Des présentations au format Pecha Kucha (20 slides de 20 secondes, soit un peu plus de 6′ par video) à découvrir tant pour le contenu que pour le format.
We have many excellent confessions, now we need your help to pick the best
The community has spoken and we are impressed. With our official call for videos now concluded, we have eight distinct « Confessions » of project managers sharing their experience using Agile practices.
The PMI Agile Community of Practice (CoP) invites you to share these experiences and help us by voting for those you think are best. We will be accepting votes via Youtube comments through June 14th.
En période d’incertitude forte, cultiver sa capacité à s’adapter et à se renouveler est une nécessité pour faire face aux défis que l’avenir réserve. Prendre du recul par rapport à sa pratique individuelle et collective, s’interroger sur les modes de fonctionnement existants, se confronter à d’autres expériences, rechercher les synergies, devient essentiel. Cette préoccupation ne peut être absente du monde des projets…et de leur management. La question de la capitalisation d’expériences et de sa contribution à l’innovation dans les projets devient donc centrale pour la plupart des organismes, quelles que soient leurs finalités et leur taille.
Objectifs, contenus, freins et facteurs de succès de la capitalisation d’expériences comme source de progrès dans et autour des projets… du 11 au 14 octobre 2010 venez partager témoignages, retours d’expériences et travaux de recherches sur ce thème d’actualité au Congrès Francophone du Management de Projet
J’ai personnellement suivi une formation en présentiel (salle de cours avec formateur physiquement et intellectuellement présent) pour l’examen PMP il y a grosse douzaine d’années. Je pense personnellement que cette approche, bien que plus coûteuse en temps et en argent, est la plus efficace. Elle permet de rencontrer des formateurs expérimentés ainsi que d’autres chefs de projet qui préparent la certification et qui ont donc eux aussi des expériences très significatives en management de projet. La richesse des échanges et les rencontres sont ce que je retiens de cette période de travail intense. L’article de Cornelius Fichtner traduit ci-dessous s’applique je pense tout autant aux formations en ligne qu’à celles en présentiel en matière de choix du fournisseur.
La certification Project Management Professional (PMP)® est un tremplin pour des chefs de projet pour grimper les échelons dans de l’échelle d’entreprise. Il vous fournit l’appréciation la plus recherchée et de la visibilité dans votre organisation. La certification augmente vos chances de promotion professionnelle dans l’organisation et ouvre de nouvelles avenues. Elle valide vos compétences de professionnel du management de projet efficace. Elle augmente non seulement votre potentiel de gain, mais vous fournit aussi une position compétitive sur le marché de l’emploi.
La certification PMP confirme que vous avez les compétences nécessaires pour exécuter des projets dans les temps et dans le budget. C’est une des certifications les plus généralement reconnues et respectées dans le management de projet. La certification exige une préparation rigoureuse et complète pour l’examen. Plus l’examen approche, plus vous ressentirez de stress. Votre meilleure réponse à cette pression est d’être bien préparé suite à des semaines ou même des mois d’étude.
L’examen PMP contient des questions sur tous les secteurs de connaissance du Guide PMBOK ® et cela peut être difficile pour vous de travailler tout ce matériel par vous-même. Vous avez besoin d’un cours de préparation à l’examen PMP. Un tel cours vous aidera à étudier le matériel d’une façon structurée et planifiée. Il fournira aussi la formation concentrée traitant des secteurs les plus importants et des points majeurs. Cela vous aidera à faire face à l’examen avec assurance.
Voici les 7 étapes à considérer quand vous choisissez la formation qui répond le mieux à vos besoins :
Étape 1 : Décidez si vous voulez des cours En ligne ou En personne
Des cours de préparation d’examen PMP sont disponibles tant en ligne qu’en personne. En personne, l’atelier vous donne l’avantage d’interactions vivantes. Vous aurez un enseignant dans la salle de cours et il y a aussi les autres étudiants dans la salle de classe dont vous pouvez apprendre.
Des classes en ligne sont commodes car vous pouvez rester à la maison et avoir accès à tous les matériels et modules d’étude à tout moment de la journée. Certains peuvent même être téléchargés sur votre iPod, Blackberry ou autre lecteur. De cette façon vous pouvez suivre à la formation pendant vos trajets travail chaque jour.
Cherchez « Examen PMP » (PMP Exam) dans votre moteur de recherche préféré pour trouver les cours les plus populaires.
Étape 2 : Comparez le Prix à votre Budget
Les questions d’argent nous touchent tous et le budget disponible limitera vos options. Comparez les prix soigneusement. Beaucoup de facteurs entrent dans la tarification des cours comme la durée d’instruction et les matériels/supports.
En général, les cours en ligne sont moins chers qu’en personne. Mais ne pensez pas qu’un prix bas est le reflet de la qualité. Des cours en ligne complets, de haute qualité sont disponibles pour aussi peu que 100 $, alors que des cours en personne ont un enseignant dont le salaire doit être payé. Attendez-vous à payer beaucoup plus.
Demandez à votre employeur s’ils offrent une subvention et entrez aussi en contact avec votre Chapitre PMI local pour savoir s’il y a des tarifs réduits pour les membres sur les cours en passant par le chapitre.
Étape 3 : Choisissez seulement des Fournisseurs Recoconnus par PMI (PMI Registered Education Providers)
Un des critères de détermination les plus importants est que l’on doit vous offrir le cours par un PMI ® Registered Education Providers (R.E.P). Une variété de sociétés offre des cours et la préparation à la certification. Le logo R.E.P assure que le cours suit des critères de qualité établis par PMI.
Étape 4 : Vérifiez que l’Instructeur Principal est certifié PMP
Vous bénéficierez davantage du cours si l’instructeur principal est certifié PMP. Cela vous assure que le formateur a l’expérience de la préparation et de la prise de l’examen lui-même ou elle-même. De cette façon, votre instructeur sera plus à même de vous aider à effacer tous les points bloquants dans votre préparation pour l’examen PMP.
Étape 5 : Assurez que le cours est basé sur la version actuelle du guide PMBOK®
Vous devez aussi vous assurer que le cours suit la dernière édition du Corpus de connaissances en Management de projet de PMI (le Guide PMBOK®). L’examen est basé en grande partie sur la dernière version de ce standard.
