Les sujets d’articles de 3 Directeurs de Programme…
3 « gros poissons » qui sortent du commun
Gareth Byatt, Gary Hamilton et Jeff Hodgkinson sont des managers expérimentés de PMO, de programme et de projet. Ils ont développé une amitié mutuelle en comprenant qu’ils partagent une passion commune à aider les autres et partager la connaissance sur les PMOs, portefeuilles de projets, le management de programme et de projet (collectivement désignés PM dans la suite de ce billet).
En février 2010, nous avons décidé de collaborer à un objectif à trois ans d’écrire 50 articles sur le PM à publier dans n’importe quels sites Web, lettres d’information et magazines professionnels / journaux se rapportant au management de projet. Le nombre de lecteurs des articles augmente continuellement et nous sommes chanceux d’avoir le support de personnes dans le monde entier qui ont pris le temps pour traduire nos articles en arabe, tchécoslovaque, français, allemand, indonésien, italien, coréen, espagnol, portugais et russe pour leurs lecteurs. Nos articles sont publiés sur des sites Web dans 30 pays incluant l’Australie, le Brésil, le Canada, le Chili, le Costa Rica, la République tchèque, la Finlande, la France, l’Allemagne, Hong-Kong, l’Italie, l’Inde, la Jamaïque, la Jordanie, les Pays-Bas, la Nouvelle-Zélande, le Nigeria, le Pakistan, le Panama, la Pologne, le Portugal, la Russie, Singapour, la Corée du Sud, l’Espagne, le Sri Lanka, le Trinidad, la Turquie, le Royaume-Uni, l’Ukraine et les USA.
Notre mission avec ces articles est d’aider étendre les bonnes pratiques de PMO, management de programme et de projet en promouvant la profession de PM. Il s’agit d’avoir une influence positive dans la Communauté de PM, d’être connu comme les prescripteurs éminents de bonnes pratiques de PM et d’espérer que les lecteurs tirent un bénéfice des conseils de leurs 66+ ans d’expériences combinées ajoutée à celle de coauteurs qui écrivent généreusement avec nous sur des sujets spécifique.
À fin juin 2012, 43 articles de PM ont été écrits et nous avons été publiés plus de 650 fois!
Il semble que ce ne soit jamais le bon moment pour que le chef de projet prenne des congés, cependant les vacances ne sont en rien facultatives. Elles sont absolument nécessaires. Comme les chefs de projet carburent souvent à 150 % de leurs capacités pendant des périodes prolongées, leur motivation et performance risquent for de montrer des signes de fatigue…
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It seems like there’s never a right time for the project manager to take his/her vacations, but vacations are not optional: they are very necessary. As PMs often run at 150% of their capacity everyday for extended periods of time, their motivation and performance can start to dim…
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Les comptes-rendus aident dans la communication de projet. Ils s’assurent que les personnes ont une compréhension commune de ce qu’était la réunion et servent d’enregistrement permanent. Ils peuvent être particulièrement utiles pour les personnes qui n’ont pu suivre la réunion en personne. Aussi, voici 10 astuces pour écrire de bonnes minutes de réunion.
1. Écrire le compte-rendu tant que vous vous en souvenez encore
Ne reportez pas l’écriture de votre compte-rendu jusqu’à ce que la réunion de projet ne soit plus qu’un lointain souvenir. Si vous ne pouvez pas vous rappeler de tout, faites lire votre compte-rendu par quelqu’un d’autre et clarifiez les points relevés avant que d’envoyer votre version finale. Encore mieux, faites également prendre les notes par quelqu’un d’autre et comparez ensuite votre version avec la leur pour produire la version finale.
2. Commencez par une revue des actions
Que vous ayez ou pas passé en revue au commencement de la réunion les actions de la dernière fois, mettez-les en début de compte-rendu. Notez toutes les actions de la dernière réunion et un résumé de leur progression. Si l’action a été achevée, ne vous donnez pas la peine de la mentionner complètement à nouveau. Au lieu de cela, ajoutez une ligne qui dit « toutes les autres actions ont été complétées ou ne sont plus appropriées ».
3. Documentez les actions et leurs propriétaires
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Pendant la réunion, notez les actions et qui les fera. Dans le compte-rendu, incluez ces actions dans le texte. Vous pouvez aussi inclure un résumé des actions en fin de compte-rendu. Le format tableau fonctionne bien.
4. Notez qui était là
Vous aurez listé les noms des participants sur l’invitation ainsi que l’ordre du jour, mais qui vient en réalité à la réunion pourrait être différent!
5. Incorporez des images
Si vous utilisez un tableau blanc ou un logiciel de mind-mapping pendant la réunion, incluez des liens vers les documents, des copies d’écran ou incorporez des fichiers. Vous pouvez prendre des photos de ce que vous avez écrit sur le tableau blanc avec un appareil photo de téléphone – la résolution sera assez bonne pour l’inclure dans le compte-rendu.
6. Utilisez un modèle standard
Si votre entreprise n’a pas de modèle standard pour les comptes-rendus, composez-en un, ou demandez à votre PMO. L’utilisation d’un modèle standard vous fera gagner du le temps. Vos participants s’habitueront aussi à la lecture du compte-rendu sous ce format, particulièrement si la réunion est tenue régulièrement.
7. Documentez les décisions
Utilisez votre compte-rendu pour confirmer les décisions qui ont été prises pendant la réunion. Prenez note de toute demande de changement de projet qui a été approuvée ou rejetée.
8. Utilisez des tableaux
Le format tabulaire fonctionne bien pour les comptes-rendus. Utilisez 3 colonnes : numéro, résumé de discussion et propriétaire de l’action. Les personnes peuvent alors parcourir la colonne de droite à la recherche de leurs initiales pour voir quelles actions leur incombent. Ce format sera efficace surtout si votre compte-rendu enregistre un tas d’actions. Si la réunion est principalement de la discussion avec peu d’actions, ce format semblera étrange. Choisissez donc un format qui marche pour vous.
9. Envoyez le compte-rendu rapidement
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Idéalement, vous devriez envoyer le compte-rendu dans la semaine. Le plus tôt le meilleur. Et il devrait impérativement être distribué avant la réunion suivante ! Envoyez-le également aux personnes qui n’ont pu venir pour qu’elles puissent voir ce qu’elles ont manqué.
10. Faites des comptes-rendus !
Le projet a besoin un enregistrement de ce qu’a été discuté, donc vous devriez enregistrer la réunion. Il peut ne pas y avoir de compte-rendu pour des rencontres informelles, mais la plupart des réunions bénéficieront d’avoir un écrit de ce qui a été dit et décidé.
Quelles autres astuces avez-vous en matière de compte-rendu ?
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Aujourd’hui, j’aimerais partager avec vous deux petites vidéos de speakers chez TED qui donnent un peu à réfléchir sur les raisons d’être optimistes sur l’avenir tout en prenant garde à certains manques de discernement que peut provoquer l’optimisme.
Commençons par la leçon de confiance inébranlable en l’humanité de Peter Diamantis (version anglaise sous-titrée en Français).
Sur la scène de TED2012, Peter Diamandis défend l’optimisme et l’idée selon laquelle nous inventerons, innoverons, et trouverons les moyens de résoudre les défis qui nous attendent. « Je ne dis pas que nous n’avons pas notre lot de problèmes ; nous en avons certainement. Mais au final, nous les anéantissons. »
Mais, poursuivons avec Tali Sharot qui partage avec nous dans cette vidéo en anglais sous-titrée en Français de nouvelles recherches qui suggèrent que nos cerveaux sont faits pour voir le bon côté des choses … et comment cela peu être aussi bien dangereux qu’avantageux. « Sommes-nous nés optimistes plutôt que réalistes ? »
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Peu d’entre nous ont jusqu’à ce jour pu travailler ou voir Microsoft Project 2013, cependant à partir d’aujourd’hui nous pouvons tous l’essayer.
