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Le management de projet est devenu un facteur clé dans l’atteinte d’objectifs organisationnels dans chaque type de business indépendamment de la taille et de l’industrie. Au fil des années, le management de projet s’est développé et inclut maintenant plusieurs fonctions ou disciplines distinctes. Ces fonctions, Management de projet, Direction de Programme et Management de Portefeuille exigent chacune un jeu semblable de compétences pour survivre aux pressions et aux responsabilités de la position. Ces fonctions ne sont pas nouvelles et ont été incluses dans le management du business depuis des décennies, mais elles deviennent plus complexes et chaque fonction exige une amélioration continue des compétences de management.
La progression officieuse de la carrière en management de projet commence par le management de projets. Les chefs de projet nouvellement nommés sont généralement assignés pour implémenter des projets petits ou de taille moyenne, et, comme l’expérience se développe, des projets plus complexes sont assignés. Finalement, les chefs de projet qui démontrent une combinaison supérieure de compétences de leadership, d’organisation et de résolution de problèmes ainsi que la capacité de gérer des projets multiples sont assignés pour manager des programmes. Les programmes peuvent être extrêmement stimulants et exiger une combinaison de compétences très développées. Le leadership, la coordination, l’intégration, la pensée des systèmes et stratégique, le sens des affaires et des compétences relationnelles sont une nécessité pour le succès d’un Directeur de Programmes. En continuant son parcours professionnel, un Directeur de Programmes peut assumer les responsabilités de manager de portefeuille. Cette position inclut la responsabilité d’assurer l’alignement stratégique des projets et des programmes, de prendre des décisions qui ont un impact sur la performance financière des organisations et la reconnaissance de la marque et le management de l’efficacité des managers de projets et directeurs de programmes.
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Cette progression ne s’applique pas à toutes les organisations et il n’y a aucun processus de succession universel en management de projet mais la plupart des organisations semblent suivre cette approche.
En tout cas, il y a un besoin de définir et de communiquer les compétences requises pour le succès à chacun des niveaux de responsabilité de management de projet. Il est aussi nécessaire de développer un processus pour s’assurer que les compétences sont atteintes et maintenues.
Le tableau suivant fournit une base pour évaluer les compétences essentielles du chef de projet ambitieux.
Chaque secteur de compétence est rapproché des responsabilités généralement admises et associées au projet, programme, ou portefeuille. Bien que ces positions aient des différences distinctes le tableau se réfère aux compétences transverses dans chaque position.
Passez en revue chaque secteur de compétence et évaluez votre capacité actuelle dans chaque sous-sujet spécifique de compétence. Quelques compétences sont applicables à chaque rôle et quelques compétences sont généralement associées à un rôle spécifique. Comme vous complétez le tableau, référez-vous au différenciateurs suivant:
A – s’applique à Manager de Projet, Programme et Portefeuille
B – s’applique à Manager/Directeur de Programmes
C – s’applique à Manager de Portefeuille
D – s’applique à Manager/Chef de projet
Quand vous passez en revue le tableau, objectivement et considérez honnêtement comment vous démontrez chacune de ces compétences, déterminez quelques actions potentielles qui peuvent être prises pour vous améliorer dans des secteurs où cela est nécessaire, ou la compétence n’est pas démontrée. Pour chaque compétence, indiquez simplement si elle a été clairement démontrée, aurait besoin d’amélioration, non démontrée, et notez quelles actions d’amélioration seraient souhaitables.
Notez : beaucoup de compétences décrites dans le tableau peuvent s’appliquer plus d’un type de poste d’encadrement d’équipe projet. Ce tableau fournit certains directions générales.
Amélioration de Processus et Bonnes pratiques – A
1. Met en place et respecte les engagements de façon consistante
2. Manage efficacement les équipes assignées
3. Recherche la qualité et lutte pour l’amélioration continue
Leadership Stratégique – C
1. Développe des approches créatives pour résoudre des problèmes et atteindre des objectifs
2. S’efforce d’être innovateur. Offre de nouvelles idées et des alternatives pour répondre aux besoins stratégiques et organisationnels
3. Comprend les problèmes-clés affectant l’organisation
(Finances, Demandes des Clients, Gouvernance, Politique, Produits, Reconnaissance de la Marque, Durabilité, Collaborateurs, Transparence, Opinion publique)
4. Comprend la vue d’ensemble et voit le point de vue du plus haut niveau de l’entreprise
5. Comprend que l’impact du changement dans l’organisation et démontre un leadership d’agent de changement
Développement de l’esprit d’équipe – A
1. Développe des relations de travail fortes avec ses pairs et ses subalternes
2. Résout efficacement des conflits dans une approche collaborative, gagnant-gagnant
3. Comprend complètement le protocole d’escalade de l’organisation et résout les problèmes au niveau approprié. N’implique pas inutilement d’autres leaders ou manager dans la résolution de conflit.
4. Reconnaît régulièrement d’autres leaders, associés et collaborateurs pour leurs contributions à l’organisation
Motive l’Équipe et l’Organisation – A
1. Démontre clairement son engagement sur les objectifs et la vision de l’organisation
2. Démontre un leadership par l’exemple (agit, accepte la responsabilité)
3. Écoute activement d’autres leaders, subalternes et membres pour obtenir de nouvelles idées
4. Fournit des occasions de croissance aux membres de l’équipe en partageant la connaissance et identifiant des occasions pour le développement professionnel continu
5. Offre activement du mentoring et de la formation aux membres de l’équipe pour faciliter le développement de qualités de leader
Compétences de Management de projet
1. La capacité d’évaluer la complexité du projet – B*D
2. La capacité de développer des estimations fiables – B*D
3. La capacité d’organiser un projet (l’attribution des responsabilités) – D
4. La capacité d’utiliser l’expérience et la connaissance de l’équipe pour développer un plan bien organisé – B*D
5. La capacité à évaluer la santé du projet à travers des audits et des évaluations de performance – B*D
6. Réalisation des bénéfices – B Comprend clairement la plus grande portée, objectifs à long terme et bénéfices réalisés par les projets corrélés et interdépendants
Indépendamment de la mission de un chef de projet, Directeur de Programmes, ou manager de portefeuille, les compétences requises pour le succès sont similaires et chaque compétence devrait être réévaluée régulièrement pour déterminer où une formation supplémentaire, du mentoring, ou de la pratique sont exigés. Le développement professionnel est une partie intégrante du processus de développement de carrière en management de projet et comme les responsabilités augmentent, les compétences requises pour un succès récurrent deviendront plus variées.
Préparez-vous à répondre aux besoins et attentes de l’équipe de management de votre organisation et développez votre propre plan personnel d’amélioration continue de vos compétences.
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MONTRÉAL EST RECONNUE MONDIALEMENT EN GESTION DE PROJET
PMI-Montréal est nommé meilleure section à l’échelle internationale
La section de Montréal du Project Management Institute (PMI), qui a pour mission de promouvoir l’excellence en gestion de projet, est fière d’annoncer qu’elle a reçu quatre prix internationaux, dont celui de la meilleure section de l’année de sa catégorie (Chapter of the Year Award). Il s’agit de la plus haute distinction remise par le PMI qui regroupe plus de 650 000 membres, 266 sections régionales réparties à travers 187 pays et compte parmi ses sections des villes aussi prestigieuses que New York, Berlin et Singapour.