Étape 6 : Assurez que vous recevrez bien 35 Heures de formation avant l’examen
Un des prérequis de la certification PMI est que tous les candidats doivent avoir suivi au moins 35 Heures d’enseignement de management de projet. Sans cela vous ne serez pas en position de passer l’examen. Assurez-vous que les cours que vous considérez offre un certificat d’achèvement qui démontre au moins 35 heures de formation.
PMI exige que tous les fournisseurs de cours en ligne testent votre connaissance à la fin du cours “à seule fin d’évaluation bien sûr”. Donc, si vous choisissez une formation en ligne et n’êtes pas testés avant de recevoir votre certificat, votre certificat est sans valeur.
Étape 7 : Passez en revue ces Critères pour chaque Formation et Fournisseur Sur les formations que vous considérez, prenez aussi les choses suivantes en considération:
Quel est le nombre d’étudiants qui a suivi cette formation ?
Recevrez-vous gratuitement un échantillon des questions avec le cours ?
Recevez-vous des astuces et trucs pour l’Examen PMP ?
Ce fournisseur offre-t-il d’autres matériels de préparation PMP qui pourraient vous être utiles ?
Y-a-t-il un forum en ligne où poser vos questions sur l’examen ?
Quel genre de d’assistance technique est disponible ?
Et plus important encore : Lisez les témoignages d’anciens étudiants et ce qu’ils disent de la formation. Un bon fournisseur offrira une façon non contrôlée, publique aux étudiants pour donner un retour d’information sur les matériels.
En appliquant ces 7 étapes à votre processus de sélection vous établissez une approche structurée de sélection de cours de préparation à l’Examen PMP et vous assurerez que vous achetez la bonne formation, celle qui répond le mieux à vos besoins. Une fois achetée, commence le vrai travail: Passer à travers les matériels et les étudier pendant environ 8 à 12 semaines jusqu’à ce que vous soyez prêts.
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Une superbe vidéo d’une durée de 10 minutes de Cognitive Media par Daniel Pink. Quel coup de crayon!
La motivation des membres de l’équipe projet étant au cœur des préoccupations du chef de projet, je pense que tout comme moi, vous serez sensibles à cet exposé. Dan y mentionne les axes principaux de motivation qu’il a observé: autonomie, reconnaissance, maîtrise de son métier, participer à une activité qui a du sens…
There were as usual a few challenges with the recording of the first of these webinars which is available on line. Please be patient, I’m sure that it will improve over time.
Community Webinars – easy and affordable ways to improve your skills and earn PDUs Community volunteers are actively working with subject matter experts to deliver timely and informative webinars to their members. Be sure to register early since space is limited.
Vendre le management de projet reste est un sujet souvent épineux pour les chefs de projet selon les organisations. Et pourtant… Voici un retour d’expérience original de Cindy Lewis publié en anglais sur AllPM.
Imaginez que vous travaillez dans une société qui « ne croit pas » au management de projet; cependant, elle fait du management de projet tous les jours sans s’en rendre compte. Que devriez-vous faire pour les aider à se convaincre de la valeur de formaliser ce processus ?
En fait, c’est la situation dans laquelle je me trouvais il y a longtemps quand je travaillais dans une société d’ingénierie en architecture qui a réalisait projet sur projet et avait plus de 30 personnes utilisant le titre « chef de projet » bien que pas une ne soit certifiée PMP par le Project Management Institute®. En même temps, j’étais fortement impliquée dans mon chapitre PMI local où j’aidais le bureau et travaillais dans l’équipe administrative coté informatique.
Évidemment, je n’avais aucune formation professionnelle dans l’ingénierie ni l’architecture. Donc, essayer de convaincre quelqu’un que PMI et ses principes avaient de la valeur était pratiquement impossible et, OUI, certaines personnes ont même ri de moi. Dans cette période de ma carrière, je ne savais pas vraiment dans quoi me spécialiser et si vous jetez un coup d’œil au site de Microsoft, je suis sûr que vous réaliserez la quantité de progiciels et certifications que l’on y trouve. Je n’étais vraiment pas sûre de vouloir me spécialiser dans l’administration de serveur bien que ce soit déjà 25 % de mon travail. Suite à quelques idées de mon manager du moment (merci Ken si vous me lisez), il m’a suggéré de préparer la certification PMP du PMI. Il a pensé que cela aiderait vraiment le service informatique à mieux gérer les projets. Quelle super idée!
Donc, je me suis lancée pour obtenir mon PMP et gérer en même temps une autre mise à jour logicielle compliquée. Après 6 mois d’éducation et de formation et le passage de l’examen, j’étais très enthousiaste pour utiliser toutes ces nouvelles connaissances. Je me suis portée volontaire auprès de l’un des chefs de projet de la société pour travailler gratuitement après mes heures pour voir si je pourrais les aider dans l’exécution de leurs projets ou au moins sur le planning ou les coûts. Et le croiriez-vous ? J’ai été repoussée. Pas seulement une fois mais tant de fois que j’en ai perdu le compte. Cela m’a vraiment choquée de découvrir que pas une seule personne en dehors du service informatique ne valorisait mes certifications, formations et expérience. Donc j’ai décidé de consulter mes collègues de PMI sur leurs suggestions.
Il se trouve que le chapitre PMI local prévoit un dîner d’affaires mensuel qui incluait une réunion-débat sur un sujet de management de projet d’entreprise (EPM). Les sociétés représentées incluaient Steelcase, Amway et Spectrum Health. La question numéro 1 à laquelle chacun voulait une réponse était « Comment puis-je obtenir l’adhésion au management de projet dans ma société ? ». Ci-dessous est un bref résumé de ce que j’ai appris :
Ne pas forcer le management de projet par la voie hiérarchique, du sommet vers le bas
Démontrer sur un projet réussi et promouvoir ce succès.
Essayer un seul « truc » de management de projet à la fois. Par exemple, le modèle de documentation de contenu.
