5 Règles de @NancyDuarte pour créer de supers présentations

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5 Rules for Creating Great Presentations from @NancyDuarte

http://blog.hubspot.com/blog/tabid/6307/bid/20496/5-Rules-for-Creating-Great-Presentations-from-NancyDuarte.aspx

de Marta Kagan

Avec plus d’un quart de million de présentations, y compris certaines remarquables comme celle d’Al Gore Une Vérité Inopportune (« An Inconvenient Truth »), Nancy Duarte règne en maîtresse absolue en tant qu’experte en présentation la plus recherchée du monde. Récemment, Nancy a fait une visite à HubSpot en préparation à son apparition comme Oractrice principale à 2011 HUGS et a partagé un peu de sa sagesse sur ce qui sépare les supers présentations des moyennes.

Cinq Règles de Nancy Duarte pour Créer de Super Présentations

Acceptez-le. La plupart des présentations ne sont PAS Super. Beaucoup d’entre nous en sont venus à compter sur des outils comme Powerpoint pour faciliter des réunions et transmettre des idées mais, le plus souvent, nous échouons.

Par quel miracle une diapositive comme celle-ci pourrait-elle inspirer l’action ?

De supers présentations peuvent Et réussissent à inspirer un changement. Elles donnent du sens. Elles mobilisent les gens.

Utilisez ces cinq règles simples mais puissantes pour élever votre prochaine présentation de banale à magnifique.

La RÈGLE n°1 : Traitez votre auditoire comme le roi.

Comme n’importe quel bon contenu, de supers présentations se concentrent moins sur l’auteur et plus sur l’auditoire. Ne jetez pas juste ensemble des diapositives qui imposent votre point de vue à l’auditoire; concevez les diapositives qui répondent à LEURS besoins. Que veut votre auditoire ? Qu’est-ce qui les unit ? Qu’est-ce qui les motive ? Que pouvez-vous faire Pour eux ? Pourquoi devraient-ils adopter votre avis ? Et finalement, quelles étapes doivent-ils entreprendre ? N’oubliez pas que la dernière diapositive est celle dont ils vont le plus se souvenir, prenez un supplément d’attention pour être très clair sur cette page finale.

un livre que je me permets de vous recommander

La RÈGLE n°2 : Diffusez des idées et émouvez les gens.

Ne partagez pas simplement vos idées ou vos données; Donnez du sens. Ne vous concentrez pas seulement sur changer les esprits; mettez un peu d’effort à changer les cœurs. Des images puissantes et une vidéo provocante sont d’excellents outils pour connecter votre auditoire à votre message avec émotion – ce qui est comment les gens prennent en fin de compte des décisions et ce qui sépare l’homme de la machine.

La RÈGLE n°3 : Aidez-les à voir ce que vous dites.

En moyenne, la moitié de votre auditoire seront des penseurs verbaux et la moitié seront visuels. Plaisez aux deux en réfléchissant au graphisme qui communiquera efficacement vos paroles. Puis, donnez une apparence cohérente qui permette d’attirer, et non pas distraire, votre auditoire sur votre message.

La RÈGLE n°4. Pratiquez le Design, pas la décoration.

Nancy indique avec justesse que 90% du processus créatif est en réalité Destructif. Vous créez une diapositive – et ensuite lentement, mais sûrement vous voyez ce que vous pouvez enlever.

Avez-vous un point principal ? Envisagez d’utiliser juste un seul mot  sur une diapositive pour transmettre votre message principal. Vous voulez que votre auditoire se rappelle plusieurs idées ? Ne leur jetez pas lourdement tout le texte non formaté sur une unique diapositive; révélez-les une par une, en créant une histoire et en partageant un exemple ou une anecdote pour illustrer chacune. Trouvez une image ou une citation qui exprime précisément votre idée ? Laissez-la seule! N’ayez pas peur de supprimer tout le reste de la diapositive et de laisser seulement cette image puissante qui dit tout.

La RÈGLE n°5. Cultivez des relations saines avec vos diapositives – et votre auditoire.

Trop d’entre nous « se cachent » derrière nos diapositives. Nous les surchargeons avec du texte et des diagrammes compliqués, espérant qu’ils réduiront le fardeau de la communication – quand en réalité ils l’augmentent. Réduisez la quantité de texte sur vos diapositives autant que possible. Mettez tous les détails dans vos notes et entraînez-vous comme un malade ! Prenez l’habitude d’utiliser des diapositives seulement comme ‘ un paysage numérique ‘ et de vous connecter l’œil dans l’œil avec votre auditoire.Souvenez-vous : l’Auditoire est Roi.

En attendant, prenez un moment pour réfléchir sur la Règle d’or de Nancy :

Ne donnez jamais une présentation que vous n’aimeriez pas suivre.

Amen!

