leçons d’une professionnelle du redressement de projets

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Lessons from a Turn-Around PM

http://philipdiab.com/2011/03/turnaround/

billet de Rebecca Winston, JD, Past PMI Chair et PMI Fellow

Certaines des leçons que j’ai appliquées, je les ai apprises au prix d’un certain nombre de cicatrices, et de l’observation d’autres de chefs de projet que j’ai rencontrés ou avec lesquels je suis en relation. Il n’y a aucune formule magique ni nec plus ultra; Seulement quelques leçons relativement simples qui démentent la difficulté avec laquelle elles sont mises en œuvre.

D’abord, je ne crois pas que quelqu’un soit né sachant comment mener une équipe de projet vers le rétablissement et le succès. Je ne suis pas ni n’ai rencontré non plus le chef de projet de redressement qui connaisse en fin de compte la réponse sur comment transformer un projet dysfonctionnel ou en échec. Cependant, j’ai appris de nombreuses leçons.

croire en soi et ses capacitésLa première leçon est de croire en vous. Notez bien que je n’ai pas dit croire que vous avez toutes les réponses parce que vous ne les avez pas. Mais vous devez croire que vous pouvez faire le boulot. Si vous ne le croyez pas, qui devrait croire en vous, qui vous donnera une apparente confiance, un sens de la direction et un objectif ?

La seconde leçon est de ne pas dénigrer le précédent chef de projet. Vous faites face à plusieurs pièges si vous vous engagez dans la diffamation du chef de projet précédent. On ne sait jamais qui dans l’équipe peut être leur ami et peut répéter vos déclarations à l’ancien chef de projet. Certaines de ces déclarations peuvent être vraies, d’autres peuvent seulement être votre opinion et certaines peuvent s’avérer ne pas être vraies. Vous ne connaissez pas tous les problèmes auxquels s’est confronté le précédent chef de projet. Tout que vous avez sont vos impressions et observations, toutes deux vues par vos yeux et non pas les leurs au moment où ils les exécutaient.

De plus, critiquer le chef de projet précédent devant ses pairs peut vous couper d’un précieux réseau. Vous pouvez avoir besoin des autres chefs de projet dans l’organisation pour tester vos idées, questionner la signification et la mise en œuvre de procédures internes, découvrir comment supprimer des points de blocage connus et autres sujets. Beaucoup de ces chefs de projet peuvent vivre dans la crainte d’être les prochains éliminés s’ils trébuchent sur leurs projets.

Oh et n’oubliez pas que la personne qui est votre manager peut avoir été le manager du précédent chef de projet. Il peut même l’avoir embauché. Critiquer le chef de projet précédent peut mettre en doute leur bon jugement.

regarder vers l'avantLa troisième leçon fait partie de la partie finale de la seconde. Gardez toute votre attention sur faire avancer le projet. La plupart des chefs de projet n’ont pas d’yeux derrière leur tête. Les yeux servent soit à regarder vers l’avant, soit derrière soi. Regarder derrière soi ne change pas le projet et peut en fait vous empêcher de trouver les solutions nécessaires pour résoudre les problèmes. Cela peut aussi vous condamner à revivre dans les risques du passé.

Bien sûr, il faut comprendre ce qui s’est passé et les indicateurs précédents, mais rester dans ce mode ne permet pas à l’équipe d’avancer. En matière de leadership, l’équipe de projet doit suivre le chef de projet qui avance sans se bloquer sur le passé.

croire en l'équipeLa leçon 4 est de croire en équipe. Ne commencez pas par remplacer des membres de l’équipe avec des personnes avec lesquelles vous vous sentez à l’aise. Assurez-vous de faire votre analyse d’équipe et de lui donner du temps. Les changements causent une mise en doute de l’équipe et les membres restants peuvent devenir moins productifs qu’ils ne l’étaient ou ne pourraient être.

Vous, comme le chef de projet devez comprendre que, alors que vous vous sentez à l’aise avec de certains individus, le défi d’accroître la base des talents avec lesquels travailler est important. Ils apporteront de nouvelles idées, une perspicacité de projet, la compréhension des risques tant antérieurs que ceux à venir. Certains peuvent avoir des connexions avec des sponsors, des clients, des fournisseurs et d’autres personnes nécessaires au succès du projet.

La leçon 5 est quelque chose de familier pour la plupart des chefs de projet : avoir un plan. Le plan devrait avoir reçu les avis de l’équipe de projet comme tout plan de projet, mais il devrait être vendu comme le plan vers le succès. Une communication positive est exigée. Le martelage du manque de réussite ou de progrès passés ne réunira pas l’équipe autour de l’esprit de succès. Tant vous-même que l’équipe devez croire que le succès peut être atteint et qu’il le sera dans les paramètres donnés pour le projet.

négocier et renégocierLa leçon 6 est de renégocier. Vous êtes nouveau et avez de nouveaux besoins, peut-être quelques nouveaux prérequis, ou de nouvelles parties prenantes. N’ayez pas peur d’exercer des demandes de renégociation. Elles peuvent être conduites selon des styles différents, des besoins de communication différents, et avec une compréhension des leçons qui ont été apprises jusqu’à présent sur le projet.

La leçon 7 est une leçon du management de projet en général, mais devient encore plus nécessaire dans un projet de rétablissement. Communiquez, communiquez et communiquez encore un peu plus — peut-on le répéter suffisamment ? Des parties prenantes diverses incluant les membres de l’équipe devront être rassurées, devront recevoir plus d’informations au moins pendant un peu de temps, une meilleure compréhension des risques et des stratégies de traitement et d’autres sujet sur lesquels ils peuvent vouloir fournir des données. De temps en temps, on peut estimer qu’ils sur-communiquent. Le besoin de sur-communication peut se réduire dans le temps selon combien il reste de temps pour terminer le projet.

La leçon 8 exige que le chef de projet soit créatif. Le chef de projet de redressement ne peut pas toujours compter ce qu’il a fait dans le passé. Il devra créer de nouveaux rapports, délivrer ces rapports de nouvelles manières, construire un esprit d’équipe différent, utiliser de nouveaux canaux de communication, ou stimuler l’équipe à être plus créative et innovatrice. Parfois cela peut être aussi simple que de ne pas amener des croissants pour la réunion d’équipe, mais de fournir à la place un jambon-beurre au petit-déjeuner. Le bruit créé par un changement aussi simple peut mener à une conversation qui rende le nouveau chef de projet plus réel.

La leçon 9 s’applique à tout chef de projet, mais je l’ai trouvé encore plus importante en menant un projet de redressement. Restez en contact avec votre réseau. Vous aurez besoin d’une caisse de résonance. Il y aura des jours sombres et irritants; des jours où vous sentirez que vous serez le prochain chef de projet à ne pas trouver le chemin. Votre réseau personnel vous écoutera, vous encouragera et vous offrira peut-être des solutions que vous pourrez utiliser et vous approprier.

La leçon 10 est de nouveau une leçon générale de management de projet, mais elle prend une nouvelle signification sur un projet de redressement. Ne pensez pas que ce projet sera comme le précédent. Quelques aspects peuvent l’être, mais beaucoup n’incluent pas cette équipe projet, les risques qui ont été rencontrés et leurs impacts, et les parties prenantes, pour n’en nommer que quelques-uns. Déclarer que ce projet est comme un autre que vous avez récemment réalisé transmettra à l’équipe un manque de singularité de leur projet et les fera se questionner sur pourquoi ils ont échoué. Les faire se mettre en cause eux-mêmes plus qu’ils ne le faisaient déjà est non productif.

Il y a ici beaucoup de leçons et nombre d’entre vous ont déjà d’autres leçons dans leurs bagages de PM. J’espère que certaines de celles-ci peuvent être ajoutées à votre boîte à outils. De même qu’un chef de projet devrait toujours être en mode apprentissage, votre boîte à outils devrait être en croissance permanente.

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The PgMP® (Professional Program Manager) certification of PMI, an interview with Martial Bellec

Le par mopertodans formations et certifications5 commentaires

The PGMP® (Professional Program Manager) certification of PMI, an interview with Martial Bellec

I congratulate Martial Bellec who recently passed successfully the PGMP® (Professional Program Manager) certification of PMI.

Michel: Hello Martial, how would you differentiate the PgMP® and PMP® certifications of the Project Management Institute?

Martial: Hello Michel, essentially, the 2 major differences are:

  • While the project aims at delivering tactical objectives (cost / quality / duration), the program attempts to sublimate the sum of the tactical objectives of each of the projects, to transform them in strategic « benefits » for the organization (governance / benefits / stake holders)
  • While the process of PMP® certification consists of a single test, that of the PgMP® contains 3 major stages and requires much more time

Michel: Is it necessary to be beforehand a fully qualified PMP® to become PgMP ®?

Martial: PMI does not require to be a PMP® in good standing but I deeply recommend however to do it. First of all, the eligibility requirements for PgMP® are tough enough that the PMP® examination is not difficult for a candidate PgMP®. Besides, it allows to get acquainted with the PMI formalism for significant benefits for the PgMP® as, anyway, a good knowledge of the PMBOK is mandatory.

Michel: what are these criteria of eligibility?