A la base, contraindre au management de projet dans l’entreprise ne marchera pas. Vous devez vraiment arriver à convaincre. Au fil des années, en travaillant pour une société et en conseillant plusieurs autres, je vois des tas de problèmes à essayer de convaincre les gens de la puissance du management de projet. Voici une liste de quelques-unes des choses qui ont tendance à attirer les ennuis lors de la mise en œuvre du management de projet d’entreprise :
Le président impose « nous utiliserons le management de projet »
L’embauche d’un Directeur du Management de Projet pour surveiller tous les chefs de projets existants dans la société alors que seul ce directeur est certifié en management de projet
L’organisation de sessions de formation sur des sujets de management de projet pour s’apercevoir que les gens s’y montrent seulement pour le déjeuner gratuit.
L’achat de logiciel de management de projet en supposant que cela suffira à améliorer le management de vos projets.
Ce qui fonctionne vraiment et que j’ai expérimenté à la société d’ingénierie d’architecture mentionnée ci-dessus était de faire un échange de livre. Vous pourriez penser que c’est curieux, mais j’ai demandé à un VP de la société (également architecte) de partager avec moi un livre sur sa profession qui me permettrait d’en apprendre davantage et j’en ai partagé un avec lui dans lequel il pourrait en apprendre plus sur le management de projet. Le livre que j’ai partagé est « Winning in Business with Enterprise Project Management » de Paul Dinsmore. J’ai choisi ce livre parce qu’il est facile à lire et très convaincant sur la puissance du management de projet. Ce qui a étonné le VP/Architecte et moi-même était quelques similitudes dans les concepts entre les professions et même que quelques théories identiques y étaient discutées. Aussi, le VP s’est rendu compte qu’il pourrait vraiment bénéficier d’en apprendre davantage sur le management de projet. Suite à cette initiative personnelle, je suis involontairement devenue une porte-parole du management de projet dans la société et il a été enclin à essayer certains de mes processus de management de projet et outils sur son projet suivant.
Je réalise que le livre que j’ai choisi pourrait ne pas être le livre le plus récent de la profession, mais voici ce que j’ai aimé de « Winning in Business with Enterprise Project Management » :
Un principe est inscrit sur une page isolée avant chaque chapitre. Ainsi plus tard vous pouvez les retrouver facilement.
Les titres de chapitre sont très attractifs … « Livres de cuisine, Restaurants et Management de projet d’entreprise » et « Management de projet, Éléphants et NBA « .
Toute personne ayant une connaissance moyenne du métier pourra prendre le livre et le comprendre.
Il présente le management de projet d’entreprise d’une manière qui convainc les gens qu’ils doivent le faire.
Depuis ce temps-là, la société a organisé des groupes d’étude pour la certification PMP, ils tiennent des sessions de formation sur le management de projet pour toute personne intéressée et le service financier passe même en revue la valeur acquise (« earned value ») sur les projets dans toute la société. Ils ont aussi retiré le titre de « chef de projet » à de nombreuses personnes. Cela a pris à la société une très longue période de temps pour se rendre compte que certaines personnes sont meilleures comme experts et d’autres meilleures au management de projets. Quelle heureuse surprise de voir tous ces changements au fil des ans. Certains des avantages que cette société a réalisé à mettre en œuvre le management de projet d’entreprise sont :
de meilleurs processus qui accélèrent les courbes d’apprentissage de projet;
une meilleure compréhension de la façon de gérer des éléments à fournir et de toujours respecter les besoins du client;
et des projets finalement plus rentables (difficile de faire mieux).
Dans les derniers jobs que j’ai eus, les gens empruntent toujours des livres dans mon bureau. Quoi que ce soit d’écrit par le docteur Harold Kerzner est toujours parti. J’ai finalement dû commencer à maintenir une liste « de qui a quoi ». Aussi, malgré toutes les nouvelles tendances que vous pouvez lire sur le management de projet, je suggérerais que vous laissiez une chance aux échanges de livres et observiez ce qui arrive dans votre société.
Pour conclure, tout ce que je peux dire est que peu importe ce que vous essayez de faire pour améliorer le succès dans le management de projet, ce qui semble vraiment marcher est « le bruit de couloir » sur le management de projet.
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I introduced this method of Critical Chain or Theory of Constraints in a prior article. This is not to be confused with Critical Path, another very useful concept. I found a web site with many videos that provide simple overviews of Theory of Constraints when applied to different domains.
Here is the one that can serve as an introduction:
I have not yet personally used this technique that I discovered quite recently. So, I do not have any experience to share with you in this area. But some of you may have. Would you mind sharing these with DantotsuPM’s readers?
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Je n’ai personnellement rencontré cette technique que relativement récemment et je n’ai donc pas encore de retour d’expérience personnel à partager avec vous. Certains d’entre ont certainement déjà appliqué cette approche que je trouve fort pertinente pour mieux optimiser l’utilisation de ressources critiques sur un ou de multiples projets en parallèle.
Que pouvez-vous nous en dire ?
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DantotsuPM va prochainement accueillir des partenaires.
Ces professionnels œuvrent dans le domaine du management de projet. Le choix du terme « partenaire » n’est pas neutre ni exagéré. L’objectif est bien d’établir de vrais partenariats basés sur une confiance réciproque. Les partenaires seront donc exclusivement des sociétés avec lesquelles j’aurai établi une véritable relation.
Elles vont me permettre de pérenniser ce blog et me donner les moyens de mieux répondre à vos attentes.
Elles vont vous permettre de bénéficier de leurs compétences et de conditions préférentielles sur leurs produits et services si vous choisissez de leur faire appel.
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Tout comme l’auteur du billet « Preparing to present at conferences », j’ai passé de nombreuses heures à regarder la nuque de présentateurs tandis qu’ils lisaient les points mentionnés sur leurs transparents projetés sur l’écran derrière eux.
En fait, je reconnais avoir commis cette erreur moi-même de nombreuses fois. Et, je ne pense pas avoir à en rougir. Personne ne m’avait appris dans notre système éducatif français de l’époque à réaliser des présentations, à prendre la parole en public et à transmettre des messages par ce moyen de communication. Cela a heureusement bien changé comme j’ai pu le constater avec mes filles et neveux qui ont l’opportunité dans leurs études supérieures de réaliser de nombreux travaux individuels et de groupe qui sont ensuite présentés à l’oral avec le support de transparents.
Bien que certainement moins expérimenté en la matière que l’auteur du billet mentionné ci-dessus, voici quelques points que personnellement je m’efforce de respecter:
Savoir exactement le message que j’aimerais que l’assistance retienne de la présentation. Ce que j’aimerais les voir faire ou changer suite à ma présentation.