Au Canada seulement, PMI compte un total de 19 sections dont 2 au Québec (PMI-Montréal et PMI-Lévis-Québec). PMI Montréal fête cette année son 35ème anniversaire de fondation, ayant été créée en 1977, dans la foulée des grands projets comme la Baie James ou les jeux Olympiques de 1976.
« Montréal est depuis longtemps un pôle d’excellence mondial en gestion de projet et cette reconnaissance en est une autre preuve », affirme le président de PMI-Montréal, Benoît Lalonde. De plus, les activités de recherche y sont fructueuses, avec plusieurs chaires de recherche en gestion de projet. Parmi celles-ci, Montréal abrite le plus important centre de recherche: la Chaire de recherche en gestion de projet de l’École des sciences de la gestion de l’Université du Québec à Montréal (ESG-UQAM). Dirigée par le professeur Brian Hobbs, le centre compte 14 chercheurs et plusieurs partenaires d’affaires des secteurs privés, publics ou universitaires dont l’École Polytechnique de Montréal, HEC Montréal, McGill, Concordia et l’École de technologie supérieure.
En plus du prix de section de l’année (Community Award for Chapter of the Year) dans la catégorie Section de plus de 2000 membres, PMI-Montréal s’est vu remettre trois autres prix (Leadership, planification et opérations (Chapter Award for Leadership, Planning & Operations) – Section de plus de 2000 membres; Collaboration et sensibilisation (Chapter Award for Collaboration and Outreach Recognition of Excellence) – Section de plus de 2000 membres; et Services aux membres (Chapter Award for Member Services) – toutes sections confondues). C’est la deuxième fois depuis 2005 que PMI-Montréal remporte le prix de section de l’année.
quartier international
PMI reconnait ainsi le dynamisme de la section qui se manifeste sous plusieurs formes. PMI-Montréal, une organisation soutenue en grande partie grâce au bénévolat, a en effet déployé ses efforts des dernières années à mettre en place des services accrus pour ses membres. Elle était déjà reconnue pour ses activités de réseautage et pour son programme préparatoire pour la certification Project Management Professional (PMP), mais a aussi innové en créant un concours de cas s’adressant aux étudiants universitaires, un programme de bourses, un symposium annuel et une soirée Gala Élixir au cours de laquelle PMI-Montréal récompense l’excellence en gestion de projet.
« Par les temps qui courent, il peut paraître difficile à croire qu’il se fait au Québec de grandes choses en gestion de projet. Et pourtant, nous avons développé une expertise ici qui fait l’envie de plusieurs pays dans le monde », affirme Benoît Lalonde.
Salle de concert de l’OSM
La salle de concert de l’OSM, terminée avec succès en 2011 selon les normes de qualité, dans les délais et les coûts prévus, de même que le Quartier International de Montréal, récipiendaire en 2005 du prix du Projet de l’année à l’échelle mondiale, prouvent qu’il se réalise ici de grands projets suivant les règles de l’art de la discipline. Par ailleurs, l’immense revitalisation urbaine du centre-ville de Montréal joignait en 1998, les rangs de projets aussi prestigieux que la mission Mars Pathfinder.
La professionnalisation de la gestion de projet et la reconnaissance de meilleures pratiques éprouvées s’intensifient de façon continue. Récemment, le gouvernement du Québec annonçait des mesures pour mieux encadrer la gestion de projet, notamment dans le domaine des infrastructures afin d’éviter d’autres incidents et tragédies comme celles vécues ses dernières années. Un autre exemple, est l’adoption de la loi 133 pour la gouvernance et la gestion des ressources informationnelles des organismes publics et des entreprises gouvernementales.
À propos du PMI-Montréal
Fondée en 1977, la section PMI de Montréal regroupe les professionnels en gestion de projet du Grand Montréal ainsi que les régions de Laval, Abitibi-Témiscamingue, l’Outaouais, les Cantons-de-l’Est, la Montérégie, les Laurentides, Lanaudière, la Mauricie-Centre-du-Québec. PMI-Montréal compte plus de 3500 membres et célèbre cette année son 35e anniversaire d’existence. (http://www.pmimontreal.org)
Préparation aux certifications CAPM/PMP du PMI avec une promotion -15% pour les lecteurs de DantotsuPM
MPM est partenaire de DantotsuPM
À l’occasion du renouvellement de son partenariat avec DantotsuPM, notre partenaire, MPM, propose cette offre aux premiers lecteurs du blog du management de projet qui s’inscriront sur leur prochaine session à Marseille du 28 Janvier au 1er Février 2013
5 jours de formation en présentiel
module de révisions en E-learning
matériel pédagogique dont le PMBoK
Service de tutorat à distance
assistance pour validation du dossier d’éligibilité
Cette formation est une formation inter-entreprise qui offre une formidable occasion de partage d’expériences avec des stagiaires d’horizons divers qui rencontrent des problématiques souvent similaires.
Pour vous inscrire : contact@metaprojets.com et/ou par téléphone : +33 (0)4 94 61 42 51; en précisant que vous êtes lecteur de DantotsuPM
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Cet orateur là-bas qui sourit … connaîtrait-il un secret ? Oui, sept secrets : les avantages secrets du speaker qui sourit. Ron Gutman a récapitulé de nombreuses recherches sur les bénéfices de sourire dans cette présentation TED :
Et je l’ai passée en revue pour partager avec vous les points les plus pertinents pour des orateurs, avec quelques astuces souriantes que je partage avec mes étudiants. Le speaker qui sourit :
Se sent mieux. Quand vous étirez vos muscles dans un sourire, votre visage envoie un retour d’information au cerveau qui modifie comment votre cerveau traite le contenu émotionnel. Le résultat final : Vous vous sentez mieux quand vous souriez. Certaines recherches suggèrent même que sourire génère un sentiment de bien-être dans votre cerveau que le chocolat (vous pourriez vouloir tester ceci à la maison).
Ne semble pas sinistre ou ennuyé : Quand votre visage est au repos, votre physiologie œuvre contre vous, puisque la plupart des bouches des personnes forment soit une ligne plate ou légèrement courbée vers le bas. Même un petit sourire neutralisera cette apparence. (Pour vous en convaincre, observez les personnes à la télévision qui ne pensent pas que la caméra est posée sur elles et vous verrez ces lignes de la bouche plates ou courbées vers le bas).
Peut cacher ce qu’elle pense : un sourire bénin est un excellent et sûr masque à porter, particulièrement quand vous parlez d’une négociation délicate. Que pense-t-il ? Se demanderont-ils. Faites comme Mona Lisa pour empêcher votre visage de trahir vos sentiments si vous êtes fâchés, nerveux ou ne vous sentez pas si confiant. Le sourire est le meilleur truc que je connaisse pour « faire comme si ».
Plus intéressant et impressionnant à observer : Comment l’auditoire vous perçoit forme une grande partie de votre succès quand vous parlez en public. Quelques études montrent une augmentation avantageuse de la perception du speaker qui sourit – spécifiquement, le sourire vous fait paraître courtois, sympathique et compétent.
Sera mieux sur des photos ou sur la vidéo : si vous avez jamais tressailli quand vous avez vu une vidéo ou des photos de vous pendant une intervention parce que vous semblez sinistre ou fâché, embarrassé ou triste, souriez tout simplement. Il est particulièrement bon de garder le sourire quand vous écoutez (pendant la partie questions-réponses de votre présentation). Faites-en votre expression par défaut quand vous êtes « au repos ».