La nouvelle version de Project nous permet de gérer nos tâches quotidiennes et notre portefeuille de projets de façon encore plus intuitive et efficace. nous disposons de trois possibilités pour tester ce produit :
1. Project Online Preview est la solution dans le Cloud, elle permet de gérer l’ensemble du portefeuille de projets et elle est disponible via les services Office 365.
2. Project Professionnel 2013 Preview s’installe sur le PC et permet de passer des appels ou envoyer des messages instantanés directement depuis Project via Lync. La collaboration, l’efficacité de l’équipe et le suivi de projet en sont améliorés
3. Project Server 2013 Preview permet de définir des priorités stratégiques claires et d’aider les équipes à être efficaces dans le respect de ses priorités. Mais attention cette version est réservée aux professionnels de l’informatique et un certain nombre de prérequis sont nécessaires.
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Voici un article qui m’a été proposé par Lenny Descamps, France Country Manager chez APMG, et écrit par Kate Winter, The APM Group, sur www.best-management-practice.com
Liz Underhill, Directrice de l’Intégration et de l’Assurance 2012, Janette Lissaman, Responsable du Bureau de Programme 2012, et Heather Sinclair, Responsable de l’Assurance du Programme 2012, membres du Comité gouvernemental des Jeux Olympiques (Government Olympic Executive), une direction du Ministère de la culture, des médias et du sport, parlent de la tâche la plus vaste qui leur ait jamais été confiée.
Introduction
article précédent sur le PM des JOs de Londres
Accueillir les Jeux Olympiques et Paralympiques est une tâche tout simplement gigantesque. Au moment de la cérémonie d’ouverture, au moins 100 000 personnes travailleront sur les Jeux, dont 3 000 employés, 70 000 volontaires et un très grand nombre de sous-traitants. Avec un financement du secteur public d’une valeur de 9,298 milliards £, il est impératif pour la réputation tant nationale qu’internationale de la Grande-Bretagne que l’organisation des Jeux soit couronnée de succès. Mais c’est l’héritage des Jeux qui déterminera la réussite, c’est-à-dire à plus long terme.
Bien que la méthodologie MSP® (Managing Successful Program)soit utilisée à tous les niveaux de l’organisation, il s’agit d’un programme à une échelle bien plus gigantesque que ceux auxquels une formation MSP peut vous préparer. Comment les responsables du programme qui travaillent sur les Jeux Olympiques gèrent-ils un programme de cette envergure ?
C’est compliqué…
Les Jeux Olympiques et Paralympiques de Londres 2012 ne sont pas une mince affaire et les normes de qualité à atteindre sont élevées. Les organisateurs doivent mettre sur pied des événements sportifs d’envergure mondiale, soit l’équivalent de 26 championnats simultanément pendant les Jeux Olympiques et Paralympiques. Mais ils doivent également léguer un héritage durable au Royaume-Uni en encourageant la participation aux sports et en mettant tout en œuvre pour que les installations mondiales soient utilisées après les Jeux. Londres 2012 est également présent à l’étranger pour diffuser le message d’une participation internationale, et organise l’Olympiade culturelle unissant la culture et le sport. Par ailleurs, Londres 2012 travaille avec les communautés locales pour impliquer la population dans les événements internationaux qui se déroulent dans le pays. Beaucoup de projets à organiser et coordonner, n’est-ce pas ?
En outre, Londres 2012 doit s’assurer que les sites et infrastructures sont construits, testés et prêts à accueillir des spectacles sportifs fantastiques, y compris ceux qui ont lieu sur le Parc olympique à l’Est de Londres, un site souvent cité comme deux fois la taille du terminal 5 de l’aéroport de Heathrow mais construit deux fois plus vite. Les organisateurs doivent également s’assurer que Londres et le Royaume-Uni continuent à fonctionner pendant les Jeux et faire en sorte que les habitants et les entreprises locales continuent à recevoir les marchandises et services dont ils ont besoin, et que le réseau de transports peut accueillir le nombre extrêmement élevé de visiteurs et de participants qui seront à Londres.
Un certain nombre d’organisations participent à la préparation des Jeux Olympiques de Londres 2012, dont le Comité d’organisation de Londres 2012 (LOCOG), une entreprise privée chargée de préparer et d’organiser les Jeux, et l’Olympic Delivery Authority (ODA), un organisme public chargé du développement et de la construction des nouveaux sites et infrastructures. Un grand nombre de ministères et d’agences gouvernementales fournissent des prestations de services, de coordination et de supervision du programme, notamment le Home Office (Ministère de l’intérieur), la Metropolitan Police, le Ministère des transports et Transport for London, ainsi que des administrations locales qui ont aussi un grand rôle à jouer dans le cadre de la livraison de services locaux ; tous doivent s’assurer que les Jeux deviennent une réalité à Londres et dans l’ensemble du Royaume-Uni. Enfin, il y a l’Olympic Park Legacy Company, une coentreprise publique locale et nationale chargée de s’assurer que le Parc olympique prospère après les Jeux.
Outre la complexité associée à l’organisation d’un nombre aussi important de projets et à la coordination de la participation d’une telle diversité d’organisations assurant la livraison, les Jeux sont soumis à des délais fixes. La cérémonie d’ouverture des Jeux Olympiques commencera à 20 h 12 le 27 juillet 2012, que tout soit prêt ou non ; il est donc essentiel que toutes les parties prenantes comprennent parfaitement ce qui doit être livré, et par qui et comment chacun atteindra l’objectif final. Il est également essentiel de garantir la transparence quant à l’avancement des projets et que chacun comprenne les risques et les processus de résolution des problèmes.
Enfin, les Jeux sont également associés à l’intérêt public. La presse fait état de toutes les d’anecdotes sur les Jeux, ce qui est peu surprenant étant donné l’impact potentiel sur la fierté nationale et la réputation internationale du Royaume-Uni. Avec de tels enjeux reposant sur la réussite des Jeux Olympiques en 2012 et sur un héritage durable les années suivantes, tous les regards sont tournés vers l’organisation et tout le monde veut connaître l’état d’avancement de ce projet. Alors, comment satisfaire tout le monde et délivrer de fantastiques Jeux Olympiques et Paralympiques ?
Par où commencer ?
Quiconque a suivi une formation MSP penserait qu’il faut avant tout s’assurer que l’on a un mandat, l’adhésion des dirigeants, et un schéma directeur définissant les objectifs du programme. Avec les Jeux Olympiques et Paralympiques, plusieurs de ces éléments essentiels ont été gérés pendant le processus de soumission des candidatures, lequel a pris fin en 2005 et s’est traduit par la victoire de Londres. Le périmètre de ce qu’attend le Comité d’organisation de la ville d’accueil est clairement défini et dans son dossier de candidature, Londres a expliqué comment elle relèverait ces défis et ce qu’elle entreprendrait pour donner un caractère exceptionnel à ces Jeux. Elle a gagné le soutien des dirigeants de toutes les parties au sein du gouvernement pendant le processus de soumission des candidatures.
Mais remporter l’appel à candidature n’était qu’un élément de départ ; comment faire prendre vie à ces idées et à ces concepts ? C’est là que le processus se complique et qu’une méthodologie structurée est utile, mais dans une certaine mesure seulement. Au niveau du projet, les techniques PRINCE2® (Projects IN Controlled Environments) sont précieuses et permettent d’organiser le travail et de garantir des domaines de responsabilité clairement définis. Mais comme les projets sont regroupés dans des programmes et ces derniers dans des « super programmes », tout se complique encore davantage. Les personnes ayant une vision globale du programme appliquent les principes de MSP pour adapter la structure au programme, en rassemblant les plans de haut niveau et en s’assurant que les risques sont gérés efficacement. Les risques, les problèmes et l’avancement de l’ensemble des programmes ou associés à l’intégration sont gérés, et un énoncé de programme est actualisé afin de clarifier les objectifs, les organisations et les dispositions relatives à la gouvernance pour l’ensemble du programme.