Prendre le temps nécessaire à la préparation de la présentation. Même sur un sujet bien maîtrisé, il est important de bien préparer l’intervention, de bien analyser l’audience et l’objectif à atteindre, ainsi que les conditions physiques et matérielles de la présentation. Pour se faire, j’ai récemment réappris à ne pas me jeter sur Powerpoint d’entrée de jeu. Je commence par écrire sur papier ou sur tableau blanc le scenario, la trame de l’histoire que je souhaite raconter, la structure du propos, avant de réfléchir à comment le transmettre au mieux sous forme de transparents Powerpoint.
Éviter les transparents encombrés. La présentation n’est qu’un support au discours. Elle doit permettre à l’audience de mieux mémoriser certains éléments, en particulier grâce à des images et des illustrations frappantes. Dans le cas d’une présentation en personne face à une large audience, il n’est pas question de lire une liste de lignes de texte. Il faut transmettre une émotion, un message, une histoire que l’audience retiendra facilement et sur laquelle elle agira ensuite. Une présentation effective est une présentation dont on verra les effets comme le dirait encore aujourd’hui mon professeur de « Effective Meetings and Presentation Skills ».
Répéter, répéter, répéter… Le jour J, le discours doit être fluide. Aucune nécessité de lire les transparents pendant la présentation, ils ne sont qu’une illustration d’un discours que vous maîtrisez de A à Z. Vous avez également préparé des anecdotes et références à votre expérience personnelle pour donner vie aux points que vous allez aborder. Vous avez également essayé d’anticiper au mieux les questions, qui à les susciter vous-même si elles ne viennent pas spontanément.
Repérez la salle et les conditions matérielles de l’intervention à l’avance. Quel type de micro par exemple: statique (à bannir), micro-cravate, micro mobile. Cela va influencer, voire limiter votre capacité de mouvement. Il vaut mieux le savoir à l’avance. Défilement des transparents: commande à distance, opérateur (il faudra le préparer à l’avance), nécessité de retourner au PC pour passer au transparent suivant… Cela va influencer la dynamique de vos transparents et l’affichage progressif des transparents par exemple.
Si vous voulez utiliser du son ou de la vidéo pendant la présentation (une bonne idée qui dynamise les longues sessions), assurez-vous qu’ils passent bien dans la salle, au plan visuel et acoustique, et ce, même depuis le fond de la salle.
Préparer un papier d’accompagnement de la présentation au format Word, Acrobat ou un article sur le web, est une bonne idée. Signalez que ce document existe et où le trouver à l’audience en début de votre présentation pour qu’elle se focalise sur l’écoute de ce que vous avez à dire plutôt que d’essayer de tout noter.
Faire des recherches sur l’assistance ainsi que l’organisation qui vous donne l’opportunité de vous exprimer.
Fournir son pack de transparents à l’avance est également une bonne idée même si cela n’est pas expressément exigé par l’organisateur. Cela vous force à être prêt à 100% bien avant l’événement. A la relecture, quelques jours avant l’intervention, vous pourrez simplement revoir les exemples que vous comptez utiliser et les histoires à raconter en fonction de l’actualité du moment.
Prévoir un verre d’eau accessible pendant la présentation. Cela permet d’éviter d’avoir la gorge sèche et cela permet aussi de se poser quelques secondes pour réfléchir en cours de présentation.
Ne dépasser son temps de parole sous aucun prétexte est ma devise, en particulier si il y a d’autres présentateurs qui suivent.
Qu’ajouteriez-vous à ce début de liste ?
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Quite like the author of the post » Preparing to present at conferences « , I spent many hours looking at the back of presenters as they were reading bullet point slides on the screen behind them.
In fact, I do confess that I made this error myself many times. And, I do not think that I should feel so ashamed about it. In the French educational system, at the time when I was a student, nobody explained to me how to realize presentations, speak in public and communicate messages via presentations. Fortunately, I was able to witness that this has changed with my daughters and nephews who have the opportunity in their engineering or management schools to deliver many individual and group presentations to expose their work with the support of PowerPoint slides.
Although certainly less experimented on the subject than the author of the above mentioned post, here are a few points that I personally try to stick to:
Know exactly the message which I would like the audience to retain and what I would like to see them do or change after my presentation.
Take the necessary time for the preparation of the presentation. Even on a well mastered subject, it is important to carefully prepare the intervention, to analyze the audience and the objective to reach, as well as the physical and material conditions of the presentation. To achieve this, I recently was again reminded not to jump into PowerPoint from the start. I begin by writing on paper or on a whiteboard the scenario, the storyboard of what I wish to tell, structure the talk, before reflecting on how to translate this at best in the form of PowerPoint slides.
Avoid busy slides. The presentation is only a support to the speech. It needs to facilitate the memorization by the audience of some elements, in particular with the help of pictures and striking illustrations. In the case of an in person presentation in front of a wide audience, there is no point in having a lot of text on your slides. It is more efficient to create an emotion, send a message, tell a story which the audience will remember easily and on which it will take action. An effective presentation is a presentation of which you can see the effects as would say my professor of « Effective Meetings and Presentation Skills ».
Rehearse, rehearse, rehearse … The D-day, the speech must be fluid, natural, seem like it’s not been prepared. No benefit in reading the slides during the presentation, they are « only » an illustration of the speech which you master from A to Z. You also prepared anecdotes and references from your personal experience to give life to the points which you try to make. You also tried to anticipate at best the questions, and may ask them yourself if they do not come spontaneously.
Review the room and the material conditions of the intervention in advance. Which type of microphone for example: static (to banish), clip-on microphone, and hand held microphone. This is going to influence, even limit your capacity of movement. It is better to be aware in advance and plan for it. Moving the slides forward: remote control, operator (it will be necessary to prepare this person in advance), requiring yourself to go to the PC to move the presentation forward… This is going to influence the dynamics of your show and choice of animation for your slides for example.
If you plan to use sound or video during the presentation (a good idea to revitalize long sessions), please make sure that they work well in the room, both visually and acoustically, and this, even from the back of the room.
Preparing a paper to accompany the presentation in Word, Acrobat or a Web article, is a good idea. Indicate that this document exists and where to find him(it) in the audience in the beginning of your presentation(display) so that she(it) focuses on the listening of what you have to tell rather than to try to note everything.