Obtiendra le retour d’information plus positif de l’auditoire, parce que la recherche montre « il est difficile pour nous de froncer les sourcils quand on regarde quelqu’un qui sourit. » Le sourire est « incroyablement contagieux » dit Gutman.
Se sent moins stressé en parlant : le sourire réduit votre tension, augmente l’endorphine qui améliore l’humeur et réduit les hormones qui augmentent votre stress, comme le cortisol, l’adrénaline et la dopamine. J’entraîne des orateurs à commencer à sourire 10 minutes avant leur speech juste pour cette raison.
Gagner des certifications qui renforceront votre CV.
Gagner et actualiser votre connaissance pour rester intellectuellement frais et en éveil.
Acquérir davantage de valeur et être capable de fournir de la valeur.
Gagner une satisfaction personnelle d’accomplissement.
La question tourne d’habitude autour de si cela vaut l’effort ou pas.
Toutes les certifications ne portent pas même valeur… et n’impliquent pas le même coût en termes de temps personnel, d’effort et d’argent.
Voici quelques façons d’évaluer s’il vous faut rechercher une certification ou pas:
1. Faites de petits pas…et envisagez d’en faire de plus grands plus tard.
Une façon de faire ceci est de tester le terrain en obtenant un niveau inférieur ou une certification d’entrée de gamme, comme ITIL ou la PRINCE2 Foundation, ou Six Sigma Green Belt. Les prérequis sont moindres et vous pourrez l’atteindre plus facilement, en tirer au moins une partie des bénéfices que vous recherchez…et vous serez sur les rails pour atteindre le niveau suivant avec une certification plus avancée dans ce domaine. Et ce, avec une meilleure connaissance de ce que les bénéfices pourraient être et avec moins d’efforts supplémentaires après avoir réalisé votre premier niveau de certification.
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2. Changez l’équation de coût en votre faveur.
Tandis que l’obtention d’une certification peut être coûteuse, il ne doit pas nécessairement l’être. Si vous prenez un peu confiance en votre approche et faites des recherches sur les options, vous pouvez trouver des façons d’apprendre et d’obtenir des certifications pour moins cher.
3. Faites d’une pierre deux coups.
Tout comme les PDUs pour la certification PMP, beaucoup de certifications ont des prérequis de re-certification. Vous pourriez pouvoir ajouter une autre certification de valeur en même temps que vous accomplissez vos prérequis de formation continue.
4. Prenez quelque chose qui a de l’intérêt pour vous.
Ceci est toujours gagnant. Si vous ressentez l’envie d’apprendre quelque chose d’un sujet…comme Six Sigma, ou la Business Analysis, ou ITIL, par exemple, parce que ceux-ci apparaissent brusquement dans des conversations ou la littérature dans votre domaine, notez-le. Ceci pourrait indiquer une opportunité.
5. Prenez quelque chose que vous pourriez appliquer bientôt, ou qui pourrait clairement ajouter une certaine valeur à votre expérience.
Vous pourriez remarquer que votre société adopte ITIL, ou recherche à accroître ses capacités en Business Analysis, ou implémente peut-être une initiative Six Sigma, vous pourriez gagner un avantage en prenant l’initiative.
Souvent, la perspective de rechercher une certification nous intimide et nous motive. Cependant, si nous pouvons appliquer quelques principes relativement simples pour adresser ce défi, nous pouvons souvent trouver un chemin de moindre effort et progresser…et utiliser cette formation pour donner un nouvel élan à notre carrière.
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En Janvier 2013, PMI va publier le PMBoK – 5ième Édition, le Standard for Program Management– 3ième Édition, et le Standard for Portfolio Management – 3ième Édition.
On y trouve également la date de disponibilité des fichiers PDF de ces standards, à la disposition gratuite des membres PMI : ils pourront être téléchargés à partir du 27 décembre 2012.
Le lien – http://www.pmi.org/~/media/PDF/Home/Standards_FAQ_Brand.ashx – fournit les informations concernant les changements apportés par ces nouvelles versions, la disponibilité des versions traduites, et l’impact sur les certifications relatives.
Les Changements Majeurs sur les Standards :
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Le PMBOK® Guide – 5ième édition :
Un nouveau domaine de connaissance – Project Stakeholder Management– pour accentuer l’importance de l’identification et l’engagement des parties prenantes.
Quatre processus de planification ont été ajoutés aux quatre domaines de connaissance majeurs, afin de renforcer la façon dont ces domaines seront planifiés et exécutés
Le Standard for Program Management—3ième édition :
Un chapitre détaille le cycle de vie du programme, afin de faire ressortir les éléments uniques qui constituent la phase de management du programme.
Cette édition fait ressortir l’objet complet du management de programme, et clarifie les processus de support qui finalisent la prestation des programmes dans le contexte organisationnel
Une définition plus détaillée de la gestion des programmes au sein d’une organisation est fournie, y compris les différences fondamentales entre la gestion de projet et de programme.
Le Standard for Portfolio Management—3ième édition :
Une approche standardisée pour couvrir les facteurs environnementaux d’entreprise et les processus organisationnels acquis.
Trois nouveaux domaines de connaissance sont ajoutés : Strategic Management, Performance Management, et Communication Management
Le nouveau groupe de processus, Defining Process Group, est ajouté. Il fournit les points clés pour définir et planifier l’exécution du processus de management du portefeuille
Le groupe de processus Monitoring & Controlling a été renommé Authorizing & Controlling
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Tout un chacun peut avoir une idée brillante pour un produit ou un service. Le truc est de vous assurer que vous suivez les bonnes étapes pour transformer l’idée en réalité. Les thèmes PRINCE2 vous aident à le faire. Ils représentent les sept aspects critiques de management de projet qui, pris en compte et considérés partout dans le projet, en feront un succès.
1. Êtes-vous sur l’affaire ?
Vous avez une grande idée, mais comment savez-vous qu’elle paiera ? Le cas d’affaires, le « business case », vous permet d’équilibrer les bénéfices attendus avec les risques et les coûts estimés. Tant que les bénéfices dépassent coûts et risques, vous continuez avec le projet. Quand ils ne le font pas, vous arrêtez le projet. Voici un exemple simplifié : imaginez que vous avez décidé de réaliser X dans un an parce qu’il aboutira à Y. Vous avez regardé les risques et les coûts et ils semblent acceptables. Imaginez maintenant que vous êtes cinq ans et des milliers de dollars ou d’euros plus tard et, bien que vous n’ayez pas toujours X opérationnel, le projet avance en trébuchant. Et bien, si vous aviez seulement soumis votre idée à la rigueur du cas d’affaires PRINCE2, cela aurait réduit les chances de cette tournure d’événements.
2. Qui fait quoi ?
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Avez-vous jamais organisé un événement où chacun pensait que quelqu’un d’autre était responsable et que quelqu’un d’autre faisait ce qui être fait pour qu’à la fin rien n’ait été fait ? Si seulement chacun avait su comment utiliser PRINCE2. En termes très simples, le thème Organisation permet de s’assurer que les gens connaissent leurs rôles (rôles pas job, parce que les rôles peuvent être partagés et combinés) et savent à qui il reporte. En fait, il s’assure que certaines personnes dirigent, certaines managent et certaines livreront un projet. Résultat? Absolument!
