Responsable des Projets de la Direction Vente et Distribution chez Orange France, Louis Hamm témoigne de l’insertion de PRINCE2® au sein de son équipe ainsi que de son efficacité.
Il commence par expliquer le choix de Prince2, puis son apprentissage, son appropriation et son adoption comme l’une des méthodologies de travail au sein de son organisation. Il met en exergue le fait que, comme les managers ont peu de disponibilité, PRINCE2 présente l’avantage d’offrir aux chefs de projet tous les outils nécessaires pour être efficaces sur le terrain. Au bout de 5 jours de formation, les chefs de projets sont déjà assez autonomes pour pouvoir accomplir leurs missions.
Un article sur le site APMG International reprend les différents apports et bénéfices de Prince2 dont :
La méthodologie
Son adoption par le gouvernement français
La cohérence dans le travail d’équipe
La rapidité de la formation
L’autonomie des chefs de projet
Le respect des délais et budgets impartis
La validation des compétences des chefs de projets.
Savoir créer et entretenir un momentum semble être la clé pour éviter les échecs de projet. Cependant, celui-ci exige de bonnes définitions des besoins. Comment les obtenir alors que nous souffrons d’un excès massif d’informations? Ou bien quand nous ne possédons pas les nécessaires compétences de facilitation pour les extraire? Ou encore n’exerçons nos compétences d’analyse que trop peu souvent ? Voici ce que cette intéressante vidéo se propose d’aborder.
About the criticality to do requirements gathering and understanding well.
Momentum is the key to avoid project failure. However, momentum requires good requirements and how do you get these when you suffer from massive information overload, do not possess key facilitation skills nor exercise your business analysis skills often enough?
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Voici un papier court à télécharger gratuitement que j’ai trouvé intéressant sur la mise en place d’un centre d’excellence P3O en management de programme chez BT Design.
Je retiens 5 points qui me paraissent importants et pertinents pour un tel projet quelque soit l’industrie:
1. Il faut s’attendre à trouver quelques squelettes dans les placards et être prêt à s’en occuper
2. Rester simple tant dans le discours que la méthode
3. Définir des attentes réalistes
4. Prendre les n meilleurs responsables de programme et projet et leur assigner le déploiement de P3O comme composante majeure de leur rôle
5. Progresser de manière itérative, par phases courtes de 20 projets ou programmes à la fois
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Nathalie Hesters, Product Manager pour Microsoft Project et Visio, a réalisé cette nouvelle vidéo qui présente la solution Microsoft de bout en bout en matière de management de projet.
En une douzaine de minutes, elle réalise une démonstration par l’exemple depuis l’établissement de critères de sélection des projets jusqu’à l’exécution, le suivi de la progression et les reporting associés à ce portefeuille et à l’ensemble des projets qui le compose.
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PMI certifie des membres de l’équipe d’équipes projet comme « Certified Associate in Project Management », ou CAPMs. Le processus de certification exige qu’un candidat documente son expérience professionnelle et passe un examen en ligne.
Les Pré-requis de Certification CAPM :
Diplôme de fin d’études secondaires,
1500 heures de travail sur une équipe projet, ou 23 heures d’éducation en management de projet.
Honoraires d’Examen : 225.00 $ pour les membres PMI et 300.00 $ pour les non-membres
L’examen CAPM :
150 Questions.
Questions à choix multiple.
Durée de 3 heures
Pré-requis pour maintenir la certification : Réexamen après 5 ans.
La plupart des questions CAPM sont directes et liées entrées, sorties et produits des processus.
Project Management Professional (PMP)
PMI certifie les chefs de projet qui mènent et dirigent des équipes projet comme des professionnels, ou PMPs. Le processus de certification exige qu’un candidat documente son expérience professionnelle et passe un examen en ligne.
Les Pré-requis de la Certification PMP :
Formation :
Catégorie 1 : Licence
Catégorie 2 : baccalauréat
Expérience de conduite de projet Exigée :
Catégorie 1 : 4,500 heures (3 ans)
Catégorie 2 : 7,500 heures (5 ans).
Éducation en management de projet : 35 heures
L’examen PMP :
200 Questions
Questions à choix multiple
Durée de 4 heures
Honoraires d’Examen : 405.00 $ pour les membres PMI et 555.00 $ pour les non-membres.
Pré-requis pour maintenir la certification : Réunir 60 PDUs (« Professional Development Units » tous les 3 ans.
L’examen est beaucoup plus difficile et les questions sont souvent profondes, indirectes et viennent avec plusieurs scénarios à départager.
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Avez-vous jamais entendu parler de « time boxing » ? Le « time boxing » revient à définir une période fixe dans le temps pour travailler sur une tâche particulière ou un groupe de tâches. Essentiellement, au lieu de travailler sur une tâche jusqu’à ce qu’elle soit finie, vous vous engagez à y travailler pour un laps de temps spécifique.
De quoi vous avez besoin : le seul gadget dont vous aurez besoin est un temporisateur (celui de votre téléphone cellulaire, de votre PC ou de votre cuisine).
Étapes de base pour le « time boxing »
Choisissez une tâche ou un groupe de tâches.