Try to understand the expectations of the foreseen assistance as well as the organization which gives you the opportunity to present your topic. Get as much info as you can on both.
Supplying your presentation pack well in advance is also a good idea even when it is not expressly required by the organizer. It forces you to be 100 % ready well ahead of the event. In your second reading, a few days before the intervention, you can simply review and decide upon the examples which you plan to use and the stories to be told according to the latest events and news.
Plan to have a glass of water during the presentation. It allows you to avoid having a dry throat and it also allows stopping for a few seconds to think during the course of your speech.
Exceeding your speaking time is never a good idea, in particular if there are other presenters coming after you.
Here is a video I found to illustrate this topic.
What else would you add to complement this initial list?
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Dans le contexte de frénésie et de boulimie d’activités dans lequel nous baignons où toute minute inoccupée semble être du temps perdu, il est facile de se laisser manager par son agenda Outlook, ses emails, ses tâches projets et domestiques. Steve nous rappelle combien il est important de savoir se créer des espaces de réflexion pour se ressourcer et sortir grâce à ceux-ci du rôle d’exécutant qui nous menace.
Prenez-vous du temps chaque jour juste pour vous reposer et réfléchir ?
Je sais que nous sommes tous occupés. Nous avons des dates-buttoir à respecter, des emails à écrire/répondre, des projets sur lesquels travailler, des problèmes de management à traiter, des courses à faire, des familles dont prendre soin, et beaucoup beaucoup d’autres choses que nous faisons quotidiennement. Pour donner du sens à tout cela, nous créons des routines et des programmes quotidiens – se réveiller, sortir les chiens, aller faire un jogging, amener les enfants à l’école, répondre aux emails urgents, faire un premier brouillon de document de projet, assister à la réunion de statut, etc. Dieu sait que je n’effectuerais pas la moitié du travail réalisé sans mon agenda Outlook pour me rappeler quand je dois aller à une réunion ou passer un appel téléphonique. Souvent, diviser notre journée en tâches plus maniables est la seule manière de maintenir un certain niveau de santé mentale. Mais que perdons-nous quand nous entrons dans une telle routine ? Pouvez-vous introduire l’« innovation » comme une partie de cette routine ?
Quand est la dernière fois où vous avez créé un rendez-vous dans Outlook pour rattraper le retard sur vos lectures de blogs (ou RSS) ? Quand une date d’échéance de projet est avancée, quelle est la première chose qui est éliminée ? Combien de fois avez-vous dit, « je sais, je devrais vraiment écrire un article sur un blog ou commenter les articles de quelques autres ce soir, mais je suis épuisé et cela peut attendre ? » Combien de fois sortez vous de votre « bulle » de projet individuel et faites-vous l’effort concerté de simplement sortir et apprendre quelque chose de nouveau ?
Quand est la dernière fois où vous vous êtes simplement assis et avez réfléchi au sujet de votre projet/organisation/contrat/initiative et vous êtes-vous questionné ? Au sujet de la stratégie dans le long terme ? Au sujet de comment améliorer le moral de votre équipe ? Au sujet de la façon de devenir plus efficace ? Au sujet de la façon d’améliorer les choses? Au sujet des problèmes externes qui pourraient positivement ou négativement impacter votre travail ? Quand est la dernière fois où vous avez proposé une nouvelle idée qui n’était pas dans votre description des fonctions ou SOW?
J’ai eu une intéressante conversation récemment avec un des responsables sénior dans ma compagnie et il m’a dit que c’est l’une des choses qui sépare le bon de l’excellent. Le bon ouvrier respectera toutes ses dates-limites, sortira des produits de qualité, ne hérissera personne, sera là à l’heure, et fera tout qui lui est demandé. L’excellent ouvrier d’autre part, peut manquer quelques dates-limites et peut rendre quelques personnes folles, mais il sera également celui qui proposera la prochaine grande idée. Quelle est la dernière vraie idée que vous avez eue au travail qui ne vous a pas été imposée par quelqu’un d’autre ? En avez-vous parlé ? Avez-vous agi sur cette idée ?
Aussi, suivez mon conseil et libérez 30 minutes de votre journée pour réfléchir. Ceci peut vouloir dire :
Rattraper votre retard sur vos blogs (RSS)
Lire le journal
Avoir une réunion d’équipe où le seul point de l’ordre du jour est « que pouvons-nous améliorer ? »
Sortir pour déjeuner avec quelqu’un d’un métier ou bisness différent et se renseigner sur ce qu’elle fait
Être comme Dr. House, trouver une boule à jeter en l’air et penser à la façon résoudre un problème
Installer des alertes de Google pour des sujets liés à votre organisation et s’engager à les suivre
Créer une liste d’idées « si j’étais roi/reine pendant 1 jour » pour votre organisation
Faire une recherche Twitter sur votre organisation/marque et voir ce que d’autres en disent
Pouvez-vous trouver le temps dans votre agenda pour devenir excellent ?
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J’apprécie très souvent les billets de Seth Godin. Ils sont à la fois provocants et pleins d’intelligence, de bon sens et de malice. En bref, ils donnent à réfléchir.
Celui-ci est dans la ligne de pensée de ce blog DantotsuPM et de la recherche de l’excellence pour constamment dépasser les attentes des clients et en faire ainsi de vrais fans de nos produits et/ou services. Des membres de notre tribu comme le dirait Seth. La tribu des chefs de projet qui cherchent en permanence à s’améliorer.
Dans la plupart des domaines, il y a une quantité terrible de travail mise dans les dix derniers pour cent de qualité.
Amener votre score de golf de 77 à 70 est bien plus difficile que de l’amener de 120 à 113 ou même de 84 à 77.
Répondre au téléphone à la première sonnerie coûte deux fois plus cher que de le laisser entrer dans une file d’attente.
Faire des pâtisseries comme un excellent restaurant demande beaucoup plus de travail que de faire des gâteaux au chocolat à la maison.
Concevoir la présentation d’une page ou d’une brochure qui ressemble à celle d’un pro demande environ dix fois autant de travail que d’utiliser simplement les modèles gratuits incorporés dans Microsoft, et le message est presque identique…
Sauf qu’il ne l’est pas. Bien sûr que non. Le message n’est pas identique.