3. Cela répond-il aux attentes ?
Nous avons tous acheté quelque chose avec des caractéristiques et des résultats spécifiques promis et ensuite quand nous contemplons ce que nous avons reçu, ce n’est pas en accord avec nos attentes. PRINCE2 peut s’assurer que votre client ne subit pas de telles déceptions. La qualité est un thème clé de PRINCE2 qui peut s’appliquer à un produit, une personne, un processus, un service et/ou un système. En utilisant la méthodologie, vous pouvez être clairs sur ce que le client veut, que ce que vous et le client avez accepté sera acceptable, sur comment atteindre le résultat requis, sur ce que devrait être dans la description de produit et, vous pouvez aussi créer un registre de qualité qui récapitule les activités de qualité planifiées et complétées.
4. Quel est le plan ?
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Nous utilisons tous des plans chaque jour, qu ce soit pour planifier notre journée, planifier comment faire quelque chose ou planifier comment aller quelque part. Le business n’est pas différent. La beauté de PRINCE2 consiste en ce que son thème Plans rend la planification d’un projet effective et efficace. Simplement dit, son approche de planification à base de produit/livrable dit à chacun qui est impliqué ce qui est exigé, comment cela sera réalisé, qui le réalisera, ce qu’ils utiliseront, quand les choses arriveront et si vous pouvez produire le livrable selon les paramètres impartis.
5. Quel genre de pari est-ce?
Si nous planifions un barbecue en été il y a un risque qu’il pleuve et d’arrêter l’événement; si nous construisons quelque chose qu’il y a un risque que notre fournisseur d’un composant ne livre pas à l’heure. Le risque est tout autour de nous et cela peut être positif et négatif. Le but avec le thème Risque de PRINCE2, est de le manager selon des étapes comme avoir une stratégie, un registre de menaces et d’opportunités et une procédure de management des risques.
6. Tout change ?
Vous avez créé un produit et avez tout bien fait et ensuite, le croirez-vous, quelqu’un décide qu’il veut changer l’emballage. Eh bien, peut-être le croiriez-vous. Les projets, comme la vie, sont sujets au changement. Tout que vous pouvez faire est manager le changement. L’utilisation d’une approche systématique et commune du thème de Changement de PRINCE2 permet d’identifier, localiser et contrôler des changements inattendus ou attendus par rapport aux lignes des références établies pour les livrables. (Vous avez besoin de lignes de référence, sinon vous ne saurez pas quel est le changement.)
7. Progressons-nous?
Ceci est en quelque sorte une évidence. Après tout, à quoi bon nous féliciter de nos accomplissements si ceux-ci ne répondent pas aux besoins du projet. Ainsi, le thème de Progrès PRINCE2 vous aide à garder un œil vigilant sur comment les choses avancent. Il implique le contrôle et la comparaison du réalisé avec les résultats planifiés, fournissant une prévision des objectifs et de la viabilité du projet et implique le contrôle de tout écart inacceptable. Les sortes de choses que l’on regarde sont les coûts , les délais et la qualité et celles-ci permettent alors des décisions informées comme s’il faut arrêter un projet en cours.
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Christine RIEU, christine.rieu@univ-savoie.fr Maître de Conférences en Informatique, Laboratoire LISTIC, Université de Savoie, Annecy, Membre fondateurs du PMI Pôle des Pays de Savoie,
Marc BURLEREAUX, marc.burlereaux@pmi-fr.org, Release Manager Européen auprès d’une banque suisse, certifications PMP, PMI-RMP, PgMP, ITIL V3, Membre fondateurs du PMI Pôle des Pays de Savoie,
L’approche Agile dans les projets de développement de nouveaux produits permet d’assurer plus de souplesse dans la conception itérative, plus de légèreté dans la documentation et dans la formalisation, plus d’interactivité et d’efficacité dans la conduite de réunions, et surtout plus d’implication du client tout au long du projet (Pichler, 2010). Si on couple une approche Lean à ces méthodes Agiles, nous supprimons en plus toutes les étapes inutiles sans valeur ajoutée pour limiter les gaspillages et maximiser ainsi la valeur attendue du produit (Larman & Vodde, 2010). Cela semble donc être la panacée !
Mais ce n’est pas simple à réaliser et le chef de projet se posera de nombreuses questions :
Comment intégrer ces approches de manière réussie dans des contextes de gestion de projet mature qui sont plus traditionnels avec du développement logiciel en V ou en cascade ?
Comment est orchestrée la livraison en production de ces produits développés avec agilité et approche Lean dans un processus de gestion des livraisons pour la mise en production qui lui apparaît souvent très rigide, et qui se doit de minimiser les risques liés au changement ?
Comment ces livraisons s’intègrent-elles dans la gestion des versions (release management), et notamment les procédures de tests (unitaire, intégration et réception des applications), la production de la documentation technique d’exploitation, de la documentation destinée aux utilisateurs et enfin la création des procédures d’installation et de déploiement ?
Comment éviter que ces méthodes soient un alibi à des comportements laxistes et inefficaces, par exemple en supprimant toute documentation?
La réussite de tels projets passe par un compromis d’usage entre l’agilité de l’approche globale de développement et la rigueur à conserver dans le processus de livraison. D’où le titre de notre communication: « une main de fer dans un gant de velours ».
Cette présentation s’appuie sur un retour d’expériences de projets combinant Agilité et Lean Management dans des domaines variés de l’industrie et de l’informatique bancaire. Nous expliquons notre vision des prérequis pour qu’un projet soit éligible aux méthodes Agiles. Le fil rouge de la présentation est ensuite d’illustrer nos expériences en mettant l’accent sur les meilleures pratiques Agile que nous avons identifiées comme point clés pour la pleine réussite de ces projets. Nous avons réparti ces points clés à travers les différentes phases de développement de projet, en insistant particulièrement sur les phases initiales de cadrage et d’élaboration, puis sur les phases finales de réception – homologation et transition vers la production.
L’anecdote suivante illustre bien que la rigidité n’est pas l’apanage des méthodes de gestion de projet traditionnelles
Jack Duggal, ayant une expérience de plus de 30 ans en gestion de projets, disait lors d’une conférence organisée par l’institution PMI (Project Management Institute), à Genève en 2012: « On peut parfois reprocher une certaine rigidité dans l’application de l’agilité. Lors d’un SCRUM meeting, qui suppose que vous soyez debout, notamment pour garantir une durée de réunion courte, une personne un peu fatiguée avait exprimé le besoin de s’asseoir: cela lui a été refusé, principe oblige. »
Quelle que soit la méthodologie choisie, elle doit pouvoir s’inspirer des avantages des autres méthodes existantes.
Citons l’exemple de l’institut PMI qui est l’autorité en matière de gestion de projets « traditionnelle » ; cet organisme s’est naturellement ouvert aux principes d’Agilité en créant récemment une nouvelle certification PMI-ACP (Agile Certification Practitioner) et en intégrant l’Agilité et le Lean Management dans la gestion de projet plus traditionnelle. Par exemple, le PMBOK 5ème édition qui est encore en cours de rédaction prend en compte les méthodes Agiles “Adaptive Life Cycles”, section 2.4.2.4: méthodes itératives et incrémentales avec des itérations courtes de 2 à 4 semaines et avec un temps et des ressources fixes.