En lire davantage sur: http://blog.hubspot.com/blog/tabid/6307/bid/20496/5-Rules-for-Creating-Great-Presentations-from-NancyDuarte.aspx#ixzz1THN1xobO

INVEST(issez) dans vos User Stories

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Le modèle INVEST est décrit sur Wikipedia

Letter Meaning Description
I Independent The user story should be self contained, in a way that there is no inherent dependency on another user story.
N Negotiable User stories, up until they are part of a Sprint, can always be changed and rewritten.
V Valuable A user story must deliver value to the end user.
E Estimable You must always be able to estimate the size of a user story.
S Sized appropriately or Small User stories should not be so big as to become impossible to plan/task/prioritize with a certain level of certainty.
T Testable The user story or its related description must provide the necessary information to make test development possible.

Et cette vidéo en décrit les grands principes.

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un aperçu du modèle Managing Successful Programmes (MSP ®) en moins de 1000 mots

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organisme accrédité Prince2
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MSP Livre blanc

MSP_White_Paper_V5

Pour tous ceux qui sont nouveaux au concept de Programme Management, le modèle Managing Successful Programmes MSP ® de l’OGC est un standard mondialement bien accepté qu’il est intéressant de connaître.

Ce papier fournit une vue d’ensemble de la structure en moins de 1000 mots et explique sa valeur pour les organisations.

Vous y apprendrez ce que sont chacun des « Governance Themes », ensemble de principes qui expliquent comment les éléments clés d’un programme devraient être réalisés pendant le cycle de vie du programme.

Ainsi que le « Transformational Flow » qui décrit ce cycle de vie avec ses différentes étapes.

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bonnes pratiques de Management de projet avec le FC Barcelone: 7 Clés de réussite

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Project Management Best Practices with FC Barcelona: 7 Keys for Success

http://www.associationhq.com/pmi/e-link/emeaelink91.html#featured1
Le football, comme n’importe quelle activité, a des objectifs quantitatifs et qualitatifs. Des objectifs quantitatifs, par exemple, peuvent inclure la publicité et les contrats avec les médias, tandis que des exemples qualitatifs peuvent inclure le divertissement et la compétition.


En Europe, la Ligue de Champions de l’Union Européenne d’Associations de Football (UEFA) continue de grandir – malgré la crise économique – gagnant des centaines de millions d’euros et, plus important encore, touchant les cœurs de millions de fans européens.

Cette année, la Ligue de Champions UEFA a été gagnée par le FC Barcelone (Barça), une des équipes les plus anciennes dans le monde, admirée pour ses succès et sa qualité de jeu.

Tenez compte des facteurs, qui ont mené le Barça au succès et qui sont communs à tout projet :

1. Vision à Long-Terme

Le Barça est actif sur le marché des joueurs compétitifs. Il y a de nombreuses années, cependant, le club s’est lancé dans une politique de construction d’une « académie de jeunes joueurs ». Acheter ces joueurs en espèces à leur valeur réelle aurait ruiné n’importe quel club. Cependant, le lien émotionnel supplémentaire qu’ils ont avec le « Projet Barça », qui provient du fait d’avoir été avec l’équipe depuis leur petite enfance, est très fort.

2. Développement de l’esprit d’équipe

Josep Guardiola, L’entraîneur actuel, met la capacité d’un joueur à interagir en tant que partie d’une équipe, avec ses compétences de relation interpersonnelles, au-dessus des compétences techniques.

3. Objectifs Partagés et Solides

Le but des personnes impliquées dans le club est de jouer un bon football et ne pas simplement être satisfait d’un résultat. Le Barça comprend que travailler le ballon avec qualité mènera aux championnats gagnés presque comme un effet induit. Le Barça se concentre sur la qualité et comment, dans l’ensemble, son investissement dans la qualité, aboutit à des retours profitables pour le projet; dans ce cas, le titre de la Ligue des Champions de l’UEFA.

4. Communication efficace

Le credo des acteurs, de l’entraîneur et du conseil d’administration dans les objectifs du club signifie que, indépendamment des capacités de communication des individus, ils sont convaincus et fiers du message qu’ils transmettent à la presse et au public.

5. Techniques planifiées de motivation

Avant une des nombreuses finales de championnat gagnées par le Barça, M. Guardiola a montré aux joueurs une vidéo de dix minutes faite par des professionnels de l’audiovisuel qui ont juxtaposé les images des joueurs avec des scènes du film Gladiateur. De plus, Viva La Vida, Une chanson de Coldplay, a été jouée dans le vestiaire pour chauffer les esprits des joueurs. Les techniques de motivation sont méticuleusement planifiées.

6. Clarté de rôles

Andoni Zubizarreta, Le manager du Barça et M. Guardiola, coopèrent, en maintenant de claires divisions de responsabilité. Cela renforce la stabilité de l’équipe et du club en général. Les deux hommes ont partagé des avis et des objectifs semblables sans y perdre leurs propres personnalités.

7. Bon management des parties prenantes

Le Barça est lié avec sa ville, Barcelone, et avec sa région, la Catalogne. Néanmoins, le club promeut consciemment une perspective internationale et encourage des fans du monde entier. Les projets ont toujours plus de parties prenantes que nous nous y attendons et le Barça prend grand soin de tous.