Martial: similar to the PMP® in terms of general education with 4 years of experience in project management and 4 years in program management (6000 hours) over the past 15 years.

Michel: what is the process to be followed to become PgMp®?

Martial: it is a long process which took me 8 months in total.

Having received 6 days of training in June and September 2010, the process included:

  1. Documentation of more than 6000 hours of program management experience
  2. Documentation of more than 6000 hours of project management experience
  3. Submission of my on-line request on October 4th, 2010
  4. Application reopened asking to resubmit again with a few recommended minor modifications
  5. Re-submission of the request
  6. Acceptance of my general information and the eligibility criteria
  7. The random audit for verification was for my file. The process of the verification audit had to obtain all the information hand signed, in an envelope sealed with signature on the seal (to avoid frauds)…
  8. Audit OK: acceptance of the verification audit
  9. Panel Review by already certified professionals: Request for more strategic answers on program management
  10. Resubmission of my request with more strategic and empirical data
  11. Acceptance of the request and the qualifications (through a review by a committee consisting of 3 PMI PgMPS) and finally
  12. 4 hours examination at Prometric Paris (covering all the phases of the program, its processes and its domains of knowledge)
  13. Multi-assessor Evaluation (MRA for Multi-Rater Assessment)
  14. congratulations e-mail received from PMI on February 24th, 2011 …

Michel: what can you tell to us about the examination?

Martial: it is a multiple choices questionnaire lasting 4 hours. It contains 170 questions, available only in English, at it is held at the Paris Prometric center. The examination surprised me a lot because the questions which I had studied during the preparation and on internet were very different from those of the online test.

Michel: and what is this MRA investigation which you mentioned?

Martial: The objective is for PMI to get an overview, a kind of 360° review of the candidate. At least 12 supervisors’ responses (4 superiors, 4 peers and 4 subordinates) are needed so that the MRA is validated. After the examination, I sent a request to my contacts and 3 full weeks were necessary to collect their answers. I was able to follow the number of responses on a dedicated PMI website.

Michel: according to your experience, what could be the optimal calendar to obtain this certification?

Martial: administratively, 10 weeks at least are required. It took me 9 months between « Let’s do it » and the congratulations e-mail of PMI. The personal investment is very important, you should really not lose sight of the objective: I read several times the PgMP BOK, I did not count my time, in the evening, during travel times and dedicated to it the last 2 whole weekends just before the examination.

Michel: why going through so much pain?

Martial: after 20 years of experience in the management of telecoms project, this examination was for me a way to get my experiences and skills certified by worldwide organization. It allowed me to take time to take a checkpoint on my job and also to feed my continuous introspection approach.

Michel: I know that beyond the diploma, the biggest value of this exercise lays in the preparation and in the necessary depth of understanding of the concepts and the methods you encountered. What did the preparation of this certification bring to you?

Martial: beyond some aspects of the approach which can seem « a little bit scholar », especially for the examination, it really was the opportunity to review my knowledge, to perform a self-criticism on my own practices, to learn from it and to improve my actions as the person in charge of programs in my everyday life.

Michel: and on the recognition side?

Martial: the Anglo-Saxons consider the title of PgMP® as very prestigious because the « project » family of jobs is very present in their mind, and there are few that succeed (approximately, 1 PgMP® for 700 PMP®). Numerous buyers demand the project management certification for their projects, what is thus a differentiating factor for suppliers. In Europe, being the fourth French person to obtain it, it remains rather confidential but communities of certified PMs, in particular French-speaking PMs, strive to get it recognized that project manager’s (and also program manager’s) job requires expertise, experience and finally some specific and not so well mastered techniques, in particular in business or engineering schools…

Michel: and for your organization, what are the benefits of your certification?

Martial: Orange, launched a program of PMP® certification and this community grows regularly. In particular, Orange Labs of which I am a member, have at present several dozens of fully qualified PMs with now a first PgMP®, they opened the way forward. For my program, I invite the project managers to become PMP® (they will recognize themselves, LoL), or at minimum to follow the PMBOK! It gives a solid and common reference basis which enriches our internal quality referential. The best practices of PMI are of use as background to the working groups between fully qualified PMs with the aim of continuously improving of our internal processes quality.

Michel: what  » advice from the trenches » could you give to those who are going to make a commitment to this tough endeavor?

Martial: settling on this objective is a very personal initiative: it is thus necessary to be obstinate, to get beyond the moments of discouragement, in particular at the time of the administrative document round trip exchanges with PMI or during the first trial tests which are much tougher than those of the PMP® exam. It is necessary to surround yourself a lot to improve your chances of success. Orange Labs accompanied me from the beginning – I thank Frédérique Millo – for the training with PMGS. I also thank Jean Gouix, PMGS consultant, PgMP® certified, who always supported me (LoL!) with a lot of empathy and experience. Finally, I was a member well before of the Group LinkedIngroup « PgMP Credentialed Networking Group » created by Jeff Hodgkinson that I now try in my turn to feed.

I found the examination very stressful, because I was not prepared for the questions which were put forward to me. I lost a lot of time on the long texts to read and understand. The rhythm of 50 questions / hour was intolerable and I was not able to review all the answers where I had hesitated. Well, as it finally worked out, I believe that, my experience in the everyday life as a person in charge of programs finally served me a lot in the background. You should not cheat with yourself even with the eligibility criteria.

The MRA seems easy but I consider that this stage consists essentially in proving to yourself and to PMI that you have a healthy and consequent network in your professional circle of acquaintances.

Having savored this success, I am not only going to try to still improve in my practices but also to contribute to the development of the PgMP practices and its community.

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PMI et l’Agilité, avis de Ken Schwaber

Le par mopertodans agile, formations et certifications2 commentaires

Agility and PMI

http://kenschwaber.wordpress.com/2011/04/24/agility-and-pmi/

Posted in Scrum par Ken Schwaber

Le Project Management Institute a récemment annoncé son programme d’incorporer l’agilité dans son programme de management de projet. J’accueille ceci bien sûr avec plaisir et attends avec impatience que PMI change de son approche précédente à une approche agile. Le test en sera, bien sûr, le succès des projets qui adhèrent à ses principes. Dans le passé, le succès de leur approche prédictive a été moins de 50 % de projets (à l’heure, sur la date, avec la fonctionnalité souhaitée). La plupart des méthodes agiles ont un taux de réussite beaucoup plus élevé, y compris le succès à arrêter très tôt des projets à faible retour sur investissement. Nous observerons et verrons si ceux qui emploient l’approche agile du PMI bénéficient de tels succès, ou au moins d’une amélioration du seuil des 50% 1,2,3.

Dans le passé, PMI a embrassé l’approche prédictive, mécanique du management de projet. Cela a été d’abord soutenu par Frederick Taylor dans “Principles of Scientific Management”, qui était la base de la chaîne de montage des Ford Model T. C’est une approche pour une fabrication prévisible, en grand volume et bon marché. Ses bénéfices s’obtiennent en éliminant toute imprévisibilité de l’espace des problèmes à travers la standardisation et la répétition. La planification parfaite, la formation et la répétabilité sont les recettes. Planifiez et répétez ensuite à maintes reprises. La mesure de succès est le taux de rendement, qui est souvent très proche de 100 %. La productivité est optimisée par des processus parfaits, un « workflow » invariable et l’utilisation optimisée des ressources (les personnes ou les machines).

Des processus agiles, travaillent en revanche au développement de produits complexes, où il y a une certaine répétabilité, mais il y a davantage de développement nouveau que d’ancien. Les produits doivent être inventés à nouveau à chaque fois avec les changements des besoins, les techniques et les capacités et la créativité des personnes. Dans ces situations, nous avons constaté que la planification à flux tendu, avec inspection fréquente et adaptation est exigée. Les risques sont managés et la prévisibilité créée en limitant la période de temps entre les événements de planification et en assurant la transparence de tous les artefacts. Nous avons aussi trouvé que la productivité, la qualité et la créativité sont énormément accrues si les personnes réalisant le travail planifient aussi leur propre travail. Elles ne sont pas gérées comme des ressources, mais comme des personnes qui peuvent faire de leur mieux quand elles comprennent comment faire le travail par elles-mêmes. L’auto-organisation et la transversalité fonctionnelle sont essentielles au succès de ces équipes.

Nous avons constaté que le rôle du chef de projet est contre-productif dans un travail complexe et créatif. La ligne de pensée du chef de projet, comme représenté par le plan de projet, contraint la créativité et l’intelligence de tous sur le projet à celle du plan, plutôt que d’engager l’intelligence de chacun au mieux afin de résoudre les problèmes.

Dans Scrum, nous avons supprimé le chef de projet. Le Propriétaire de Produit, ou le client, fournissent la planification à flux tendu en disant à l’équipe de développement ce qui est nécessaire, aussi fréquemment que chaque mois. L’équipe de développement se gère, fournissant autant de ce que veut le propriétaire de produit en produit utilisable que possible. Le résultat est la haute productivité, la créativité et l’engagement des clients.

Nous avons remplacé le chef de projet par le Scrum Master, qui gère le processus et aide le projet et l’organisation à passer aux pratiques agiles.