Prenez un temporisateur et mettez-le sur le temps que vous assignez à la tâche.
Démarrez le temporisateur et concentrez-vous sur l’achèvement de la tâche en essayant d’éviter toutes distractions autant que possible.
Une fois que le temporisateur sonne, vous devez arrêter de travailler. Vous devriez avoir pleine confiance en ce périphérique pour vous dire que le temps imparti est terminé, au lieu de vous interrompre pour vérifier votre montre de temps en temps.
Récompensez-vous par un plaisir, une activité agréable ou un repos bien mérité (votre récompense peut aussi être « time boxée »).
Répétez ceci aussi souvent que vous le souhaitez.
le « time boxing » peut vous aider à
Surmonter la procrastination : Pour vous aider à surmonter votre tendance à la procrastination sur certaines tâches, mettez-les dans une « time box ».
Maîtriser le perfectionnisme : Définissez-vous des objectifs SMART à accomplir avant le temps alloué soit terminé, cela vous permet de prioriser les choses essentielles, d’éviter de se focaliser sur les détails et de consentir à une approche suffisamment bonne pour éviter de manger le bénéfice.
Augmenter l’efficacité : Il semble que notre travail le plus efficace soit normalement réalisé à la fin d’une période quand il y a un point d’arrêt bien défini. En utilisant des « boîtes de temps », vous vous donnez juste assez de saine pression de temps pour bénéficier pleinement de cet effet de fin de période.
Compléter d’abord les tâches de moustique : Les « boîtes de temps » sont un excellent outil pour aborder ces tâches minuscules qui continuent à vous importuner. Les petites tâches peuvent sembler insignifiantes, cependant, quand ajoutées ensemble elles drainent une quantité significative de votre énergie mentale. Une bonne stratégie est de réclamer cette énergie et créer une boîte de temps et aborder toutes ces petites tâches en une séance.
Concentrer vos efforts: La « boite de temps » est un outil qui peut vous aider à exclure d’autres tâches et pensées sans rapport de votre radar pendant cette fenêtre de temps particulière. Il est important d’organiser votre travail dans des boîtes de temps qui vous donnent la structure dont vous avez besoin pour correctement vous préparer pour vos tâches.
Améliorer la motivation : Quand vous avez plusieurs grandes tâches, peu importe leur importance, cela peut démotiver, simplement parce que vous devez travailler pendant trop longtemps pour voir un résultat. Des choses simples, comme de rayer de votre liste des items réalisés peuvent vraiment motiver, tout comme achever une « boîte de temps ».
Équilibrer votre vie : Nous devenons souvent trop concentrés sur un secteur spécifique de nos vies au détriment d’autres. Il est important de savoir que vous ne devez pas seulement utiliser la « boite de temps » pour des tâches liées au travail. Vous pouvez bloquer le temps pour quoi que ce soit qui vous importe, comme les loisirs, la famille, les passe-temps, etc. C’est une excellente stratégie de vous aider à vivre en bon équilibre.
Aider à contrôler les consommateurs de temps : Chacun d’entre nous a tendance à passer beaucoup de temps sur des ordinateurs et Internet à échanger avec des amis, lire des nouvelles, jouer, regarder des vidéos, etc. Si vous placez ce temps dans une « boîte de temps », vous pouvez récupérer du temps pour vous assurer que vous pouvez encore jouir de quelque temps mort, mais sans lui permettre de prendre votre journée entière.
Vous récompenser: Il est important de lier votre récompense à l’achèvement de tâches, mais vous pouvez vous trouver à faire des tâches rapides et faciles et éviter les importantes. Essayez plutôt d’adapter vos petites récompenses après que vous complétiez une « boîte de temps ». Par exemple, vous lever pour vous prendre un verre d’eau, parler à un collaborateur, ou faire une courte promenade.
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La communication prend une très large portion du temps et des efforts des chefs de projet. Julian Treasurer (http://www.juliantreasure.com/), auteur du livre « Sound Business », suggère 5 façons d’améliorer notre capacité d’écoute. Or l’écoute est une composante on ne peut plus importante de la communication. Vous noterez au passage les modestes 25% que l’on retient que de ce que l’on entend et qui vont même en s’amenuisant selon Julian car nous vivons dans un monde extrêmement bruyant.
Je retiens également de ce discours l’acronyme RASA, Receive-Appreciate-Summarize-Ask, qui est un bon moyen de se rappeler les principes de l’écoute active.
Nous savons que la confiance est absolument critique à l’équipe et au succès du projet. Elle a toujours été difficile à construire et à entretenir, mais quand vous ne travaillez pas dans le même emplacement physique cela peut être encore plus difficile. La bonne nouvelle est que nous connaissons les trois composantes d’équipes confiantes. Le truc est de les faire marcher à distance.
Quels sont les trois composantes de la confiance ?
Il y a plusieurs modèles, mais celui que j’utilise le plus fréquemment dans mon travail avec des équipes géographiquement distribuées les identifie comme 1) des Objectifs Communs, 2) la Compétence et 3) des Motivations. Pourquoi chacune est importante et comment pouvons-nous les construire quand nous ne sommes pas tout le temps ensemble ?
