais été non-dit, alors assurez-vous de penser exactement ce que vous dites.
Définissez le problème : Identifiez le problème ou le mal spécifique à l’origine du conflit. Évitez d’en faire une affaire personnelle et concentrez-vous sur le comportement ou la situation. « Blâmer » n’a jamais résolu un conflit, souvenez-vous-en et vous aurez une chance d’obtenir un résultat positif.
Comprenez les différents points de vue : Écoutez activement les préoccupations et les points de vue de toutes les parties concernées. Cherchez à comprendre leur point de vue, même si vous n’êtes pas d’accord. D’autres personnes voient le monde à travers leur « prisme de vie » qui est constitué de leurs propres expériences. Si vos expériences de vie étaient les mêmes que les leurs, vous n’auriez pas ce conflit pour commencer. Valorisez leurs expériences autant que les vôtres et il deviendra plus facile de voir leur point de vue.
Communiquez efficacement : Utilisez « je » pour exprimer vos sentiments et vos préoccupations sans blâmer les autres. Par exemple, dites « je ressens » au lieu de « tu as toujours » pour éviter les accusations.
Trouvez un terrain d’entente : Identifiez les domaines sur lesquels vous et l’autre partie êtes déjà d’accord. Cela permet de créer une base pour trouver une solution.
Explorez des solutions ensemble : Réfléchissez à des solutions possibles en collaboration. Encouragez toutes les personnes impliquées à apporter des idées sans porter de jugement. Mais voici le défi, vous devez faire preuve de discernement. Et, pour ce faire, vous devez d’abord comprendre qu’il y a une différence entre juger et porter des jugements. Lorsque vous vous efforcez de vraiment comprendre le point de vue de l’autre personne, vous portez beaucoup moins de jugement. Cela vous permettra d’être un meilleur juge.
Évaluez et sélectionnez des solutions : Évaluez les avantages et les inconvénients de chaque solution. Choisissez une option qui répond au mieux aux préoccupations de toutes les parties prenantes.
Mettez en œuvre la solution : Mettez en œuvre la solution choisie. Communiquez clairement les étapes à suivre et assurez-vous que tout le monde adhère au plan.
Faites un suivi : Après la mise en œuvre de la solution, effectuez un suivi auprès de toutes les parties concernées pour voir si elle fonctionne bien. Faites des ajustements si nécessaire.
Demandez une médiation : Si le conflit persiste, envisagez de faire appel à un tiers neutre pour servir de médiateur. Cette personne peut fournir un point de vue objectif et aider à orienter la conversation vers une résolution.
Tirez les leçons du conflit : Réfléchissez au conflit et au processus de résolution. Réfléchissez à ce qui pourrait être fait différemment à l’avenir pour éviter des problèmes similaires.
Établissez des relations positives : Concentrez-vous sur la reconstruction ou le renforcement des relations après le conflit. Mettez l’accent sur les objectifs communs et les intérêts partagés.
Les conflits font naturellement partie de l’interaction humaine, et les résoudre efficacement peut conduire à des relations plus solides et à un environnement de travail ou personnel plus positif. Fuir les conflits ou essayer de les éviter complètement ne les résoudra pas. Ils mijoteront simplement sous la surface jusqu’à ébullition. À ce moment-là, ils peuvent être trop brûlants pour que quiconque puisse les gérer.
Pour éviter cela, prenez des mesures pour résoudre les conflits rapidement et vous aurez moins de conflits au final.
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Dans un monde de plus en plus complexe, caractérisé par une incertitude croissante et la multiplication des transformations (par exemple technologiques, environnementales, sociétales), les chefs de projets doivent développer de nouvelles compétences.
Parmi elles, quatre compétences essentielles à nos yeux, que nous nous proposons de décrire et de commenter sur la base de notre expérience dans le contexte de la gestion de projet.
Compétence 1 : La résilience ou l’art de faire face à l’adversité
Dans sa définition originelle, la résilience est la capacité d’un individu à se construire et à vivre de manière satisfaisante en dépit de circonstances traumatisantes.
Appliquée à un projet, la résilience est la capacité du chef de projet à faire face à l’adversité du projet, à ses incertitudes, à ses risques et à ses problèmes quotidiens.
Dans ces contextes de plus en plus mouvementés, en situation de crise par exemple, le chef de projet est parfois seul à la barre de son navire et sent le poids des responsabilités peser sur ses épaules, comme nous l’avons vécu dans nos propres expériences de gestion de projet. La résilience lui permet de rebondir, d’être optimiste, de trouver des solutions (« il n’y a pas de problèmes, il n’y a que des solutions »), de donnerconfiance aux équipes, de diminuer le stress, d’apporter une nouvelle vision, de faciliter la prise de décision et, plus généralement, d’éviter de mettre le projet en danger.
Le chef de projet résilient développe ainsi une posture et un état d’esprit qui lui permettent de transformer une situation négative en situation positive, voire d’offrir de nouvelles opportunités et d’accepter de renoncer lorsque c’est nécessaire. La résilience s’acquiert avec l’expérience, la maturité, la confiance en soi, le relativisme et la capacité à prendre du recul.
