La 5e édition du PMBOK qui sortira le 31 décembre 2012 (en anglais). Carl M. Gilbert, président de Solutions GP CMG et formateur exclusif chez Technologia est fortement impliqué depuis plusieurs années dans la communauté du PMI et a présenté les grandes différences au PMI Montréal.
1 nouveau domaine de connaissances: Stakeholder Management
5 nouveaux processus: Plan Stakeholder Management, Control Stakeholder Engagement, Plan Scope Management, Plan Schedule Management, Plan Cost Management
Dans le business, chacun continue de confondre information et connaissance. Elles sont différentes.
Même le dictionnaire le confirme :
Information : des faits fournis ou appris sur quelque chose ou quelqu’un.
Connaissance : les informations et les compétences acquises par l’expérience ou par l’éducation; la compréhension théorique ou pratique d’un sujet.
Informations: Ce sont des uns et des zéros. Ce sont des données brutes, ou une liste de faits. Ce sont des instructions sur comment remplir une fonction, ou les instructions que Google fournit quand vous vous inscrivez sur Adwords. Les trucs évidents. Vous pouvez souvent acquérir des informations gratuitement : Allez à l’Associated Press pour des nouvelles brutes, non-analysées. Ou lisez un ‘comment s’y prendre’ pour construire votre propre voiture.
Connaissance: C’est quelque chose de tout à fait différent. C’est ce que vous obtenez quand vous combinez informations avec Analyse et Expérience. La connaissance c’est des informations distillées en actions. Elle peut et devrait vous coûter de l’argent, ou du temps, ou quelque chose d’autre. Si vous voulez une réelle analyse des nouvelles que vous avez récupérées de l’Associated Press, par exemple, vous pourriez aller sur le New-York Times et payer (au delà de 10 pages vues). Pour apprendre les trucs AdWords qui peuvent en réalité vous aider à en tirer bénéfice, vous achèterez un livre, payerez pour un séminaire ou embaucherez un consultant.
Vous devez payer pour la connaissance en argent ou en effort. Si vous ne comprenez pas cela, vous allez échouer.
Les informations peuvent seulement vous amener jusqu’à un certain point.
Pourquoi ne le comprenons-nous pas ?
Cela paraît simple. Ainsi pourquoi ne captons-nous pas ? Sommes-nous tous tombés sur la tête ? Mangeons-nous trop de sucre ? Écoutons-nous trop de publicités politiques ? Pourquoi ?
J’ai essayé de tenir ma propre comptabilité pendant 3 ans. Et j’ai essayé de remplir mes propres déclarations impôts pendant 3 ans avant cela. Tout ça parce que j’avais acheté TurboTax et Quicken. Mais ces programmes sont seulement des informations dans de jolis emballages. J’ai été très, très chanceux quand j’ai épousé une comptable. Elle était assez intelligente pour me dire « IAN VA TE RECRUTER UN COMPTABLE, IDIOT. » Ce que j’ai fait. Et cela a sauvé ma société de la banqueroute en moins d’une année.
Et puis, il y a l’histoire du couple qui a essayé de naviguer. Je ne citerai pas de noms. Il y a environ 15 ans un gentil couple marié a loué un voilier. Ils avaient lu quelques bons conseils sur la navigation à voile et s’étaient dit, hé, cela semble faisable. Ils l’ont bien fait. Mais en rentrant au port, ils ont fait une erreur classique de débutants et ont laissé leurs voiles sorties. Un petit coup de vent a accéléré le bateau, qui a enfoncé le dock et écrasé un gros casier à outils. Aucune blessure, aucun dégât sérieux. Et un peu de connaissance durement acquise qui aurait été plus facilement obtenue par quelques leçons.
Et, bien sûr, il y a tous les gens qui refusent d’embaucher un rédacteur publicitaire convenable ou un marketeur. Ils disent « C’est stupide, je ne vais pas payer 250 $ pour trois descriptions de produits ! C’est scandaleux ! Je l’écrirai moi-même ». Et ils le font. Puis, ils se demandent pourquoi ils ne vendent rien.
Je sais pourquoi : les informations ne vendent pas. La connaissance le fait.
Que diable se passe-t-il ici ?
On a tout compris à l’envers !!!