1) Objectifs Communs
Chacun s’entend-il pour les mêmes raisons afin d’atteindre le même résultat final ? Cela pourrait sembler évident, mais la structure matricielle de la plupart des équipes projet (il y a un leader de projet mais la plupart des personnes ont d’autres « vrais » chefs) rend les choses terriblement compliquées. Même si vous faites un super travail au début pour vous mettre d’accord sur les objectifs, avec le temps les priorités et la concentration se déplacent. De plus, ce qui était clair au début d’un projet pourrait devenir flou quand des personnes quittent et rejoignent votre équipe.
Assurez que vous commencez le projet avec des objectifs clairs, documentés et référez-vous à eux constamment. Certaines sociétés utilisent la charte de projet pour commencer chaque réunion d’état d’avancement. Cela peut sembler excessif mais au moins personne ne peut prétendre ne pas savoir ce qu’il devrait faire.
2) Évidence de compétence
Vous pouvez avoir chacun essayant d’atteindre le même objectif, mais sont-ils compétents pour faire le travail ? Si vous travaillez ensemble tout le temps, vous connaissez les forces et faiblesses de chacun (vous savez que Bob n’aime pas le travail de détail, donc nous donnerons cela à Sharon). Avec les équipes qui ont été réunies rapidement ou avec des personnes qui ne se connaissent pas vous n’avez pas ces opportunités et cela demande seulement un délai manqué ou un travail qui n’est pas parfait pour générer des murmures sur si la personne remplit son rôle.
Il y a beaucoup de façons de démontrer la compétence des membres de l’équipe. Quand vous avez des forums de messages et des outils de réseaux sociaux, il y a des opportunités de répondre aux questions, se référer à d’autres membres de l’équipe et offrir aux individus une chance de briller qu’ils pourraient autrement ne pas avoir. En tant que manager, saisissez la chance de féliciter des employés de façon qui laisse l’équipe entière voir qui a fait un super boulot. Enfin, prenez l’opportunité de déléguer des tâches. Cela peut non seulement permettre au membre de l’équipe de voir des individus comme plus que le rôle pour lesquels on les connaît, mais cela peut en fait vous permettre d’arrêter de faire certaines tâches de base.
3) Preuve de motivation
Un des défis les plus insidieux pour les équipes est le soupçon qu’untel est capable de faire de ce travail mais a manqué le délai volontairement, ou parce qu’ils ne s’en soucient pas, ou parce que leur « vrai » chef prend trop de leur temps. Pourquoi les personnes font ce qu’elles font (ou pas) est difficile à prouver, mais facile à spéculer on…et peu d’entre nous créent des scénarios correspondant au meilleur cas.
Ils ne répondent pas à votre message instantané ? Bien sûr, ils ne nous considèrent pas important. Nous ne savons pas si c’est vrai ou bien s’ils étaient malades à la maison ce jour-là mais nous sommes heureux d’agir comme si nous connaissions la réponse. Les managers devraient travailler avec l’équipe pour créer des chartes et des standards de communication, puis contrôler et entraîner l’équipe pour s’assurer que ces standards soient respectés. Quand les problèmes surgissent, assurez-vous qu’ils sont discutés ouvertement (quand c’est applicable) et que tous les parties prenantes comprennent la solution. La permission de supputer des choses est une excellente façon de faire économiser du temps dans l’instant et dépenser beaucoup de précieuses heures à manager les retombées plus tard.
Il est facile d’avoir confiance en des personnes qui travaillent à un objectif commun, qui semblent être douées dans ce qu’elles font et ont à cœur le meilleur intérêt de l’équipe, qu’elles soient de l’autre côté du globe ou dans le bureau voisin.
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Alors que le succès sur des projets peut être mesuré de puis une variété de perspectives, un des aspects les plus importants est celui d’honorer ses engagements. Que nous le regardions de la perspective du chef de projet comme son engagement envers le sponsor, de celle des membres de l’équipe et leurs engagements envers le chef de projet, ou l’équipe et son engagement vers le groupe de client et parties prenantes, rompre des promesses peut avoir des effets dévastateurs sur le projet et même sur l’organisation.
Il y a une corrélation forte entre des promesses rompues et le manque de confiance. Quand l’organisation et l’équipe projet livrent selon leurs promesses, nous remarquons que la confiance dans les capacités de l’équipe et dans la promesse de l’organisation augmente. D’un autre côté, si nous voyons constamment une équipe projet qui lutte pour honorer ses promesses, nous serons probablement témoin d’une panne de confiance.
Alors que le résultat de ces promesses rompues est toujours le même : des relations tendues en raison de ce manque de confiance, la source peut souvent varier.
Les promesses rompues de la part de l’organisation et de l’équipe projet peuvent provenir de :
Pauvre planification
Exécution Inefficace
Mauvaise Collaboration d’équipe
Mauvaises communications
Incompétence
Attentes mal alignées
Ceux-ci ne sont qu’un échantillonnage du type de problèmes sur les projets qui pourraient mener à une panne de confiance. Ceux-ci sont les défis légitimes qui surgissent en raison de diverses circonstances et leur résolution est souvent différente. Ce qui ajoute des couches de complexité aux problèmes de confiance est que ces promesses parfois rompues sont causées par de multiples problèmes comme ceux identifiés ci-dessus. Cela suppose bien sûr que nous parlions de défis légitimes par opposition à d’autres problèmes surgissant en raison de l’action illégale ou contraire à la morale, qui n’est pas le point de cet article.