Compétence 2 : L’intelligence émotionnelle, une nécessité dans nos relations avec nous-mêmes et avec les autres
L’intelligence émotionnelle est la capacité d’un individu à percevoir, comprendre, contrôler et exprimer ses propres émotions, et à distinguer, décoder et reconnaître les émotions chez les autres. Elle permet aux chefs de projet de bien se connaître, d’appréhender des contextes complexes, d’intégrer les relations sociales, de comprendre les autres émotions et d’être à l’écoute. Cette compétence complète parfaitement la résilience.
Dans une grande entreprise, dans le cadre d’un programme de transformation complexe ayant un fort impact sur la réorganisation du travail des salariés, de nombreux postes ont été supprimés. Les managers de proximité n’avaient plus les leviers pour motiver leurs équipes et maintenir la productivité. La chef de projet et son équipe sont allées sur le terrain à la rencontre des équipes, en organisant des moments informels (déjeuner, échanges autour d’un café, etc.), ainsi que des échanges interactifs autour des leviers de motivation. En écoutant, en comprenant les difficultés rencontrées sur le terrain et en se rendant disponible, le chef de projet a pu recréer un esprit de cohésion et de communauté entre les différentes équipes et redonner confiance aux managers locaux.
Les chefs de projet ayant développé une intelligence émotionnelle seront mieux préparés à comprendre leur environnement, à interagir de manière nuancée avec les parties prenantes du projet, à gérer les situations de stress et à s’adapter face à l’incertitude.
Compétence 3 : L’adaptabilité ou la capacité à faire face à des changements constants
Le projet est-il un » long fleuve tranquille » ? Certainement pas, même si, jeunes chefs de projet, nous aurions aimé qu’il en soit ainsi, convaincus que nous étions de la pertinence de nos plannings initiaux, de nos estimations et de nos diverses projections ! En ces temps d’incertitude croissante, l’adaptabilité, c’est-à-dire la capacité à s’adapter à de nouveaux environnements et à de nouvelles situations, est plus que jamais une nécessité pour tout chef de projet désireux de réussir.
Au travers de nos expériences respectives, nous avons appris à quel point il est important pour le chef de projet de pouvoir constamment « naviguer » et « s’adapter » aux évolutions du projet. Nous avons tiré les enseignements suivants : un état d’esprit et une posture appropriés (quelle que soit la méthodologie appliquée (Agile, prédictive, etc.)) permettent avant tout d’accepter, d’accueillir et même de transformer un changement en opportunité pour le projet ; mais aussi de renoncer lorsque c’est nécessaire. Par exemple, une demande de dernière minute d’un client, initialement déstabilisante et impactante pour le projet, peut finalement, bien requalifiée en demande d’évolution, déboucher sur un avenant au contrat. Les comportements adéquats et, en particulier, l’agilité, l’assertivité et les capacités de négociation sont également des alliés précieux pour le chef de projet.
Enfin, la maîtrise et le partage d’une vision permettent au chef de projet d’adopter une posture « méta », telle une « boussole », pour maintenir le cap et la cohérence d’ensemble du projet, malgré les multiples changements et évolutions.
Compétence 4 : L’esprit critique, arme fatale du chef de projet
De retour sur le devant de la scène, l’esprit critique, compétence qui remonte à Aristote, désigne la volonté d’une personne d’examiner attentivement des données avant d’en établir la validité.
Elle comporte pour nous trois dimensions principales : l’art du discernement, la pensée analytique et l’humilité.
Dans le monde de la gestion de projet, son importance est croissante, voire critique, notamment avec l’avènement de l’ère numérique et le développement accéléré de l’intelligence artificielle.
En maîtrisant l’art du discernement, le chef de projet développe une posture « méta » indispensable pour prendre du recul et dédramatiser les situations rencontrées. Cela va notamment de pair avec le développement de la pensée systémique, qui confère au chef de projet une double appréciation de la réalité, capable d’alterner entre le « global » (vision et maintien du cap) et le « local » (résolution des problèmes).
La seconde dimension, associée à la pensée analytique, donne au chef de projet la capacité d’analyser les problèmes qui lui sont soumis et les prises de décision associées, par exemple en évitant de confondre causalité et simple corrélation.
Enfin, l’humilité joue un rôle essentiel dans la capacité du chef de projet à accepter qu’il ne sait pas, qu’il peut se tromper et, surtout, qu’il est prêt à écouter les suggestions des membres de l’équipe. Il s’agit d’une dimension essentielle, vitale pour tout chef de projet qui veut éviter les dérives.
Formation de notre partenaire IIL
Ces quatre compétences sont essentielles pour la crédibilité du chef de projet auprès de ses équipes, et plus encore pour son propre bien-être physique et mental !
Diplômé d’HEC Paris, de SUPAERO (ISAE) et de SKEMA BS, Jean-Roch Houllier est actuellement responsable des opérations, de la formation et du numérique à l’Université SAFRAN, l’université du Groupe SAFRAN.
Jean-Roch est également chercheur associé au Muséum National d’Histoire Naturelle (MNHN) à Paris, dans le cadre de ses recherches sur la préhistoire, et professeur invité et directeur de thèse professionnelle.
Imaginez que vous êtes à la tête d’un projet crucial et que vous naviguez dans le brouillard de l’incertitude. Et si vous aviez une boussole qui non seulement vous indiquait la bonne direction, mais vous préparait également aux tempêtes à venir ?