Un aspect important à ajouter dans les méthodologies Agile est la gestion du risque: c’est un exemple de bonnes pratiques dérivant des méthodes traditionnelles qui doit être intégrée dans les approches agiles.
Nous terminons sur un rappel des quatre principes fondateurs du Manifeste pour le développement Agile de logiciels rédigé par Kent Beck et 16 autres signataires qui peuvent être suivis quelle que soit la méthodologie de management de projet employée.
« Ces expériences nous ont amenés à valoriser:
1. Les individus et leurs interactions plus que les processus et les outils,
2. Des logiciels opérationnels plus qu’une documentation exhaustive,
3. La collaboration avec les clients plus que la négociation contractuelle,
4. L’adaptation au changement plus que le suivi d’un plan.
Nous reconnaissons la valeur des seconds éléments mais privilégions les premiers ».
La démarche Agile doit être envisagée plutôt comme une véritable philosophie de développement
Nous avons voulu dans cette présentation donner des conseils très pratiques pour dérouler les étapes d’un projet de façon Agile, en nous inspirant de nos expériences sur des contextes projets très variés. Mais nous insistons sur l’importance de comprendre qu’une démarche, quelle qu’elle soit, n’est pas la panacée, si on se contente de l’utiliser comme une « boîte à outils avec check-list intégrée ». La démarche Agile doit être envisagée plutôt comme une véritable philosophie de développement, qui mise sur l’engagement des employés et leur participation. Il faut savoir prendre dans chaque méthode ce qui est « bon pour l’entreprise », sachant que chaque entreprise est unique et a ses propres spécificités de fonctionnement qui en font sa richesse. Face aux méthodes traditionnelles, les méthodes Agiles sont une révolution, mais elles peuvent aussi apporter leur part de lourdeur et de contrainte, selon l’usage que l’on en fait.
L’Agilité c’est bien mais la contrôler c’est mieux …
– L’approche SCRUM n’est pas la panacée, notamment si elle n’est pas accompagnée par le Management et la Maîtrise d’Ouvrage (MOA)
– L’approche Lean de l’industrie ne peut être transposée dans tous les contextes
– L’esprit AGILE est avant tout le moteur qui garantira le succès, du Senior Management aux gens de terrain
– Il faut bien sélectionner les outils AGILES convenant le mieux à l’entreprise
– Un coaching pragmatique est un facteur clé de réussite
– Le dogmatisme doit être jeté aux oubliettes
– Et il faut contextualiser la démarche qui ne peut être standard pour tous les domaines (de l’industrie spatiale à Google, en passant par l’aéronautique, l’industrie automobile, le secteur bancaire…).
Et l’Agilité mal comprise et mal appliquée pourra causer encore plus de dommage que les méthodes traditionnelles.
Soyons WAGILE ! Contraction de WATERFALL (méthodes de développement traditionnelles) et AGILE … d’où Agilité une main de fer dans un gant de velours !
En bonus une petite vidéo « Agile: An Introduction »
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Plusieurs choses dans une équipe ne sont pas contagieuses.
Le talent
L’expérience
La volonté de pratiquer
Mais vous pouvez être sûrs d’une chose : l’attitude est contagieuse.
Quand quelqu’un sur l’équipe a envie d’apprendre et que son humilité est récompensée par des améliorations, d’autres vont plus probablement afficher de semblables caractéristiques. Quand un leader est optimiste face à des circonstances décourageantes, d’autres admirent cette qualité et veulent lui ressembler. … Les personnes ont une tendance à adopter les attitudes de ceux avec lesquels ils passent du temps, à adopter leur mentalité, croyances et approches envers les défis.
Un de mes mentors, Fred Smith, m’a dit une fois qu’il y a deux sortes de gens dans toute organisation : les pollueurs et les épurateurs.
Les pollueurs ressemblent à des cheminées, émettant de la fumée sale tout le temps. Ils détestent le ciel dégagé et peu importe combien l’air est pur, ils peut trouver une façon de l’empester avec des pensées négatives. Quand les gens autour d’eux « respirent » leurs toxines, ils se sentent de plus en plus malades.
Les épurateurs, d’un autre côté, font tout aller mieux autour d’eux. Le genre d’atmosphère viciée qu’ils rencontrent n’a pas d’importance. Ils inspirent les mots toxiques des pollueurs dans l’organisation comme le font tous les autres, mais ils filtrent les mots avant de les retransmettre. Ce qui entre peut être sombre et négatif, mais quand il ressort, c’est frais et clair.
Posez-vous ces questions…
Quand vous passez du temps avec d’autres personnes, s’éloignent-elles en se sentant mieux ou plus mal ?
Nettoyez-vous l’air, en leur donnant une perspective encourageante, positive et fraîche ?
Ou repartent-elles encore plus sombres ?
Regardez comment les gens vous répondent et vous saurez quelle sorte de personne vous êtes.
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La 5e édition du PMBOK qui sortira le 31 décembre 2012 (en anglais). Carl M. Gilbert, président de Solutions GP CMG et formateur exclusif chez Technologia est fortement impliqué depuis plusieurs années dans la communauté du PMI et a présenté les grandes différences au PMI Montréal.
1 nouveau domaine de connaissances: Stakeholder Management
5 nouveaux processus: Plan Stakeholder Management, Control Stakeholder Engagement, Plan Scope Management, Plan Schedule Management, Plan Cost Management
Dans le business, chacun continue de confondre information et connaissance. Elles sont différentes.
Même le dictionnaire le confirme :
Information : des faits fournis ou appris sur quelque chose ou quelqu’un.
Connaissance : les informations et les compétences acquises par l’expérience ou par l’éducation; la compréhension théorique ou pratique d’un sujet.
Informations: Ce sont des uns et des zéros. Ce sont des données brutes, ou une liste de faits. Ce sont des instructions sur comment remplir une fonction, ou les instructions que Google fournit quand vous vous inscrivez sur Adwords. Les trucs évidents. Vous pouvez souvent acquérir des informations gratuitement : Allez à l’Associated Press pour des nouvelles brutes, non-analysées. Ou lisez un ‘comment s’y prendre’ pour construire votre propre voiture.
Connaissance: C’est quelque chose de tout à fait différent. C’est ce que vous obtenez quand vous combinez informations avec Analyse et Expérience. La connaissance c’est des informations distillées en actions. Elle peut et devrait vous coûter de l’argent, ou du temps, ou quelque chose d’autre. Si vous voulez une réelle analyse des nouvelles que vous avez récupérées de l’Associated Press, par exemple, vous pourriez aller sur le New-York Times et payer (au delà de 10 pages vues). Pour apprendre les trucs AdWords qui peuvent en réalité vous aider à en tirer bénéfice, vous achèterez un livre, payerez pour un séminaire ou embaucherez un consultant.
Vous devez payer pour la connaissance en argent ou en effort. Si vous ne comprenez pas cela, vous allez échouer.
Les informations peuvent seulement vous amener jusqu’à un certain point.
Pourquoi ne le comprenons-nous pas ?
Cela paraît simple. Ainsi pourquoi ne captons-nous pas ? Sommes-nous tous tombés sur la tête ? Mangeons-nous trop de sucre ? Écoutons-nous trop de publicités politiques ? Pourquoi ?
