Lyssa Adkins est une chef de projet expérimentée, certifiée PMP, qui a mené des projets pendant 15 ans de manière « traditionnelle », basée sur les plans et l’exécution rigoureuse de ces plans avant de découvrir l’approche Agile.
Selon son expérience, certaines choses dans notre environnement de travail sont aussi immuables que la loi de la gravité dans notre environnement physique :
Les besoins des clients changent
Ce que l’équipe est capable de faire n’est connue que d’elle-même et cette capacité évolue avec le temps.
L’environnement du projet évolue de manière imprévisible.
Il est impossible de prendre des engagements pour une autre personne et de s’attendre raisonnablement à ce que cette personne les respecte.
Hors, le problème est que la méthode traditionnelle de conduite de projet par la planification lutte en permanence contre ces lois naturelles alors que l’approche pratique d’Agile s’en accommode et en fait même une partie intégrante de la méthode.
Alors, comment adapter certains des principes fondamentaux de l’approche par les plans de la plupart des chefs de projet pour qu’ils puissent utiliser la réalité au lieu de la combattre ?
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Les membres habituels de l’équipe partageront la culture et s’identifieront au projet.
Il n’en va pas de même des ressources additionnelles ou temporaires de projet (par exemple : des applications avec lesquelles vous vous interfacez, l’informatique opérationnelle ou les personnels du support) qui sont appelées pour faire des tâches isolées, sont seulement impliquées sporadiquement ou à la périphérie du projet.
Elles peuvent ou pas lire le plan projet. Elles travailleront certainement selon leurs propres ordres du jour parce que vos tâches sont pour elles un « supplément » voire du travail « importun » et leurs priorités sont pilotées par d’autres, pas par vous.
Aussi, restez plus près d’elles et soyez absolument certain qu’elles comprennent ce à quoi elles s’engagent et quand vous avez besoin d’elles.
Et, pour être juste, ces personnes ont d’autres tâches et n’ont pas souvent voix au chapitre quand elles sont « volontarisées ».
Évidemment, il en va de même pour des ressources externes introduites à court terme ou sur une base ad hoc.
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Si vous êtes sur le chemin critique, si quelqu’un attend votre contribution, délivrez maintenant.
Nous avons des délais impératifs (« deadlines ») pour une raison, mais le mot clé est « impératifs » (le « dead » de « deadlines »). Dans les faits, vous n’avez pas à attendre la fin du délai ni même de vous en approcher, en particulier si vous voulez accélérer des choses.
Trop souvent, nous nous trouvons entrain d’utiliser le délai comme le levier afin de surmonter notre crainte. Si vous vous reposez sur les dates butoirs pour vous dépasser, le projet en paye le prix.
Le biais est de ralentir parce qu’autrement le patron vous donnera tout simplement plus de travail à faire. Êtes-vous bloqués sur dichotomie entre eux et nous du travail en usine ?
Toutes choses considérées, la rapidité gagne.
PS: le défi avec être un initiateur de projets est que vous n’avez jamais, jamais fini.
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Au cours des années j’ai participé à un certain nombre de discussions (des débats en réalité) sur savoir si les chefs de projet sont vraiment des décideurs. Les avis semblent être très polarisés.
Le camp qui dit « NON » soutient que les cadres dans l’organisation prennent les décisions stratégiques et les chefs de projet exécutent ces décisions. Dans la plupart des organisations c’est probablement vrai.
Ceux qui argumentent pour le « OUI » (et je me trouve dans ce camp), soutiennent que, selon la taille et dynamique de l’organisation, beaucoup de chefs de projet font partie de la discussion stratégique. Ils pourraient ne pas prendre « LA » décision, mais ils font partie du processus. Qui plus est, les leaders de projet prennent toutes les sortes de décisions chaque jour. En gardant cela à l’esprit, je pense qu’il est important pour des leaders de projet de construire quelques bonnes pratiques de prise de décision. Scott Adams, le créateur de Dilbert a dit une fois, « la prise de décision informée vient d’une longue tradition de suppositions suivies d’accusations des autres pour des résultats inadéquats ».