Ce que j’ai vu sur des projets est que ces promesses rompues ont souvent un effet boule de neige. Elles commencent souvent par une tentative d’apaiser une certaine personne sans vraiment comprendre la promesse faite. Cela peut débuter pendant la phase de vente (interne ou externe), mais ce n’est pas toujours le cas. Cependant, le plus grand danger survient quand il devient apparent que l’équipe et/ou l’organisation ne va pas pouvoir honorer sa promesse originale, et qu’un autre ensemble de promesses est fait pour essayer d’adresser une menace potentielle dans la relation. Si ces promesses sont faites sans beaucoup y réfléchir ou pire, en sachant qu’il faudrait un miracle pour les respecter, cela a un effet encore plus dévastateur sur le projet.
En tant que praticiens du management de projet, un comportement important que nous devons exposer pour le bien de l’organisation, du projet et de l’équipe est cette voix de la raison quand on demande des promesses peu réalistes ou qu’on les propose. C’est là où le vrai leadership entre en jeu. Même s’il pourrait nous causer des maux de tête à court terme, il bénéficiera en fin de compte aux parties prenantes dans le long terme. Je dois dire que cette opinion vient avec une précaution pour les praticiens qui devront naviguer à travers un potentiel champ de mines avec un certain degré de diplomatie. Parler sans détour et avec honnêteté et ne signifie pas que nous devons le faire ainsi avec beaucoup d’hostilité.
Les chefs de projet qui réussissent vraiment sont les personnes qui sont des maîtres en matière de communication et de définition des attentes des parties prenantes. Ils sont les leaders qui peuvent travailler avec chacun pour établir le bon niveau de promesses, celles qui sont basées sur la réalité et pas de simples désirs.
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Microsoft Project Conference 2012 est le plus important événement international pour partager sur les meilleures pratiques MS Project et Portfolio Management.
La conférence se tiendra à Phoenix en Arizona du 19 au 22 mars 2012.
Si vous avez des meilleures pratiques et expériences réussies que vous aimeriez partager sur Microsoft’s Project Portfolio Management (PPM) et MS Project, vous pouvez proposer de le faire (en anglais bien sûr) à la Microsoft Project Conference 2012 !
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Une des questions qu’on me pose souvent est : “comment être pris au sérieux au travail ?” Et pendant ma carrière je me suis aussi posé cette question. Le Docteur Lynda Bourne a expliqué une façon de construire sa crédibilité sur le lieu de travail récemment au Congrès Mondial PMI EMEA à Dublin.
Parlons de management vers le haut.
Manager vers le haut
Les chefs de projet ne sont pas les ultimes responsables. Nous travaillons pour les personnes du sommet de la hiérarchie : les sponsors de projet et les cadres dirigeants. Manager vers le haut signifie manager les sponsors et entretenir l’engagement organisationnel. Il est probablement plus précis d’y penser comme « conseiller vers le haut » et c’est une des compétences dont les chefs de projet manquent souvent selon Lynda Bourne.
Lynda Bourne a expliqué que l’on ne devrait considérer aucun unique type de partie prenante comme étant plus important que les autres. Les clients ne sont pas plus importants que le personnel technique. Les vendeurs ne sont pas plus importants que les employés. Elle dit que les parties prenantes à haute priorité sont les plus importantes du moment. Vous devrez découvrir quelle est la partie prenante la plus prioritaire pour vous.
“La seule façon d’engager des parties prenantes seniors pour qu’ils vous aident quand vous avez besoin d’eux est de commencer tôt et construire de la crédibilité,” a-t-elle dit.
Fournissez les bonnes informations
“La seule façon de nouer ces relations est la communication,” dit Bourne. “Il n’y a absolument rien d’autre.”
Les managers sont des personnes occupées. Ils n’aiment pas les surprises. Ils ont besoin d’informations mais elles doivent être spécifiques à leurs besoins, les aider à faire leur travail et les aider à prendre leurs décisions.
Fournir des informations appropriées est une façon de construire sa crédibilité et les aide aussi à paraître crédibles auprès de leurs supérieurs. “Alignez votre conduite et fournissez-leur les informations dont ils ont besoin pour paraître à leur avantage,” dit Lynda Bourne.
Soyez utile
Fournir les bonnes informations est bien, mais réfléchissez bien à ce que vous leur donnez et pourquoi. “Le concept de ‘ je rédigerai simplement un rapport’ ne persuadera personne” dit-elle.
La communication doit:
Avoir un but : pourquoi donnez-vous ce rapport ? Est-ce pour changer une attitude, obtenir une décision ou quelque chose d’autre ?
Être ciblée : spécifique à la partie prenante.
Être appropriée sur la forme et le fond : L’exécutif veut-il un diagramme ? Un tableau ? Le lui avez-vous même demandé ?