J’ai essayé de tenir ma propre comptabilité pendant 3 ans. Et j’ai essayé de remplir mes propres déclarations impôts pendant 3 ans avant cela. Tout ça parce que j’avais acheté TurboTax et Quicken. Mais ces programmes sont seulement des informations dans de jolis emballages. J’ai été très, très chanceux quand j’ai épousé une comptable. Elle était assez intelligente pour me dire « IAN VA TE RECRUTER UN COMPTABLE, IDIOT. » Ce que j’ai fait. Et cela a sauvé ma société de la banqueroute en moins d’une année.
Et puis, il y a l’histoire du couple qui a essayé de naviguer. Je ne citerai pas de noms. Il y a environ 15 ans un gentil couple marié a loué un voilier. Ils avaient lu quelques bons conseils sur la navigation à voile et s’étaient dit, hé, cela semble faisable. Ils l’ont bien fait. Mais en rentrant au port, ils ont fait une erreur classique de débutants et ont laissé leurs voiles sorties. Un petit coup de vent a accéléré le bateau, qui a enfoncé le dock et écrasé un gros casier à outils. Aucune blessure, aucun dégât sérieux. Et un peu de connaissance durement acquise qui aurait été plus facilement obtenue par quelques leçons.
Et, bien sûr, il y a tous les gens qui refusent d’embaucher un rédacteur publicitaire convenable ou un marketeur. Ils disent « C’est stupide, je ne vais pas payer 250 $ pour trois descriptions de produits ! C’est scandaleux ! Je l’écrirai moi-même ». Et ils le font. Puis, ils se demandent pourquoi ils ne vendent rien.
Je sais pourquoi : les informations ne vendent pas. La connaissance le fait.
Que diable se passe-t-il ici ?
On a tout compris à l’envers !!!
Les sociétés investissent des millions dans l’information. Elles utilisent d’énormes bases de données, des intranets et des systèmes de partage ‘de connaissance’ pour mettre des tas de faits à la disposition de chacun.
Mais ces sociétés entrent toujours dans leurs vilains travers : Elles publient des prix incorrects, font des bévues de marketing dignes des Marx Brothers, ou terminent un nouvel avion (tousse Boeing, tousse) avec des années de retard. Et leurs outils de gestion de l’information enregistrent fidèlement chaque clou enfoncé dans le cercueil de la société.
Pourquoi ? Parce que les systèmes d’information Maintiennent les données. Ils ne font rien d’elles. Mettre des informations devant des programmeurs, des marketeurs ou des machinistes n’est pas pareil que leur donner la connaissance de *comment les utiliser*.
Les sociétés réussissent de part leur connaissance.
Les concurrents ont accès exactement aux mêmes informations qu’Apple : Études de marché, compétences de développement, vous les listez. Mais, avec Steve Jobs aux commandes, Apple les a distancé. Jobs savait comment utiliser les informations et aller plus loin. Une fois cette étape franchie, son équipe pourrait créer le truc vraiment inspiré en se servant de leur connaissance de conception. Les autres ? Ils font vraiment un bon travail pour ce qui est de s’assurer que chacun remplit ses feuilles de temps.
La connaissance gagne. L’information maintient. Mais les sociétés dépense des millions sur cette dernière en ignorant la première. Que diable se passe-t-il ici ?
La connaissance vous rend unique
Si vous construisez une activité en utilisant des informations (qui est, après tout, sont gratuites), vous faites seulement partie du troupeau. Chacun autour de vous fait la même chose. Ils ont tous visité les mêmes sites Web. Ils ont tous invité des consultants à dîner pour ‘recueillir leurs idées’. Ils supposent tous qu’avoir d’une liste de faits non digérés les autorise au succès. Donc ils rejoignent tous une armée de Zombiepreneurs. Et ils passent tous dans la même moulinette.
Comme tout le monde.
Au lieu de cela, devenez unique. Acquérez la Vraie Connaissance
Apprenez plus que des faits mémorisés. Quelle que soit la tâche à réaliser, assurez-vous que vous la comprenez vraiment ainsi que les implications de vos actions. Si vous n’avez pas le temps, peut-être n’est-ce pas si important.
Ou bien
Embauchez les personnes qui ont déjà la connaissance dont vous avez besoin. Vous ne pouvez pas tout savoir. Construisez une excellente équipe. Et alors vous l’aurez.
Les sociétés les meilleures sont fortes grâce à leur connaissance : la conception chez Apple. Le service client de Zappos. L’efficacité de FedEx.
Qu’est-ce qui va vous rendre fantastique ?
La connaissance, les personnes. Acquérez-la. Protégez-la. Investissez-y.
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Les leaders qui veulent rendre leur équipe plus efficace me demandent souvent de l’aide dans le développement de l’esprit d’équipe, une formation sur les compétences de travail en équipe ou un conseil de restructuration.
Ma première question est toujours, « Que voulez-vous accomplir ? Qu’est-ce qui en conséquence sera différent? »
Je pose que la question parce que je veux m’assurer que ce qu’ils me demandent les mènera où ils veulent aller, et donc pour éviter de fournir une mauvaise solution.
Ma question suivante est « Quel est le but de votre équipe ? »
Je le demande parce que je veux savoir si le leader a vraiment une équipe. Cela n’a pas de sens d’essayer d’améliorer quelque chose qui n’existe pas.
Une équipe est un groupe de personnes qui ont besoin les unes des autres pour accomplir leur travail.
Ce n’est pas parce que chacun a le même chef que l’on a automatiquement une équipe. Les équipes sont organisées autour du vrai travail, pas les lignes de reporting.
Si vous voulez savoir si les gens qui vous reportent forment une équipe, posez-leur ces 3 questions :
Objectif partagé : Quel est l’objectif commun qui nous lie?
Interdépendance: Dans quelle mesure et comment avons-nous besoin les uns des autres pour accomplir notre travail
Accès : Avons-nous l’accès les uns aux autres dont nous avons besoin pour partager et communiquer des informations?
C’est d’habitude une conversation intéressante. Parfois les gens supposent qu’ils ont des responsabilités distinctes mais au cours de la conversation, ils découvrent un objectif plus grand et plus important qu’ils avaient manqué, comme une responsabilité partagée d’assurer le succès du service dans son ensemble ou de s’utiliser les uns les autres comme des ressources. Quelque chose qui crée une grande vue d’ensemble et les sort d’une mentalité de silos. Cela change leurs idées sur ce qu’ils doivent communiquer avec les autres.
Ou parfois, ils pourraient déjà être d’accord sur le fait qu’ils ont un but partagé mais, pendant le cours de la conversation, ils développent une compréhension plus profonde de ce que cela signifie vraiment. Ils sont « énergisés » et commencent naturellement à identifier les meilleures façons de travailler ensemble.
Mais ce n’est pas toujours le cas. Dans les organisations complexes actuelles, vous pouvez constater que vous avez plusieurs équipes distinctes sous votre hiérarchie. Ou il se pourrait que la vraie équipe soit une équipe transverse où les relations hiérarchiques directes sont tant avec vous qu’avec un autre leader.
Toutes les collections de personnes ne devraient pas former une équipe.
Ce qui est important est de reconnaître les réelles équipes. Alors, vous savez où concentrer votre attention et vos ressources pour le développement d’équipe.