Comment PMI va combler la différence profonde dans la philosophie, la pensée, le leadership et le management entre son approche prédictive traditionnelle et la nouvelle approche empirique agile sera fascinant à observer. Comment PMI remodèlera le rôle de chef de projet sera un exercice d’agilité en lui-même. Personnellement, je souhaite le meilleur aux gens de PMI. Ils ont certainement besoin d’un meilleur taux de réussites que 50% pour regagner la confiance de leurs clients.

1. Tiré de “The Rise and Fall of the Chaos Report Figures”, janvier/février 2010 IEEE Software, J. Laurenz Eveleens et Chris Verhoef, Vrije Universiteit Amsterdam.

2. 2009/2010 Standish Chaos Report, Standish Group, indique :

  • 32 % Réussi (À l’heure, Sur Budget, Entièrement Fonctionnel)
  • 44 % Challengés (en retard, dépassement de budget, Et/ou Moins de Fonctionnalités que promis)
  • 24 % Ont échoué (Annulé ou jamais utilisé)

3. En plus d’un taux de rendement bas (le taux de livraisons réussies), les statistiques indiquent aussi que plus de 60 % des fonctionnalités livrées ne seront que rarement ou jamais utilisées, une perte énorme de budget de support et de développement. Résultat de la non priorisation des besoins. http://en.wikipedia.org/wiki/Software_bloat, “Embonpoint Logiciel”.

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souriez chers chefs de projet car le sourire possède des « super pouvoirs » selon Ron Gutman

Le par mopertodans forum de discussion2 commentaires

SourireRon Gutman: The hidden power of smiling

Voici une vidéo de 7 minutes et demi que je vous invite à regarder (en souriant) car elle est amusante et, de plus, je pense que sa signification est bien plus profonde qu’il ne semblerait de prime abord.

E n effet, Ron Gutman a compilé les résultats de nombreuses études menées dans le monde sur le sourire. Il en tire quelques faits surprenants:

  • Les personnes qui ont un grand sourire réussissent mieux dans la vie,
  • les pouvoirs du sourire traversent les cultures,
  • le sourire est contagieux et agit sur votre psychique et sur votre physique, sur votre stress et votre pression sanguine par exemple…
  • le sourire vous fait paraître encore plus compétent

Donc, ne vous en privez pas, souriez !

trucs et astuces : Les modèles, un raccourci pour devenir un expert

Le par mopertodans pointeurs utiles1 commentaire

Tips and Tricks: Templates, your shortcut to becoming an expert

http://blogs.msdn.com/b/project/archive/2011/04/08/tips-and-tricks-templates-your-shortcut-to-becoming-an-expert.aspx

Sur Microsoft Project 2010, Le blogue officiel de l’équipe Microsoft Project. Apprenez à gérer votre travail plus efficacement.

Bien, vous ne deviendrez peut-être pas tout de suite un expert… Mais vous pourriez impressionner les nouvelles parties prenantes avec un rapide premier jet de votre prochain projet en utilisant un modèle. Les modèles sont une des façons les plus populaires de se familiariser avec ce que peut faire Microsoft Project.

Non seulement ces modèles permettent de démarrer plus rapidement votre prochain effort, ils peuvent aussi être formateurs. Peut-être vous ne voulez pas construire un bâtiment commercial ou commencer une nouvelle affaire (ou planifier un mariage), mais l’exploration de ces modèles peut être intéressant pour apprendre comment le reste du monde parvient à réaliser ces choses.

Note : Tous ces modèles peuvent être utilisés avec MS Project 2010, bien que beaucoup d’entre eux aient été créés dans des versions antérieures. Si vous ouvrez un projet qui a été créé dans une version plus élevée que celle que vous utilisez, vous pourriez recevoir une invitation à commencer par convertir le fichier de projet.

Voici un échantillonnage de nos modèles de projet les plus appréciés sur Office.com.

Commercial construction project plan Ce modèle vous montrera les étapes majeures de la construction d’un bâtiment commercial, de la conception et des phases d’obtention, à la coulée des fondations, l’installation des systèmes d’air conditionné et l’inspection finale. Maintenant tout que vous devez faire est trouver des locataires.
Training rollout initiative and plan Apprenez les processus pour développer un programme de formation interne pour un nouveau produit.
Project management plan Ce modèle décrit des étapes de base dans le développement un projet.
Project Management Institute (PMI) process Ce modèle décrit les processus de gestion de projet comme utilisé par l’organisation PMI de professionnels de management de projet.
Startup business plan Démarrer votre propre affaire peut être difficile, mais vous pouvez prendre une longueur d’avance avec ce modèle.

En voici quelques autres qui pourraient être intéressants, si vous voulez vous faire une idée des sortes d’activités dans lesquelles vous pouvez profiter d’un logiciel de planification.

Astuce : Voici une liste de modèles répartis par Catégories.

Encore une autre astuce : Voici une liste de tout nos Modèles, de Project 2003 à Project 2010.

Pour utiliser ces modèles, cliquez sur les liens ci-dessus afin de les télécharger sur votre ordinateur depuis Office.com.

Pour trouver d’autres modèles, ouvrez le Projet 2010. Cliquez sur l’onglet de Fichier (File) et cliquez ensuite Nouveau (New).

le site de microsoft projet en français
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une nouvelle vidéo de 5 minutes pour comprendre Project 2010

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Une nouvelle vidéo avec Nathalie Hesters (chef de produit Microsoft Project en France) pour avoir une vision d’ensemble de l’offre Microsoft autour de la gestion de projet : Microsoft Project 2010 et Microsoft Project Server 2010. A voir sur le site Microsoft Showcase !

le site de microsoft projet en français
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24 Mai – Sophia – la gestion de projet, clé de la réussite

Le par mopertodans Non classéLaisser un commentaire

« La gestion de projet, clé de réussite des projets : Panorama des outils existants » : c’est le dossier qui sera abordé par la prochaine MiniKonf de l’Incubateur Paca-Est. Elle aura lieu mardi 24 mai de 18 heures à 19h30 dans les locaux de Polytech’Nice, Site des Lucioles (Amphi 2 -RDC) et sera animée par Georges Fonzes (Altran) et Christian Jacques Bonetto (PMI France-Sud).

Au-delà des outils utilisés, la gestion de projet repose avant tout sur une méthodologie bien particulière. Après avoir rappelé les fondements de la gestion de projet et présenté le PMI,  Project Management Institute, les intervenants proposeront une explication des différents outils que sont la fiche de description projet, la matrice RACI, le planning, le cycle PDCA, … en montrant des exemples simples de mise en œuvre (à l’aide de modèles Word / Excel / Powerpoint).

L’aspect communication du management de projet sera également évoqué avec notamment deux techniques: Pecha Kucha et Story Telling.

Inscription obligatoire et information

3 astuces pour résoudre les problèmes mieux et plus rapidement

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3 tricks for solving problems faster and better

http://www.danpink.com/archives/2011/04/3-tricks-for-solving-problems-faster-and-better

Ne trouvez-vous jamais une super idée pour quelqu’un d’autre, mais bloqué sur votre propre problème ?

Des recherches récentes par Evan Polman de NYU (New-York University) et Kyle J. Emich de Cornell jettent un peu de lumière sur pourquoi. Dans Trois expériences, ils ont constaté que quand les personnes résolvaient les problèmes d’autres, elles produisaient plus rapidement des solutions plus créatives qu’elles ne le faisaient pour leurs propres problèmes.

Dans la première expérience, Polman et Emich ont demandé aux participants de dessiner un étranger pour une histoire qu’ils allaient eux-mêmes écrire ou pour l’histoire de quelqu’un d’autre. Les étrangers esquissés pour d’autres étaient plus créatifs que ceux dessinés pour eux.

Dans la deuxième étude, on a demandé aux participants d’inventer des idées de cadeau pour eux-mêmes, pour un proche, ou pour quelqu’un de plus éloigné. Le résultat : plus le destinataire est éloigné, plus créatif le cadeau.

Et dans la troisième étude, les participants ont dû résoudre le problème suivant :

Un prisonnier essayait de s’échapper d’une tour. Il a trouvé une corde dans sa cellule qui était la moitié assez longue pour lui permettre d’atteindre la terre ferme sans risque. Il a divisé la corde en deux, a lié les deux parties ensemble et s’est évadé. Comment est-ce possible ?

Les sujets inventaient plus probablement la réponse de la part d’une autre personne que pour eux; plus loin on imaginait se trouver l’autre personne, plus il était probable que les participants venaient avec la réponse correcte.

Polman et Emich disent que le principe au travail est quelque chose d’appelé « construal-level theory”. Ce qui en termes simples signifie que nous pensons de manière plus abstraite à des problèmes éloignés (ou des problèmes appartenant à des personnes éloignés), et penser à un niveau plus abstrait produit des solutions plus créatives.

Étant donné que nous sommes souvent plus créatifs à résoudre les problèmes de quelqu’un d’autre, que pouvons-nous faire pour plus efficacement résoudre les nôtres ? Voici trois idées :

1. Échangez vos problèmes avec quelqu’un. Quand vous êtes coincés, arrêtez de vous mettre martel en tête avec ce problème et trouver un collègue avec lequel faire un échange.