L’approche Londres 2012
« Avec un programme aussi vaste, l’art de la gestion de programme devient presque aussi important que les processus », déclare Heather Sinclair. « Il est important de tisser de bonnes relations professionnelles pour garantir une résolution rapide des problèmes et relever les défis qui nous attendent. » Elle indique également qu’il est indispensable d’adopter une approche pragmatique pour gérer les relations avec autant d’organisations différentes publiques ou privées, petites ou grandes où une approche universelle n’est pas toujours adaptée.
« En fait, même avec la meilleure volonté, cela ne fonctionnerait pas. Il est donc important de bien comprendre le rôle de chacun, de savoir qui est chargé de quoi, et de ne pas avoir peur de laisser les gens faire leur travail. Une approche flexible et la possibilité de communiquer ses objectifs de manière efficace sont des éléments fondamentaux pour obtenir l’engagement de tous, développer la coopération et obtenir des résultats. » dit-elle.
L’une des méthodes adoptées par Londres 2012 a été de créer des réseaux entre les organisations pour mobiliser les personnes aux missions similaires et permettre la communication et le partage des meilleures pratiques, des forums de partage de connaissances informelles jusqu’aux groupes plus structurés et consacrés aux décisions. Janette Lissaman déclare : « La lecture d’un rapport ne signifie pas que vous savez d’emblée tout ce qui se passe. Vous avez besoin que les gens soient ouverts et honnêtes avec vous, et une bonne communication est essentielle. Nous avons également à gérer les différentes parties prenantes en tête à tête. »
Liz Underhill confirme : « Conquérir vos collègues sur le plan relationnel et intellectuel est tout aussi important que le processus lui-même. Une gestion réussie s’appuie sur la collaboration et la création d’une famille dédiée à la gestion de programme. Les éléments constitutifs du programme sont eux-mêmes des programmes énormes. »
Une autre approche du programme a été d’essayer de tirer les leçons des précédents Jeux et de repérer à quel(s) moment(s) les failles sont apparues. Par exemple, en allant au-delà des silos organisationnels et en rassemblant les gens par thème plutôt que par employeur, l’équipe a identifié à temps des failles de périmètre et des chevauchements et a pu résoudre des problèmes qui se seraient avérés bien plus coûteux et difficiles à gérer s’ils avaient été identifiés juste avant les Jeux. Ce type d’approche transversale des problèmes permet également de tisser des relations entre les organisations et de préparer les personnes aux activités qu’ils devront effectuer pendant les Jeux. En effet les problèmes devront être identifiés et résolus rapidement par des personnes ayant l’expertise, l’autorité et l’expérience appropriées. Elles devront gérer des situations convenablement et efficacement en utilisant les niveaux supérieurs de gouvernance pour se concentrer sur les préparations et définir une direction stratégique.
Plus que tout, Londres 2012 a appris que la flexibilité et être préparé au changement sont des clés pour maintenir le cap de ce programme. En effet, le climat économique est radicalement différent aujourd’hui de celui au moment où la candidature a été acceptée. Les changements économiques ont eu un impact sur un grand nombre de domaines du programme et il a été nécessaire de modifier l’approche pour garantir que les objectifs originaux d’héritage et de durabilité seront atteints. Depuis des changements politiques ont également eu lieu à tous les niveaux : localement à la mairie de Londres et au niveau du gouvernement. La minimisation de l’impact de ces changements sur le programme a été possible en sécurisant le soutien de l’ensemble des parties impliquées dans la candidature depuis le début. Les organisateurs revoient également régulièrement les structures de gouvernance et les adaptent pour faire face aux circonstances qui changent et leur permettre d’évoluer avec le cycle de vie du programme.
L’avenir
La phase de construction touche à sa fin et la préparation des Jeux entre donc dans une nouvelle phase. Alors que l’ouverture des Jeux se rapproche et que les délais se font plus courts, la mobilisation sera d’autant plus forte. Le niveau d’engagement, l’énergie et l’enthousiasme sont à leur comble pour garantir un travail de qualité.
Bien entendu, la coordination des activités et des connaissances de projets et programmes d’une telle envergure est synonyme de véritables défis, et comme le déclare Janette Lissaman : « Toutes les personnes impliquées avec passion dans Londres 2012 veulent que cet événement soit une réussite et elles savent qu’elles n’y parviendront pas seules. »
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Astuces permettant d’obtenir une contribution de grande envergure
Être pragmatique : dans un programme complexe, il est impossible d’adopter une gestion de programme universelle
Travailler de façon à encourager la participation
PRINCE2/MSP peuvent apparaître comme des outils bureaucratiques ; faire preuve de créativité pour les imposer et utiliser un langage compréhensible par tous.
L’aspect relationnel est important, engager le dialogue et aller au-delà des courriers électroniques et aux processus.
Il est essentiel que les parties prenantes appropriées soient impliquées dans la planification afin de comprendre les interdépendances
Inclure les activités d’intégration dans les plans dès le départ
Créer des choses qui ont de la valeur et qui ne sont pas perçu comme des fardeaux
Les objectifs stratégiques des Jeux Olympiques et Paralympiques sont les suivants :
Organiser des Jeux qui soient une source d’inspiration pour les athlètes, la famille olympique et le public
Livrer le Parc Olympique et tous les sites et infrastructures dans les délais, en respectant le budget et les spécifications définis, en minimisant l’appel de fonds publics et en délivrant un héritage durable.
Maximiser les avantages économiques, sociaux, environnementaux et de santé associés aux Jeux pour le Royaume-Uni, en particulier à travers des développements durables et de régénération à l’Est de Londres.
Obtenir une amélioration durable des sports au Royaume-Uni, pendant et après les Jeux, tant pour la performance de haut niveau que la participation individuelle.
À propos de MSP
Le bureau du Programme Olympique utilise le référentiel MSP pour définir sa méthode de travail. MSP est un cadre de meilleures pratiques permettant de délivrer des programmes complexes conformément à des stratégies sur le long terme. MSP a été développé pour l’Office of Government Commerce et appartient désormais au Cabinet Office, entité gouvernementale.
MSP définit la gestion de programmes comme « l’action de mener l’organisation, la direction et la mise en œuvre coordonnées d’un dossier et des activités de transformation, afin d’obtenir les résultats et de réaliser les bénéfices stratégiques pour le business ».
Le cadre (framework) de MSP s’assure que les parties prenantes sont identifiées et impliquées correctement afin de favoriser la participation et la contribution de celles qui ont un intérêt dans les résultats. MSP reconnaît que la communication avec les parties prenantes est fondamentale à la réussite du programme. MSP permet à ces dernières d’être engagées dans le programme et intègre plusieurs outils et techniques comme la cartographie, l’analyse et les processus d’implication.
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Que vous soyez chef de projet informatique ou responsable de tout projet qui comporte une partie d’informatique, ce rapport est à lire pour mieux comprendre certains des challenges liés à la qualité des logiciels applicatifs.
Bien que ce ne soit une surprise pour personne je l’espère, le CAST Report on Application Software Health (CRASH) a confirmé que les organisations gaspillent des millions de dollars dans la dette technique en raison de problèmes avec leurs logiciels applicatifs, problèmes qui auraient pu être éliminés pendant la mise en production si les évaluations structurelles techniques appropriées avaient eu lieu.
Bill Curtis
Selon le Docteur Bill Curtis, le scientifique en chef chez CAST Software, la plupart des sociétés ne prévoient pas suffisamment de budget pour la maintenance de leurs applications et ceci nuit gravement à leur compétitivité dans leurs marchés.
Cette étude est la plus grande analyse automatisée jamais conduite et utilisée pour mesurer la qualité structurelle de 365 millions de lignes de code dans 745 d’applications informatiques utilisées par 160 sociétés partout dans 10 industries.