Adams peut décrire beaucoup d’organisations, mais pas la vôtre ni comment vous interagissez avec le processus de prise de décision. La plupart des sociétés ne favorisent pas les bonnes pratiques de prise de décision et handicapent les leaders de projet, les équipes projet et leurs organisations.
Les réponses aux trois questions suivantes aideront votre organisation à favoriser un processus de prise de décision réaliste :
Qui ? Avant le début de tout projet, déterminer qui a le pouvoir de décision est la première étape. Bien sûr dans la plupart des projets, il y aura probablement plusieurs décideurs.
Quoi ? Des membres différents de l’équipe auront probablement des responsabilités de prise de décision différentes selon leur rôle. Identifier le périmètre de responsabilité de chacun quant au type de décisions qu’ils peuvent prendre ou pas évitera la confusion et permettra de rationaliser le processus. Personne ne veut avoir à demander la permission à sa maman à chaque mouvement qu’il fait. Personne ne devrait s’attendre à ce que le leader de projet ou les parties prenantes prennent chaque décision.
Comment ? Identifier comment les décisions sont construites et comment elles sont partagées avec des membres de l’équipe projet est presque aussi importante que la décision elle-même.
Indépendamment de vos pratiques de travail ou outils de management de projet, prendre des décisions sur le projet fait partie du travail d’un leader de projet. Qui plus est, il a été dit que l’indécision devient une décision avec le temps.
Le philosophe chinois Confucius a suggéré, « Il existe trois méthodes par lesquelles nous pouvons apprendre la sagesse : D’abord, par la réflexion, qui est la plus noble ; Deuxièmement : par l’imitation, qui est la plus facile; et Troisièmement, par l’expérience qui est la plus amère. »
Je ne pense pas que qui ce soit qui doive prendre des décisions sur une base régulière ne serait pas d’accord avec M. Confucius.
Que faites-vous dans votre organisation ou équipe projet pour favoriser des bonnes pratiques de prise de décision ?
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l’une de nos lectrices, Minh-Thao Hoang, suit actuellement des cours en alternance au Cesi de Lyon en Management Par Projet et a cette année une thèse professionnelle à rédiger pour laquelle elle a choisi la thématique ci-dessous:
Chef de projet super expert ? Chef de projet méthodologique ? Lequel des deux est le plus efficace, le plus légitime ? Comment devenir LE super chef de projet, le chef de projet à haut potentiel ?
Dans un environnement de plus en plus concurrentiel où les entreprises sont en constante évolution, où les demandes en chef de projet sont aléatoires selon les secteurs d’activités, comment se démarquer de la concurrence, comment se vendre sur le marché du travail ?
Toutes ces questions que tout chef de projet se pose font appel à plusieurs talents, de la portabilité des compétences du chef de projet aux compétences académiques, professionnelles et comportementales. Qu’est-ce que l’employabilité ? Les compétences acquises peuvent-elles réellement être transposées et si oui dans quelles mesures ?
The Standard for Program Management – Third Edition and A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK® Guide) – Fifth Edition are now open for public review.
This is your opportunity to contribute to the update of two key PMI standards by sharing your recommendations
The exposure draft process is an opportunity for individuals to keep PMI’s knowledge current and applicable for practitioners and organizations.
Aujourd’hui hui, on compte plus de 700 personnes certifiées PgMP® dans le monde et PMGS compte parmi les 1er certifiés, Martial Bellec, Program Manager du groupe Orange France Télécom. Afin d’optimiser la réussite des candidats à la certification, PMGS répartit son cursus de 6 jours en 3 fois deux jours incluant exercices et examen blanc.
Objectifs du PgMP Exam Preparation Study guide
A l’aide du PgMP® Exam Preparation – Study Guide réalisé en partenariat avec PMGS, les candidats peuvent s’entraîner et tester leurs connaissances, à partir de questions conformes au nouvel examen PgMP® (depuis Février 2012). En effet, tous les 5 ans, PMI® mène une étude afin d’identifier les éléments actuels de la pratique professionnelle de la Direction de Programme, pour assurer la cohérence de la certification avec l’évolution de la profession de Program Manager.