2. Résolvez les problèmes pour quelqu’un d’autre. Créez une certaine distance psychologique par rapport à votre projet en feignant que vous le faites pour quelqu’un d’autre. Utilisez votre imagination: “l’autre personne” pourrait être la personne de l’autre coté du couloir,  un parent, ou un étranger de l’autre coté du monde. Le plus loin, le meilleur.

3. Mettez une certaine distance entre vous et votre projet. Les auteurs savent que quelque chose de magique arrive quand vous enfermez votre manuscrit dans un tiroir. Quand vous y revenez une semaine, un mois ou six mois plus tard, vous avez une perspective plus fraîche, plus créative sur le travail. Quand vous le pouvez, essayer de mettre du mou dans votre planning et essayez de vous éloigner de votre travail pour aussi longtemps que vous pouvez le manager.

Avez-vous essayé cette approche ? Quelqu’un a-t-il créé un site Web pour permettre aux personnes d’échanger des problèmes ? (Ce pourrait être un business prometteur). Et comment diable le prisonnier s’est-il échappé ? Si vous avez des réponses, répondez dans les commentaires.

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le PMO aurait-il un ADN ?

Le par mopertodans pmo et portofolio1 commentaire

The DNA of the PMO

http://www.pmi.org/eNews/Post/2011_04-08/NLU_The-DNA-of-the-PMO.html

Jack S. Duggal, MBA, PMP

Les Project Management Offices (PMOs) existent depuis quelque temps et sont devenus communs dans beaucoup d’organisations. Malgré cela, le but principal et la fonction d’un PMO continuent à être mis en doute et débattus. La situation devient encore plus complexe dans des organisations dans lesquelles les PMOs ont proliféré à différents niveaux avec des chevauchements ou des conflits de fonctions. D’autre part, parfois, quand il y a la clarté de but, un focus trop étroit peut limiter la valeur du PMO. De même que l’ADN contient les instructions génétiques utilisées dans le développement et le fonctionnement de tous les organismes vivants connus, existe-t-il un code ou un modèle contenant tous les éléments pour construire un PMO réussi ?

La forme spécifique, la fonction et la structure d’un PMO pour votre organisation dépendront d’un nombre de facteurs dont :

  • Vos défis et besoins actuels;
  • la taille et le type de votre organisation, la nature et la portée des projets; et
  • la maturité en management de projet de votre organisation.

Cependant, beaucoup d’éléments principaux d’un PMO peuvent être identifiés et agencés.
Les participants à mon SeminarsWorld ® « la Construction de la Prochaine Génération de PMO et de Management de Portefeuille », séminaire des 10 dernières années ont aidé à examiner le cœur des fonctions du PMO. Le défi était de décoder l’ADN, ou identifier les éléments principaux de PMO réussis, qui puissent être évolutif et s’adresser à n’importe quel type d’organisation ou de business.

Les Six Éléments de l’ADN du PMO

Pour construire une vue holistique du PMO, une structure intégrée est nécessaire. L’ADN du PMO aide à organiser les fonctions de PMO en six larges catégories comme indiqué dans le diagramme ci-dessous.

  • Exécution et performance : Se concentre sur les aspects tactiques d’exécution de projet en fournissant des processus standardisés, des méthodologies, des outils, des modèles, de la formation et le support pour améliorer les capacités de construction et d’exécution.
  • Support de décision stratégique : Facilite le management de portefeuille, fournissant des informations pour la sélection et la priorisation de projet, mettant en évidence des informations critiques pour évaluer le risque, la capacité en ressources et la gestion des exigences et permettant le support de décision pour l’alignement avec le business, la réalisation des bénéfices et la gestion de la valeur.
  • Gouvernance : Établit une structure de prise de décision pour lier le stratégique avec le tactique et facilite et remonte les décisions clés sur le projet/programme, y compris la configuration des politiques et procédures et l’établissement de mécanismes de gouvernance comme des portes de passage de jalon.
  • Gestion de la performance et des rapports : Fournit des informations consolidées et la transparence avec des rapports appropriés qui aident dans le suivi et le management de la performance du projet, programme et portefeuille.
  • Management des communications et des relations : Identifie les liens et des dépendances, détecte des problèmes et des goulots d’étranglement systémiques, résoud les problèmes de communications et d’interface à travers les silos organisationnels et développent et gèrent des relations avec les parties prenantes.
  • Management de changement organisationnelle : puisque le management de projet est le management du changement, le PMO peut aider à faciliter et préparer le changement.

Les susdits éléments peuvent être trouvés dans un PMO typique, individuellement, ou dans des combinaisons de deux ou plus, mais rarement tous les six domaines sont-ils reliés de façon holistique.

Comment appliquez-vous l’idée de l’ADN à votre PMO ? Évaluez votre PMO depuis la perspective de chacun des six éléments et évaluez vos forces, faiblesses et des chaînons manquants. Le point actuel de douleur et les besoins fonctionnels de l’organisation détermineront la priorité de votre attention.

L’idée de l’ADN du PMO est l’interaction et l’impact de tous les six éléments l’un sur l’autre. Ceux-ci doivent être liés, équilibrés et optimisés pour supporter la valeur du PMO.

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attention aux mirages de sécurité…

Le par mopertodans forum de discussionLaisser un commentaire

Le sentiment de sécurité ne correspond pas toujours la réalité, nous dit l’expert en sécurité informatique Bruce Schneier. Il explique pourquoi nous dépensons des milliards à adresser de nouveaux risques potentiels qui font la une des journaux, comme avec « le cinéma autour de la sécurité » de votre aéroport favori, alors que nous négligeons des risques bien plus probables. Bruce explique aussi comment nous pouvons casser ce modèle.

Je retiens de son intervention à TED, en particulier, la distinction qu’il convient de faire entre le sentiment de sécurité et la réalité et combien ces 2 vues d’un même risque peuvent être décalées. Décalage parce que nous ne sommes tout simplement pas très doués pour prendre des décisions rationnelles en matière de sécurité. Nous avons en effet un biais naturel à exagérer l’importance ou l’impact potentiel de risques inconnus ou avec lesquels nous ne sommes pas familiers. Nous surestimons souvent les risques lorsque nous ne sommes pas en situation de contrôle. Nous avons aussi tendance à répondre davantage aux histoires qu’aux données. Et, il faut reconnaître que nous ne sommes pas très doués pour gérer les grands chiffres mais plus habiles avec les petits. D’autre part, toute information qui viendra confirmer notre idée sera mieux appréciée (mais pas forcément à sa juste valeur) qu’une autre qui va à l’encontre de ce que nous pensons tenir pour certain.

Une très intéressante vidéo, donc, que je vous recommande.

Pour ceux qui souhaitent aller plus loin sur ce sujet, j’ai trouvé des pointeurs intéressant dans la revue Management de Mai 2011 (Pages 84-86) avec un article intitulé « Déjouez les pièges que vous tend votre cerveau ».

Y sont mentionnés les travaux du psychiatre Aaron Beck et des psychologues Amos Tversky et Daniel Kahneman sur le rôle des « biais cognitifs » ainsi que les livres « C’est (vraiment) moi qui décide? » de Dan Ariely (dont vous trouverez ici une vidéo sur notre capacité à prendre des décisions), « Le cygne noir, la puissance de l’imprévisible » de Nassim Nicholas Taleb, et « Quand les grands patrons se plantent » de Sydney Finkelstein.

Free PMP Study Materials sur PMLead

Le par mopertodans formations et certifications, pointeurs utiles3 commentaires

 Free PMP Study Materials

http://www.pmlead.net/index.php?option=com_content&view=article&id=9&Itemid=11

Attention, les documents on été déplacés. Ils sont maintenant ici :
http://www.pmlead.net/index.php?option=com_content&view=article&id=8&Itemid=8

A number of PMP study materials and self study approaches to prepare for the PMP exam.

  • PMBoK Introduction (pdf)
  • ITTO & 9 Knowledge Areas (pdf)
  • Project Management Processes (pdf)
  • PMP Formulas (pdf)
  • Code of Ethics and Professional Conduct (pdf)
  • PMP ExamPrep.-Points to Remember-1(pdf)
  • PMP ExamPrep.-Points to Remember-2 (pdf)
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les métriques dans le management de projet : bien plus que des chiffres

Le par mopertodans pmo et portofolio2 commentaires

Metrics in Project Management: More than Just Number by Crystal Lee, PMP

http://www.projectmanagers.net/profiles/blogs/metrics-in-project-management

La métrique peut fort bien ne pas être le sujet le plus sexy dans le management de projet. Mais le succès du bureau de management de projet (PMO) dans lequel vous travaillez et votre réussite de chef de projet peuvent dépendre du fait d’avoir ou pas un programme de métriques en place. Dans une période économique difficile, il y a des opportunités encore plus surprenantes pour un PMO de prouver sa vraie valeur pour l’organisation. Les informations de cet article peuvent vous aider à créer votre programme de métriques ou d’évaluer si votre programme existant en fait assez pour justifier votre existence.