La prochaine édition du rapport doublera pratiquement le nombre d’applications analysées.
5 “facteurs de santé” des applications informatiques ont été passés en revue pour déterminer leur bonne santé structurelle : sécurité, performance, robustesse (c’est-à-dire, temps de disponibilité) et la facilité à faire évoluer et à transférer le logiciel. Malgré des estimations conservatrices, telle que les 75 $ de l’heure pour réparer les logiciels qui ne prennent pas en compte le coût business d’indisponibilité des applications et éventuelles pénalités commerciales, les chiffres parlent d’eux-mêmes : une grande partie des applications étudiées excèdent les $3M de dette technique !
Peut-être même plus inquiétant, plus d’un tiers (35 %) des problèmes rencontrés auraient un impact direct sur le business. Ces problèmes se répartissent majoritairement entre les domaines de la performance, la sécurité et la robustesse et fournissent la confirmation que les sociétés doivent prêter une bien plus grande attention à la qualité structurelle des logiciels sous peine de faire face à des aléas très coûteux qui affecteront défavorablement leur réputation.
CRASH – Security Scores per Technology
Points saillants de l’étude:
La qualité structurelle est la plus faible pour les applications ayant 6 versions ou plus déployées chaque année (1 version tous les 2 mois)
Les applications avec le plus grand nombre d’utilisateurs sont aussi les mieux notées sur l’aspect maintenabilité
Les vieilles applications COBOL sont mieux sécurisées que celle en .NET qui ont reçu les plus faibles scores coté sécurité
Les applications externalisées et développées en interne ne sont pas très différentes quant à la qualité de leur structure. Il en va de même pour les développements Onshore et offshore.
Des méthodes de développement bien établies comme agile et « en cascade » obtiennent des résultats significativement meilleur sur la qualité structurelle que les méthodes propriétaires.
La méthode développement « en cascade » donne les meilleurs scores de transférabilité et de facilité d’évolution.
Coté performance, les applicatifs en Java se situent bien au-dessous des COBOL !
Téléchargez ce rapport gratuit en cliquant sur cette image
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Gilles a fondé avec une dizaine de passionnés (dont moi-même) la première association de chefs de projet du sud de la France qui est devenue par la suite le chapitre PMI France-Sud du Project Management Institute et compte aujourd’hui plus de 1500 membres.
Tous ceux qui ont eu la chance de côtoyer Gilles ont pu apprécier son ouverture, son leadership, son dynamisme, son charisme et sa tranquille franchise mais, si ils sont comme moi, ils ne savent pas que Gilles a également une très belle plume.
Voici l’opportunité de remédier à cette lacune en appréciant chaque minute de lecture de son premier roman : « Les Petits Galets » publié sous son propre nom (Gil Wozelka). C’est un petit roman qui parle du bonheur à travers l’histoire de Tom, enfant dont le destin s’annonce tragique.
Vous trouverez plus d’information sur son site : www.wozelka.fr
Une bibliothèque de PMO est une excellente ressource. Elle doit stocker quelque part tous vos Livres de management de projet et documents standards. Si votre PMO n’a pas de bibliothèque, avez-vous pensé à en créer une ? Les membres d’équipes projet intéressés par leur développement personnel et professionnel pourront y emprunter des livres. Vous pouvez aussi garder les copies de standards de référence comme Le Corpus des connaissances de Management de projet (PMBOK ® Guide) – Quatrième Édition du Project management Institute, ou encore les guides de référence PRINCE2, ou toute autre standard ou livres de méthodologie que vous utilisez.
Où héberger votre bibliothèque
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Si votre PMO a un bureau dédié, envisagez d’y réserver une armoire, une étagère ou un casier pour y stocker tous les livres. Si les livres sont exposés, vous allez plus probablement constater que les personnes les feuilletteront, parcourront les étagères et en choisiront un, ce qui sera une excellente utilisation de cet emplacement. Cependant, ce n’est pas la fin du monde si vous devez ranger vos livres de bibliothèque hors du regard du grand public. Vous pouvez promouvoir leur existence d’autres façons. Par exemple, vous pouvez inscrire les nouvelles additions dans votre lettre d’information du PMO.
Enregistrer les entrées et sorties de livres
Vous pouvez lister tous les livres disponibles sur le site intranet du PMO. Vous pourriez aussi utiliser un outil de collaboration pour noter les livres disponibles et s’ils sont en prêt ou pas. Ce site peut être une bonne façon de promouvoir ce qui est disponible dans la bibliothèque PMO en particulier si vous avez des chefs de projet et autre personnel de projet travaillant à l’extérieur de l’emplacement du PMO.
Qui manage le processus ?
Quelqu’un doit prendre la responsabilité de gérer le prêt des livres et de s’assurer qu’ils sont rendus. Le retrait peut être fait quand quelqu’un vient physiquement au bureau du PMO et prend un livre, ou via le courrier interne. Vous n’avez pas besoin d’un système technologique complexe de gestion de bibliothèque pour prêter des livres. Prenez simplement note de qui a pris le livre et quel jour. Commencez une liste, tenez un cahier, ou changez le statut sur l’intranet pour refléter le fait que le livre n’est actuellement plus disponible.
L’administrateur du PMO ou un coordinateur de projet junior peu manager ce processus. Cela ne représente pas une grosse tâche.
Gérer les demandes de nouveaux livres
Une fois que votre bibliothèque PMO est en place, les gens commenceront à faire des suggestions de nouveaux livres à ajouter à la collection. Vous pourriez vouloir réunir un groupe de personnes chaque année, des utilisateurs réguliers de la bibliothèque, et utiliser un outil comme Seavus DropMind pour enregistrer des idées d’achats futurs.
Rappelez-vous de mettre de côté de l’argent chaque année dans le budget du PMO pour acheter de nouveaux livres. Les livres de management peuvent être onéreux !
Papier ou électronique ?
Beaucoup de personnes ont maintenant des lecteurs d’ « Ebook » comme le Kindle, Nook, Kobu, ou des applications pour IPad, tablettes ou ordinateurs. Vous ne pouvez pas dénier que la popularité des Ebooks est en hausse. Cependant, les Ebooks sont très difficiles à partager. Pour cette raison, je recommanderais que vous restiez fidèles à l’achat de livres ‘réels’. Le livre broché est le meilleur format car ces livres sont moins chers et de formats généralement plus petits. Vous devriez considérer, cependant que plus un livre est populaire plus il pourrait être un peu endommagé à être traîné partout par des membres d’équipes projet multiples pendant plusieurs mois. Vous pourriez constater qu’il vaut mieux dans le long terme investir dans des livres reliés car ceux-ci vieilliront mieux et n’auront pas besoin d’être remplacés aussi souvent.
Et, pour terminer, vous devrez décider quels livres vous aurez à disponibilité dans votre PMO pour vos équipes projet.
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Dans les prochaines semaines, Elizabeth Harrin fera quelques suggestions pour commencer à approvisionner votre bibliothèque PMO sur son blog:
Aujourd’hui, le Web est un univers en perpétuelle expansion, constitué de pages et d’applications Web qui regorgent de vidéos, de photos et de contenu interactif. Tout cela est rendu possible grâce à l’interaction entre les technologies Web et les navigateurs.
Petit à petit, les technologies Web ont permis aux développeurs de rendre le Web plus utile et plus captivant. Le Web d’aujourd’hui est le fruit des efforts constants fournis par la communauté Open Web, qui participe à la définition des technologies Web, telles que HTML5, CSS3 et WebGL, et fait en sorte qu’elles soient prises en charge par tous les navigateurs.
accéder au site dynamique en cliquant sur cette image
Les bandes de couleur de cette visualisation représentent les interactions entre les technologies Web et les navigateurs, qui sont à l’origine des puissantes applications Web que nous utilisons au quotidien.