Le sport, la culture et le divertissement peuvent souvent fournir des leçons pour les managers de projet. Nous pouvons apprendre de ces domaines et appliquer ces leçons dans notre travail et dans nos vies personnelles.

Méta Projets Management
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have you heard of IBM’s DAD process?

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In a white paper available free of charge IBM proposes a Disciplined Agile Delivery (DAD) process to make the best use of existing Agile methodologies (Scrum, RUP, XP..) while scaling up and putting them in the context of a complete solution life-cycle.

I invite you to read the full introductory document. PMs will find there a terminology they recognize and can easily relate with rather than the sometimes hermetic one of Agile for new comers with its scrums, sprints, poker planning… Through inception, construction and transition phases, the authors position along the DAD Process the tasks to be done, of course in an Agile way and using many of the scrum and RUP techniques .

So, if you’re still Agile adverse, read this white paper, and you may well see some of these approaches like Scrum, XP, RUP in a new and brighter light.

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Scrum Guide 2011 – une version non officielle en français de Pierre Neis

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En juillet 2011, Ken Schwaber et Jeff Sutherland ont édité une nouvelle version du Scrum Guide. Ce “Scrum Body of Kowledge” a l’air anodin, mais du point de vue de Pierre Neis, il annonce de profonds changements dans le “framework”.

« Scrum est en amélioration permanente, pourquoi cette version serait-elle différente des autres? »

Voici une traduction non-officielle que Pierre nous invite à découvrir.

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emotions influence decisions and can have long term effects by Dan Ariely

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As you know by now, I really appreciate Dan Ariely’s short vidéos (and longer ones as well I must admit).

In this short video, he exposes some of learnings from the experiences he conducted about how emotions can influence our decisions and have long term lasting impacts.

I had a lready share a post with you about this very topic from John Baldoni « Prevent Taking a Bad Day Home with this Simple Step » that you can read here in French: « Ne ramenez pas une mauvaise journée au boulot à la maison avec ce simple conseil »

Realtime Worldwide Stats : si vous cherchez des statistiques mondiales qui évoluent en temps réel, visitez Worldometers

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De plus, derrière chaque statistique, vous trouverez la ou les sources de données utilisées par ce site pour la collecter ou la calculer.

quand utiliser le courrier électronique, les Webinars et quand décrocher simplement le combiné téléphonique

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Il y a quelques jours, Seth Godin partageait avec nous sa checklist pour les emails. Mais, il arrive parfois que ne pas du tout utiliser le courrier électronique soit une bien meilleure idée. Une erreur que j’observe et pratique moi-même souvent est de ne pas me poser la question du média le plus approprié. Je reçois un email, je tape répondre… alors que décrocher le téléphone serait plus judicieux si j’y réfléchissais ne serait-ce que quelques secondes.

Email, Webinars and When To Just Pick Up the Darned Phone

http://www.bnet.com/blog/virtual-manager/email-webinars-and-when-to-just-pick-up-the-darned-phone/1429

Par Wayne Turmel

Un des plus grands défis pour des managers modernes n’est pas le manque d’outils de communication. C’est de savoir quand utiliser le bon outil pour un bon travail de communication. Par exemple, si le courrier électronique est le standard pour notre équipe, nous pourrions passer des jours à échanger des aller/retour par courrier électronique quand un simple appel téléphonique ferait le travail. Mais comment savoir quoi utiliser quand et avec qui ?

Debra Dinnocenzo est une auteure, oratrice et consultante sur le sujet du travail virtuel et de la communication en ligne. Elle a un guide simple pour aider les managers à savoir quand saisir le téléphone, quand se donner la peine de préparer un webinar et quand un courrier électronique suffira. C’est disponible en téléchargement PDF qui inclut aussi quelques astuces et bonnes pratiques. Vous pouvez télécharger ce guide ici gratuitement .

Certains d’entre nous pourraient regarder cette liste et dire, « bien mais! », mais quand est la dernière fois où nous avons envoyés de multiples messages électroniques dans les deux sens pour finir par organiser cette conférence téléphonique ? Oui, c’est bien ce que je pensais…

Selon Dinnocenzo, Voici certaines des lignes de conduite sur quand utiliser quel outil :

Courrier électronique

  • Distribution de documents et informations
  • Mises à jour rapides, invitations à des réunions, planification
  • Annonces

Messagerie vocale

  • Annonces
  • Demandes de réponses pour lesquelles le délai est critique
  • Rapide statut de mises à jour

taper sur un clavierMessagerie instantanée (IM)

  • La notification  de présence (faire savoir que vous êtes disponible)
  • Communication rapide qui n’exige pas de documentation
  • Brève mise à jour/question
  • Chats privés et questions pendant les réunions (dans la limite du raisonnable)

Organisation de téléconférence

  • Les réunions de 2 personnes ou plus
  • La discussion d’une question ou d’un problème où chacun a la parole
  • Revue de documents
  • Au moins un participant est à distance et incapable de se réunir physiquement avec le reste