C’est là qu’entre en jeu l’ordre de grandeur approximatif, un outil que tout manager de projet doit maîtriser pour mener ses projets vers le succès à travers des marées de risques et d’incertitudes.
Définition de l’ordre de grandeur approximatif
L’ordre de grandeur approximatif est une technique d’estimation précoceutilisée dans le management de projet pour fournir des estimations approximatives du coût et de la durée du projet. Il donne une évaluation préliminaire de la portée du projet et des ressources nécessaires. Il ne s’agit pas d’une précision extrême, mais de donner une vue d’ensemble réaliste basée sur les informations disponibles.
Estimation approximative de l’ordre de grandeur
L’historique est un regard en arrière…
L’ordre de grandeur approximatif est estimé à l’aide de données historiques, de jugements d’experts et de normes de l’industrie. Il s’agit souvent d’une estimation par analogie ou paramétrique, où des données de projet antérieures ou des modèles standardisés sont utilisés pour prévoir les exigences du projet en cours. La clé est d’exploiter intelligemment les données disponibles tout en reconnaissant les incertitudes inhérentes à ce stade précoce d’avant-projet.
Relisez ce billet sur les estimations à 3 points.
Lors du lancement d’un projet, une estimation approximative de l’ordre de grandeur peut être exprimée sous la forme d’une fourchette (par exemple, -25 % à +75 %) par rapport à la réalité.
Lors de la planification d’un projet, la fourchette peut se réduire jusqu’à une fourchette de -10 à +25 % par rapport à la réalité (c’est l’estimation budgétaire). Et plus tard dans le projet, l’estimation définitive pourrait être dans une fourchette de +/- 10 % par rapport à la réalité.
L’ordre de grandeur approximatif et les réserves pour éventualités
La relation entre l’ordre de grandeur approximatif et les réserves pour éventualités est essentielle. Les réserves pour éventualités sont des fonds ou du temps mis de côté pour faire face aux « risques connus » d’un projet et tenir compte de l’incertitude des coûts, comme les corrections et ajustements. Étant donné que l’ordre de grandeur approximatif fournit une estimation initiale assortie d’une fourchette d’incertitude, il influe directement sur le montant de la réserve pour éventualités à allouer.
Un ordre de grandeur approximatif bien calculé peut garantir que les réserves pour éventualités ne sont ni trop prudentes (ce qui entraîne une sous-utilisation des ressources) ni trop optimistes (ce qui entraîne des pénuries de ressources). N’oubliez pas les réserves de management pour faire face aux risques « inconnus ».
Importance par rapport aux risques du projet
L’ordre de grandeur approximatif joue un rôle crucial dans la gestion des risques. En quantifiant l’incertitude dans les premières étapes d’un projet, il permet d’identifier les risques potentiels en termes de dépassements de coûts et de délais.
Cette identification précoce permet aux managers de projet d’élaborer des stratégies de management des risques plus efficaces, en veillant à ce que les risques soient gérés de manière proactive plutôt que réactive.
La puissance d’une estimation définitive
Au fur et à mesure de l’avancement du projet, l’ordre de grandeur approximatif est affiné en une estimation définitive. Cette estimation définitive est cruciale car elle fournit une projection plus précise et détaillée des coûts et de la durée du projet.
Elle aide dans :
Budgétisation améliorée : Avec une image plus claire, la planification financière devient plus précise, ce qui réduit les risques de dépassements imprévus.
Amélioration de la confiance des parties prenantes : Des estimations précises renforcent la crédibilité auprès des parties prenantes, ce qui favorise la confiance et le soutien.
Meilleure allocation des ressources : Il permet une allocation optimale des ressources, garantissant que le projet dispose de ce dont il a besoin quand il en a besoin.
Amélioration du management des risques : Une estimation définitive identifie des domaines de risque spécifiques, ce qui permet d’élaborer des stratégies de gestion des risques ciblées.
Dans le paysage dynamique du management de projet, l’ordre de grandeur approximatif n’est pas seulement un outil d’estimation préliminaire.
Il s’agit d’une boussole stratégique qui guide les managers de projet à travers les premières étapes de l’incertitude et du risque.
En passant de l’ordre de grandeur approximatif aux estimations définitives, les managers de projet peuvent mener leurs projets avec plus de confiance, de précision et de préparation pour les défis à venir.
N’oubliez pas que la réussite d’un projet dépend souvent de la façon dont vous estimez et managez les risques dès le départ. Alors, adoptez la puissance de l’ordre de grandeur approximatif et transformez les incertitudes en tremplins pour la réussite de votre projet.
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L’UAT continuera-t-elle à être une pratique pertinente pour les équipes agiles et leurs parties prenantes qui cherchent à créer de meilleurs produits plus rapidement ?
Impact of User Acceptance Testing (UAT) phase on Organisation Agility par Sam Adesoga
Le test d’acceptation par l’utilisateur (User Acceptance Testing / UAT) est une pratique de développement de produits très populaire dans les méthodes traditionnelles de développement de produits. Ces méthodologies traditionnelles sont caractérisées par de longues phases de développement et de déploiement du produit dans un environnement UAT, suivies d’une longue période de test dans l’environnement UAT.