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Les employeurs se plaignent souvent qu’ils ne parviennent pas à staffer les postes ouverts. Mais beaucoup recherchent un jeu si étroit de compétences que probablement aucun candidat ne pourrait les atteindre. Des descriptions de poste exhaustives dissuadent les postulants solides qui s’inquiètent de ne pas répondre aux critères excessivement spécifiques (ou ambitieux).
La prochaine fois que vous réalisez une embauche, considérer ces astuces :
Concentrez-vous sur les facteurs de succès, pas l’expérience. Ne détaillez pas chaque compétence dont le candidat pourrait potentiellement avoir besoin. Au lieu de cela, listez brièvement les capacités les plus importantes exigées de la personne pour réussir.
Donnez un titre clair. La façon dont vous nommez un travail définit qui postulera. Utilisez des intitulés du poste qui décrivent clairement la profession. N’utilisez pas de jargon d’initié.
Méfiez-vous de vos biais naturels. Faites attention de ne pas inclure des prérequis qui excluraient les candidats capables qui ne correspondraient pas exactement à l’idéal dans votre esprit.
Frank Saladis, le fondateur du International Project Management Day, a le plaisir de lancer un appel à volontaires pour aider dans le développement du projet ‘ un jour dans la vie ‘. Le International Project Management Day est observé chaque année et dans le monde entier le premier jeudi de novembre. Ce projet est l’une des nombreuses initiatives prévues par l’équipe et destiné à produire un livre ayant pour titre « un jour dans la vie du chef de projet ».
Le projet nécessite un effort mondial pour rassembler des histoires originales de chefs de projet qui sont enclins à partager leurs expériences d’une journée de leur vie au travail comme chef de projet. Chaque histoire sera présentée comme un chapitre et sera incluse dans un livre comme une collection d’enseignements et de sagesse en management de projet qui distraira et profitera à la communauté de management de projet. On prévoit que chaque chapitre ait de 1500 à 3000 mots.
Les volontaires sont demandés pour deux rôles différents :
1. des Chef de projet Auteurs – Partagez votre histoire unique de chef de projet. hoisissez une journée pendant laquelle quelque chose d’unique est arrivé que vous voudriez partager avec la communauté des chefs de projet. Cela peut être plein d’humour ou sérieux et devrait fournir des informations utiles sous forme de leçon apprise, de découverte de bonne pratique, e moment de leadership qui inspire ou d’une autre façon qui mettra en évidence la vraie valeur du management de projet, du leadership et de la collaboration. Les articles feront 1 à 3 pages de long, 1500 à 3000 mots, police de caractère Arial 12, et écrits en anglais.
2. des Évaluateurs – le projet a besoin d’environ 25 évaluateurs volontaires qui utiliseront des critères définis à l’avance pour juger les papiers proposés. Responsabilités d’Estimateur : revoir jusqu’à 20 articles proposés par une audience internationale, relire le contenu et proposer des changements et remettre les évaluations des articles pour inclusion dans le livre de façon juste et impartiale.
La Certification PMP® n’est pas exigée pour participer comme volontaire sur ce projet. Nous prévoyons d’ajouter les histoires de 100 auteurs dans le livre qui sera produit. Inscrivez-vous s’il vous plaît et soumettez votre histoire. Le site Web est http://internationalpmday.org/about-ipm-day/.
Lenny remercie les très nombreuses personnes qui ont suivi son Webinar APMG-International “Guides des bonnes pratiques projets: Quelles complémentarités? »
Lenny Descamps
Il espère que vous avez apprécié cette session et qu’elle vous a donné envie d’approfondir nos bonnes pratiques projets.
Pour ceux qui veulent revoir le Webinar et ceux qui n’ont pas été disponibles pour le suivre, l’enregistrement et le support de présentation sont disponibles ici.
Lenny et son équipe ont également repris toutes les questions posées pendant la session en y apportant des réponses.
Vous pouvez trouver des informations sur les qualifications exposées pendant le Webinar ici.
« Jean-Philippe Policieux est certifié PRINCE2 Practitioner. Il a travaillé 10 ans sur des projets informatique pour la plupart au forfait, a été formateur et a coaché de nombreux consultants de ses équipes sur la gestion du temps et la gestion de projet. Il est l’auteur du blog www.anyideas.net. »
Comment je me suis préparé pour la certification PRINCE2
Je viens tout juste d’être certifié PRINCE2 Project Management Practitioner vendredi dernier, merci à mon boss qui m’a également donné du temps pour la préparation ! J’ai pris quelques notes et rassemblé un ensemble de ressources pendant ma préparation. Cela pourra intéresser certainement les personnes qui envisagent également cette certification. De mon côté, je peux enfin arrêter de vivre et respirer PRINCE2 … pendant 5 ans disons !
PRINCE2 ou PMP : approches complémentaires ?
Cette question revient souvent sur les forums. C’est difficile de faire un choix tant ça peut dépendre des entreprises pour lesquelles on travaille, du secteur, peut-être de la zone géographique (PMP semble plus répandu en Amérique du Nord). Mais peut-être qu’il n’y a pas de choix à faire puisqu’elles pourraient être complémentaires : PRINCE2 serait une méthode de gestion de projet tandis que PMP traiterait plutôt des compétences et techniques. Bref, si vous devez choisir, parcourez le contenu des livres de référence et regardez celui qui vous parle le plus.
Courbe d’apprentissage de la méthodologie PRINCE2
J’ai préparé l’examen sans formation particulière, en me basant sur le livre officiel. Lire le livre de manière linéaire peut être fastidieux, et on se demande au fur et à mesure si tout le long il va falloir absorber autant de notions et de vocabulaire… Mais à mesure que l’on progresse dans le livre, on réalise que les concepts sont liés les uns aux autres, que ce qu’on a lu 50 pages plus tôt s’insère parfaitement dans la description de ce qu’on lit maintenant. Les connexions se créent, la structure en mémoire s’affine, se précise, super ! J’ai ressenti cela précisément quand j’ai abordé les chapitres sur les process, une fois les thèmes terminés.
Bien sûr, l’assimilation des connaissances s’améliore encore avec la pratique d’examens blancs et l’expérience que vous pouvez avoir en gestion de projets.
C’est un peu comme un puzzle, beaucoup de petites parcelles d’information, on passe plus de temps au début à observer leur forme, leur couleur qu’à comprendre ce que c’est mais au fur et à mesure que l’on recrée la photo globale, on voit les liens entre chaque pièce et on va de plus en plus vite.
Méthode générale pour apprendre PRINCE2 Practitioner
Il n’y a pas 50 manières de lire un livre mais je pensais qu’il serait plus efficace d’alterner zoom arrière et zoom avant et les manières de présenter l’information. Donc par exemple, je regardais une vidéo sur les process (voir fin d’article) entre les chapitres sur les process. Je passais en revue également le chapitre précédent avant d’en commencer un nouveau et quand je finissais le nouveau chapitre, je refaisais une passe sur son plan. Ça aide à structurer la mémorisation.
Le mindmapping nous dit que notre cerveau ne manipule pas bien l’information de manière linéaire mais qu’il se base sur les relations entre des parcelles d’information. Donc apprendre PRINCE2 depuis une source linéaire comme un livre peut vite devenir ennuyant voire pénible pour le cerveau. Vous devez donc l’alimenter avec d’autres types de support comme les vidéos, des mindmaps, des graphiques, des podcasts de manière à ce qu’il s’amuse un peu plus et qu’il puisse créer des relations entre les notions.
Vous pouvez faire une recherche sur internet pour trouver des ressources pour chaque thème ou process. Cela donnera souvent une autre manière d’aborder les choses, une perspective différente qui vous aidera à mieux mémoriser.