Le contenu du PgMP® Exam Preparation – Study Guide est basé à la fois sur le standard en Program Management (v2) du PMI®, et sur l’expérience des deux auteurs : Jean Gouix, consultant et formateur PMGS en management de projet et programme ; Martial Bellec, Program Manager chez ORANGE et 1er certifié PgMP® PMGS.
Cet ouvrage rassemble une série de 220 questions, en conformité avec le document de référence (PgMP® Examination Content Outline de PMI®), avec pour chaque question 4 réponses possibles. Chaque réponse, correcte ou non, est expliquée. Ce livre contient également un examen blanc de 170 questions dans les mêmes conditions que l’examen final.
Lorsque vous écouterez le Dr Brian Goldman dans son intervention chez TED, essayez de remplacer mentalement le domaine de la médecine auquel il se réfère par celui du management de projet.
Alors, les chefs de projets sont-ils si différents des docteurs ? Ou bien, ont-ils eux aussi du mal à admettre leurs erreurs, et encore plus à les partager avec leurs confrères pour apprendre de ces expériences et permettre aux autres de les éviter ?
Qu’en pensez-vous ? Quel est votre propre retour d’expérience sur ce sujet crucial ?
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Les chefs de projet sont chargés de nombreuses responsabilités simultanées. Ils gèrent et pilotent la livraison d’un projet en manageant leur équipe pour délivrer des résultats selon les attentes business, dans les temps et le budget. Ce n’est pas un petit exploit quand c’est accompli de manière quasi naturelle.
En tant que chef de projet, je constate souvent que je suis le pilote, servant de catalyseur pour le mouvement et l’action.
Un pilote est quelqu’un qui prend la responsabilité des livrables du projet. Ainsi, en plus du management quotidien de l’équipe, je pilote l’alignement de l’équipe sur le plan de projet, j’entretiens des normes de qualité pour les livrables et détermine l’exécution de projet et les méthodes de communication.
Les activateurs agissent comme des compléments au pilote. Ils vont au-delà de la tâche de piloter efficacement les activités de projet et se concentrent sur les éléments qui donne le pouvoir à l’équipe en favorisant un travail basé sur une forte éthique, un bon moral, la satisfaction et l’atteinte d’accomplissements personnels et professionnels. Les activateurs sont très bons dans leur capacité à travailler avec tous les membres de l’équipe, internes et externes au projet et à l’organisation, d’une façon qui permet chacun sur l’équipe de:
être aligné sur le but global
se connecter émotionnellement à ce pourquoi l’objectif d’ensemble du projet est important
voir leur propre sens dans l’équipe par leur contribution et leurs connaissances
se sentir reconnu pour leurs apports et leurs efforts et productions
Les activateurs ajoutent la vie et la couleur au projet. On les reconnaît comme étant la glue qui maintient la cohésion de l’équipe. Un activateur peut exister au sein de l’équipe projet et ne doit pas nécessairement être le chef de projet.
La valeur ajoutée des chefs de projet servant également d’activateurs est que quand ils combinent cela avec leur autorité, ils peuvent réellement piloter le projet et permettre à leurs équipes de délivrer des projets de meilleure qualité et des résultats plus durables. Cette valeur se reflète dans la qualité du produit ou du service, des processus et du taux d’adoption de ces processus, et, de plus, une plus grande conscience organisationnelle et une meilleure intégration.
Êtes-vous un activateur ou un pilote ?
Pensez-vous qu’il est plus avantageux d’avoir un chef de projet comme pilote ou comme activateur ?
Pourquoi?
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De nombreuses organisations n’emploient pas de chefs de projet à plein temps et il y est pourtant commun de rassembler une équipe projet pour adresser un besoin spécifique. Bien que la plupart des personnes n’aient pas de compétences formelles dans une méthodologie de projet, prendre un rôle dans une équipe projet peut être une excellente opportunité de formation et peut améliorer le profil de carrière d’une personne.
Le management de projet dans le sens moderne a commencé au début des années 1950, bien qu’il ait ses racines bien plus loin dans les dernières années du 19ème siècle. Le besoin en management de projet a été mis en exergue par des entreprises qui ont réalisé les avantages d’organiser le travail autour de projets et le besoin critique de communiquer et coordonner le travail à travers divers services et professions. Une des premières utilisations majeures de Le management de projet telle que nous le connaissons aujourd’hui était de manager le programme Espace des États-Unis. Le gouvernement, l’armée et le monde de l’entreprise ont maintenant adopté cette pratique.