La question est de savoir si l’UAT continuera d’être une pratique pertinente pour les équipes agiles et leurs parties prenantes, en partant du principe que les organisations adoptent des méthodes de travail agiles pour être en mesure de créer de meilleurs produits plus rapidement. La phase d’UAT est une pratique qui est souvent mandatée par les cadres supérieurs au sein de l’organisation et parce que la phase d’UAT ne peut pas s’intégrer dans le Sprint (dans le cas des équipes Scrum), ces équipes contournent l’« obstacle » en modifiant la définition de Done pour leur produit afin d’exclure l’UAT. En d’autres termes, l’équipe Scrum a tendance à modifier son livrable de Sprint pour en faire un produit dont le développement est terminé mais qui n’a pas encore été testé par les utilisateurs et/ou les parties prenantes.
Pour le scénario décrit ci-dessus, quelle que soit la vitesse à laquelle l’équipe Scrum travaille pour amener ses éléments de travail à l’état de développement terminé, l’équipe Scrum crée effectivement un lot de travail qui n’est pas délivré en production avant un certain temps. La phase UAT peut durer de 4 semaines à 3 mois ; et nous pensons que la phase UAT ne rend pas service à tous les efforts visant à renforcer les capacités d’agilité de l’organisation.
Les approches agiles tels que Scrum aident les organisations et les équipes produit à gérer la complexité, et les implémentations de ces approches ne doivent pas introduire de complexité supplémentaire.
Voici quelques exemples de complexité supplémentaire introduite par une pratique distincte de l’UAT et question à se poser :
Comment les équipes corrigeront-elles les défauts détectés pendant la phase d’UAT ?
Cela affectera-t-il la capacité de l’équipe à se concentrer sur le travail de sprint ?
Les défauts seront-ils corrigés par une sous-équipe de développeurs ?
Comment les équipes fusionneront-elles l’incrément de la phase UAT et l’incrément des sprints ?
Chez Valuehut, nous aidons nos clients à intégrer toutes les formes de tests au sein du Sprint (y compris les tests d’acceptation par les utilisateurs) ; La promesse de Scrum est d’aider les équipes à fournir des produits utilisables et précieux à leurs utilisateurs le plus rapidement possible et en renforçant les capacités au sein de l’équipe pour effectuer des tests d’acceptation par les utilisateurs dans le cadre du Sprint. L’équipe a alors plus de chances de fournir un produit précieux et disponible à ses utilisateurs / parties prenantes dans chaque sprint.
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Il existe 3 modèles et approches associées que nous avons suivis pour aider les équipes Scrum à éliminer la phase d’UAT de leur méthodologie de livraison de produits.
#1 – Environnements de test qui ne représentent pas l’environnement de production.
Les équipes Scrum qui n’ont pas accès à un environnement de test qui est une représentation de l’environnement de production disposent généralement d’un environnement UAT, qui est partagé par de nombreuses équipes. La non-représentativité peut faire référence à la taille et à la capacité de l’environnement ou à un environnement qui n’est pas configuré correctement avec toutes les applications en amont et en aval.
Pour résoudre ces problèmes, l’équipe doit argumenter en permanence pour avoir un environnement qui représente l’environnement de production. Rendre transparentes pour la direction les implications en termes de coûts qui pourraient être des opportunités perdues en raison de délais de livraison allongés.
#2 – Cas de test et scénarios utilisateurs inconnus.
Souvent, les utilisateurs professionnels qui sont censés exécuter le test d’acceptation utilisateur ont créé un ensemble de scénarios et de cas de test qui n’ont pas été partagés avec les développeurs.
Dans ce cas, l’équipe Scrum devrait plaider pour que ces scénarios utilisateur soient partagés avec l’équipe Scrum en s’associant aux utilisateurs professionnels et en utilisant le coût de la reprise pour répondre à ces scénarios.
#3 – Indisponibilité des données de test dans l’environnement de test.
Dans cette situation, l’entreprise n’est généralement pas confortable avec l’idée de charger des données de test représentatives dans les environnements de test pour un certain nombre de raisons, telles qu’un environnement de test inadapté ou un problème de confidentialité des données.
Les développeurs doivent s’efforcer d’anonymiser les données et de créer des jeux de test qui permettent à l’équipe Scrum d’accéder de manière cohérente à des données de test représentatives.
Élimination de phase d’UAT ?
Il convient de noter que l’élimination de la phase d’UAT prend du temps et nécessite que les équipes Produit s’associent aux leaders de l’entreprise sur une longue période de temps, en effectuant de petites expériences à chaque fois jusqu’à ce que la phase d’UAT soit rendue redondante. La seule façon de rendre la phase d’UAT redondante est de rassembler suffisamment de preuves empiriques qu’aucun défaut n’est trouvé dans cette phase d’UAT ; Cela permet d’établir la confiance avec les parties prenantes au fil du temps, et l’équipe Scrum doit fournir aux parties prenantes la preuve des tests exécutés dans chaque sprint.
La capacité d’agilité organisationnelle aide les organisations à être efficaces (en créant les bons produits, par exemple un produit que les clients aiment utiliser) et efficientes (en construisant les bons produits, par exemple en réduisant les délais de mise sur le marché) ; Par conséquent :
Les organisations qui veulent être compétitives dans un monde complexe doivent repenser des pratiques telles que la phase d’acceptation par les utilisateurs, qui ralentissent le temps total nécessaire pour mettre de nouveaux produits ou fonctionnalités entre les mains de leurs clients.