Vous pouvez trouver des ressources intéressantes sur ce type de sites :
Je vous invite également à regarder de plus près le photo-reading ou photo-lecture (J’ai écrit un article sur la vision périphérique et comment mieux capter l’information où il est question du livre dont la couverture est ci-jointe ).
Pour faire simple, essayez de créer des connexions entre ce que vous lisez et votre expérience, vos projets, comment vous les gérez, qui fait quoi, quelles différences, quelles similitudes. C’est également un bon moyen de mémoriser les concepts.
Formations et examens PRINCE2
Vous aurez besoin du livre puisque vous y avez droit pendant l’examen Practitioner, je parle du vrai livre (en papier), donc pas besoin d’en trouver un au format électronique du côté obscur d’internet…
Si vous envisagez de passer l’examen sans formation « officielle » (avec un prof et des élèves), regardez de plus près les coûts d’examen et du livre et regardez s’il n’y a pas une formation en ligne pour un prix approchant, vous aurez des exercices et ressources supplémentaires qui peuvent être intéressantes pour une différence de prix minime.
De toute façon, une fois que vous avez payé pour l’examen vous recevrez des examens blancs officiels sur lesquels vous pourrez vous entraîner. C’est plus que nécessaire de s’entraîner sur ces examens :
vous serez familier avec le type de questions, surtout pour la partie Pratictioner où il vaut mieux un peu de pratique
vous pourrez vous évaluer avant l’examen final et identifier les thèmes et process que vous avez encore à travailler
vous apprendrez à gérer votre temps, ce qui est indispensable (voir les vidéos de Dave ci-dessous)
vous verrez quelles parties du livre vous aurez besoin de trouver rapidement pendant l’examen et vous pourrez donc préparer des marque-pages efficaces (trop de post-its peut être contre-productif).
Mon avis sur les certifications de gestion de projet
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Je suis partagé sur ce genre de certifications. Bien évidemment, cela peut aider à gérer un projet, en donnant des bonnes pratiques et une méthodologie mais je considère que l’expérience est d’autant plus nécessaire pour les appréhender et être efficace. Vous pouvez très bien réussir l’examen et être certifié sans jamais avoir géré de projet dans votre vie. Le rôle est trop complexe pour être évalué par des questionnaires à choix multiples, ce serait réducteur. D’après moi, le meilleur moyen d’apprendre la gestion de projet, c’est sur des exemples concrets, en situation, accompagné par quelqu’un de plus expérimenté. Vous pouvez lire une centaine de livres sur comment rouler à vélo, quand on vous donne enfin un vélo, ce n’est pas sûr que vous alliez très loin .. Je pense que c’est la même chose pour la gestion de projet.
Ressources pour apprendre PRINCE2
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Note : la note est basé sur l’utilité du contenu pour réussir l’examen (et non pas la qualité des organismes de formation qui proposent les vidéos). Ce ne sont pas des cours complets mais cela permet de faire des zoom arrières. Faites moi savoir si vous rencontrez des liens morts. Par ailleurs, ces ressources sont principalement en anglais, n’hésitez pas à laisser en commentaires celles que vous pouvez trouver en français.
Dave Litten propose une newsletter sur http://www.davelitten.com/ ce qui aide à rester concentré tous les jours. Son site a également pas mal de ressources, attention, certaines sont pour la méthodologie PMP. Et Dave est très réactif si on a des questions, merci !
Selon mon expérience, le secteur de bonne pratique qui est plus souvent réduit au minimum ou entièrement oublié est celui de la clôture de projet. À la fin d’un projet, les équipes projet préparent à la hâte leur déplacement vers leur mission suivante et manquent une opportunité majeure de laisser un impact durable sur l’organisation client. La mise en œuvre d’une pratique d’amélioration continue cohérente (c’est-à-dire, le processus des leçons apprises) permet d’améliorer les capacités de livraison de projet de l’organisation au commencement de chaque nouveau projet. Le but d’ensemble des leçons apprises est d’identifier des opportunités d’amélioration (des choses réussies, ou des secteurs d’amélioration) et initier les étapes suivantes. Dans le contexte de cette discussion, les opportunités d’amélioration peuvent toucher au produit qui a été livré ainsi que comment le projet a été planifié et exécuté.
Le processus des leçons apprises devrait avoir une structure et une organisation cohérente de projet en projet.
Voici les étapes principales dans le processus des leçons apprises :
Capturer les idées.
Grouper et prioriser les opportunités d’amélioration
Identifier et assigner les actions
Manager le plan d’action
Capturer les idées
Il y a 3 sources primaires d’idées autour des leçons apprises :
Capturer les opportunités partout dans le projet. Comme les opportunités d’amélioration sont identifiées partout dans le projet, elles devraient être notées dans un registre central. Particulièrement pour des projets longs, ces idées risquent de se perdre quand vous arrivez à la fin du projet.
Les thèmes de l’enquête de clôture de projet fournissent un apport direct à la capture des idées de leçons apprises.
Par la revue des opportunités qui ont été capturées précédemment, le facilitateur demande aux participants de faire un brainstorming sur des idées supplémentaires d’amélioration.
Relisez ces leçons en management de projet de la NASA
C’est une bonne pratique que d’essayer « de guider » la discussion sur les divers aspects du projet de façon organisée. Cela pourrait être basé sur les phases de projet, les groupes de travail, les catégories de produit, ou les secteurs fonctionnels. Comme dans toute session de brainstorming bien facilitée, le facilitateur décourage chacun d’apporter tout jugement sur les idées à ce moment du processus. Vous essayez d’encourager la participation de tous les participants. De plus, utiliser des techniques comme faire écrire de nouvelles idées sur des post-it implique chacun dans le processus.
Grouper et prioriser les opportunités d’amélioration
Après l’achèvement du processus « de brainstorming », le facilitateur aide l’équipe à organiser les idées en groupant les opportunités qui sont liées. Il est plus facile d’organiser les idées si elles sont groupées / organisées selon le type d’opportunité (ou bien en groupant les opportunités qui peuvent être ensuite adressées dans des étapes communes).
Pendant ce processus, c’est une bonne pratique que de physiquement organiser les idées dans des catégories reliées. C’est réalisé en réorganisant les post-it (en déplaçant les idées sur le mur vers des regroupements), ou en utilisant un outil logiciel comme MS Excel, Visio ou MindMapper.
Une fois que les idées sont groupées, l’équipe travaille ensemble pour identifier les fortes opportunités prioritaires selon sur l’impact potentiel qui leur est associé. Cet impact pourrait être une amélioration du produit, ou une amélioration du processus de livraison de projet (à travers tous les projets). Les opportunités peuvent évaluées en Forte, Moyenne ou Faible.
À la fin de ce processus, le facilitateur essaye de faire agréer les gens que les « bonnes » opportunités ont bien été identifiées et priorisées convenablement.
Souvent dans ce processus, ceci est une bonne pause dans les premières sessions sur les leçons apprises. Cette pause fournit du temps de participants pour revoir et donner des détails sur les idées d’amélioration avant de passer aux étapes suivantes.
Identifier et assigner les actions
Relisez ce billet sur le manque général d’intérêt pour les leçons apprises
Après que les idées aient été organisées et priorisées, le facilitateur aide l’équipe à identifier les étapes suivantes appropriées pour les fortes opportunités les plus prioritaires. Les étapes suivantes représentent généralement des actions requises pour faire progresser dans la bonne direction les opportunités d’amélioration (plutôt que des étapes précises dur comment résoudre/implémenter l’amélioration). Le facilitateur devrait éloigner l’équipe de discussions détaillées sur la façon de résoudre le problème.
À ce point dans le processus, l’équipe cherche aussi les gens qui peuvent « prendre en charge » le problème, ou prendre au moins en charge le problème jusqu’à ce que les étapes suivantes soient initiées. « Le propriétaire » est généralement quelqu’un qui a déjà des responsabilités en rapport avec l’opportunité ou bien une passion/un désir d’aider à faire progresser cette opportunité.