Webinars

  • Dissémination d’informations visuelles à une large audience géographiquement dispersée
  • Distribuer des informations à l’échelle mondiale de façon opportune et rentable
  • Quand cela aide d’utiliser les outils interactifs indisponibles sur une conférence téléphonique (les enquêtes, le chat, questions et réponses)
  • Livraison et archivage de présentations tant pour accès en direct que différé et pour référence

Combien d’entre nous se retrouvent à envoyer un courrier électronique quand un Message Instantané (IM) serait plus facile et plus rapide ? D’autre part, combien évitent d’utiliser les webinars même quand nous savons qu’ils pourraient être la bonne réponse mais que nous ne sommes pas vraiment à l’aise avec leur utilisation?

Savoir quel outil utiliser pour quel travail est une première étape critique. Maintenant, bien les utiliser sera pour un prochain billet.

découvrez le management de programme à Paris le 17 Novembre avec Jean Gouix chez PMGS (journée payante)

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C’est un ancien collègue du bureau de PMI France-Sud et ami, Jean Gouix,  qui vous présentera les fondamentaux de la Gestion de Programme lors de cette journée de formation proposée par PMGS (à tarif privilégié €640HT, soit 20% de réduction, pour les lecteurs de DantotsuPM).

Le contenu:

Comment prendre en charge le programme ?

  • Une vue d’ensemble des domaines et les principaux défis de chaque domaine
  • Le directeur de programme
  • La structure de gouvernance, les rôles et responsabilités du management
  • Les principaux concepts de la gestion de programme et la liaison avec les projets et le portefeuille

La stratégie

  • Définir la vision du programme, puis les missions et les actions prévues
  • Aligner le programme avec les objectifs organisationnels et la stratégie (portefeuille)
  • L’importance du cycle de vie du programme
  • L’importance de la gestion des bénéfices du programme
  • Les principaux livrables du programme (charte, plan de programme, etc.)
  • Définir et maîtriser le contenu du programme
  • L’importance de la gestion de la transition vers les opérations et la clôture du programme

Inscrivez-vous ici :apouliquen@pmgsgroup.com contact pour toute information : 01 56 81 08 54

PMGS Formations en management de projet
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comment recevoir la critique

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The careerist: How to take criticism

http://www.ft.com/cms/s/0/0a0b5f48-8e28-11e0-bee5-00144feab49a.html#ixzz1OYwD4hrs

Par Rhymer Rigby

Personne n’aime être critiqué. Mais être capable de traiter la critique peut vous faire paraître plus fort, plus confiant et plus mature. Alors, comment trouver le bon côté dans un taillage de costume en règle ?

Comment devriez-vous réagir ?

Restez cool. « Nous avons une réaction instinctive qui est de se mettre sur la défensive et de se disputer » dit Jon Cowell, un Consultant d’Associé chez les psychologues du travail Edgecumbe. « Mais vous ne devriez pas y céder. Cherchez au lieu de cela la clarification. Dites des choses comme pourquoi ressentez-vous cela et pourriez-vous me donner un exemple concret. Cela peut vous aider à comprendre la critique, et même si vous gagnez seulement du temps jusqu’à ce que la réponse émotionnelle s’apaise c’est déjà une bonne idée ».

Graham Abbey, un coach de direction chez March Friday, dit : « si vous n’êtes pas d’accord avec la critique vous pourriez utiliser des expressions comme ‘ ceci me surprend et je dois m’isoler pour y réfléchir ».

Si vous êtes critiqué en public, vous devriez essayer de vous déplacer vers un endroit plus privé.

Comment analysez-vous la critique ?

« Il y a toujours un contexte » dit M. Abbey. « La question clé est ‘quelle est l’intention derrière cette critique ?‘ Les personnes fournissent un retour d’information pour des raisons autres qu’aider, elles pourraient vouloir vous diminuer ou vous récupérer. Comprendre cela change la nature de comment vous le prenez et le poids que vous lui donnez. Demandez-leur ce qu’ils y gagnent ? Vous pouvez toujours apprendre d’un retour d’information, bien que cela puisse ne pas être ce que le donneur recherchait ».

Cela étant dit, vous devez aussi être objectifs vis-à-vis de vous-même et vous rappeler qu’un peu de critique peut être très utile.

Comment répondez-vous de manière plus réfléchie ?

« La recherche montre qu’il existe deux stratégies qui marchent bien, » dit M. Cowell ». La première est la collaboration et la deuxième la confrontation. Donc acceptez vos critiques ou exprimez votre désaccord. Mais ne les évitez pas, ne détournez pas l’attention ou ne les prenez pas de façon personnelle.  »

Si vous devez réfuter la critique, dit M. Abbey, l’idée sage est de coller aux faits et aux exemples – bien que cela puisse être plus facile à dire qu’à faire. « Vous pourriez expliquer votre point de vue de façon décontractée, rationnelle et en prenant de la distance. »

Si la critique est fondée, reconnaissez que vous êtes dans votre tort et si elle est appropriée, dites-le et démontrer une volonté d’apprendre. La meilleure chose que vous puissiez faire est d’engager celui qui critique à être une partie de la solution.