Sam Adesoga, Principal Coach and Lead Trainer
Praticien agile et agnostique ainsi qu’un formateur professionnel Scrum avec Scrum.org
L’expérience professionnelle de Sam comprend Développeur, Développeur de logiciels, Test and Release Manager, Scrum Master et récemment coach Agile d’entreprise
Sam utilise des approches agiles comme fondation, et s’intéresse à aider les individus, les équipes et l’ensemble des organisations à développer l’état d’esprit et la culture nécessaires pour réussir dans un monde VUCA.
Nombre total d’années d’expérience dans le développement et la livraison de produits à l’aide de cadres de travail agiles – 17 ans.
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Connaissez-vous la loi de Little en management de projets Agile et en Management de Portefeuille de projets ?
La loi de Little porte le nom de son inventeur, John Little, qui a établi la théorie des files d’attente dans les années 1950s.
Au départ, la loi avait pour objectif de fournir une formule très simple pour juger de l’efficacité d’un système de gestion de file d’attente.
En 1961, Little a énoncé son théorème :
Le nombre de clients dans une file d’attente est égal au taux d’arrivée moyen des clients multiplié par le temps nécessaire pour les traiter.
Puis, cette loi fut souvent utilisée dans les approches Lean pour réduire les délais. Elle permet de calculer le temps moyen passé dans un système de production entre le début et la fin d’une tâche. L’objectif est bien sûr d’augmenter la capacité de production.
De nos jours, la loi de Little est utilisée dans les approches Agile, en particulier avec Kanban, car elle établit un lien très clair entre le WIP (Work In Progress – Travail en cours), le Lead Time LT (temps moyen pour exécuter une tâche) et le Taux de production T (le débit).
Cette formule est souvent exprimée ainsi :
WIP = T x LT
ou encore
LT = WIP / T
Toute augmentation des travaux en cours WIP augmente automatiquement les délais.
Dans les faits, certaines entreprises ont tendance à faire l’inverse. Elles augmentent les travaux en cours dans l’espoir d’augmenter la production et il en résulte souvent un total désastre en ce qui concerne le respect des délais.
De même, si une entreprise a du mal à exécuter tous les projets en cours, en lancer de nouveau a peu sinon aucune chance d’améliorer la situation. Or, c’est encore trop souvent ce qui se produit.
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La loi de Little dans le cadre du management de projet
Nous pouvons utiliser cette loi pour mieux comprendre pourquoi nous avons de meilleures chances de les mener à bien en manageant plus efficacement les projets en cours plutôt qu’en lançant d’autres projets.
Lancer trop de projets engorge les processus, surcharge les horaires de travail des développeurs et allonge considérablement le temps de réalisation.
Prenez un exemple :
Si, à ressources constantes, vous lancez en parallèle 3 projets d’une durée moyenne de 1 an, il vous faudra 3 ans pour compléter chacun d’entre eux.
Alors que si vous lancez les projets 1 par 1, vous aurez le premier au bout d’une année, le second au bout de 2 et le troisième de 3.
Avec l’approche « séquentielle », vous pouvez donc commencer à récolter les bénéfices de votre premier projet 2 ans plus tôt qu’avec le lancement de tous les projets en parallèle et les avantages du second une année plus tôt.
Ces bénéfices peuvent être ce qui fera ou défera le succès de votre organisation tant vos capacités d’auto-financement sont de plus en plus importantes.
Bien sûr, tout n’est pas si linéaire…
En fait, si le premier projet est délivré après 12 mois, il vous faudra supporter sa mise en production, corriger les erreurs, écouter les retours des utilisateurs, effectuer quelques ajustements impératifs…
Même avec un plan de mise en production accompagné de ressources additionnelles dédiées au support en sus des développeurs, il y aura probablement des impacts non négligeables sur leur charge de travail.
Donc, en réalité, je ne pense pas que vous terminerez systématiquement le second projet 24 mois après la date de début. Et je suis quasiment certain que le troisième projet ne sera pas fini dans la période cible de 3 ans.
Mais, en revanche, il est certain que vous obtiendrez des bénéfices des projets numéros 1 et 2 beaucoup plus tôt que si vous lancez les 3 en parallèle.
Prenez aussi en compte les dégradations de performance dues au multi-tâches permanent.
Il est clair que plus vos employés ont de projets sur lesquels ils travaillent en parallèle, plus les délais d’exécution de chacun de ces projets seront longs.
Le temps de passage d’un projet à l’autre en cours de journée ou de semaine, leswitching time, est à ajouter à vos délais. En effet, cela consomme du temps que de poser votre crayon sur un sujet, vous remettre dans le contexte de votre autre tâche ou projet, puis être à nouveau pleinement productif sur celui-ci. C’est l’une des raisons pour lesquelles le multi-tâches est fortement déconseillé en approche Agile où toute l’équipe doit travailler ensemble.
En limitant le nombre de projets en cours, les ressources nécessaires sont disponibles et davantage focalisées. Le résultat est un achèvement du projet bien plus tôt.
Et pour le management de Portefeuille de Projets (PPM) ?