Métriques dans le management de projet : Plus que des chiffres

Une métrique, par définition, est tout type de mesure utilisée pour mesurer un certain composant quantifiable de performance. Un métrique peut être directement obtenu par l’observation, comme le nombre de jours de retard, ou le nombre de défauts logiciels trouvés; ou le métrique peut être dérivé de quantités directement observables, comme des défauts par mille lignes de code, ou un indice de performance de coût (« Code Performance Index : CPI »). Quand utilisée dans un système de contrôle pour évaluer le projet ou la santé de programme, une mesure est appelée un indicateur, ou un indicateur clé de performance (« Key Performance Index : KPI »).

Définition du management de métrique

L’intérêt intense dans les métriques dans la communauté de management de projet a engendré un sous-domaine entier d’étude appelée le management de métrique. La métrique de projet peut être catégorisée en trois catégories principales :

  1. Mesures de management de projet pures (Exemple : exactitude des estimations)
  2. Les indicateurs de succès de projet (Exemple : satisfaction des parties prenantes)
  3. Les indicateurs de réussite business (Exemple : « Return On Investment : ROI »).

Au niveau macro, le management de métrique signifie identifier et suivre les objectifs stratégiques.

C’est souvent réalisé par le PMO, s’il existe. Un praticien de PM, Anthony Politano (voir son blog), a même préconisé que les sociétés devraient avoir un Officier En chef de Performance (« Chief Performance Officer : CPO »), qui serait responsable de la collecte et l’analyse de métriques et de communiquer ces mesures au management pour la prise de décisions stratégiques.

En donnant la métrique au management, il est important de conserver le facteur de temps à l’esprit. Le vrai succès ou le vrai échec peuvent ne pas être apparents jusqu’à bien longtemps après qu’un projet soit formellement clôturé. Par exemple, une nouvelle application peut s’avérer être un échec colossal six mois après être mise en production, quand elle atteint finalement ses objectifs d’utilisation prévus.

Les exemples de métrique de macro-niveau incluent : nombre de projets réussis, pourcentage de projets ratés et nombre d’heures passées par projet ou programme.

Au micro niveau, le management de métrique signifie identifier et suivre les objectifs tactiques.

C’est seulement en observant la métrique au niveau des tâches que le statut de livrables de niveau plus haut peut être vérifié, et que l’on peut alors le communiquer aux parties prenantes et clients. Les types différents de projets exigeront différents types de métriques : un projet de développement logiciel demande des mesures différentes de, disons, un projet de fusion et acquisition.

Les critères suivants sont les mesures tactiques les plus communes dont les gens aiment être informés.

  • métriques (over time) Comment progressons-nous par rapport à l’échéancier ? Schedule Performance Index (SPI) = Earned Value ÷ Planned Value Cost (SPI)
  • Où en sommes-nous par rapport au budget ? Cost Performance Index (CPI) = Earned Value ÷ Actual Cost Resources
  • Sommes-nous dans les prévisions d’heures de travail dépensées ? Nombre d’heures supplémentaires.
  • Les changements de périmètre sont-ils été plus importants que prévu ? Nombre de demandes de changement.
  • Les problèmes de qualité sont-ils réparés ? Le nombre de défauts réparés par test de recette.
  • Sommes-nous à jour de notre liste d’actions ? Nombre de problèmes en attente de résolution.

Mise en place d’un Programme de Métriques

Une phrase commune que vous pouvez entendre sur les métriques est : “ce qui ne peut pas être mesuré, ne peut pas être managé”. Clairement le manque de mesures peut rendre les choses plus difficiles pour un chef de projet.

En même temps, les mesures sont utiles seulement si elles sont précisément cela : utiles. Le suivi  des métriques seulement pour avoir quelque chose à mettre votre rapport d’avancement n’est pas une utilisation effective de votre temps, ou du temps de votre équipe.

Si vous voulez mettre en place un programme de métriques efficace, mettez du temps de côté pour planifier ces choses dans cet ordre:

  • Quelles informations allez-vous rassembler ? (Astuce : Faites simple).
  • Comment allez-vous collecter les informations ? (Astuce : Rendez-le facile. Utilisez des informations déjà produites pour d’autres objectifs.)
  • Quelles méthodes utiliserez-vous pour traiter et analyser les informations ? (Astuce : plus l’analyse mène à l’action meilleure elle est.)
  • Comment et quand ferez-vous un rapport sur les résultats ?

Un mot spécial sur les rapports

La façon dont vous présentez votre métrique dépend de qui la demande. Le cadre exécutif  veut d’habitude seulement connaître l’état général du projet et se sentir « confortable »”, tandis que l’auditeur du PMO veut savoir que vous avez “deux jours de retard en raison du changement de portée approuvé, mais que vous remaniez l’échéancier pour les rattraper.”

La meilleure façon de présenter vos informations est d’habitude la plus simple. Quelques progiciels de gestion de projet incluent une fonctionnalité de tableau de bord automatisée, qui peut ou pas pouvoir répondre à vos besoins. Des affichages visuels, comme un simple graphique pour illustrer des tendances, ou les classiques “ feux tricolores”, sont des façons efficaces de montrer le statut d’indicateurs majeurs de métrique. Un graphique de feu de signalisation simple peut être construit en Excel, utilisant des couleurs pour indiquer le statut. Typiquement :

  • Vert signifie “Jusqu’ici tout va bien”.
  • Orange “Attention – A surveiller”.
  • Rouge “une attention urgente est nécessaire”.

Votre rapport de feu de signalisation devrait montrer des indicateurs détaillés et un indicateur cumulatif pour comprendre le statut d’un simple coup d’œil.

En utilisant un format de feux de signalisation, assurez-vous de bien définir les règles sur quand changer de couleur sur les feux; travaillez avec le sponsor de projet ou le PMO pour le faire si ce n’est pas déjà normalisé. Vous pouvez avoir fait l’expérience d’essayer de vous décider sur quand exactement vous devriez tourner ce petit point à l’orange, ou ne pas être autoriser de le faire passer au rouge parce que votre manager ne veut pas que vous le fassiez.

Par exemple, pour un indicateur à base de calendrier, la règle peut être “faire passer l’indicateur à l’Orange quand le nombre de tâches en retard est supérieur à deux.” Les Indicateurs peuvent aussi être étalonnés sur des cibles mensuelles pour que les tendances globales puissent être visualisées. Il vaut mieux tourner le feu de signalisation à l’Orange quand le planning entier a cinq jours de retard lors du premier mois, que de ne le passer Orange que si vous atteignez 15 jours de retard au troisième mois, quand il est trop tard pour réagir.

Amenez le management de métrique au niveau supérieur

regarder vers le hautComme vous continuez à accumuler les métriques des projets dans le portefeuille de projets de votre société, vous construisez une base de données de valeur en matière de benchmark interne. Comparez vos métriques à ceux d’autres projets dans votre portefeuille pour voir où des améliorations de processus peuvent être faites, ou bien où vous pourriez introduire des exigences de conformité. Vous pouvez aussi comparer vos métriques aux données de benchmark de projets d’autres sociétés dans la même industrie.

Une ressource pour les dernières nouveautés dans le management de métrique est le « Project Management Institute’s Metrics Special Interest Group (MetSIG) ». Le plus important événement MetSIG est son Congrès Mondial Online qui se tient chaque année en avril. Le Congrès est une série d’un mois de « webinars » en ligne sur des sujets concernant les métriques. Comme un témoignage de l’importance des métriques dans la communauté de management de projet, le MetSIG a évalué que presque 50,000 participants suivaient le Congrès MetSIG 2008 et que 50,000 de plus visionnent les présentations vidéo archivées (voir Www.metsig.org pour plus d’informations).

Le management de projet en tant que discipline continue à croître et ne montre aucun signe de ralentissement. Comme Greg Balestrero, le Président-Directeur Général de PMI l’avait cité dans son discours d’ouverture au Congrès MetSIG 2007, plus de 87% d’organisations remontent déjà le statut de projet aux Conseils d’administration et 17% des rapports de PMOs aux PDGs (KPMG, Global IT Project Management Survey, 2005).

Le défi est de s’assurer que le statut de projet inclut les métriques qui démontrent la valeur du management de projet. Comme vous l’avez vu, il y a beaucoup d’outils et techniques disponibles pour communiquer et gérer la métrique à un niveau projet (tactique) ou PMO (stratégique). Saisissez cette occasion de penser à comment les personnes autour de vous perçoivent la valeur de vos services de management de projet et voyez si vous pouvez penser à des façons de promouvoir et protéger votre position comme un champion de management de projet dans votre organisation.

pourquoi des projets sont-ils annulés pour de mauvaises raisons ?

Le par mopertodans pmo et portofolio1 commentaire

Why Projects Are Cancelled For The Wrong Reasons

http://www.fatcat.com.au/news/home/Ask+an+Advisor/418_0.html

Un nombre élevé et disproportionné de projets sont annulés par le management à 18 mois.

Comme avec tout projet, il y a un flux et un reflux naturel. Un rythme naturel. Ce que je trouve intéressant est que le rythme semble s’installer dans ce que j’appelle la Règle des 18 Mois. La règle déclare que :

Un nombre disproportionné de projets est annulé par le management à 18 mois.