Voici la définition principale de ce qu’est le management de projet:
Le management de projet n’est pas une petite tâche.
Le management de projet a un début et une fin bien définis. Ce n’est pas un processus continu.
Le management de projet utilise divers outils pour mesurer les accomplissements et suivre les tâches du projet. Ceux-ci incluent des Structures de Répartition de Travail, diagrammes de Gantt et graphes de PERT.
Les projets ont fréquemment besoin de ressources sur une base Ad hoc par opposition aux organisations qui ont seulement des positions dédiées et à plein temps.
Le management de projet réduit les risques et augmente les chances de succès.
La figure 1 : la triple Contrainte
Le management de projet est souvent récapitulé par un triangle (Voir La figure 1). Les trois facteurs les plus importants y sont le temps, le coût et la portée (le contenu), généralement appelés la triple contrainte.
Ceux-ci forment les sommets avec la qualité en thème central.
Les projets doivent être livrés dans les temps.
Les projets doivent respecter les coûts.
Les projets doivent délivrer le contenu prévu.
Les projets doivent respecter les besoins de qualité requis par les clients.
Plus récemment, cela a cédé à un diamant de management de projet, avec le temps, les coûts, la portée et la qualité pour sommets et les attentes des clients comme thème central (Voir La figure 2). Aucun client n’a la même attente donc vous devez demander quelles sont leurs attentes.
Les 5 Phases de PMI (après définition du projet)
Un projet passe par six phases durant sa vie :
1. Définition de Projet : Les buts, objectifs et facteurs critiques de succès pour le projet. 2. Initiation de Projet : Tout qui est nécessaire à la configuration du projet avant que le travail puisse commencer. 3. Planification de Projet : Les plans détaillés de comment le travail sera réalisé incluant le temps, les coûts et les estimations de ressources. 4. Exécution de Projet : Réaliser le travail pour produire le livrable, service ou résultat désiré. 5. Contrôlant et Suivi de Projet : S’assurer qu’un projet reste en piste et prendre les actions correctives pour que ce soit le cas. 6. Clôture de Projet : Accepter en bonne et due forme des livrables et libérer tous les éléments qui ont été exigés pour exécuter le projet.
Le rôle du chef de projet est de grande responsabilité. C’est le travail du chef de projet de diriger, surveiller et contrôler le projet du début jusqu’à la fin. Les chefs de projet ne devraient pas effectuer de travail dans le projet autre que manager le projet qui est déjà bien assez.
Voici certaines des activités qui doivent être entreprises :
Le chef de projet doit définir le projet, le décomposer en un jeu de tâches raisonnables, obtenir des ressources appropriées et construire une équipe pour exécuter le travail.
Le chef de projet doit communiquer le but final du projet et motiver son équipe pour compléter le projet dans les temps.
Le chef de projet doit informer toutes les parties prenantes des progrès sur une base régulière.
Le chef de projet doit évaluer et contrôler des risques sur le projet et les atténuer.
Aucun projet ne va jamais exactement comme prévu, donc les chefs de projet doivent apprendre à s’adapter et à gérer les changements.
Un chef de projet doit avoir une palette de compétences incluant :
Leadership;
Management des personnes (clients, fournisseurs, directions fonctionnelles et équipe projet);
Communication efficace (verbale et écrite);
Capacité à influencer;
Négociation;
Gestion des Conflits;
Planification;
Gestion des contrats;
Estimations;
Résolution de Problèmes;
Pensée Créative; et
Gestion du temps.
J Davidson Frame
« Les chefs de projet portent la responsabilité suprême de faire en sorte que les choses se produisent. Traditionnellement, ils ont effectué ce rôle comme de simples agents d’implémentation. Pour faire leur job, ils ont eu besoin d’avoir des compétences administratives et techniques de base. Aujourd’hui, ils jouent un rôle beaucoup plus large. En plus des compétences traditionnelles, ils doivent avoir des compétences business, des compétences relationnelles avec les clients et des compétences politiques. Psychologiquement, ils doivent être auto motivés sur les résultats avec une forte tolérance à l’ambiguïté, parce que peu de choses sont nettes dans l’environnement tumultueux du business actuel. Les défaillances dans n’importe lequel de ces secteurs peuvent mener à l’échec du projet. » J. Davidson Frame
Beaucoup de choses peuvent mal tourner dans le management de projet. Ces choses sont souvent appelées barrières.