Manager le plan d’action
La plus grande complainte ou » piège » associé au processus des leçons acquises est que rien ne se produise par rapport à ces retours d’information qui sont capturés après que le projet soit clôturé et que les membres de l’équipe retournent à leurs travaux « réguliers ». Parfois cela arrive parce que les action proposées par le processus des leçons apprises ne sont pas « assez actionnables » pour être implémentées, mais le plus souvent c’est parce qu’il n’y a pas de groupe ou de processus qui soit responsable de vérifier qu’une suite appropriée est donnée aux idées et actions d’amélioration continue.
Un grande part de la création d’une culture d’amélioration continue est de s’assurer qu’il y ait un bon passage de relais entre l’équipe projet qui a identifié l’opportunité et l’équipe qui est responsable de l’implémenter. Dans le meilleur scénario possible, une personne de l’équipe projet passionnée par l’opportunité peut faire partie de la résolution du problème, mais ce n’est pas toujours le cas.
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Voici quelques idées pratiques sur que faire des opportunités et propositions d’action de l’équipe projet :
Initiatives d’Amélioration Continues
Si l’opportunité est grande ou de nature stratégique, une initiative d’amélioration continue peut être lancée pour implémenter le plan d’action. Comme toute initiative, elle exigera un sponsoring adéquat et des ressources pour réussir.
Opérations Projet
Un client peut avoir des organisations responsables de prendre les enseignements des projets et d’implémenter des idées/actions d’amélioration continue (par exemple, le bureau de projet / PMO). La reprise de l’opportunité commence généralement dans ce cas par une présentation des meilleures opportunités prioritaires et des étapes suivantes proposées par l’équipe projet suivie d’un accord sur des actions que le bureau de projet devrait inclure dans les futurs plans de leur domaine.
Versions de Produit
Souvent, les opportunités d’amélioration sont associées au produit. Dans ce cas, les opportunités et justification seront présentées aux membres de l’équipe qui dirige les prochaines versions du produit (ou le support du produit). Voici le scénario où il est le plus probable qu’un membre de l’équipe projet actuelle fasse partie de la mise en œuvre des opportunités d’amélioration continue.
À l’achèvement du processus de retour d’information et passage de relais pour les étapes suivantes recommandées, il en va de la responsabilité du chef de projet que de s’assurer que le processus et la documentation qui le supporte sont documentés et stockés dans les archives du projet. Un résumé du processus et des étapes suivantes recommandées fera partie du rapport de clôture de projet. Les détails devraient rejoindre les documents sauvegardés dans les archives de projet. Cela deviendra un atout de valeur à utiliser par les membres du bureau de projet ou les équipes de futurs projets.
7 Bonnes Pratiques pour un processus efficace de Leçons Apprises
Cadencement : La session sur les leçons apprises peut être exécutée à la fin du projet, ou à la fin de chaque phase de projet ou jalons majeurs (la rétrospective à la fin de chaque sprint dans le Monde Agile).
Discussion Guidée : Essayez « de guider » la discussion sur les divers aspects du projet de façon organisée. Cela pourrait être basé sur les phases de projet, les catégories de produit, ou les secteurs fonctionnels. Généralement, si la discussion est « guidée » (plutôt qu’aléatoire), elle est plus organisée et va plus probablement couvrir tous les aspects du projet.
Organisation des Idées d’Amélioration : Utilisez un outil ou une représentation physique sur le mur, réorganisez les idées d’amélioration avec des groupements. Le processus de réorganisation aide l’équipe à mieux visualiser les étapes appropriées suivantes qui seront requises pour implémenter ces idées d’amélioration.
Responsabilité : Quelqu’un a la responsabilité et la responsabilité assignées de s’assurer que quelque chose se produise avec les actions suivantes recommandées par les équipes projet. Cette responsabilité réside généralement dans le Bureau de Projet (des opportunités sur le processus de livraison du projet) ou les équipes de Maintenance Produit (des opportunités d’amélioration du produit).
Facilitation Impartiale : Pour être un facilitateur efficace, engageant le groupe et guidant la discussion, il est préférable de ne pas avoir été intimement impliqué dans le projet. En tant que chef de projet, il semble naturel que vous facilitiez les discussions sur les leçons apprises, cependant cela limite votre capacité à contribuer en tant que participant. Envisagez d’engager un facilitateur expérimenté qui n’a pas été activement impliqué dans le projet pour faciliter la réunion. On devrait fournir au facilitateur un certain niveau de contexte sur le projet (par exemple, le résumé des enquêtes de clôture de projet) pour l’aider à guider au mieux la discussion.
Discussions Ciblées : Souvent cela a du sens que de diviser les groupes entre de multiples sessions pour se concentrer sur des sujets spécifiques (par exemple, par composants/phases du projet). Un avertissement avec cette approche est de s’assurer que les discussions ne soient pas si sectorielles que vous perdiez complètement la nature transverse du processus des leçons acquises.
Durée de Réunion : Les réunions sur les leçons apprises qui sont trop longues ont tendance à perdre en énergie et en concentration sur la fin de la session. Donc, vous aboutissez à un retour d’information de grande qualité autour des opportunités d’amélioration et une direction limitée en termes de que faire à ce sujet (les actions et leur répartition). Pour adresser ce problème, il est souvent utile de répartir les leçons apprises entre deux réunions : Rencontre#1 = saisir, grouper et prioriser les idées d’amélioration et Rencontre#2 = Identifier et assigner les actions.
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Le PMI a besoin de vous pour rejoindre une équipe qui va effectuer la vérification de la version française du PMBOK® 5ème édition en cours de traduction par une société désignée par le PMI®.
L’équipe travaillera sur le projet de traduction cet été, probablement en août.
La charge de travail anticipée est de 10 à 15 heures au total au cours des prochains mois.
Une condition préalable est de parler couramment l’anglais et que le français soit votre langue maternelle.
Si vous êtes volontaire pour travailler sur ce projet, contactez Robert Hierholtz
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La méthode de gestion de projets PRINCE2 grandit en popularité dans le monde entier. Cependant, un nouveau challenger, Agile, est apparu. Nous commençons à entendre ici et là le débat « PRINCE2 ou Agile » ? C’est une question intéressante, mais souvent c’est une façon erronée de poser le problème.
En effet, lorsque vous commencez un projet de décoration d’intérieur, vous ne vous demandez pas si vous allez utiliser le marteau ou le tournevis ? Il est probable que vous aurez besoin des deux. Ce qui importe est de savoir quand utiliser quel outil et de savoir utiliser chaque outil correctement.
La même chose s’applique à PRINCE2 et Agile. Une organisation mature dispose des deux méthodes dans sa boîte à outils, et de manière habile utilisera l’outil approprié au bon moment.
Donc si nous avons besoin de PRINCE2 et Agile, comment comparer les deux outils ?
Tout d’abord comparons ce qui est comparable, le point de départ est donc de trouver l’Agile qui convient. En effet, Il y a beaucoup de variantes d’Agile, comme ces variantes légères que sont SCRUM et XP. Ces variantes légères ne sont pas des méthodes de gestion de projets de grande envergure, elles sont utilisées par les équipes afin de gérer des parties de projets, surtout la partie informatique. Un concurrent de poids à PRINCE2 est ATERN Agile (aussi connu sous le nom DSDM).
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PRINCE2 et Agile-ATERN sont des méthodes de gestion de projets à part entière. Les deux sont des méthodes globales. Les deux sont des méthodes « clé en main » axées sur la rentabilité, le contrôle, la qualité, et ainsi de suite.
Laquelle choisir ?