Être vérifiée pour son efficacité : observez le changement d’attitude. La communication a-t-elle eu un impact ? Sinon, changez-la.
Soyez la personne qui est utile. Reconnaissez que votre projet est seulement un parmi cent et que vous devez aussi les aider à manager leur temps. Cela vous aide à créer ce que Lynda Bourne appelle « des points de crédibilité » pour quand les choses tournent mal.
“La seule façon de nouer ces relations est la communication. Il n’y a absolument rien d’autre.” Lynda Bourne
Soyez intelligemment désobéissant
Les managers sont des gens normaux. Ils pourraient ne pas avoir toutes les réponses parce qu’ils pourraient encore apprendre leur travail. Soyez compatissant et rendez-vous compte qu’ils ont aussi un boulot à faire.
“Vous ne devez pas toujours suivre les règles” dit-elle. “Si votre chef demande que vous fassiez quelque chose que vous savez n’est pas la meilleure chose pour lui, l’organisation, l’équipe et vous-même, alors vous devez en parler.”
Lynda Bourne parle du concept de désobéissance intelligente. La désobéissance intelligente est ce que l’on enseigne à des chiens d’aveugle. Cela les aide à savoir quand ignorer la requête de la personne aveugle si traverser la route, par exemple, n’est pas faisable en toute sécurité.
Sur le lieu de travail cela se traduit par avoir la confiance de challenger des décisions. La capacité de dire non à votre directeur vous aide à construire votre crédibilité.
Les astuces principales pour conseiller vers le haut
Elle nous a donné quelques astuces pour aider des managers à nous aider :
Supportez l’évolution du manager vers cadre dirigeant
Reconnaissez que cela demande du temps aux gens que de changer leurs mentalités
Sachez qu’ils doivent eux aussi conseiller vers le haut
Supprimez l’idée que le risque est une mauvaise nouvelle
Construisez une culture de sponsor depuis le haut et le bas
Comprenez leurs motivations et attentes
Travaillez pour construire la crédibilité et la confiance
“Ne supposez jamais que vous en savez assez sur vos parties prenantes car leurs avis changeront,” dit Lynda Bourne. “Vous devez constamment examiner et entretenir ces relations. Ne supposez jamais que vous avez assez fait pour les engager.”
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The Scrum Framework
Lyssa Adkins qui se présente comme une coach de Coach Agile (les ScrumMasters par exemple), montre dans cette vidéo comment expliquer Scrum à quiconque en reprenant dans un graphique les principes clés de cette approche. Lyssa est l’auteur du livre Coaching Agile Teams.
The Wedding Cake
Elle va plus loin avec cette démonstration de comment expliquer très simplement les différences et les bénéfices qu’il y a à adopter une approche Agile.
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par Agnès DIEHL-VOLLE, Directrice Générale d’ADV développement, qui a plus de 20 années d’activité en conseil en management, communication d’entreprise et gestion de projet dans des environnements multiculturels. « comprendre humblement quelques clefs dont nous aurions tort de ne pas nous servir quand elles s’avèrent opportunes quand nous travaillons avec les chinois, pour les comprendre et plus, les accepter. », telle est la modeste ambition de cet article. Vous pourrez retrouver Agnès au prochain congrès Afitep à Paris le 3 Octobre pour une présentation sur ce sujet.
Si vous voulez comme Agnès ou moi-même il y a quelques mois faire partager vos expériences, découvertes, coups de cœur,…en management de projet, adressez vos articles à lacible@afitep.org
Les certifications peuvent vous détacher de la compétition. Mais laquelle donnera la plus grande accélération à votre carrière ?
Vous voulez amener votre carrière au niveau suivant avec une certification du PMI . Mais comment trouver laquelle vous donnera le meilleur retour sur investissement ?
Cinq chefs de projet partagent leurs vues sur pourquoi ils ont décidé d’obtenir leur certification et comment cela a aidé leur carrière.
Considérez-la si : vous êtes un débutant praticien de projet qui comprend les connaissances fondamentales, la terminologie et les processus du management de projet efficaces.
Pour l’aider à trouver un rôle de management de projet, Alan Cowan, CAPM, a obtenu la certification CAPM ® fin 2007. Il crédite celle-ci de l’avoir aider à entrer dans une nouvelle carrière dans l’industrie de la défense et de l’espace.
“La certification CAPM a certainement aidé à créer plus d’ouvertures et d’opportunités dans différentes industries à explorer,” dit M. Cowan, maintenant un chef de projet technique à CACI International à San Antonio, Texas, USA. “J’encouragerais fortement les managers techniques de moyen à haut niveau à rechercher et obtenir au minimum la certification CAPM.”
Considérez-a si : vous êtes un chef de projet expérimenté avec une compétence démontrée dans le leadership et la direction de projets.
Ashraf Ahmed, PMP, voulait travailler sur des projets liés aux standards et spécifications internationaux. Et il savait que l’obtention de sa certification PMP ® était une façon pour lui d’y parvenir.
Armé des compétences et de l’expérience démontrée qui est venue de l’obtention de sa certification PMP en 2010, M. Ahmed a pu se projeter plus loin dans sa carrière.