La loi de Little est un excellent principe à suivre dans le management des portefeuilles de projets (PPM) car elle vous permet de conserver une vue d’ensemble tout en optimisant la mise en œuvre opérationnelle.
Il vous reste cependant (encore et toujours) à bien travailler les business cases pour être certains de choisir le bon ordre de séquencement des projets !
Plus spécifiquement sur les projets Agiles
Que l’approche de développement soit Agile ou prédictive, il est critique dans chaque projet sélectionné de bien travailler sur la liste des fonctionnalités souhaitées et les prioriser en fonction des bénéfices attendus de chacune d’entre elles.
C’est en Agile en grande partie la responsabilité du Product Owner.
Et c’est, selon moi, aussi là qu’un intérêt majeur des approches Agiles va se matérialiser : Savoir quand s’arrêter !
En effet, en plus de livrer au plus tôt les fonctionnalités les plus critiques, en approche Agile vous pouvez et devez décider quand dire stop.
En arrêtant votre projet dès que les bénéfices additionnels ne justifient plus de mobiliser les ressources allouées, vous allez les libérer pour le projet suivant qui apportera davantage de bénéfices à l’entreprise.
Il y a là bien sûr un fort risque de ne jamais terminer un projet à 100% par rapport à son business case originel. Mais ceci est-il réellement un problème ?
J’ai vu dans tous les projets que j’ai suivi des fonctionnalités très prometteuses sur le papier n’être que faiblement voire jamais utilisées alors qu’elles nous avaient coûté un bras. C’était rarement dû à une pauvre qualité du livrable. Il s’agissait plutôt de besoins qui avaient évolués pendant la durée de développement du projet, ou bien dus à des changements dans les processus ou les organisations qui étaient parfois encore plus « Agiles » que nos développeurs.
Quelle est votre expérience de cette Loi de Little ?
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La sagesse et les bons conseils sont partout, aujourd’hui plus que jamais.
Et pourtant, malgré l’abondance disponible, les gens font souvent des erreurs dans leur recherche d’emploi, le lancement de nouveaux produits ou même la planification d’une fête.
Il peut y avoir trois raisons :
Le conseil n’est peut-être pas bon ou ne semble pas être valable. Il est difficile de distinguer les bons conseils des moins bons, il peut donc être payant de simplement les ignorer.
Le conseil peut être bon pour « quelqu’un », mais il est facile d’imaginer qu’il ne s’applique pas à vous. Après tout, le conseiller vous connaît à peine, vous êtes un cas particulier et dans une situation particulière. Sans compter que les bons conseils sont souvent conservateurs et visent à maintenir le statu quo, ce qui n’est apparemment pas utile pour quelqu’un qui veut faire bouger les choses.
La personne qui a besoin de conseils n’en veut peut-être pas vraiment. Vous voulez peut-être simplement être rassuré. Être rassuré sur le fait que votre instinct est bon, que vous seul pouvez faire la différence. Bien sûr, la réassurance est futile (car elle a besoin d’être constamment répétée), mais cela ne l’empêche pas d’être la plus importante des trois catégories.
Vous n’avez pas de pénurie de conseils. Vous avez une lacune dans leur sélection et leur application.
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L’harmonie entre le ou la manager de projet et le commanditaire du projet accroît votre capacité à atteindre les objectifs du projet. Parce que chaque relation est unique, vous devez la construire avec intention.
Voici les éléments essentiels à comprendre pour augmenter votre harmonie avec votre sponsor.
Le point de vue de votre sponsor sur ses propres points forts et domaines d’amélioration.
Identifiez les forces comme les faiblesses de votre sponsor de projet.
Tout le monde a des forces et des points à améliorer. Déterminez où votre sponsor se considère comme un contributeur solide et où il pense qu’il pourrait s’améliorer. De cette façon, vous pouvez optimiser les contributions que vous faites. Donnez la priorité aux résultats dont le sponsor a le plus besoin, que vous pouvez produire compte tenu de vos points forts, et que le sponsor pourrait avoir du mal à produire. Cette collaboration inspire confiance et augmente la productivité. Lorsque vous vous soutenez mutuellement, vos interactions deviennent plus faciles et prévisibles, ce qui profite à tous les projets sur lesquels vous travaillez ensemble.
Comment votre sponsor traite l’information.
Certaines personnes aiment avoir une vue d’ensemble, tandis que d’autres préfèrent plonger dans les détails. Un/une sponsor peut se concentrer sur l’état de la tâche ou se concentrer plutôt sur l’état du budget.
Pensez au plan de communication : Quelles informations, quel format de présentation, quelle méthode de communication et quelle fréquence.
Communiquez les informations qui intéressent le plus votre sponsor de manière à ce qu’elles soient plus faciles à comprendre. Lorsque d’autres renseignements sont importants, signalez-les-lui.
Utilisez la méthode et la fréquence de livraison préférées du sponsor, par exemple en personne tous les vendredis, par courriel au besoin. Faites de la communication avec les sponsors une priorité absolue.
Lorsque vous suivez les préférences de communication de votre sponsor, vous augmenterez votre efficacité et la confiance de votre sponsor.
La triple contrainte de votre sponsor.
La triple contrainte.