Les dix derniers pour cent sont le signal que nous recherchons, la manière dont nous communiquons le soin, l’expertise et le professionnalisme. Si tout que vous faites est de niveau standard, tout ce que vous allez obtenir est une rétribution standard. La partie difficile est dans les dix derniers pour cent, bien sûr, voire même le tout dernier pour cent, mais c’est la partie difficile parce que tout le monde est déjà occupé à faire la partie facile.
Le secret est de rechercher le travail dont la plupart des personnes pensent qu’il ne sera pas valorisé en rapport de l’effort. C’est pour cela que vous êtes payé.
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This site was mentioned at the PMI Global Congress in Milan last week. While I am NOT a big fan of having too many KPIs, I recognize their vealue when selectively and carefully chosen for a specific context. So, you may want to check this library of KPIs for all sorts of domains and processes. It does have many KPIs referred to as the PMBOK KPIs in the Browse by Framework section. …
Cet article de James T. Brown, PhD, PE, PMP sur PMI.ORG (original full article in English here) pose un problème que nous rencontrons trop souvent sur le poids de la qualité dans le sacro-saint triptyque des projets: coût, qualité, délais.
Chacun aime prendre de la fierté dans son travail. Cela inclut les chefs de projet et les équipes projet. Souvent cette fierté est mise à mal parce que la pression pour tenir les délais et le coût aboutit à des sacrifices sur la qualité.
Ironiquement cela aboutit fréquemment à des dépenses supplémentaires, des retards de planning importants ou des projets “suite” pour adresser les manques de qualité. Un centre sur la qualité est le bon sens et mieux à long terme.
Malgré cela, c’est un problème organisationnel très commun de renoncer à la qualité pour atteindre des cibles de coût et de planning. Dans l’environnement économique d’aujourd’hui, la pression sur les coûts est énorme. Une fois que quelques leaders commencent à se concentrer sur le coût, cela peut devenir tout ce dont ils se soucient.
Cette attitude, répétée pendant la durée des cycles de projet ou des années, s’enracine. Comme un collègue me l’a récemment fait remarquer, “Nous l’avons fait encore…dans les temps…dans le budget…pauvre qualité.”
En fin de compte, la mauvaise qualité des livrables du projet a ses racines dans un manque de responsabilité pour cet aspect du projet. On juge régulièrement les sponsors de projet sur ce qui est facilement quantifiable, comme les coûts et l’atteinte des cibles planifiées, tandis que la qualité est juste assumée être délivrée. C’est amplifié s’il y a un manque de communication et/ou un lien de responsabilité faible entre utilisateurs ou clients et les sponsors de projet.
Le chef de projet peut faire plusieurs choses pour améliorer la qualité des livrables pour des projets dans des environnements où les coûts et les délais sont rois.
Identifiez les Joueurs Clefs
Pour améliorer la qualité, il est impératif d’identifier qui sont les sponsors de projet et ce qui pilote leur comportement. Qui (ou quoi) fait que le sponsor soit centré sur les coûts et les délais ? Comment le sponsor est-il personnellement impacté par la mauvaise qualité des livrables ? Qui sont les utilisateurs et les clients ?
Le rapport entre l’utilisateur, le client et le sponsor devrait aussi être compris et documenté. Comment l’utilisateur du livrable du projet communique-t-il (ou pourrait-il communiquer) des problèmes de qualité au sponsor ? Les sponsors sont souvent à un tel haut niveau dans l’organisation par rapport aux utilisateurs qu’il n’y a aucun canal de communication.
Rassemblez des Données
Ma définition de geindre est se plaindre sans données. Chaque fois que la qualité n’atteint pas l’objectif défini pour une quelconque raison, l’impact de cette non-conformité doit être documenté.
À la fin d’un projet, les chefs de projet se concentrent souvent rapidement sur le projet suivant. Ils peuvent rater l’occasion d’échanger avec les utilisateurs ou de faire un suivi efficace pour identifier les dépenses dues à une mauvaise qualité sur des livrables précédents du projet. Ces informations sont essentielles pour construire un argument fort de créer à l’avenir un focus sur la qualité.
Souvent, des leaders organisationnels regarderont une livraison de projet qui n’a pas atteint les pré-requis de qualité comme une anomalie ou ils auront le sentiment qu’il y avait des circonstances spéciales sur ce projet. Mais quand vous pouvez présenter des données de plusieurs projets ou celles de tous les projets sur une longue période, cela renforce le fait qu’il faut faire quelque chose.
Exploitez les opportunités
Le chef de projet a maintenant des données sur le coût d’une mauvaise qualité. Lui ou elle doit en faire comprendre l’impact aux sponsors et développer les arguments pour la nécessité de changement.
Le fait que ce problème et cette culture existent dans des organisations indique que c’est au moins en partie de nature politique. Cela signifie qu’il ne suffit pas d’avoir raison. Il ne suffit pas d’avoir des données. Vous devez analyser l’organisation et la politique pour identifier quand et comment faire progresser votre sujet.
Il y a des circonstances et des moments où l’organisation peut être plus réceptive. Quand cette occasion surgit, vous devez être prêts à intervenir avec les données qui montrent l’impact du problème et aussi proposer des solutions.
Mon expérience est qu’un “ papier de position” professionnel, écrit de manière persuasive, qui encapsule le problème et la solution, est essentiel. Il devrait être écrit dans des termes et dans le contexte qui sont importants pour les joueurs clefs. Une présentation peut accompagner le papier de position, mais le papier de position peut être envoyé aux joueurs clefs que vous avez identifiés et qui sont essentiels pour exécuter un changement.
En surface, le problème de renoncer à la qualité pour atteindre le planning et les cibles de coût semble simple à réparer — mais il ne l’est pas.
Des réparations simples ou rapides ne fonctionnent pas et aboutissent à de la frustration. Si vous voulez être un champion de la qualité dans un environnement centré sur les coûts, acceptez le fait que vous exécuterez un marathon et non pas un sprint et que ce sera une course que vous devrez répéter de nombreuses fois.
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A very interesting analysis on multi-project PMOs (Project Management Office) produced by Brian Hobbs, University of Québec, in Montréal, and based on a survey of 500 PMOs.