« Obtenir que les personnes s’impliquent dans la solution est une façon puissante de les faire passer de votre côté » dit M. Cowell. « Cela leur rendra plus difficile de critiquer votre réponse à leur critique initiale. »

Cela fait-il une différence si je suis un manager ?

« Les équipes qui ne fonctionnent pas sont souvent des équipes où le leader est distant et les personnes estiment qu’elles ne peuvent pas le critiquer » dit M. Cowell. En fait, les managers devraient remercier ceux qui leur donnent un bon retour d’information critique et les aident par là même. M. Abbey dit : « le pire scénario est de ne recevoir aucune critique du tout. Vous finissez très isolé et c’est un risque comme vous montez en grade car cela peut être très difficile pour la critique de circuler vers le haut. »

six perceptions fréquentes et néanmoins erronées sur le travail d’équipe

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Six Common Misperceptions about Teamwork

http://blogs.hbr.org/cs/2011/06/six_common_misperceptions_abou.html

Par J. Richard Hackman

Ce billet fait partie du HBR Insight Center Making Collaboration Work.

La collaboration et le travail d’équipe sont critiques à l’accomplissement de sa mission dans toute organisation qui doit répondre rapidement à des circonstances changeantes. Ma recherche dans la U.S. intelligence a non seulement affirmé cette idée mais a aussi fait remonter à la surface un certain nombre de croyances erronées sur le travail d’équipe qui peuvent gêner une collaboration productive. En voici six.

Perception erronée n°1 : L’harmonie aide.

L’interaction souple parmi les collaborateurs évite des pertes de temps en débats sur la meilleure façon de procéder.

En réalité : Tout au contraire, comme le démontre la recherche. Le conflit, quand bien géré et centré sur les objectifs d’une équipe, peut produire des solutions plus créatives que sans conflit de groupes. Quant au travail lui-même, les désaccords peuvent être bons pour une équipe. En effet, nous avons constaté dans notre précédente recherche sur des orchestres symphonique que des orchestres légèrement grognons ont joué un peu mieux ensembles que ceux dont les membres avaient travaillé ensembles particulièrement harmonieusement.

Perception erronée n°2 : Il est bon de se mélanger.

Les nouveaux membres apportent l’énergie et les idées fraîches à une équipe. Sans eux, les membres risquent de devenir suffisants, inattentifs aux changements dans l’environnement et pardonner trop facilement la mauvaise conduite des collègues.

En réalité : Plus longtemps les membres restent ensemble comme un groupe intact, mieux ils travaillent. Aussi peu raisonnable que cela puisse sembler, l’évidence dans la recherche est sans équivoque. Que ce soit une équipe de basket-ball ou un quatuor d’instruments à cordes, les équipes qui restent ensemble plus longtemps jouent mieux ensemble.

Perception erronée n°3 : Plus c’est grand mieux c’est.

De plus grands groupes ont plus de ressources pour exécuter le travail. De plus, inclure des représentants de toutes les entités appropriées augmente les chances que tout ce qui est produit soit accepté et utilisé.

En réalité : La taille excessive est un des plus courants – et aussi un des pires – obstacles au travail d’équipe efficace. Plus grand est le groupe, plus forte la probabilité de «voyage gratuit » de certains membres et plus d’efforts cela nécessite de garder les activités des membres coordonnées. De petites équipes sont plus efficaces – et beaucoup moins irritantes.

équipe en face à facePerception erronée n°4 : L’interaction en face à face est dépassée.

Maintenant que nous avons des techniques électroniques puissantes pour la communication et la coordination, les équipes peuvent faire leur travail beaucoup plus efficacement à distance.

En réalité : Les équipes travaillant à distance sont considérablement désavantagées. Il y a vraiment des bénéfices à juger de vos coéquipiers en face à face. Un certain nombre d’organisations qui comptent lourdement sur des équipes géographiquement distribuées ont constaté que cela vaut bien le temps et la dépense de réunir les membres au lancement de l’équipe, de nouveau vers le milieu du travail de l’équipe, et encore de nouveau quand le travail a été terminé.

Perception erronée n°5 : Tout dépend du leader.

Pensez à une équipe que vous avez menée, ou sur laquelle vous avez servi, et qui a fonctionné superbement. Pensez maintenant à une autre qui a été plutôt mal. Qu’est-ce qui fait la différence entre elles ? Si vous êtes comme la plupart des personnes, votre explication aura un rapport avec la personnalité, le comportement, ou le style des leaders de ces deux équipes.