“Cela m’a donné de l’assurance dans le fait de prendre des décisions et de résoudre des conflits pendant les cycles de vie des projets,” dit M. Ahmed, chef de projet chez Mondial Consultants à Khartoum, Soudan.
Sans oublier qu’avec son PMP sont venues plus de responsabilités — et plus d’argent.
“Depuis que j’ai réussi le PMP, mon salaire a été augmenté de presque 10 pour cent,” dit-il. “Plus tôt cette année, j’ai été le chef de projet qui a établi le bureau de conduite de projet de la société (PMO).”
Considérez-la si : vous êtes un praticien avancé de projet qui gère des programmes en définissant des projets multiples, liés entre eux et assignant des chefs de projet réaliser des objectifs stratégiques du business.
Depuis la réussite de son PgMP ® en 2008, Gangadhar Yasam, PMP, PgMP, dit qu’il se sent plus à l’aise et confiant en son rôle.
“Avoir été exposé à plus qu’un concept me donne la flexibilité d’adopter la meilleure approche pour une situation spécifique,” dit M. Yasamdelivery manager, Ford Technology Services India Ltd., Chennai, Inde.
“Parfois, cela me fournit aussi une opportunité d’inventer un modèle hybride innovateur, qui pourrait amener de meilleurs et plus efficaces résultats.”
M. Yasam améliore non seulement ses résultats de projet, mais aussi ses possibilités d’avancement.
Considérez-la si : vous êtes un praticien qualifié de projet avec un intérêt spécial dans l’évaluation et l’identification de risques de projet, l’atténuation des menaces et l’exploitation des opportunités.
Annette Suh, PMP, PMI-RMP, cherchait une certification qui soit centrée sur un secteur spécifique de management de projet.
“J’avais besoin d’une spécialisation,” dit Mme Suh, propriétaire de Suh Consultant LLC à Seattle, Washington, USA.
Aussi, en mai 2009, elle a passé l’examen pour sa certification PMI-RMP ®. “Si quelqu’un a de l’expérience dans la gouvernance et la gestion des risques, c’est essentiellement une évidence qu’il devrait obtenir leur certification de risque.”
En avril 2011, Mme Suh a aussi réussi le PMP. Puisque le PMI-RMP est relativement nouveau, elle dit qu’avoir les certifications a augmenté sa visibilité.
Considérez-la si : vous êtes un praticien qualifié de projet avec un intérêt spécifique pour le développement et le maintien d’échéanciers de projet.
Peu de temps après être devenue PMP en 2006, Patricia Di Cunto Bracco, PMP, PMI-SP, a été promue au PMO. En voyant son organisation lutter avec la préparation d’échéanciers, elle a préparé et réussi le PMI-SP ® en janvier 2011.
Sa récente certification PMI-SP accentue le respect et la crédibilité de son équipe PMO, dit Mme Bracco, chef de projet, PMO, Banco Bradesco S/A, São Paulo, Brésil.
“Les changements d’échéancier des projets sont très irritants pour les parties prenantes parce que ces changements ont fréquemment des conséquences sur le planning d’un grand nombre d’autres projets, reportant les bénéfices attendus du programme,” explique-t-elle.
“J’ai amélioré ma connaissance et mes compétences pour être plus proactive quand impliquée dans ce type de situation, en proposant des alternatives et des scénarios pour éviter ou réduire les retards de projet.
Chaque certification PMI vient avec ses propres avantages. Choisissez celles qui s’adaptent le mieux à votre connaissance et expérience — et vous procurent un avantage de carrière.
Beaucoup de praticiens voient une demande croissante d’utilisation de pratiques Agiles dans le management de projet. La nouvelle certification Praticien Certifié Agile PMI (PMI-ACP) SM mettra en évidence votre connaissance Agile et manifestera aux employeurs que vous avez l’expertise pour utiliser des pratiques Agiles.
Jerry Madden, un collaborateur retraité du Centre de Vol Spatial Goddard, a rassemblé plus de 100 « leçons » apprises de chefs de projet avec lesquels il a travaillé pendant de nombreuses années. Certaines étaient assez spécifiques à l’industrie spatiale ou aux programmes gouvernementaux, mais il y a certainement quelques pépites dans le lot. Voici certains des items de sa liste qui sont le plus entrés en résonance avec moi et mes expériences.
La plupart des managers réussissent grâce à la force et la compétence de leur personnel.
Ne demandez jamais au management de prendre une décision que vous pouvez prendre. Considérez que vous avez l’autorité pour prendre les décisions à moins que vous ne sachiez qu’il y a un document qui déclare explicitement que vous ne l’avez pas.
Ne faites jamais d’excuses; au lieu de cela, présentez des plans d’actions à entreprendre.
Pas tous les managers qui réussissent sont compétents et pas tous ceux qui échouent sont incompétents. La chance joue toujours un rôle dans le succès ou l’échec, mais la chance favorise le manager compétent et bosseur.
La documentation ne prend pas la place de la connaissance. Il y a une grande différence entre ce qui devrait être, ce que l’on pense avoir été et la réalité. Les documents sont normalement une image statique dans temps qui devient rapidement périmée.