The whitepaper confirms that PMOs are strongly influenced by the culture and context of their company and organizations and vary in roles, structure, legitimacy… Just like the tomoatoes on the picture, not 2 PMOs are alike while some polarities do exist among them such as:
number of Project Managers in the PMO versus no PMs in the PMO
decision making authority versus supportive
In the whitepaper, the author also highlights a lack of consensus on the value of PMOs that may partly explain the fact that 50% of PMOs are less than 3 years old while it takes a couple of years to fully deploy one. He further identifies in his analysis 27 functions that PMOs provide with the top 9 being:
Report project status to upper management
Develop and implement a standard methodology
Monitor and control project performance
Develop competency of personnel, including training
Implement and operate a project information system
Provide advice to upper management
Coordinate between projects
Develop and maintain a project scorecard
Promote project management within organization
So, if you’re running a PMO or planning to create one, I’m sure that you’ll find the 17 key findings of this study very worthwhile reading.
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Il s’agit là d’une analyse très intéressante sur les PMOs (Project Management Office) multi-projets qui a été produite par Brian Hobbs, de l’Université de Québec, à Montréal. Elle est basée sur une enquête réalisée auprès de 500 PMOs.
Ce livre blanc confirme que les PMOs sont fortement influencés par les cultures et les contextes des entreprises et des organisations et qu’ils varient dans leurs rôles, structure, légitimité… Tout comme ces tomates, il n’existe pas 2 PMOs absolument identiques même si quelques polarités les rassemblent telles que :
Un certain nombre de chefs de projet dans le PMO ou bien aucun
Une autorité décisionnelle ou bien un rôle de support
Dans ce livre blanc, l’auteur met aussi en évidence un manque de consensus sur la valeur des PMOs qui peut en partie expliquer le fait que 50 % des PMOs ont moins de 3 ans alors qu’il faut deux à trois ans pour en déployer un pleinement. Il identifie plus loin dans son analyse 27 fonctions que les PMOs fournissent dont les 9 premiers sont :
Donner le statut des projets auprès de la direction
Développer et mettre en œuvre une méthodologie standardisée
Surveiller et contrôler la performance des projets
Développer la compétence du personnel, y compris sa formation
Déployer et exploiter un système d’information de projet
Fournir un conseil auprès de la direction
Fournir une coordination entre projets
Développer et maintenir un tableau de bord (scorecard) de projet
Promouvoir le management de projet dans l’organisation
Donc, si vous managez un PMO ou planifiez d’en créer un, je suis certain que vous trouverez les 17 points clefs de cette étude très éducatifs.
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Dans sa forme traditionnelle, le Storytelling est l’art de raconter des histoires. Steve Denning, l’un des maîtres incontestés en la matière et que j’ai eu le plaisir de rencontrer quelques fois, nous propose une démarche en 6 étapes pour créer une bonne culture de Storytelling dans l’organisation.
On me demande parfois : qu’est-ce qu’il faut faire pour créer d’une culture de Storytelling dans une organisation ? Comment créez-vous une organisation dans laquelle un authentique Storytelling est la façon naturelle et normale de communiquer ? Comment réaliser cela d’une manière très productive pour l’organisation aussi bien que profondément satisfaisante pour les participants ?
Je crois que six étapes sont nécessaires.
1. La première étape est de reconnaître que la mise en place d’une culture de Storytelling ne doit pas seulement encourager le bon Storytelling : elle doit aussi répondre à d’autres objectifs. Ainsi une culture de Storytelling dans laquelle les gens resteraient assis toute la journée à se raconter des histoires et ne réaliseraient rien ne serait pas tenable. Nous devons non seulement avoir un bon Storytelling: il doit aussi contribuer à réaliser des choses dans l’organisation. Autrement, on le verra comme une gêne pour l’organisation et il ne survivra pas.
Nous devons aussi reconnaître que le Storytelling n’est pas une fin en soi. Cela a été identifié dans la question que Paul Costello a posée à la fin de la session Smithsonian le mois dernier. Il a demandé : Que faudrait-il mettre dans la création d’une structure analytique pour s’assurer qu’un Storytelling positif a été encouragé et que le Storytelling déshumanisant est identifié et découragé ?
La question de Paul implique qu’il y a un bon Storytelling (qui améliore la vie) et un mauvais (qui la déshumanise). Dans la promotion d’une culture de Storytelling, nous sommes intéressés par la promotion du premier plutôt que du second. Cela met à son tour en évidence le fait que le Storytelling n’est pas une fin en soi. C’est un outil qui peut être utilisé dans de bons buts (améliorer la vie) ou mauvais (la déshumaniser).
Quand nous parlons « d’améliorer la vie », nous avons à l’esprit les interactions qui enrichissent les rapports humains, qui élèvent l’esprit humain et font appel aux plus hautes qualités d’esprit, de corps et d’âme, qui peuvent même favoriser la vérité, la beauté et l’amour.
Quand nous disons « déshumaniser », nous pouvons penser aux interactions qui détruisent l’esprit humain, qui favorisent la crainte, la haine, la bassesse, l’égoïsme et la traîtrise, qui créent des environnements ennuyeux, étouffants, malhonnêtes, laids et qui provoquent de l’abattement. Éventuellement, de telles cultures mènent à la répression, la discrimination et même les guerres.
Une fois que nous reconnaissons que le Storytelling n’est pas une fin en soi, nous devons être clairs sur le but pour lequel il devrait être déployé. Pourquoi aimons-nous le Storytelling ? Pourquoi voulons-nous une culture de Storytelling ? Une réponse courte est que le but pour lequel le Storytelling devrait être déployé est defavoriser des rapports humains interactifs de haute qualité.
2. L’étape suivante est de reconnaître que le Storytelling n’est pas la seule façon de créer des rapports humains interactifs de haute qualité. Le Storytelling permet en grande partie de l’accomplir, mais ce n’est pas la seule manière : des questions ouvertes sont souvent une façon plus puissante et appropriée de favoriser des rapports humains de haute qualité : au lieu de raconter des histoires aux gens, on écoute ce que les autres personnes ont à contribuer. Le but n’est pas de raconter des histoires, mais plutôt d’avoir des conversations ouvertes d’esprit, au travers des histoires, des questions ou indépendamment de la façon de communiquer qui le permette.