N’oublions pas que beaucoup de secteurs ont un rythme naturel. Un exemple est technologique. Le rythme technologique le plus célèbre est la Loi de Moore qui prévoit que la croissance dans le nombre de transistors par puce doublera tous les vingt-quatre mois. D’autres lois technologiques qui ont un rythme naturel incluent la Loi de Kydler pour le stockage sur disque (~12 mois) et la Loi d’Haitz pour la production de LED’s (~18 mois).

Pourquoi y-a-t-il une Règle de 18 Mois pour les projets ? Y aurait-il une certaine loi naturelle dans le travail ? La réponse est simple : oui. La nature humaine.

En regardant derrière moi les projets que j’ai managés dans ma carrière, le cycle de 18 mois d’annulation des projets réapparaît à travers les industries, le contexte, la technologie, la taille d’organisation et les nationalités. La règle semble universelle. Pourquoi ? Dix-huit est le nombre maximal de mois pendant lesquels le management peut souffrir. La douleur est la répétition de re-justification d’un projet dont on attend toujours les bénéfices.

Pourquoi est-ce 18 et pas 12 ou 24 ?

Pensez à un projet donné. La plupart débutent en milieu d’année avec un financement et des ressources alloués à grand-peine par le management en se basant sur le mérite et l’impact potentiels. Quand le cycle budgétaire suivant arrive, le projet est bien en route et le financement est presque assuré étant donné que le projet a démarré depuis moins d’une année et que personne ne s’attend à ce qu’il ait déjà un impact. Le résultat est que les ressources sont maintenues en place et le projet continue à progresser.

Le deuxième cycle est une question différente. Quand le cycle budgétaire revient, il y a des questions levées sur le projet : est-ce que ce projet est toujours important ? Y aurait-il des projets plus importants que nous devrions financer au lieu de celui-là ? Atteignons-nous les progrès escomptés ?

Pourquoi ces questions ? Parce que chacun dans la chaîne de management doit re-justifier le projet pour encore une autre année de financement. C’est ce deuxième tour qui cause toute l’angoisse. Le résultat est que le management arbitrera s’il faut se battre pour une autre année de financement ou simplement laisser le projet mourir et éviter cette douleur. Comme nous pouvons tous l’apprécier, éviter la douleur est une réaction humaine naturelle.

douleurSi le management pouvait voir la valeur (quelque chose qui justifie la douleur), approuver que le projet continue ne serait pas un problème. Là où la plupart des équipes de projet s’attirent des ennuis est qu’elles ne saisissent pas cette réaction d’évitement de douleur du management. Dans leurs esprits, le management devrait seulement l’obtenir et avoir confiance en équipe. Le résultat est qu’un grand pourcentage de projets sont tués à 18 mois parce que l’on n’a pas démontré leur valeur.

Attendez ! Dites-vous. Nous avions un accord que ce serait un projet de plusieurs années et que les bénéfices viendraient à la fin. Est-ce que ceci ne prouve pas que la Règle des 18 Mois ne s’applique pas ? Non. Si vous croyez vraiment que vous pouvez éviter le problème en obtenant un accord au départ, alors vous ne comprenez pas la nature humaine. Au cas où votre projet passerait le jalon des 18 mois, la douleur grandit avec chaque cycle ultérieur. Ce qui signifie que vous devez montrer une valeur et un impact toujours croissants pour continuer. La douleur ne part pas. En réalité, elle augmente .

Ce n’est pas la faute de la direction. C’est la faute de l’équipe de projet qui échouerait à comprendre le désir du management d’éviter la douleur.

Comment une équipe évite-t-elle la règle ? Par les quelques étapes simples suivantes :

Remettre les horloges à zéro1) Comprendre le cycle de votre organisation (ou votre client) pour vous assurer que vous comprenez le timing. Quand les budgets et/ou les stratégies sont-ils bouclés chaque année ?

2) Définir votre portée de projet et de produits pour être certains que ce que vous livrez a un impact/une valeur avant que la règle ne soit appliquée.

3) Pour les projets qui s’étendent au-delà de 18 mois, découpez-les et faites de chaque partie un projet distinct. Pourquoi ? Esquiver le problème d’évitement d’une douleur qui s’intensifie avec le temps. Chaque projet remet l’horloge à zéro.

Dans mon expérience, j’ai vu la règle appliquée à des projets qui devraient avoir été tués au départ et à d’autres qui n’auraient jamais dus être tués. Cette apparente prise de décisions aléatoire du management peut être perturbante et démoralisante dans une organisation.

Si vous êtes dans le management, regardez-vous dans le miroir et comprenez que la nature humaine joue un rôle dans votre prise de décision de tuer des projets. Aidez vos équipes à le comprendre.

Si vous menez un projet, utilisez les stratégies de management de projet simples afin d’éviter ce que dans le passé vous aviez attribué à des caprices du management.

En comprenant la Règle des 18 Mois, vous pouvez assurer que vos projets auront l’impact que vous désirez.

Bonne chance !

Gartner-Cast Whitepaper : Monétisez la Dette Technique

Le par mopertodans pointeurs utilesLaisser un commentaire

Je vous avais en février dernier déjà indiqué un article qui traitait du sujet de la dette technique.

Voici de récentes études plus complètes réalisées par Cast Software et Gartner sur ce problème endémique du développement logiciel.

Gartner-Cast Whitepaper : How to monetize Application Technical Debt

http://blog.castsoftware.com/gartner-cast-whitepaper-how-to-monetize-application-technical-debt/

L’automne dernier, Andy Kyte, Gartner VP, a jeté une lumière significative sur un fait connu depuis longtemps dans l’industrie technologique : des milliards de dollars sont dépensés sur la Dette Technique (Technical Debt, écoutez le Podcast en ligne à cette adresse) en coûts de réparation des problèmes de qualité structurels d’une application que, si laissés inchangés, pourraient causer des perturbations majeures et mettre le business à risque. Kyte dit que la Dette Technique a explosé ces dernières années; il a estimé la valeur actuelle de la Dette Technique à approximativement 500 milliards de $ à l’échelle mondiale et a dit qu’elle s’intensifiait rapidement vers la barre du 1 trillion de $ d’ici 2015.

Alors que Kyte annonçait ses résultats, CAST annonçait les résultats de sa propre Étude de Qualité Logicielle Mondiale d’Application (Worldwide Application Software Quality Study), dans laquelle ont été évaluées 288 applications informatiques de 75 sociétés partout dans le monde et dans une variété d’industries et qui comprennent un total de 108 millions de lignes de code. En utilisant une évaluation très, presque excessivement conservatrice du coût de maintenance par ligne de code pour réparer les problèmes découverts, nous avons estimé qu’une société de taille moyenne dépensait plus de 1 million de $ sur la Dette Technique d’Application.

Pour évangéliser ce problème et aider les services informatiques dans la construction d’une justification pour supporter l’amélioration des processus, des plate-formes et du personnel dans la qualité structurelle de logiciel, CAST a regroupé ses forces avec Kyte pour produire un papier blanc intitulé, « Comment Monétiser la Dette Technique d’Application : une Approche Pilotée par les données pour Équilibrer l’Agilité d’exécution avec le risque business » (How to Monetize Application Technical Debt: A Data-Driven Approach to Balance Delivery Agility with Business Risk).

Le papier de recherche illustre comment calculer la dette technique et ensuite établir et contrôler le bon niveau de qualité pour équilibrer l’agilité d’exécution avec le risque de perturbation du business. De plus, le papier inclut le rapport de recherche, « Mesurez et Gérez-le Votre Dette Informatique » (“Measure and Manage Your IT Debt”) écrit par Kyte, qui explique le risque systémique dans le portefeuille d’application causé par l’accumulation de Dette Technique au cours de la dernière décennie.

Le papier de recherche intégral, y compris des extraits le rapport de recherche, « Mesurez et Gérez-le Votre Dette Informatique » (“Measure and Manage Your IT Debt”), est disponible chez CAST ici.

les pauses café de Frank Saladis

Le par mopertodans formations et certifications2 commentaires

Frank Saladis de IIL que vous connaissez probablement au moins de nom si vous vous intéressez au management de projet lance une série de courtes vidéos sur le management de projet, les « Coffee Break Project Management ».

Dans celle que vous pourrez visionner ci-dessous, il propose quelques trucs et astuces pour mémoriser quelques-unes des formules importantes pour passer l’examen PMP (BCWP, ACWP…).

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2 règles pour faire marcher des réunions globales

Le par mopertodans best practices2 commentaires

2 Rules for Making Global Meetings Work

différents fuseaux horaires
http://web.hbr.org/email/archive/managementtip.php?date=041811

Avec leurs membres dispersés dans de multiples endroits et sur des fuseaux horaires différents, les équipes globales peuvent rencontrer des difficultés pour tenir des réunions efficaces.