Pauvreté de la communication;
Désaccords;
Malentendus;
Gros
Temps;
Grèves;
Conflits de Personnalités;
Faible management; et
Objectifs et Enjeux mal définis.
Une bonne discipline de management de projet n’éliminera pas tous les risques, problèmes et surprises, mais elle fournira des processus et procédures standardisés pour les traiter et permettre d’empêcher les choses suivantes :
Projets en retard, excédant leur budget ou ne respectant pas les attentes des clients.
Incohérence entre les processus et procédures utilisés par chefs de projet, menant à ce que certains soient favorisés plus que d’autres.
Projets réussis malgré un manque de planification, mais réalisés avec de très forts niveaux de stress, de bonne volonté et une quantité significative d’heures supplémentaires.
Management de projet vu comme n’ajoutant pas de valeur et comme une perte de temps et d’argent.
Événements internes et/ou externes imprévus ayant un impact sur le projet.
Le management de projet c’est la création d’un environnement et des conditions dans lesquels un but ou un objectif défini peuvent être atteints de manière contrôlée par une équipe de personnes.
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Les organisations sont sous l’emprise du changement, de l’augmentation de la pression compétitive des marchés et des défis dans le secteur public qui toutes continuent à exiger une plus grande efficacité. Dans certaines organisations où tous les gains en efficacité ont déjà été exploités, le besoin domine d’un changement transformationnel et de faire les choses de façon radicalement différente.
De tels niveaux de changement peuvent apporter le potentiel de largement bénéficier de ces opportunités, mais pour beaucoup ils peuvent apporter chaos et inefficacité quand la délivrance de services est distraite par l’adoption de changements non justifiés et un management réactif.
Managing Successful Programmes est essentiellement une structure pour implémenter le changement. Toute personne qui lit le livre découvrira rapidement les différences significatives par rapport au management de projet. Le focus est sur l’engagement et le management de l’environnement dans lequel le projet fonctionne en réagissant aux opportunités et des défis plutôt qu’en s’isolant, en résistant au changement et en se concentrant sur la livraison en interne.
Il y a de nombreux bénéfices à adopter MSP, nous utilisons le mot « adopter » intentionnellement, parce que dans la plupart des organisations les éléments de la structure MSP existent déjà, donc elle n’est pas implémenté en tant que telle, elle aide à saisir la signification de ce qui est déjà là et permet d’identifier les écarts et obstacles auxquels s’attaquer.
Pour ceux qui envisagent d’adopter la structure MSP, voici les cinq avantages principaux que vous apprécierez :
1. Une structure de gouvernance améliorée et cohérente : Cela aborde les questions de faire le lien avec la stratégie business, le changement organisationnel et la livraison de projet. En établissant les jeux clairs de rôles et responsabilités qui couvrent non seulement les projets et la structure de contrôle pour le Manager de Programme, mais aussi en s’assurant qu’il y ait une propriété et responsabilité claire de délivrer le changement par le rôle de managers du changement dans le business (« Business Change Managers »). La responsabilité de tout le programme est intégrée dans un unique rôle, le Propriétaire Responsable Senior (Senior Responsible Owner : SRO). Cette structure permet un contrôle hiérarchique efficace de la direction, par le cadre responsable qui s’assure que les besoins business primordiaux restent sous son contrôle stratégique pendant la conception et la livraison tout en suivant le rythme des changements.
2. Acquérir l’agilité de réagir au changement parce qu’un besoin critique pour tout programme est d’être clair sur l’état actuel (« as is ») de l’organisation et celui « désiré » (« to be ») à atteindre. Avoir cette clarté permet des évaluations rapides de l’impact de changements de circonstances et un réalignement sur les nouveaux besoins de l’organisation. Quand il y a un certain nombre de programmes en cours d’exécution, les évaluations d’impact peuvent également être prises à travers tout le portefeuille avec efficacité. Rendre les organisations agiles accroit leur avantage concurrentiel en des temps turbulents comme ceux que nous vivons actuellement, ce qui contribue à l’augmentation du taux d’adoption de MSP ™.