En réalité : Les activités sur le terrain des leaders de groupe font vraiment une différence. Mais la chose la plus puissante qu’un leader puisse faire pour favoriser la collaboration efficace est de créer des conditions qui aident des membres à bien se manager eux-mêmes. La deuxième chose la plus importante est de bien lancer l’équipe. Et ensuite, la troisième, est la formation sur le terrain et le coaching que les leaders réalisent après que le travail soit en route. Notre recherche suggère que la création des bonnes conditions représente environ 60 % de la variation sur combien une équipe produit au final ; la qualité du lancement de l’équipe représente 30 %; et le coaching en temps réel seulement environ 10 %. Les leaders sont en effet importants dans le travail collaboratif, mais pas de la manière dont nous le pensons habituellement.

Perception erronée n°6 : La collaboration est magique.

Pour récolter beaucoup de ses bénéfices, tout ce qu’il faut faire est rassembler des personnes vraiment douées et leur dire en termes généraux ce qui est demandé – l’équipe mettra les détails au point.

En réalité : Cela demande une profonde réflexion et pas qu’un peu de préparation pour préparer le succès. Les meilleurs leaders fournissent une déclaration claire de ce que l’équipe doit précisément accomplir et ils s’assurent que l’équipe a toutes les ressources et le support pour réussir. Bien que vous deviez faire un peu de manœuvres politiques pour obtenir ce qui est nécessaire pour la collaboration efficace de l’organisation, cela évite bien des ennuis.

Recherche Chef de Projet souhaitant devenir formateur PRINCE2 (basé en IdF)

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QRP International
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Notre partenaire, Mathilde Lambert , Country Manager France et spécialiste PRINCE2, P3O et MSP, chez QRP International recherche un chef de projet souhaitant devenir formateur en région parisienne.

QRP International is seeking candidates with strong background in project management and ideally in PM training. PRINCE2 certification is highly desired but not an absolute requirement. ITIL, MSP certification is a plus. A train the trainer program will be part of the introduction in the company. QRP will provide training to certify as a PRINCE2 tainer and possibly other PM related certifications such as ITIL; P3O and MSP Programme Management.

Desired Skills & Experience

• Some experience in Marketing and Sales is preferred.
• PMP certification is a plus.
• The ideal candidate is an independent an open worker, a fast and creative learner who likes to be supported by an international environment.
• The candidate must speak fluently French and good English. Any other European language fluency ( Spanish, Italian , Dutch and other) is a plus.
• The candidate is ideally based in Paris and is willing to travel to clients premises for maximum 50% of the time.

A full time contract with a monthly fixed fee and a yearly bonus plus expenses.

If you are an enthusiastic self driven person with excellent communication skills, highly motivated and results driven, dynamic and flexible, please send us your CV and cover letter in English.

Contact :  Jacobus Groot, Jacobus.groot@qrpinternational.com www.qrpinternational.fr

an amazing tour of the English accents that all PMs working internationally should listen to !

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I’ve been working on international projects and in many countries since 25 years. I could indeed recognize a few of these accents. How many can you recognize?

Amy Walker does a little tour of 21 accents in 150 seconds. From the UK and Ireland to Italy, Germany, Czech Republic, Russia, France, Australia, New Zealand, and around North America.

5 places à -20% pour les lecteurs de DantotsuPM sur l’atelier de préparation au nouvel examen PMP

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5 places à tarif réduit le 8 novembre à Paris pour les lecteurs de ce blog.

Comme vous le savez PMI a récemment changé le contenu de l’examen PMP (cf article précédent). PMGS, partenaire de DantotsuPM, a eu l’idée de développer un atelier PMP  d’une journée à destination des participants expérimentés, maîtrisant la terminologie PMI® et ayant déjà suivi un cycle long d’amélioration de connaissances et de compétences au préalable à cet atelier.

Pré-requis : PMP – Préparation à la certification PMP®; Profil des participants : Chefs de projet et Chefs de projet sénior

L’atelier permet aux participants de valider leurs connaissances acquises en management de projet et de pratiquer des tests, Questions à Choix Multiples (QCM), et exercices basés sur le nouvel examen PMP conforme à l’ « Examination Content Outline 2010 ».

Objectifs pédagogiques

  • Se préparer au nouvel examen PMP® en pratiquant des questionnaires (QCM), exercices actualisés
  • Comprendre les nouvelles attentes du PMI par rapport à la certification PMP
  • Analyser les différences entre le contenu de l’examen précédent et le nouvel examen en vigueur depuis le 31 août 2011

Renseignements complémentaires : Aurélie Pouliquen: +33 (0) 1 56 81 08 54; apouliquen@pmgsgroup.com

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connaissez-vous les 6 étapes d’une analyse coûts/bénéfices?