Cependant, la distance n’est pas une excuse pour un mauvais processus de réunion. Voici deux pratiques simples qui peuvent rendre la réunion de votre vaste équipe plus aisée :

1. Partager la peine.

Il n’est pas juste de forcer quelques personnes à Delhi de toujours prendre l’appel à 3 heures du matin (heure locale) [ndlt. Ni de toujours forcer des personnes basées en France à participer à des conférences téléphoniques pendant leur pause déjeuner !]. Faites tourner votre horaire de réunion pour que chacun partage à tour de rôle le fardeau d’un horaire incommode.

2. Tous ensemble ou tous séparés.

La dynamique d’une réunion peut être déstabilisée si quelques personnes peuvent se voir et parler l’une avec l’autre en aparté. Si une personne est séparée du reste, demandez à chacun de joindre la conférence téléphonique depuis leurs bureaux respectifs. Cela signifie que personne ne bénéficie de conversations en aparté ou des signaux de communication non verbale.

leçons tirées du film « Le discours d’un Roi » : Comment Influencer Sans Autorité

Le par mopertodans leadership3 commentaires

Lessons from the King’s Speech – How to Influence Without Authority

http://www.projecttimes.com/elizabeth-larson/lessons-from-the-kings-speech-how-to-influence-without-authority.html

de Elizabeth Larson, PMP Www.watermarklearning.com

J’ai récemment vu le « Le Discours d’un Roi,” un film sur la relation entre George VI le Roi bègue d’Angleterre et son orthophoniste, Lionel Logue. Le film commence quand le futur roi est encore Albert, Duc d’York. Au départ la relation est difficile. Bien qu’il devienne finalement le conseiller de confiance du roi, M. Logue ne commence pas la relation comme tel. Il a peu de choses dont se recommander, puisque ni ses lettres de créance ni son statut social ne lui accordent une crédibilité instantanée. La disparité de leurs naissances, culture (Logue était australien) et l’éducation est impressionnante. Alors, comment ce roturier est-il capable d’aider le monarque et de devenir son ami de toujours ? Il est un maître à influencer avec absolument aucune autorité.

Il y a quelques leçons ici pour ceux d’entre nous business analystes et chefs de projet dont la réussite dépend de notre capacité à influencer sans autorité. J’en ai choisi trois qui peuvent nous aider sur nos projets.

Leçon #1. Pour influencer sans autorité nous devons établir la confiance.

Logue dit au début du film, quand le futur George VI est encore Albert, Duc d’York, que le duc doit avoir confiance en lui. Mais bien sûr la confiance ne peut être dictée. Elle doit être construite. Et cela n’arrive pas tout de suite dans le film comme dans la réalité. Deux composants clefs de confiance, le courage et la compétence, doivent être établis. Dans le film, M. Logue doit démontrer son courage et prouver sa compétence en obtenant des résultats.

Un exemple du courage de Logue se produit au début du film. Quand débute la thérapie, M. Logue insiste sur l’égalité pendant les sessions de thérapie. Albert doit être d’accord pour suivre la thérapie à la maison de Logue, et pas dans l’un des palais royaux. Étonnamment, le Duc accepte, bien que pas sans protestations fortes et bruyantes. Dans un autre exemple, Logue insiste à appeler le Duc « Bertie » et que lui-même l’appelle Lionel, un marque de familiarité inouïe. Logue sait qu’à moins qu’ils ne soient des partenaires pendant la thérapie, ce ne sera pas fructueux et un vrai partenariat exige l’égalité.

Nos projets exigent que nous soyons courageux. Dans certaines organisations cela demande beaucoup de courage d’être le porteur de mauvaises nouvelles, comme quand nous devons fournir un statut précis de projet ou quand nous indiquons des risques. Cela exige du courage de recommander la bonne chose pour l’organisation, comme une nouvelle direction, un nouveau processus, ou une solution de long terme quand l’organisation veut des solutions à court terme. Ce qui nous donne le courage, bien sûr,  est de savoir de quoi nous parlons. C’est avoir les faits et les statistiques pour soutenir nos recommandations. C’est être préparé. C’est aussi la capacité d’articuler et de vendre nos recommandations. Quand nos recommandations s’avèrent aider nos organisations, nous gagnons en crédibilité et construisons la confiance.

Leçon #2. Pour influencer sans autorité nous devons supporter les décideurs de nos conseils.

Bien que Logue insiste sur certains paramètres, la décision de vraiment continuer la thérapie ou pas reste toujours avec le roi. Le thérapeute recommande, le roi décide. De temps en temps le roi décide de ne pas continuer la thérapie. Il s’en va tout simplement. Cependant, les techniques de Logue prouvent leur réussite, donc la séparation n’est jamais permanente. Il est tout le temps clair que l’avis de Logue est désintéressé et toujours pour le bien du roi et du pays, pas pour son propre ego ou portefeuille, ce qui je crois est un facteur clef dans le résultat réussi.

Nous, aussi, devons donner des conseils aux décideurs et produire les recommandations qui aideront l’organisation à atteindre ses objectifs. Quand nous recommandons la bonne chose, sans promouvoir nos buts personnels, ceux-ci même pourraient bien être satisfaits. Il y a des années j’étais un manager dans la position peu enviable de devoir fermer un département entier. Le superviseur du département est toujours resté positif, recommandant des fermetures et transfert de processus. D’une façon ou d’une autre il a communiqué le besoin fonctionnel pour la fermeture et son propre optimisme vers le personnel. À la fin il a été promu et aucune personne n’a perdu son emploi.

Leçon #3. Le respect, l’authenticité et l’empathie nous aident à influencer sans autorité.

Dans la réalité on a dit que Lionel Logue a réussi à cause de sa “sympathie surhumaine”. Dans le film Logue traite le roi et son incapacité avec une totale dignité, son empathie et sa préoccupation sont visibles tout le temps. En ne montrant ni embarras ni condescendance comme le roi bégaie  à travers ses exercices pratiques de lecture, Logue écoute attentivement et offre d’autres approche pour aider le roi à traverser les difficultés Il fait des exercices vocaux inconvenants avec le roi, comme si ceux-ci sont les activités les plus naturelles pour un roi et un roturier.

que retenir sur comment influencer sans autoritéDans nos organisations nous avons une plus grande chance d’influencer quand notre approche est respectueuse, authentique et ouverte à autrui. L’expertise seule ne crée pas la compétence. La plupart des personnes ne ressentent pas bien les « je-sais-tout » et essayer de parader notre expertise construit rarement de la crédibilité. Nous réussissons mieux quand nous utilisons notre expertise pour supporter l’organisation, plutôt que pour un gain personnel ou de la visibilité.

Il y a, bien sûr, beaucoup plus de façons d’influencer sans autorité. J’en ai choisi trois importantes : établir la confiance, conseiller et recommander les solutions qui aident nos organisations à atteindre leurs objectifs et faire preuve d’empathie et de respect dans nos relations.

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Astuce d’Examen PMP: la Matrice d’Affectation des Responsabilités (Responsibity Assignment Matrix : RAM)

Le par mopertodans best practices, experience sharing5 commentaires

Astuce d’Examen PMP: la Matrice d’Affectation des Responsabilités (Responsibity Assignment Matrix : RAM)

Billet de Cornelius Fichtner http://www.projectmanagers.net/profiles/blogs/pmp-exam-tip-the

Une Matrice d’Affectation des Responsabilités (Responsibility Assignment Matrix : RAM), aussi connue comme la grille RACI (Responsabilité-Autorité-Consulté-Informé), décrit les rôles divers des participants dans l’achèvement de tâches ou produits pour un projet ou une procédure. Il est particulièrement utile pour clarifier les rôles et responsabilités dans les projets et processus transverses aux organisations. RACI est un acronyme tiré des quatre responsabilités clefs les plus typiquement utilisées :

  • Responsable : Ceux qui font le travail pour réaliser la tâche. Il y a typiquement in rôle avec un type de participation de Responsable, bien que d’autres puissent être des assistants par délégation pour le travail requis.
  • Aurorité (aussi « Approuveur » ou autorité d’Approbation finale) : celui en fin de compte est responsable de l’achèvement correct et minutieux du produit ou de la tâche, et celui à qui « Responsable » rend des compte. Autrement dit, « Approuveur » doit valider le travail que fournit « Responsable ». Il doit y avoir seulement un « Approuveur » par tâche ou produit
  • Consulté : Ceux dont les avis sont demandés et avec lesquels il y a une communication bilatérale.
  • Informé : Ceux qui sont tenu au courant sur le progrès, souvent seulement sur l’achèvement de la tâche ou du produit et avec lesquels il y a seulement une communication unilatérale.

Très souvent le rôle qui est « Approuveur » d’une tâche ou d’un produit peut aussi être « Responsable » de le compléter (indiqué sur la grille par le fait d’avoir un rôle d’ « Approuveur » pour la tâche ou le produit, mais aucun rôle de « Responsable » de son achèvement, cela est implicite). Hormis cette exception, il est généralement recommandé que chaque rôle dans le projet ou le processus de chaque tâche reçoive au plus, seulement un des types de participation. Quand plus d’une participation est notée, cela implique généralement que la participation n’a pas encore été entièrement résolue, qui peut limiter la valeur de cette technique dans la clarification de la participation de chaque rôle sur chaque tâche. Il y a une distinction entre un rôle et les personnes individuellement identifiées : un rôle est un descripteur d’un jeu associé de tâches qui peuvent être exécutées par beaucoup de personnes; et une personne peut exécuter plusieurs rôles. Par exemple, une organisation peut avoir 10 personnes qui peuvent exécuter le rôle de chef de projet, bien que traditionnellement chaque projet ait seulement un chef de projet à un moment donné; et une personne qui peut exécuter le rôle de chef de projet peut aussi être capable d’exécuter le rôle de Business Analyst et de testeur.