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3. Amélioration de l’alignement stratégique et clarté de direction sont des besoins fondamentaux de chaque approche de programme. Dans un Programme MSP ™ cet alignement est réalisé à travers deux concepts principaux : le Plan, qui est une description détaillée de ce que le Programme laissera derrière lui une fois achevé et les bénéfices détaillés et comment ils seront réalisés, par qui et comment ils seront mesurés. Sans le Plan pour focaliser les projets sur leurs livrables et les descriptions des bénéfices profil pour expliquer comment leurs livrables seront utilisés, les programmes trouveront très difficile de définir les priorités et pourront rapidement perdre la direction et le focus. Un problème commun dont beaucoup d’entre vous le sont conscients.
4. Se concentrer sur les bénéfices à délivrer efficacement le changement business est un avantage critique une fois que MSP ™ a été adopté. Le focus des programmes passe de la coordination de projets à la préparation, la livraison et la mise en place du changement qui permet de délivrer des bénéfices durables. Une caractéristique des organisations ayant intégré le management de programme est qu’elles font moins de projets, mais réalisent plus de bénéfices parce que leurs efforts sont concentrés sur faire des choses importantes.
5. Une fondation pour l’amélioration de la performance de l’organisation comme le prouvent les mises en place réussies de structure de management de programme à travers le monde. Il y a une industrie accréditée par l’ OGC[1] qui fournit des qualifications, des formateurs, des conseils et des outils pour supporter l’adoption et le développement des capacités des organisations. L’outil le plus important pour cela, du point de vue MSP ™ est P3M3 ™[2], qui fournit un modèle de maturité qui peut être utilisé par les organisations pour cibler leurs investissements et maximiser les bénéfices à court et long termes de l’adoption de MSP.
Pour conclure, comme le dit le vieil adage : « Personne n’a jamais été mis à la porte pour avoir choisi IBM » et de plus en plus cette même phrase s’applique à la sélection des structures de bonnes pratiques de l’OGC, dont MSP ™ est un élément clé. Son approche flexible avec un focus sur faire le lien entre la stratégie et le changement par la délivrance efficace de projet fournit une structure qui permet aux organisations de piloter efficacement le changement.
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Voici une très esthétique présentation de l’évolution de Microsoft Project qui met en exergue quelques unes des évolutions fondamentales de la version 2010 !
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Je ne sais pas qui a commencé à utiliser cette réponse dans le service clients. Je voudrais trouver la personne qui l’a dit en premier et lui demander ce à quoi elle pensait ? Comment “pas de problème” est-il entré dans la conversation ?
Disons vous alliez dans un grand magasin et demandiez, “pourriez-vous enregistrez mes achats?” La réponse est souvent, “pas de problème”. Eh bien, bien sûr que ce n’est pas un problème, vous êtes payés pour être ici et le client dépense de l’argent qu’il a peiné à gagner dans le but d’acheter vos marchandises. Pourquoi le service clients serait-il un problème ? Sérieusement, le client demande-t-il à la personne d’aller lustrer sa voiture pendant qu’il fait les courses ? Dans ce cas, utiliser “pas de problème” pourrait être justifié.
Ce que je veux entendre ressemble à quelque chose comme, « avec plaisir », « tout de suite », ou « vous pariez ». En grandissant au Texas, j’ai souvent entendu « vous pariez ». C’est comme si nous étions de vieux amis et la personne avait déjà un pas d’avance sur mes besoins de service. « Tout de suite » m’indique que mes besoins sont une priorité. Quand j’entends « tout de suite », cela le paraît aussi rapide. Mais mon favori est, « avec plaisir », cela m’envoie le signal que nous sommes connectés, tout va bien et cette personne se soucie vraiment de mon expérience client.
L’utilisation de deux mots négatifs se neutralisant ( « pas » et « problème ») pour décrire ce que l’on suppose être une réponse positive fait peu de sens. Aucun des deux mots ne supporte le sentiment « OUI » et c’est un réel problème au niveau de l’expérience client.