Managez votre projet en fonction de la priorité de votre sponsor en matière de coût, de portée et de temps. De cette façon, vous savez quels compromis votre sponsor serait prêt à faire.
Par exemple, si les délais sont le plus important, suivi de la portée/contenu, puis du coût, vous pouvez deviner que le sponsor choisira de dépenser plus et de réduire un peu la portée afin de respecter le calendrier.
Cette priorité vous guide également dans la gestion des réponses aux risques et les rapports sur les écarts. Grâce à cette compréhension, vous pouvez recommander ou mettre en œuvre des ajustements de manière proactive au fur et à mesure de l’avancement du projet.
Vous et votre sponsor serez sur la même longueur d’onde, même lorsque les choses ne sont pas sur la bonne voie.
L’approche décisionnelle de votre sponsor.
Certains managers préfèrent disposer de faits afin de pouvoir les analyser pour déterminer un plan d’action. D’autres veulent que vous fassiez l’analyse et que vous présentiez les options avec les avantages et les inconvénients afin qu’ils ou elles puissent choisir.
Votre sponsor prendra des décisions plus rapidement lorsque vous lui donnerez l’information qu’il ou elle souhaite.
Suivre leur approche décisionnelle peut également rationaliser la façon dont vous managez le changement dans vos projets.
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Avez-vous découvert d’autres choses qui peuvent vous aider à établir une meilleure relation avec un/une sponsor de projet ?
Ou avez-vous des questions sur la façon de mettre en œuvre ceux de cet article ?
Si c’est le cas, partagez-les avec des commentaires.
Un manager de projet prend des décisions en fonction de son point de vue sur les risques. C’est-à-dire qu’il perçoit les désirs de l’organisation et des parties prenantes et cherche à les satisfaire. Cependant, le manager de projet peut rater la cible. Pourquoi ? Mauvaise compréhension de l’appétit pour le risque des parties prenantes. Dans cet article, explorez le quoi, le pourquoi et le comment de l’appétit pour le risque d’un projet.
Qu’est-ce que l’appétit pour le risque ?
L’appétit pour le risque est « le degré d’incertitude qu’une organisation ou une personne est prête à accepter en vue d’une récompense » (Guide PMBOK®, septième édition).
Regardons cette définition de plus près.
Premièrement, l’appétit pour le risque est le degré d’incertitude.
Relisez ce billet sur le cône d’incertitude
Nous ne possédons pas certaines connaissances, ou les choses ne sont pas clairement définies.
Et il y a un degré d’incertitude qui peut être exprimé qualitativement (par exemple, faible, moyen, élevé) ou quantitativement (par exemple, être prêt à accepter une exposition à un risque de € 100 000).
Deuxièmement, l’appétit pour le risque peut être au niveau d’une organisation ou d’un individu.
Vous pouvez analyser l’appétit pour le risque d’un groupe d’individus ou de parties prenantes.
Ces intervenants peuvent avoir des opinions différentes sur le niveau de risque acceptable, et leurs opinions peuvent changer au cours du projet.
Troisièmement, nous définissons l’appétit pour le risque afin de clarifier le niveau de risque que l’on est prêt à accepter.
Les « sunk costs » sont des dépenses non récupérables quoi que l’on fasse ou décide maintenant. Relisez ce billet.
Il y a la possibilité de perdre l’investissement une fois que nous finançons un projet.
Comment ?
Le projet peut échouer, ou nous pouvons annuler le projet à mi-chemin et assumer les pertes.
Quatrièmement, nous nous attendons à une récompense.
Pourquoi investissons-nous dans des projets ?
Parce qu’il y a un rapport coût/bénéfice favorable, nous attendons un retour sur investissement.
Enfin, l’appétit pour le risque définit les types de risques que nous prenons.
Par exemple, un sponsor de projet peut être prêt à prendre un risque budgétaire plus élevé, mais avoir une tolérance zéro pour le non-respect d’une échéance.
Dans ce cas, le manager de projet peut constituer des réserves de contingence et de management appropriées.
Pourquoi l’appétit est-il important ?
Ma femme et moi sommes mariés depuis plus de 30 ans. Elle me connaît très bien. Imaginez que nous nous tenions tous les deux dans une file d’attente pour un buffet avec elle derrière moi. Avant que je ne choisisse mes aliments, elle pourrait vous dire quels seront mes choix. Comment peut-elle faire cela ? Parce qu’elle connaît mon appétit : Ce que j’aime et ce que je n’aime pas.
Si vous travaillez avec des sponsors de projets et des parties prenantes depuis des années, vous connaissez probablement leurs désirs. Bien sûr, ce n’est pas une excuse pour une mauvaise analyse des parties prenantes. Nous devrions interroger chacune d’entre elles et leur poser des questions sur leurs besoins et sur la quantité et les types de risques qu’elles sont prêtes à accepter.
Un manager de projet repose sur une base solide pour prendre de meilleures décisions une fois que l’appétit pour le risque a été discuté et documenté. C’est alors que le manager de projet peut mieux répondre aux attentes des parties prenantes.
Comment analyser l’appétit pour le risque
Il existe plusieurs façons d’analyser l’appétit pour le risque des parties prenantes. Un manager de projet peut utiliser une liste de catégories de risques (par exemple, échéancier, budget, contenu, qualité) et demander à chaque intervenant d’évaluer sa volonté de prendre des risques sur celles-ci (par exemple, faible, moyen, élevé).