Souvenez-vous que le chef a le droit de prendre des décisions, même si vous pensez qu’il a tort. Dites-lui ce que vous pensez, mais, s’il le veut toujours le faire à sa manière, faites de votre mieux pour vous assurer que le résultat soit réussi.
Les principes de management sont toujours restés les mêmes. Ce sont seulement les outils qui ont changé. Vous devriez toujours trouver les bonnes personnes pour faire le travail et dégager du terrain pour qu’elles puissent le faire.
Qui que ce soit avec qui vous traitez, soyez juste et équitable. Vous pouvez être étonnés de combien de fois vous devrez travailler avec les mêmes personnes. Il vaut mieux qu’elles vous respectent que vous portent grief.
Les erreurs sont acceptables, mais pas l’échec. L’échec est juste une erreur dont vous ne pouvez pas vous remettre; donc, essayez de créer des plans de contingence et des approches alternatives pour les items ou plans qui ont un niveau de risques élevé.
Une réunion de travail a environ six personnes. Les réunions plus grandes ne sont que pour du transfert d’information.
Courir ne remplace pas réfléchir. Pour vous-même, vous devez prendre du temps pour sentir les roses. Pour votre travail, vous devez prendre du temps pour comprendre les conséquences de vos actions.
Parfois la meilleure chose à faire est de ne rien faire. C’est aussi de temps en temps la meilleure aide que vous puissiez donner. La simple l’écoute est tout ce qui est nécessaire dans beaucoup d’occasions. Vous pouvez être le chef, mais, si vous devez constamment résoudre les problèmes d’un autre, vous travaillez pour lui.
Connaissez votre management — certains aiment une bonne plaisanterie; d’autres seulement les plaisanteries qu’ils racontent.
L’intégrité signifie que vos subalternes ont confiance en vous.
Ne supposez jamais que quelqu’un sait quelque chose ou a fait quelque chose à moins que vous ne leur ayez demandé. Même l’évident est occasionnellement oublié ou ignoré — particulièrement dans une activité très stressante.
Ne supposez pas que vous savez pourquoi le management a fait quelque chose. Si vous estimez que vous avez besoin de savoir, demandez. Vous obtiendrez quelques réponses étonnantes qui vous surprendront.
Le temps d’une personne est très important. Vous devez être attentifs en tant que manager à réaliser la valeur du temps des autres personnes, c’est-à-dire, le travail que vous leur remettez et les réunions que vous organisez devraient être nécessaires. Vous devez, si possible, protégez votre personnel de tout travail inutile, c’est-à-dire, certaines requêtes devraient être ignorées ou un refus retourné au demandeur.
Il y a seulement une solution pour un chef de projet faible dans l’industrie — s’en débarrasser rapidement. Le travail principal d’un chef de projet dans l’industrie est de garder le client satisfait. Assurez-vous que celui travaillant avec vous sait que “dans les temps, dans le budget et un bon produit” — pas la flatterie — est tout ce qui vous rend heureux.
Les projets exigent que la collaboration réussisse. Souvenez-vous la plupart des équipes ont un entraîneur et pas un chef, mais l’entraîneur doit toujours diriger la partie.
Il y a encore quelques individus qui pensent que des décisions importantes sont prises en réunions. C’est rarement le cas. Normalement, les décideurs se rencontrent au déjeuner ou ont une brève réunion pour décider de l’issue et vont (à une réunion organisée pour discuter la question) donner l’impression que la décision est prise suite à cette discussion.
Dans des décisions politiques, ne cherchez pas de logique — cherchez la politique.
Des réunions, des réunions — la réunion d’équipe d’un chef de projet devrait durer 5 minutes au minimum — 1 heure Max — moins de 5 minutes et vous n’aviez probablement pas besoin de la réunion — plus long qu’1 heure, cela devient une session de parlotte.
Trop de chefs de projet pensent qu’un accord parlé a le même poids qu’un mis par écrit. Ce n’est pas le cas. Les personnes disparaissent et changent de positions. Les décisions importantes doivent être documentées.
Le chef de projet qui est la personne la plus brillante sur son projet a fait un travail de recrutement minable.
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Dans cette brève vidéo, Frank expose pas à pas les différents étapes du Contrôle de Projet. Le processus devient limpide même pour des néophytes du management de projet.
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OK, vous ne deviendrez peut-être pas tout de suite un expert… Mais vous pourriez fortement impressionner vos parties prenantes avec un rapide premier jet de votre prochain projet en utilisant un modèle. Les modèles sont une des façons les plus populaires de se familiariser avec ce que peut faire Microsoft Project.
Avec des membres dispersés sur de multiples endroits et fuseaux horaires, les équipes globales peuvent rencontrer des difficultés pour mener des réunions efficaces. Cependant, la distance n’est pas une excuse pour un mauvais processus de réunion. Deux pratiques simples dans cet article peuvent faciliter les réunions de votre vaste équipe. Précédent billet sur ce sujet : https://dantotsupm.com/2010/11/30/10-astuces-pour-de-meilleures-reunions-de-projet/
Les bons chefs de projet ont des compétences qui s’appliquent dans chaque profession de management. De plus, les chefs de projet ont maintenant besoin d’une gamme plus large de compétences business, particulièrement « les compétences relationnelles » pour s’assurer que les projets livrent des résultats exceptionnels. Voyons les 4 domaines de compétences qui font de certains PMs d’excellents managers.