« Voulez-vous vraiment une équipe ? »
C’est une troisième question que je pose parfois, selon ce que j’observe. Pour permettre à votre équipe d’atteindre tout son potentiel, vous devez fournir la structure et le leadership dès le début mais à un certain point, vous devez commencer à vous mettre en retrait et leur passer le contrôle, ou bien ils ne deviendront jamais une équipe hautement performante. Pour quelques leaders, lâcher le contrôle semble un énorme risque. J’ai travaillé avec les leaders qui comprennent intellectuellement que donner le contrôle est la meilleure chose qu’ils puissent pour faire pour leur équipe, mais cela va à l’encontre de tous leurs modèles et instincts. J’ai le plus profond respect quand ces leaders veulent développer une réelle équipe, car ils sont les leaders les plus courageux j’ai rencontrés.
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LENNY DESCAMPS , Country Manager France, APMG-International, partage avec nous une présentation réalisée MSP par Jean-Baptiste AVRILLIER, directeur régional adjoint au ministère de l’Économie, des Finances et de l’Industrie.
Le management de programmes est une discipline spécifique, qui ne peut se limiter à la juxtaposition du management de projets individuels et d’actions de conduite du changement. Entreprise de grande envergure qui vise avant tout à atteindre des bénéfices stratégiques pour l’organisation, il nécessite une gouvernance spécifique, un management attentif des bénéfices et une gestion appropriée des parties prenantes, sans quoi l’entreprise globale aura été vaine, même si les projets réussissent individuellement.
MSP (Managing Successful Programmes – Gérer des programmes réussis) du Cabinet Office britannique propriétaire de ITIL et PRINCE2 rassemble les meilleures pratiques de gestion de programme ayant fait leurs preuves. Cette approche vous amènera à définir la vision du programme, le schéma directeur, les projets à lancer, la définition des bénéfices, l’exécution des tranches de ces projets avec la mise en production des livrables, la réalisation des changements, des phases de transition et la récolte des bénéfices.
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Voulez-vous être un super chef de projet ? Alors soyez un leader plus efficace! par Neal Whitten, PMP
Est-ce que vous êtes le meilleur dans votre métier de chef de projets ou de directeur de programmes ? De leader ?
Pour construire constamment les meilleurs produits, fournir les meilleurs services et créer les meilleures équipes, vous devez penser et vous comporter dans l’état d’esprit que vous êtes le meilleur dans ce que vous faites.
Voici un début de liste de principes qu’embrassent les meilleurs. Mon expérience me dit que beaucoup de gens dans des positions de leadership ne suivent pas tous ces principes, mais si vous voulez être de façon répétée être le meilleur leader, ces pratiques ne sont pas optionnelles.
1. Sortez de votre bureau. Il est rare qu’on y découvre les problèmes.
2. La question stupide est celle que vous ne posez pas. Écoutez vos instincts et agissez en conséquence.
3. Soyez enclin et capable de dire « Non ». Seulement ainsi pouvez-vous gérer vos engagements.
4. Résolvez des problèmes plutôt que de blâmer les autres. Ceci est ce que font les vrais leaders.
5. Concentrez-vous sur vos trois premières priorités/problèmes chaque jour. Ici, votre performance définit votre valeur, vos contributions et, en fin de compte, votre carrière.
6. Ne permettez pas que ce que d’autres pensent de vous devienne plus importants que ce que vous vous pensez. Écoutez pour les petits trucs utiles mais gardez le contrôle de vous-même.
7. Demandez facilement de l’aide et du conseil aux autres. Il y a un trésor de connaissances, de sagesse et d’expérience autour de vous.
8. Pensez pour vous. Défiez souvent la tradition, l’autorité, le statu quo et votre performance, de façon professionnelle et mâture.
9. Ne croyez pas que les choses vont bien. Restez intéressé et impliqué.
10. Pratiquez l’état d’esprit qu’il ne s’agit pas de la capacité de leadership de ceux autour de vous. Il s’agit de vos capacités à mener, indépendamment de ce qui se passe
11. Traitez les autres comme vous voudriez être traité. Il n’y a de meilleure règle.
12. Comportez-vous comme si vous possédiez la société. La « société » est définie par votre domaine de responsabilité.
13. N’évitez jamais une confrontation nécessaire. Donnez toujours aux problèmes l’urgence et l’importance qu’ils méritent.
14. Pratiquez tout le temps courage et hardiesse pour être un leader efficace. Ce comportement peut aider à vous transformer en leader plutôt qu’en suiveur de l’attaque.
15. Démontrez votre intégrité en toutes circonstances. Construisez une forte réputation.
16. L’espoir n’est pas une stratégie. L’action réfléchie est exigée.
17. Demandez à vos clients un retour d’information. La satisfaction du client sur votre performance et votre projet est une bien meilleure mesure de votre efficacité et réussite que votre propre évaluation biaisée.
18. Ne le prenez pas personnellement et ne le rendez pas personnel. Il s’agit de ce qui est le mieux pour le business.
19. Attendez impatiemment, et même accueillez positivement, les problèmes. Ils sont une partie importante de votre travail.
20. Créez une culture de travail efficace qui aide l’équipe à réussir. Les membres de votre équipe excellent quand ils savent ce que vous vous attendez d’eux et ce qu’ils devraient attendre les uns des autres.
21. Un bon business, ce n’est pas de chacun convienne d’un résultat. C’est atteindre le meilleur résultat.
Ces principes définissent-ils votre mentalité dans votre leadership au quotidien ? Êtes-vous le meilleur ?
Sinon, voulez-vous être le meilleur ? Êtes-vous prêts à embrasser ces idées et comportements ? Si d’autres peuvent mettre en pratique ces idées, vous pouvez apprendre à faire de même.
Et pour vous aider à devenir plus productif et vous amuser un peu, écoutez ce remarquable speech de Shawn Anchor intitulé « The happy secret to better work » sur les bienfaits de la psychologie positive.
Alors, prêt pour une expérience positive? Ouvrez votre messagerie et écrivez un mail positif, félicitant ou remerciant quelqu’un dans votre entourage, ou bien commentez ce billet.
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Équipes Agiles Distribuées : Réalisation des bénéfices, de ProjectsAtWork, recherches écrites et réalisées par Elizabeth!
J’ai travaillé avec ProjectsAtWork cette année sur des recherches et une analyse des bonnes pratiques pour réussir Agile avec des équipes distribuées. Agile n’est pas la première approche à laquelle vous penseriez pour manager un projet avec des membres de l’équipe géographiquement distribués dans le monde entier, mais en réalité c’est une approche vraiment courante.
Pourquoi utilisez-vous Agile avec une équipe distribuée ?
Les gens utilisent Agile avec des équipes distribuées parce que cela revient moins cher. Cela donne aux équipes projet plus de flexibilité. Cela augmente la productivité. La recherche a regardé un certain nombre de bénéfices, en voici les 3 premiers.
Utiliser des ressources offshores est souvent avancé comme l’une des raisons pourquoi lesquelles les équipes distribuées rendent les projets plus flexibles. Mais certaines personnes questionnées ont dit qu’avoir des équipes distribuées signifie qu’elles pourraient choisir la meilleure personne pour le travail, pas seulement celle qui travaille dans le même bâtiment. Cela donne aux chefs de projet une chance de choisir depuis un plus grand réservoir de ressources et ainsi en augmenter la qualité.
L’inconvénient d’avoir des gens partout est que les équipes souffrent souvent des décalages horaires. Presque 25 % des personnes mentionnent des différences de temps de plus de 9 heures. Pas étonnant que la grande majorité d’entre eux dise que travailler avec une équipe distribuée est plus difficile que le travail avec une équipe co-localisée.