La 4ème Édition du PMBOK (dans la section 9.1) définit RACI comme une grille d’affectation des responsabilités utilisée pour représenter les connexions entre les lots de travail ou activités et les membres de l’équipe de projet. Sur de plus grands projets, les RAM peuvent être développées à divers niveaux. Par exemple, une RAM de haut niveau peut définir de quoi un groupe d’équipe de projet est responsable dans chaque composant du WBS. Des RAM de plus bas niveau sont utilisées dans le groupe afin de désigner des rôles, responsabilités et niveaux d’autorité pour des activités spécifiques. Le format matriciel indique toutes les activités associées à une personne et toutes les personnes associées à une activité. Cela assure aussi qu’il y a seulement une personne responsable de toute tâche afin d’éviter la confusion. Le PMBOK confirme qu’un exemple de RAM est la grille de RACI, montrant le travail devant être réalisé dans la colonne gauche comme les activités. On peut montrer les ressources assignées comme des personnes individuelles ou des groupes. Le RACI est simplement un type de RAM; le chef de projet peut choisir d’autres options comme les désignations « leader » et  » ressource » si mieux appropriées au projet. Le RACI est particulièrement important quand l’équipe est composée de ressources internes et externes afin d’assurer des divisions claires des rôles et des attentes.

Truc Perso:

J’ai pu au fil des ans et des jobs différents apprendre à apprécier et à utiliser cet outil si utile qu’est le RACI.

L’une des manières de l’utiliser qui n’est pas décrite explicitement dans le PMBoK mais qui fonctionne bien pour moi consiste à l’utiliser pour la gestion du changement.

Dans un projet de changement organisationnel ou de processus, en partant des livrables des organisations en présence, il est facile avec le RACI de réaliser un tableau partagé du « qui fait quoi ». En effet, les livrables sont beaucoup plus concrets que les processus. Ils sont plus exacts et précis que les descriptifs des rôles et responsabilités des organisations qui, pour être totalement honnêtes, donnent souvent une image de ce que l’on voudrait qu’ils soient idéalement plutôt que de la réalité. Pour chaque livrable, il est relativement aisé de tomber d’accord sur qui le produit, avec qui, en le communiquant à qui et qui en porte ultimement la responsabilité car le livrable est concret, palpable. 

Nous obtenons donc dans ce RACI une ligne par livrable. En ordonnançant les livrables par processus et étapes dans ces processus, nous avons sous les yeux une photo assez complète de qui fait quoi exactement. Et, cela mais souvent en évidence des problèmes d’alignements organisationnels, d’aller-retour à répétition entre plusieurs personnes ou organisations pour des livrables qui s’enchainent. Ceux-ci sont autant d’opportunités de faire sauter des passages de frontières organisationnelles qui ralentissent les opérations sans forcément ajouter beaucoup de valeur (en particulier du point de vue du client final) et de fluidifier les processus en réalignant les tâches.

Ce travail étant réalisé en commun avec les personnes qui aujourd’hui réalisent ces livrables, elles accepteront d’autant plus facilement les changements à venir que ce sont elles qui les auront mis en évidence et qui auront proposé des solutions nouvelles. Un changement provenant de l’intérieur avec les acteurs qui exécutent ces processus sera plus facilement mis en œuvre et obtiendra une meilleure adhésion.

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PMI commence à nous donner plus de visibilité sur la certification Agile

Le par mopertodans agile, outils et méthodes1 commentaire

PMI a publié le document que vous obtiendrez en cliquant sur l’image ci-contre pour nous fournir davantage de détails sur la Certification Agile. Les inscriptions débutent en mai pour les premières sessions d’examen en Septembre.

Vous y découvrirez notamment que l’examen consistera en 100 questions dont la moitié sur les outils et techniques Agiles et la seconde partie sur les compétences et connaissances Agile.

Coté outils et techniques, les aspects suivants seront couverts: Communications, Estimations, Planification, Suivi et Amélioration continue, Analyse et Design, Qualité et Tests, Compétences relationnelles, Priorisation,  Management des risques, mesures et indicateurs, anamyse de la valeur.

Les compétences et connaissances sont organisés en domaines qui sont eux mêmes triés par niveau d’importance sur les projets agiles.

PMI nous propose également quelques pointeurs vers des documents et publications utiles pour préparer cet examen.

Une page dédiée sur le site PMI contient de nombreuses réponses aux questions que vous vous posez peut-être sur Agile.

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l’art de dire non

Le par mopertodans forum de discussion3 commentaires

The Art of Saying No

http://blog.brodzinski.com/2011/03/art-of-saying-no.html

de Pawel Brodzinski

Je suis dans une situation assez inconfortable ces jours-ci. Avec une grande équipe, les personnes viennent assez souvent pour obtenir des choses différentes. Au début vous prenez les choses comme elles le sont et acceptez la plupart du temps mais vous établissez votre propre vue très rapidement.

C’est alors que les choses changent.

Vous commencez à dire non.

Je veux dire que vous ne le voulez probablement pas. Eh bien, personne ne le veut vraiment. Il serait juste plus facile de dire oui tout le temps et de rendre les gens heureux dans chaque situation et d’être le type si agréable qui est toujours supporter et jamais critique. De même, cela serait plus facile s’il y avait la paix dans le monde entier.

Le problème est que cela ne fonctionne pas de cette manière.

Vous, en tant que manager, avez quelques budgets, objectifs et d’autres grandes choses compliquées qui doivent être en ordre ou bien votre directeur, VP, ou quiconque est au dessus de vous, va commencer à hurler après vous. Vous n’aimez pas quand d’autres vous hurlent après, n’est-ce pas?

Donc vous apprenez à dire non assez rapidement.

Alors non, elle n’obtiendra pas  une augmentation. Non, il ne passera pas sur un autre projet. Non, ils ne peuvent obtenir de jour de congé maintenant. Et non, il n’est pas possible d’ajouter plus de personnes sur le projet. Il est aussi évident que non, il n’y a aucun espoir de changer le calendrier. Et sacrément non, nous ne recruterons pas davantage de personnes dans l’équipe. Aaargh!

Sauf que « comment vous le dites » importe vraiment.

braas croisés - sur la défensive - dialogue impossibleIl y a quelques modèles malsains que j’ai remarqué çà et là quand j’entends non.

  • Non, parce que j’ai dit non. C’est le plus facile. J’ai le pouvoir et vous ne l’avez pas. Cela signifie que je peux dire non et vous ne pouvez rien y faire. Problème résolu. Le cas est clôt. Au suivant, s’il vous plaît!
  • Non, parce que mon patron ne me le permettra pas. C’est aussi un facile. Je voudrais dire oui, mais vous savez, mon patron ne me le permettra pas. C’est simplement si injuste, mais que puis-je faire ? Je suis juste un pauvre petit manager sans autorité du tout.
  • Non, parce que je m’en fous. Voici mon non avec une certaine raison. Je ne me soucie pas vraiment de ce que vous pensez, mais puisque je vous ai donné un quelconque argument J’en ai terminé. Allez pleurer ailleurs.
  • Non, bien que je ne vous dise oui. Je veux dire si vous avez acheté cette merde c’est essentiellement que vous a demandé à vous faire avoir donc c’est votre faute. Ce n’est pas moi qui me suis fait avoir; c’est vous qui avez permis d’être trompés. Et j’ai seulement obtenu quelques mois de paix.

Si n’importe lequel de ces non semblent familiers, c’est que vous est probablement sur la mauvaise voie.

Si vous dites non, dites vraiment non.

droit dans ses bottes, pieds bien ancrésPortez assez de considération pour partager les vraies raisons derrière cette décision. En ce qui concerne les décisions que l’on ne vous a pas permises de prendre, demandez. Vous représentez l’organisation, que vous le vouliez ou pas. Donc prenez cette responsabilité et vivez avec. Parfois quand l’organisation, votre diable de VP ou quiconque, prend la décision, c’est la vôtre. Même si vous ne vous sentez pas confortables avec cela il y a d’habitude quelques raisons bien fondées derrière la décision. Allez donc vous en convaincre d’abord, ce sera plus facile pour la suite.

Tant que vous êtes sûrs que vous faites le bon choix à chaque fois, même le plus difficile rejet peut être bien traité. Vous pourrez en établir les fondations, vous ne craindrez pas de le discuter et vous serez prêts à le prendre sur vos épaules. Ne vous cachez donc pas derrière votre autorité ou votre patron. Prenez votre décision et vivez avec ses conséquences.

De plus, si vous êtes assez malchanceux pour constamment vivre avec les conséquences de décisions sur lesquelles vous n’êtes pas d’accord, vous êtes probablement dans la mauvaise organisation, mais c’est une autre histoire.