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Au bout du compte, tout leader aura à présenter ses excuses pour une erreur.
Voici trois étapes à entreprendre quand votre tour viendra :
1. Admettez l’erreur. Reconnaître son erreur accélère le processus de récupération. Alors qu’il est tentant de se soustraire à la responsabilité ou de s’échapper, cela empire seulement les choses.
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2. Essayez de rire de vous-même. Si c’est approprié, allez-y. L’auto dérisions donne aux autres la permission de faire de même. Après tout, personne ne veut de leaders qui se prennent trop au sérieux.
3. Recadrez la discussion. Les personnes voudront parler de l’erreur à tout jamais. Rendez justice à votre bourde, mais recentrez la conversation sur ce qui importe le plus : aller de l’avant.
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Le premier diagramme présente le modèle des 7 processus de PRINCE2 avec les activités et les déclencheurs. Il montre aussi les livrables de management de PRINCE2 et dans quels processus ils sont créés, mis à jour, revus et approuvés.
Le diagramme suivant fournit une vue chronologique du modèle de processus de PRINCE2 avec les étapes de management et les déclencheurs. Il montre aussi les rapports habituel PRINCE2 entre responsables d’équipe, chefs de projet et conseil de projet.
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Voici la vraie raison pour laquelle les projets échouent.
Les théories abondent sur pourquoi tant de projets échouent.
Pour moi, cela se réduit à la vitesse à laquelle vous pouvez répondre à une question : Quels sont trois premiers problèmes dans votre projet ?
Si vous ne pouvez pas les identifier en trois claquements de doigts, vous n’êtes pas un leader efficace. Vous vous concentrez sur les détails, le bruit, les interruptions qui viennent dans votre direction pendant la journée. Les leaders vraiment efficaces doivent rester concentrés sur les priorités qui offrent le plus fort retour sur investissement (ROI) et vous ne le faites pas.
Au cours des années, j’ai conduit des revues sur un grand nombre des projets en danger. Dans chaque cas, les problèmes les plus importants de ces projets auraient dû être attaqués des semaines, des mois et parfois des années plus tôt. Au lieu de cela, le chef de projet a permis aux problèmes les plus importants de dériver.
Ne gaspillez pas votre temps
Pour garder votre focus, commencez votre jour par une liste de choses à faire (une « to-do » list) et inscrivez vos trois problèmes principaux tout en haut. Disons que votre liste a 10 entrées. Si vous finissez la journée en n’ayant pas travaillé sur l’un de vos premiers trois, mais réussissez à biffer les sept suivants, vous ne devriez pas vous sentir satisfait de vos efforts. Vous avez travaillé sur les mauvaises choses. Si, au lieu de cela, quand votre journée se termine, vous n’avez travaillé sur aucun des sept du bas de la liste, mais avez fait des progrès significatifs sur même un seul des trois premiers, vous avez vraiment accompli quelque chose.
Quand est-il bon de travailler sur les sept derniers ? Si vous avez quelques minutes entre des réunions, allez-y. Plus tôt dans ma carrière, j’ai réservé une heure chaque jour pour travailler mes sept derniers. Mauvaise idée. Au lieu de cela, je devrais avoir consacré ce temps prisé et concentré à mes trois premiers problèmes.
Résolvez-les rapidement
Les trois premiers problèmes de votre liste devraient être résolus sur quelques jours, pas des semaines ou des mois. Si vous avez un problème qui peut prendre six semaines à résoudre, créer un plan pour le plan.
Assignez quelqu’un qui possède le problème et créez “un mini plan” qui identifie les activités et les tâches, durées, dépendances, dates, personnes responsables, etc. Une fois qu’il est approuvé, déplacez-le dans votre plan complet de projet et suivez le chaque semaine.
Si vous avez plus d’un projet, vous devriez connaître les trois premiers problèmes de chaque projet. Si vous avez trois projets, par exemple, vous devez identifier vos neuf premiers problèmes chaque matin (ou la nuit précédente). Sélectionnez ensuite parmi les neuf, vos trois premiers qui seront votre focus principal du jour.