Un nombre élevé et disproportionné de projets sont annulés par le management à 18 mois. Comme avec tout projet, il y a un flux et un reflux naturel. Un rythme naturel. la Règle des 18 Mois…
Reprendre un projet en difficulté pour le remettre sur les rails demande des compétences et un comportement spécifique du chef de projet. Aussi, cet article m’a-t-il particulièrement intéressé. Bien des conseils reprennent les bases de tout bon management de projet mais avec une attention particulière sur certains éléments prépondérants dans ce contexte difficile.
La création et la mise à jour régulière d’un échéancier réaliste est une responsabilité clef de tout chef de projet. Trop de retards peuvent mener à des dépenses supplémentaires, le mécontentement du client et l’échec du projet. La Méthode du Chemin critique (Critical Path Method/CPM) est une technique largement utilisée et développée par des chefs de projet pour permettre l’analyse détaillée des facteurs affectant le calendrier du projet.
Il y a beaucoup d’outils et de techniques disponibles pour communiquer et gérer la métrique à un niveau projet (tactique) ou PMO (stratégique). L’un des défis est de s’assurer que le statut de projet inclut les métriques qui démontrent la valeur du management de projet.
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Neal is a famous speaker, trainer, consultant, mentor and best-selling author in the areas of leadership and soft skills, project management and employee development. He is very well known by the PMI members as he has been contributing editor of PMI’s PM Network® magazine for over ten years.
Neal has just published a new book, “The Gift of Wisdom: Lessons for a Lifetime.” This book is his seventh and, although not specifically a PM book, it has many passages that can help the reader be more effective at work and live life to its fullest.
The 480-page book is $19.95 (plus shipping) but with the coupon code “wisdom” you will receive a 20 percent discount (offer good until September 30, 2011).
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L’empirisme est l’acte de prendre des décisions basé sur ce qui est. Scrum est un processus empirique, parfois décrit comme “l’art du possible.” Par cela, je veux dire que nous faisons du mieux nous pouvons avec ce que nous avons.
Un Propriétaire de Produit (« Product Owner ») planifie une version (« release ») basée sur toutes les informations actuellement disponibles. Il ou elle définisse les objectifs, les fonctionnalités et les capacités qui délivreront ces buts ainsi que le coût probable et la date de livraison. À partir de ce moment-là, le travail du Propriétaire de Produit est d’évaluer ce qui est possible vu les capacités de l’Équipe et de prendre les meilleures décisions pour atteindre l’objectif souhaité. Étant donné la nature de la technologie, des marchés, des besoins et des personnes, des compromis sont faits. Parfois le but ne peut pas être atteint pour un prix raisonnable. Parfois le but sera atteint, mais d’une manière différente de ce que le Propriétaire de Produit pensait initialement. C’est l’empirisme en pleine action.
L’Équipe (de développeurs) sur l’Équipe Scrum fait de même. Elle rencontre le Propriétaire de Produit et évalue ce que le Propriétaire de Produit voit comme les choses les plus importantes à faire ensuite. Si réalisées, celles-ci dirigeront le produit émergent dans la meilleure direction vers le but désiré. L’équipe choisit autant de choses qu’elle croit pouvoir en faire pendant le prochain Sprint. Le coût de l’équipe et la longueur de Sprint est fixe. Seule la quantité d’items du « Product Backlog » choisie peut varier. Le Propriétaire de Produit et l’Équipe définissent souvent un objectif pour le Sprint. C’est un sous-ensemble des objectifs de la version (« release »).
Quand l’équipe choisit des items lors d’une réunion de Planification de Sprint, elle s’engage à le faire pendant le Sprint.
Une définition « s’engager » est : « Se lier moralement par une promesse : Il s’est engagé à payer ses dettes dans les huit jours. » selon le Larousse. (ndlt)
Cela correspond à ma compréhension du mot s’engager, qui est une promesse, un engagement à un plan d’action.
Cependant, beaucoup d’équipes Scrum utilisent le mot « s’engager » comme si c’était « une garantie ». C’est un reste des méthodes en cascade, où une évaluation était un contrat. Cependant, cela résonne toujours dans les têtes de propriétaires de produit et des développeurs. J’ai trouvé équipes après équipes qui estiment qu’elles doivent tout faire pour respecter leur engagement. La victime est habituellement la qualité.
Je me demande si nous devrions échanger le mot « s’engager » pour celui de “prédire” ?
Ceci pourrait donner la même impression que la présentatrice météo essayant de nous fournir les meilleures informations possibles. Elle fait avec que l’on connaît et avec la science de la météorologie. Elle ne fournit pas de garantie, mais quelque chose que nous pouvons utiliser pour prendre des décisions. Les prévisions sont également utilisées par les organisations de ventes. Peut-être cette clarification nous aidera-t-elle à comprendre qu’ « un engagement » dans Scrum est une promesse de faire de notre mieux avec ce que nous avons.
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