PRINCE2 est le choix le plus approprié pour les projets basés sur les spécifications
ATERN Agile est le meilleur choix pour les projets de découverte
ATERN Agile est fantastique pour les projets avec des dates butoir serrées
Le type de projet va influencer le choix de votre méthode :
Basés sur les spécifications signifie que vous commencez avec un document écrit (et probablement avec un contrat) ;
Les projets de découverte eux ont seulement besoin des éléments essentiels pour démarrer ;
Les projets avec des fortes contraintes de délai doivent absolument être livrés à temps.
Mais il n’est pas toujours nécessaire de choisir entre l’une ou l’autre des méthodes. Puisqu’ATERN a intégré des idées de PRINCE2, alors vous pouvez aussi rendre PRINCE2 plus Agile.
Voici quelques façons de rendre un projet PRINCE2 plus Agile :
Utiliser votre première séquence pour construire un prototype avec des fonctionnalités limitées afin de simuler la vraie solution ;
Utiliser ensuite une séquence pilote avec un déploiement limité qui vise à développer quelque chose qui marche et est utilisable dans l’usage quotidien ;
Utiliser les « timebox » (zéro tolérance de temps pour une séquence, mais une haute tolérance de périmètre – si vous êtes en retard, réduisez le périmètre) ;
Débuter votre journée par des réunions debout (chef de projet plus les chefs d’équipe) ;
Utiliser le concept de « suffisamment de conception en amont » (EDUF : Enough Design Up Front) et non pas le concept de « Massive Conception en Amont » (BDUF : Big Design Up Front) en finalisant vos descriptions de produit à la limite de séquence (au lieu du DIP) ;
Pour un lot de travaux où vous avez besoin d’une approche de découverte, utilisez une méthode Agile légère comme XP ou SCRUM.
Tout comme la question n’est pas de savoir s’il faut utiliser le marteau ou le tournevis pour vos projets domestiques, le même raisonnement s’applique lorsqu’il s’agit de PRINCE2 ou d’Agile pour votre entreprise.
CONCLUSION
Tout comme vous avez besoin d’un marteau et d’un tournevis à la maison, vous pouvez avoir besoin de PRINCE2 et d’Agile au travail. Le mieux c’est donc d’avoir les deux outils. Si vous utilisez PRINCE2 aujourd’hui, vous devriez d’ores et déjà commencer à vous intéresser à ATERN.
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« Management d’équipe : entre valeur et agilité » par Olivier Nier, entraîneur de Rugby de l’équipe d’Aix en Provence, Le PARC
Bruno Doucende, Olivier Nier et Agnès Laville
Telle était l’affiche attirante de la dernière rencontre de PMI France-Sud à Marseille ET en direct sur Internet. Elle a tenu ses promesses avec un très riche échange sur les valeurs, l’équipe projet composée d’une somme d’individus différents, de blocages dus au « milieu aseptisé » de l’entreprise (normes, procédures…), de la contractualisation de l’objectif, …
Merci à l’équipe PMI France-Sud de Marseille supportée par les étudiants du Groupe 4.
Dès la prise de parole d’Olivier Nier la question était posée : « Oui, il y a de grandes similitudes entre le sport et l’entreprise … Mais qu’y a-t-il de vraiment transférable ? »
Cet entraîneur, aguerri aux équipes régionales ou nationales (Roumanie, Oyonnax, Aix-en Provence..) et aux équipes d’entreprises (Toyota …), souligne que, dans l’entreprise comme dans une équipe sportive, l’unité de cohésion est indispensable.
Le « Tournés et déterminés vers/sur un objectif et un seul » se décline alors en 3 points
1- Construire ensemble un socle de valeurs partagées.
Valeurs ne se résumant pas simplement à des mots, mais devant se traduire par une attitude comportementale. Elles doivent être explicitées et acceptées par tous.
Humilité : Ne jamais oublier d’où l’on vient. Chaque lundi, se remettre en question pour pouvoir mentalement être prêt au combat chaque week-end.
Travail : Mouiller le maillot. Ne jamais s’avouer vaincu. Avancer individuellement et collectivement sur/en dehors du terrain
Solidarité : Toujours prendre des points à domicile (au pire, 2 défaites maximum à domicile)
Celui qui a le ballon avance seul en faisant confiance aux 14 derrières lui… qu’il ne voit pas ! Ce qui devient important, c’est « l’avancer ensemble et non plus le ballon ! »
2- Fixer des objectifs à réaliser par consensus actif.
Là encore c’est le groupe qui décide, les individus se faisant mutuellement promesse. L’important étant ici de fixer une fourchette réaliste et non une valeur cible en prenant soin de ne pas la fixer trop basse, au risque de bloquer les énergies potentielles, ou trop haute au risque d’être inatteignable.
3- Faire édicter des règles par le groupe
avec, pour finalité, que ces règles indispensables, saines et adaptées aux objectifs, deviennent des règles de vie.
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Actuellement il y a 3 Chapitres PMI® en France (PMI Paris Ile-de-France, PMI France-Sud et PMI Atlantic)
Au début 2011, encouragés par PMI Global, afin de mieux servir nos adhérents et partenaires en France, nous avons fait une étude de « faisabilité » sur la réunion des trois Chapitres en un seul PMI France, avec l’aide d’un groupe de cinq étudiants du SKEMA Business School.
Les besoins business ont été spécifiés comme suit :
Mieux servir nos adhérents et nos partenaires en créant un seul chapitre PMI France, intégrant les trois Chapitres actuels, afin de développer une image unique du PMI® en France.
Cette image unique devrait, sur le plan national, faciliter les interfaces avec nos adhérents, nos partenaires, les autorités et apporter une cohérence aux services fournis.
Les étapes importantes :
Janvier 2011 : Approbation par PMI® de notre « Strategic Plan« .
Avril 2011 : Résultat de la pré-étude des étudiants du SKEMA. Deux des cinq étudiants étaient à Paris, ce qui a facilité les échanges inter-Chapitres avec la production d’un « Project Charter » et d’une « Road Map ».
Juin 2011 : Kick-off du projet « PMI France CONVERGENCE » avec un premier groupe de dix membres représentant les trois Chapitres et six groupes de travail et de coordination inter-Chapitres.
Janvier 2012 : Approbation par les trois conseils d’administration pour continuer et faire aboutir le projet.
Janvier et mars 2012 : Approbation du projet « PMI France CONVERGENCE » par les trois assemblées générales.
Mai 2012 : Rencontre inter-Chapitres français à Marseille pendant le PMI® EMEA 2012 Congress. De nombreux échanges ont permis de progresser dans la bonne direction.
Juillet 2012 : Rencontre inter-Chapitres et inter-Branches à Montpellier pour accélérer le processus et définir le plan de déploiement.
Jean-Claude Dravet
Les objectifs importants :
Créer un seul Chapitre PMI France au plus tard en 2013, pour assurer une coordination nationale et une structure appropriée afin de développer les contacts régionaux au travers des » Branches régionales ».
Faciliter la création de nouvelles « Branches régionales » sur toute la France.
Satisfaire nos adhérents et en attirer de nouveaux.
Donner accès aux adhérents du PMI France à tous les évènements quelle que soit la région.
Donner plus d’information dans une future Newsletter repensée.
Partager les meilleures pratiques au niveau national.
La dynamique de groupe inter-Chapitres français fonctionne bien et la création du Chapitre PMI France est sur la bonne voie
Jean-Claude Dravet, PMP® – PMI France-Sud Président d’Honneur et VP Membership
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Les comptes-rendus aident dans la communication de projet. Ils s’assurent que les personnes ont une compréhension commune de ce qu’était la réunion et servent d’enregistrement permanent. Ils peuvent être particulièrement utiles pour les personnes qui n’ont pu suivre la réunion en personne. Aussi, voici 10 astuces pour écrire de bonnes minutes de réunion.
Vous aurez besoin du livre puisque vous y avez droit pendant l’examen Practitioner, je parle du vrai livre (en papier), donc pas besoin d’en trouver un au format électronique du côté obscur d’internet…
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