Votre concentration sur vos trois premiers problèmes chaque jour est l’unique action la plus importante que vous puissiez prendre sur un projet. Cependant, la plupart des « leaders” échoue à embrasser cette pratique essentielle.
Connaissez-vous VOS 3 premiers ?
Neal Whitten, PMP, president of The Neal Whitten Group, is a speaker, trainer
consultant, mentor and author. His latest book is Neal Whitten’s Let’s Talk! More No-Nonsense Advice for Project Success – Over 700 Q&As
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Jean-Yves Moine, consultant en gestion de projet depuis plus de 15 ans, a exercé pour de grands groupes industriels sur des projets allant de la fabrication de boîtes de vitesses, jusqu’au terminal méthanier ou les tramways, en France et à l’international.
Il est l’auteur des ouvrages « Manuel de gestion de projet », « Le pilotage de portefeuilles de projets » et « Gestion de projet avancée » parus chez AFNOR éditions. Il participe régulièrement à l’ouvrage « Management des projets » de l’AFNOR, à la revue « La cible » de l’AFITEP, ainsi qu’à de nombreux forums spécialisés sur l’Internet.
La structuration 3D des projets
Après quelques années de réflexion, j’ai mis au point un outil me permettant de créer bien et rapidement des plannings. Le but initial était de me simplifier la tâche, lors de mes missions de conseil. J’en ai déduis une approche théorique et générale à tous les projets : Le WBS 3D.
La structuration 3D est une méthode permettant de :
Mieux comprendre ce qu’est un projet,
Construire bien et rapidement la planification d’un projet,
Identifier mathématiquement les interfaces d’un projet,
Disposer d’un management de projet intégré.
Le principe du modèle 3D, c’est de comprendre que sur un projet industriel de type EPC (Engineering, Procurement, Construction), par exemple en phase construction : on « installe/construit » des « composants »« quelque part ». Chacun des mots de cette phrase est une dimension ou un organigramme hiérarchique. On trouve dans cette phrase :
Des activités (ABS, Activity Breakdown Structure), « Installer/construire », au sens actions ou processus;
Des produits (PBS, Product Breakdown Structure), « composants », c’est-à-dire des équipements, des matériels ou des ouvrages de génie civil aux plus fins niveaux de l’arborescence. Sur ses étages supérieurs, le PBS est composé de systèmes fonctionnels (SBS, System Breakdown Structure);
Et des zones (GBS, Geographical Breakdown Structure), « quelque part », qui peuvent être géographiques ou fonctionnelles en fonction des phases du projet.
Le WBS (Work Breakdown Structure) résulte du croisement entre le GBS, le PBS et l’ABS, on écrit :
WBS = GBS x PBS x ABS
Par exemple : « Tronçons n°1 – Voie ferrée – Installation » est une tâche du projet.
Ceci se généralise, le WBS d’un projet peut être traduit en bon Français dans toutes les phases du projet.
De plus, la démarche s’applique sur tous les types de projets, qu’ils soient industriels de type EPC, de développement produit/process, IT ou de service.
Les trois arborescences possèdent une chronologie, elles sont projetées sur les axes d’un repère 3D. Il en résulte des petits cubes 3D qui constituent les tâches du projet.
D’autre part, il y a l’organisation qui travaille (OBS, Organization Breakdown Structure), elle représente une quatrième dimension que l’on symbolise par les couleurs des petits cubes 3D (tâches).
La figure suivante représente un projet. L’image du Rubik cube est amusante mais elle est aussi bien appropriée.
La position des petits cubes 3D dans le cube du WBS permet d’identifier les interfaces du projet, tout simplement en mesurant les distances entre les petits cubes 3D, puisque les trois arborescences qui sont projetées sur les axes du cube possèdent une chronologie.
Toutes les intersections ou petits cubes 3D ne sont pas des tâches du projet, il existe un algorithme permettant d’extraire les tâches du cube du WBS : c’est la matrice WBS.
Toutes les disciplines du management de projet tournent autour du cube du projet, que ce soit la gestion documentaire via sa codification, la planification des coûts et des délais, la qualité, etc.
Selon son expérience, certaines choses dans notre environnement de travail sont aussi immuables que la loi de la gravité dans notre environnement physique :
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