Une autre méthode consiste à utiliser des scénarios pour évaluer l’appétit pour le risque. Décrivez les différents scénarios de perte potentielle et demandez-vous quels scénarios seraient acceptables.
Le manager de projet doit utiliser des stratégies de management des conflits (par exemple, consensus, résolution de problèmes) pour résoudre ces conflits et parvenir à une entente sur l’appétit pour le risque.
Appétit pour le risque au niveau de l’entreprise, du portefeuille, du programme et du projet
L’appétit pour le risque peut être défini pour chaque domaine de risque, tel que
Management des risques d’entreprise
Management des risques de portefeuille
Management des risques liés aux programmes
Management des risques liés aux projets
Les appétits pour le risque doivent être harmonisés afin de s’assurer que chaque domaine soutient les objectifs stratégiques de l’organisation.
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Exemple d’appétit pour le risque d’un projet
Alors, à quoi ressemble une déclaration d’appétit pour le risque ? L’appétit pour le risque peut prendre plusieurs formes et peut être à la fois qualitatif et quantitatif.
Voici un exemple concret :
L’équipe du projet Magic Tech cherche à réduire les menaces et à augmenter les opportunités d’atteindre les objectifs du projet. Il y a un faible appétit pour les manques de fonctionnalités. L’échéancier du projet ne doit pas déraper de plus de deux semaines. Appétit modeste pour les augmentations budgétaires. Les réserves pour éventualités ne devraient pas dépasser €125 000.
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Plus vous devenez silencieux, plus vous êtes capable d’entendre. Rumi
Pour la plupart d’entre nous, il y a rarement un moment dans la journée où nous arrêtons de bouger et arrêtons le bruit ambiant. Nous travaillons, nous nous déplaçons, nous conduisons, nous écoutons des choses dans nos écouteurs, nous regardons des choses, nous comblons les petits espaces temps en vérifiant nos téléphones.
Ce n’est pas mauvais, c’est une tendance très humaine que de vouloir être occupé, productif, de remplir chaque espace de quelque chose d’utile ou de divertissant.
Mais que se passerait-il si vous pouviez rester tranquille ?
Ce qui se passe est quelque chose de magique : Vous commencez à découvrir une nouvelle façon d’être vivant, et une expérience plus profonde commence à se révéler à vous.
Qu’est-ce que cela signifie de se taire ?
Il n’y a pas de réponse simple à cette question, mais voici une partie de ce que j’ai appris :
Cela signifie ralentir pendant au moins quelques minutes, physiquement – s’abstenir de bouger et faire beaucoup de choses, s’abstenir de faire un tas de tâches sur votre ordinateur ou votre téléphone, mais plutôt vous asseoir ou arriver à une sorte de calme ou de ralentissement.
Cela ne signifie pas que vous devez méditer, même si c’est bien sûr une façon de le faire. Au lieu de cela, vous pouvez faire une promenade tranquille dans la nature, ou vous asseoir en regardant le coucher du soleil, ou vous allonger dans un hamac et simplement sentir la brise.
Éloignez-vous de la technologie, au moins pendant quelques minutes. Déconnectez. Abandonnez également la lecture. Il suffit de rester assis ou de bouger lentement, sans essayer de faire quoi que ce soit ni de consommer quoi que ce soit.
Cela signifie que vous cessez d’être productif ou d’être diverti. Vous n’avez pas besoin d’accomplir quoi que ce soit, de prouver quoi que ce soit, d’être excité. Lâchez prise sur ce genre de compulsions, même pour seulement quelques minutes.
Cela signifie que vous n’avez pas besoin de vous sentir d’une certaine manière, ou d’éviter de vous sentir d’une certaine manière. Par exemple, beaucoup de gens veulent se sentir productifs, compétents, divertis, alors nous faisons tout ce que nous pouvons pour obtenir ce genre de sentiments. De plus, vous ne voulez pas vous ennuyer, vous sentir seuls, tristes, impuissants… Vous faites donc tout ce que vous pouvez pour éviter ces sentiments. Devenir silencieux signifie que vous pouvez vous permettre de ressentir ce que vous ressentez, en permettant simplement que ce soit votre expérience. Cela vous donne la liberté d’être comme vous êtes, peu importe ce que vous ressentez.
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L’immobilité et le calme ne sont pas les choses les plus sexy, avec lesquelles vous pouvez gagner beaucoup d’argent ou obtenir un tas de suiveurs ou de lecteurs.
Vous ne vous rendez généralement pas compte que vous avez envie de calme.
Mais d’après mon expérience, c’est là que réside l’expérience la plus profonde de la vie, dans la quiétude.
Que pourriez-vous entendre dans le calme et la tranquillité ? Ce que la vie a à vous dire.
Dans le calme, le monde est restauré. Lao Tseu
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Vous vous opposez en retenant votre action ou votre soutien parce que vous remettez en question une ou plusieurs données.
Mais la contrepartie de cela est l’obligation : Si les données finissent par répondre à la norme de preuve que vous leur avez fixée, vous devez changer d’avis et dépenser autant d’énergie à soutenir l’idée que vous en aviez mis à vous y opposer.
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