Comment faites-vous du travail Agile avec une équipe distribuée ?
Il y a des tas de trucs dans le rapport, mais voici 5 de mes favoris.
Ne supposez pas que ce qui a marché sur un projet fonctionnera sur un autre. Adaptez votre environnement Agile pour convenir à chaque équipe. Encore mieux, laissez l’équipe l’adapter.
Utilisez les mêmes outils que vos partenaires si vous « offshorez » ou externalisez un travail.
N’externalisez pas des disciplines individuelles. Gardez une équipe multifonctionnelle dans tous les endroits.
Faites un « daily stand up » quotidien en utilisant la conférence à plusieurs sur le Web.
Communiquez plus que vous ne le pensez nécessaire, particulièrement pour vous assurer que les gens comprennent l’objectif, la finalité. Ceci est aussi important si vous avez de multiples langues dans votre l’équipe. Passez du temps à vous assurer que les gens comprennent ce qui a été discuté.
À quoi ressemble un professionnel Agile?
Une des choses que j’ai faites dans cette recherche est de rassembler le profil d’un professionnel Agiliste expérimenté, basé sur l’enquête auprès d’environ 340 personnes.
Un Professionnel Expérimenté Agile:
Est âgé de 35 à 44 ans
Est un homme
Utilise Scrum
A travaillé sur plus de 10 projets, mais la plupart d’entre eux n’ont pas été avec des équipes distribuées
Travaille dans l’informatique
Travaille dans les plus grandes comme les plus petites sociétés
Se considère comme un praticien Agile, mais n’a pas de qualification reconnue
Croit que le plus grand défi pour des équipes distribuées est la faiblesse de communication
Travaille dans une société où moins de 20 % des chefs de projet sont des chefs de projet Agiles.
Je pensais que plus de répondants seraient des femmes, mais il ne semble pas y avoir beaucoup de professionnels expérimentés Agiles qui soient des femmes. Sauriez-vous pourquoi ?
Christelle Fritz, Facilitateur projet, consultante/formatrice Innovation et Usages web2 d’entreprise. En 2011, elle a participé au benchmark d’outils collaboratifs et réseaux sociaux d’entreprise http://benchmark.spectrumgroupe.fr, plateforme d’aide à la décision (analyse technique et usages).
Les nouvelles Technologies de l’Information et de la Communication ( TIC ) ont favorisé de nombreux usages. La simplicité de ces technologies permet l’émergence de nouveaux usages parfois imprévus. Utiliser les TIC en entreprise donne un avantage concurrentiel. Il en va de même pour son application à l’efficacité des projets. En effet, l’arrivée des smartphones/tablettes, des outils collaboratifs/réseaux sociaux d’entreprise ont modifié nos réflexes de collaboration. Et il existe maintenant de nombreux outils collaboratifs. Certains sont adaptés spécifiquement au projet, d’autres favorisent la collaboration formelle ou/et formelle.
Dans son intervention, Christelle décrira avantage les usages associées à des fonctionnalités plutôt que des outils précis. Elle illustrerai ses propos par des retours d’expériences variés.
Si vous n’avez pas pu assister à ce Webinar du 19 novembre dernier, Lenny Descamps, APMG France a eu la gentillesse de le mettre en ligne.
Vous êtes confrontés à de plus en de changements dans votre organisation, vous souhaitez augmenter votre maîtrise en gestion de projets ? PRINCE2 est une méthodologie structurée basée sur des principes, des thèmes et un ensemble de processus. Elle est applicable à tous les environnements et quelle que soit la taille des projets. Elle vous apportera des réponses pour lancer efficacement un projet, mettre en œuvre une gouvernance adaptée et surtout le maîtriser.
PRINCE2 est reconnue avec le passage d’1 million d’examens dans le monde depuis 1996 et avec depuis 2012 une forte croissance en France. Ce Webinar propose d’introduire tous les éléments clés de cette méthodologie.
Laurent Combalbert, Officier du RAID en disponibilité, diplômé de la National Academy du FBI, dirigeant d’ ULYSCEO, avait animé une session PMI en Savoie intitulée: « De la gestion des crises à la gestion des hommes : les clés de la performance en situation complexe»
Laurent a annoncé la semaine dernière la mise en ligne, sur Apple Store, Itunes et Google Play, de l’application PACIFICAT®, la première application de négociation complexe.
Le référentiel PACIFICAT® est un outil de négociation complexe qui propose à tous les utilisateurs, quels que soient leur métier, leur fonction ou leur spécialité, de se poser les bonnes questions avant, pendant et après leurs négociations.
Dans la version gratuite, le référentiel propose plus de 50 questions posées dans un ordre précis, grâce auxquelles chaque négociateur peut identifier les points clés de sa négociation, trouver les points positifs sur lesquels s’appuyer et prêter attention aux risques éventuels qu’il pourrait rencontrer.
Dans la version expert (5,49€), le référentiel indique, en fonction des réponses fournies et pour chaque question, les avantages et les inconvénients potentiels et précise 340 indications : les points favorables (en vert), les attentions particulières (en orange) ou les risques encourus (en rouge). Un lexique fournit aux utilisateurs les 40 définitions des éléments clés et des concepts utilisés.
Testez la et donnez votre avis.
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Download Microsoft Project Professional 2013 and Project Server 2013!
Following last month’s announcement: The New Microsoft Project reaches RTM! , you can now download the following trials for the following languages: Arabic, English, Chinese (Simplified), Chinese (Traditional), Dutch, French, German, Hebrew, Italian, Japanese, Korean, Portugese (Brazil), Russian, Spanish:
Quelles sont les nouveautés de Microsoft Project 2013 et de Microsoft Project Server ? Qu’est-ce qu’apporte Microsoft Project Online, la solution de gestion de projet d’entreprise de Microsoft dans le « Cloud » ?
Markus Waldinger, Responsable de mission chez Campana & Schott, vous dit tout. Pour télécharger le document, cliquer ici
La section de Montréal du Project Management Institute (PMI), qui a pour mission de promouvoir l’excellence en gestion de projet, est fière d’annoncer qu’elle a reçu quatre prix internationaux, dont celui de la meilleure section de l’année de sa catégorie (Chapter of the Year Award). Il s’agit de la plus haute distinction remise par le PMI qui regroupe plus de 650 000 membres, 266 sections régionales réparties à travers 187 pays et compte parmi ses sections des villes aussi prestigieuses que New York, Berlin et Singapour.
Se sent mieux. Quand vous étirez vos muscles dans un sourire, votre visage envoie un retour d’information au cerveau qui modifie comment votre cerveau traite le contenu émotionnel. Le résultat final : Vous vous sentez mieux quand vous souriez. Certaines recherches suggèrent même que sourire génère un sentiment de bien-être dans votre cerveau que le chocolat (vous pourriez vouloir tester ceci à la maison).
Sera mieux sur des photos ou sur la vidéo : si vous avez jamais tressailli quand vous avez vu une vidéo ou des photos de vous pendant une intervention parce que vous semblez sinistre ou fâché, embarrassé ou triste, souriez tout simplement. Il est particulièrement bon de garder le sourire quand vous écoutez (pendant la partie questions-réponses de votre présentation). Faites-en votre expression par défaut quand vous êtes « au repos ».