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Know the 6 Steps in Cost/Benefit Analysis

http://web.hbr.org/email/archive/managementtip.php?date=062011

Nous savons tous que nous devrions investir quand les bénéfices dépassent les coûts. Mais peu de personnes comprennent ce qui entre réellement dans cette analyse. Voici six étapes pour vous aider à la comprendre :

  1. Comprenez le coût d’un statut quo. Vous en avez besoin pour mesurer le mérite relatif d’un investissement par rapport à ne rien faire.
  2. Identifiez les coûts. Considérez les investissements de départ ainsi que ceux des années futures.
  3. Identifiez les bénéfices.  Vérifiez combien de revenu additionnel l’investissement va générer.
  4. Déterminez les économies de coûts. Que pouvez-vous arrêter de faire grâce à cet investissement ?
  5. Créez un échéancier des coûts et revenues escomptés. Comprenez quand les coûts et bénéfices vont se produire et à combien ils se monteront.
  6. Évaluez les bénéfices et coûts non quantifiable. Y aura-t-il des bénéfices immatériels tel qu’un renforcement du positionnement de votre société par rapport à ses distributeurs, ou des coûts comme la création d’une complexité non nécessaire ?

le saviez-vous ? Il est possible de comparer 2 plans MS Project très facilement par Vincent Capitaine

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Merci à Vincent Capitaine qui nous donne un truc utile pour tous les chefs de projet qui utilisent MS Project 2010.

En tant que chefs de projets, nous imaginons souvent plusieurs scénarios pour planifier nos projets. En créant un fichier MS Project par scénario par exemple, nous pouvons ensuite facilement comparer ces versions du planning tout comme nous comparerions plusieurs versions d’un document Word afin d’en comprendre les différences.

Visuellement, le diagramme de Gantt va indiquer les différence avec des couleurs différentes par scénario et il sera aussi possible de comparer l’impact sur les ressources du projet.

Lisez le billet de Vincent qui nous donne tous les détails.

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le manifeste Agile pour les chefs de projet – The Agile Manifesto for PMs par Cornelius Fichtner

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Cornelius Fichtner, PMP, host of The Project Management Podcast™, reads out the Agile Manifesto for us and sheds light on each sentence based on his own very rich project management experience.

MS Quotidien
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comment empêcher que la dérive de contenu n’emporte au loin votre projet

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Stop Scope Creep Running Away With Your Project

http://www.projectsmart.co.uk/stop-scope-creep-running-away-with-your-project.html

Duncan Haughey, PMP

La dérive de contenu est une des raisons les plus communes pour laquelle les projets dépassent leur budget et livrent en retard. Souvent acceptés avec les meilleures intentions, les changements de contenu pendant un projet sont des événements négatifs qu’il vaut mieux éviter.

La plupart des chefs de projet se sont trouvés dans le cas où le client demande quelque chose à l’extérieur du périmètre accepté et s’attend à la voir incluse sans frais supplémentaires. En fait, ils agissent probablement comme si cela avait toujours fait partie du contenu.

La définition des limites d’un projet est difficile, mais sans une définition claire vous vous dirigez vers des problèmes.

Qu’est-ce que le contenu de projet ?

La description du contenu est ce qu’un chef de projet s’engage à livrer tôt dans la vie d’un projet. Le contenu est défini pendant la phase d’analyse des besoins d’un projet. Travaillant étroitement avec le client et les utilisateurs, le chef de projet identifie ce qui est nécessaire pour atteindre les objectifs de projet. Le contenu de projet est enregistré dans la documentation de projet et agréé avec toutes les parties prenantes affectées.

Qu’est-ce qui cause la dérive de contenu ?

Les causes majeures de dérive de contenu sont :

  • Pauvre analyse des besoins.
  • Implication trop tardive des utilisateurs.
  • Sous-estimation de la complexité du projet.
  • Manque de contrôle des changements.
  • « Sur » qualité.

Jetons un coup d’œil à chacune plus en détail :

Pauvre analyse des besoins

Le Problème :

Les clients ne savent pas toujours exactement ce qu’ils veulent et ont souvent seulement une vague idée. Le Syndrome « Je le saurai quand je le verrai ». L’échec de passer assez de temps à rassembler des besoins du business (ou assumer que l’on sait ce qui est nécessaire) peut mener à un besoin de ressources supplémentaires, un accroissement des coûts et des allongements de durées quand de nouveaux besoin apparaissent; en bref, une dérive de contenu.

La Solution :

Assurez que vous comprenez la vision de projet et passez du temps à documenter et agréer les objectifs de projet avec le client. Produisez un document de d’initiation de projet qui décrit les produits à livrer et le résultat. C’est une bonne idée de documenter ce qui est hors périmètre, aussi bien que ce qui est dans le périmètre, pour une absolue clarté. Agréez ce document avec le client, passez du temps pour le revoir en détail et demandez-leur de le signer. Ne poursuivez pas sans un accord ferme.

Implication trop tardive des utilisateurs

Le Problème :

en retardPenser de vous savez ce que veulent les utilisateurs ou leurs besoins est une sérieuse erreur. Il est important de les impliquer dans les phases d’analyse des besoins et de conception. Plus ils ont d’engagement au début du projet, plus probablement cela vous évitera une dérive de contenu.