3. L’étape suivante est de reconnaître que quelques attitudes et pratiques caractéristiques des organisations sont hostiles à la stimulation de conversations ouvertes d’esprit et de rapports humains de haute qualité. Une de ces attitudes et pratiques concerne le but que vise l’organisation. Si l’objectif de l’organisation est simplement de produire des marchandises et des services ou de faire de l’argent pour la société, il mènera inexorablement à une bureaucratie de commande-et-contrôle à base d’autorité, qui sera hostile aux rapports humains de haute qualité et au Storytelling. Quelques organisations ont surmonté ce problème en se rendant compte que le but de l’organisation n’est pas de produire une chose (un produit ou un service, ou même juste un apport à un produit ou service, ou de faire de l’argent) : le but du travail est de satisfaire, faire plaisir et même enchanter les personnes pour qui le travail est réalisé. À moins que vous n’ayez un objectif de ce type, orienté vers les gens, l’organisation glissera inévitablement vers une bureaucratie de commande-et-contrôle, parce que c’est la meilleure façon de produire des choses. Et une bureaucratie de commande-et-contrôle détruira inexorablement les rapports humains ouverts, interactifs aussi bien que positif du Storytelling. Donc la mise en place d’une culture de Storytelling implique de faire quelque chose à propos de l’objectif final du travail dans l’organisation. À moins que le but ne soit orienté vers les gens pour qui le travail est fait, le Storytelling ne s’épanouira pas de façon durable.
4. L’étape suivante est de reconnaître que la manière standard d’organiser le travail, avec une bureaucratie de commande-et-contrôle dans laquelle le rapport des individus aux chefs, est également hostile aux rapports humains de haute qualité et au Storytelling. Au lieu de cela, le travail doit être organisé avec des équipes auto-organisées, dans lesquelles des rapports humains de haute qualité peuvent se développer, une communication ouverte peut être favorisée et les personnes sont capables de donner leur meilleur.
5. L’étape suivante est de reconnaître que cette façon d’organiser le travail, avec des équipes auto-organisées, doit procéder par cycles de travail relativement courts. En partie, parce que, pour favoriser des rapports de haute qualité, vous avez constamment besoin des réactions des personnes pour lesquelles vous travaillez pour savoir si ils sont satisfaits, heureux ou même enchantés par votre travail. En partie, parce que pour que des équipes auto-organisées soient durables, elles doivent être continuellement productives et ne pas tourner au chaos, ni diverger vers un travail qui ne répondrait aux besoins d’aucun client. Quand chaque cycle de travail est focalisé sur la livraison de quelque chose de valeur aux personnes pour qui le travail est réalisé, il y a en permanence des réactions sur le progrès vers l’objectif. De cette façon, il peut y avoir une conversation entre les personnes faisant le travail et celles pour qui le travail est réalisé : en fait, ils peuvent partager leurs histoires sur la signification de ce qui se passe.
6. L’étape finale est de reconnaître qu’il y a un besoin de franchise plus grand dans la communication qu’il est courant dans la bureaucratie de type commande-et-contrôle. La fable d’Hans Christian Andersen à propos des nouveaux vêtements de l’empereur nous éclaire sur ce que cela implique. Le conte a une partie familière et une partie inhabituelle. La partie familière est que l’empereur d’une ville prospère est escroqué dans l’achat d’un ensemble imaginaire de vêtements et quand il défile autour de la ville, un petit enfant pousse des cris, “Mais il n’a rien sur lui!”. La foule se rend compte que l’enfant dit la vérité. C’est la partie familière de l’histoire. La partie inhabituelle du conte est que la vérité que l’enfant a accidentellement dite à brûle-pourpoint ne fait aucune différence. Ni l’empereur ni la noblesse n’y prêtent la moindre attention. L’empereur maintient la tête haute et continue le cortège, ainsi que les autres courtisans. La parade continue.
Dans ce conte, Andersen met son doigt sur une caractéristique clef de toutes les hiérarchies : la simple mise en évidence du mensonge n’y met pas fin ni ne change le comportement. Les fausses déclarations qui supportent la structure de pouvoir d’une hiérarchie ont la priorité sur les vraies déclarations qui mettent en question la structure du pouvoir. Chacun dans la structure de pouvoir a tendance à continuer à agir comme si le vrai est faux et le noir est blanc parce que leur propre rôle dans la structure dépend de la défense de cela.
Une telle culture est non seulement hostile à un authentique Storytelling : cela parvient aussi à être incompatible avec le but du travail — pour satisfaire, faire plaisir ou même enchanter les personnes pour lesquelles le travail est fait. Vous ne pouvez pas atteindre cet objectif, si les gens se disent seulement ce qu’ils ont besoin de savoir ou ce qu’ils veulent entendre. À moins qu’il n’y ait une franchise totale, l’organisation ne sera pas productive et une culture de Storytelling positif ne sera pas possible.
Donc voici les six étapes que je vois comme l’élément essentiel pour l’établissement d’une culture durable de Storytelling dans une organisation :
Steve Denning et l'équipe PMI France-Sud
1. Le but qui est poursuivi dans l’établissement d’une culture de Storytelling est de favoriser des rapports humains interactifs de haute qualité.
2. Les histoires devraient être reconnues comme l’une des façons de favoriser des rapports humains de haute qualité, mais pas la seule.
3. L’organisation doit avoir pour but de satisfaire, faire plaisir et même enchanter les autres personnes.
4. Le travail devrait être conduit dans des équipes auto-organisées.
5. Le travail devrait être réalisé dans des cycles relativement courts.
6. Les communications devraient être plus ouvertes que dans une bureaucratie de type commande-et-contrôle.
Quelques organisations ont pris les mesures que je décris ci-dessus. Les étapes mènent non seulement à la création d’une culture de Storytelling : elles produisent aussi des accroissements significatifs de productivité, une profonde satisfaction dans le travail et l’innovation continue et la satisfaction du client.
Cette façon de faire fonctionner une organisation est très différente. Comme un directeur me l’a dit: “ Une fois que vous l’introduisez, cela affecte tout dans l’organisation — la manière dons vous planifiez, la manière dont vous gérez, la manière dont vous travaillez. Tout est différent. Cela change fondamentalement le jeu. ”
Je décris de telles organisations dans mon prochain livre.
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