La Solution :

Impliquez vos utilisateurs depuis le début du projet, leur permettant de participer aux phases d’analyse des besoins et de conception; incorporez leurs suggestions et idées. Dans un projet de développement logiciel, documentez comment les utilisateurs interagiront avec le logiciel et développez des scénarios de test à utiliser plus tard. Agréez l’analyse des besoins et la conception avec toutes les parties prenantes du projet avant de démarrer la phase d’exécution.

Sous-estimation de la Complexité du Projet

Le Problème :

Le succès ou l’échec d’un projet peuvent souvent être prévus en regardant si des projets semblables ont été réussis par le passé.

Beaucoup de projets se heurtent aux problèmes parce qu’ils sont nouveaux dans leur industrie et n’ont jamais été réalisés auparavant. Personne ne sait à quoi s’attendre, il n’y a aucune leçon apprise et personne à qui demander. Dans ces circonstances, une dérive de contenu peut difficilement être évitée, causant des dépassements budgétaires et une livraison en retard.

utiliser les provisionsLa Solution :

Ces types de besoins de projet exigent d’avoir un degré de provisions pour aléas. Incluez certaines marges dans votre plan de projet afin de prévoir pour des problèmes et des événements imprévus et augmentez le budget pour représenter les ressources supplémentaires qui pourraient être nécessaires. Cependant, n’exagérez pas, être significativement en dessous du budget et livrer plus tôt est souvent considéré négativement.

Manque de Contrôle des Changements

Le Problème :

Vous pouvez vous attendre à un certain degré de risque de dérive du contenu dans la plupart des projets, donc il est important de concevoir un processus pour manager ces changements. Un processus simple consistant à documenter, considérer, approuver et trouver les ressources peut être conduit.

La Solution :

Introduisez un formulaire de contrôle des changements et un journal/registre des changements dès le début du projet. Expliquez leur utilisation au client et à l’équipe projet. Une requête de changement formellement écrite vous permettra d’évaluer le bénéfice business de tout changement et de rechercher son approbation éventuelle avant de l’inclure en tant qu’addition au contenu. Attachez un coût et une durée à chaque changement pour que le client comprenne bien son impact. Demander au client de passer par un processus formel aide à s’assurer qu’il y a une valeur claire pour le changement recherché.

« sur » qualité (Gold Plating)

Le Problème :

« Gold Plating » est le terme donné à la pratique d’excéder le contenu ou la qualité d’un projet en pensant que cela ajoute de la valeur. Dans des projets de développement logiciels, il n’est pas inhabituel pour des développeurs d’ajouter de nouvelles fonctionnalités croyant qu’elles augmenteront la satisfaction du client. Ces changements consomment du temps et du budget et ne garantissent pas d’augmenter la satisfaction client.

La Solution :

Assurez-vous que tous les membres de l’équipe sont pleinement conscients du contenu du projet et concentré sur livrer cela et rien de plus. Assurez-vous que le cahier des charges est suffisamment détaillé pour éviter toute ambiguïté qui pourrait mener à du travail inutile.

Récompensez des membres de l’équipe pour livrer selon la spécification, à l’heure et dans le budget. Précisez que des fonctionnalités non documentées ne devraient pas être ajoutées, mais passées par le processus de contrôle des changements.

S’il y a du temps et qu’il reste de l’argent à la fin du projet, laissez le client décider que faire.

Résumé

Pour récapituler, assurez-vous que vous positionnez correctement les attentes au début du projet, travaillez étroitement avec les utilisateurs pour définir clairement ce qui est dans et hors du périmètre. Enregistrez-le dans le document d’initiation de projet. Cependant, ne supposez pas que le client lira et comprendra ce document. Passez du temps avec le client à le revoir pas à pas et à vous assurer qu’ils comprennent et acceptent le contenu. Ne continuez pas sans accord ferme.

Souvent il n’est pas possible d’éviter que le contenu augmente pendant un projet, particulièrement s’il y a une bonne raison business de le faire. Cependant, il doit être géré correctement. Concevez un processus de contrôle des changements pour vous assurer que tous les changements sont correctement documentés, considérés, approuvés et approvisionnés en ressources. Note : Si le budget et la durée sont augmentés avec le contenu, habituellement, on ne considère pas le changement comme une dérive de contenu.

Alternativement, vous pouvez vouloir empêcher que des changements soient ajoutés petit à petit pendant le projet et pouvez décider de les documenter mais pour une phase ultérieure. Cela permet à la phase acceptée d’être livrée à l’heure et dans le budget et aux changements d’être managés et dotés en ressources séparément.

Si vous considérez que seulement 32 % ¹ de tous les projets réussissent pleinement; alors vous êtes mieux lotis à dépenser votre temps à livrer par rapport aux besoins acceptés en début du projet et à éviter la « sur » qualité.

La dérive de contenu cause beaucoup d’échecs de projet; en prenant quelques mesures simples vous pouvez vous assurer qu’elle n’affecte pas les vôtres.

¹ The Standish Group International, Inc. CHAOS Summary 2009. Boston, MA 02109: The Standish Group International, Inc., 2009.

http://www.standishgroup.com/newsroom/chaos_2009.php

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