Les sociétés investissent des millions dans l’information. Elles utilisent d’énormes bases de données, des intranets et des systèmes de partage ‘de connaissance’ pour mettre des tas de faits à la disposition de chacun.
Mais ces sociétés entrent toujours dans leurs vilains travers : Elles publient des prix incorrects, font des bévues de marketing dignes des Marx Brothers, ou terminent un nouvel avion (tousse Boeing, tousse) avec des années de retard. Et leurs outils de gestion de l’information enregistrent fidèlement chaque clou enfoncé dans le cercueil de la société.
Pourquoi ? Parce que les systèmes d’information Maintiennent les données. Ils ne font rien d’elles. Mettre des informations devant des programmeurs, des marketeurs ou des machinistes n’est pas pareil que leur donner la connaissance de *comment les utiliser*.
Les sociétés réussissent de part leur connaissance.
Les concurrents ont accès exactement aux mêmes informations qu’Apple : Études de marché, compétences de développement, vous les listez. Mais, avec Steve Jobs aux commandes, Apple les a distancé. Jobs savait comment utiliser les informations et aller plus loin. Une fois cette étape franchie, son équipe pourrait créer le truc vraiment inspiré en se servant de leur connaissance de conception. Les autres ? Ils font vraiment un bon travail pour ce qui est de s’assurer que chacun remplit ses feuilles de temps.
La connaissance gagne. L’information maintient. Mais les sociétés dépense des millions sur cette dernière en ignorant la première. Que diable se passe-t-il ici ?
La connaissance vous rend unique
Si vous construisez une activité en utilisant des informations (qui est, après tout, sont gratuites), vous faites seulement partie du troupeau. Chacun autour de vous fait la même chose. Ils ont tous visité les mêmes sites Web. Ils ont tous invité des consultants à dîner pour ‘recueillir leurs idées’. Ils supposent tous qu’avoir d’une liste de faits non digérés les autorise au succès. Donc ils rejoignent tous une armée de Zombiepreneurs. Et ils passent tous dans la même moulinette.
Comme tout le monde.
Au lieu de cela, devenez unique. Acquérez la Vraie Connaissance
Apprenez plus que des faits mémorisés. Quelle que soit la tâche à réaliser, assurez-vous que vous la comprenez vraiment ainsi que les implications de vos actions. Si vous n’avez pas le temps, peut-être n’est-ce pas si important.
Ou bien
Embauchez les personnes qui ont déjà la connaissance dont vous avez besoin. Vous ne pouvez pas tout savoir. Construisez une excellente équipe. Et alors vous l’aurez.
Les sociétés les meilleures sont fortes grâce à leur connaissance : la conception chez Apple. Le service client de Zappos. L’efficacité de FedEx.
Qu’est-ce qui va vous rendre fantastique ?
La connaissance, les personnes. Acquérez-la. Protégez-la. Investissez-y.
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Les leaders qui veulent rendre leur équipe plus efficace me demandent souvent de l’aide dans le développement de l’esprit d’équipe, une formation sur les compétences de travail en équipe ou un conseil de restructuration.
Ma première question est toujours, « Que voulez-vous accomplir ? Qu’est-ce qui en conséquence sera différent? »
Je pose que la question parce que je veux m’assurer que ce qu’ils me demandent les mènera où ils veulent aller, et donc pour éviter de fournir une mauvaise solution.
Ma question suivante est « Quel est le but de votre équipe ? »
Je le demande parce que je veux savoir si le leader a vraiment une équipe. Cela n’a pas de sens d’essayer d’améliorer quelque chose qui n’existe pas.
Une équipe est un groupe de personnes qui ont besoin les unes des autres pour accomplir leur travail.
Ce n’est pas parce que chacun a le même chef que l’on a automatiquement une équipe. Les équipes sont organisées autour du vrai travail, pas les lignes de reporting.
Si vous voulez savoir si les gens qui vous reportent forment une équipe, posez-leur ces 3 questions :
Objectif partagé : Quel est l’objectif commun qui nous lie?
Interdépendance: Dans quelle mesure et comment avons-nous besoin les uns des autres pour accomplir notre travail
Accès : Avons-nous l’accès les uns aux autres dont nous avons besoin pour partager et communiquer des informations?
C’est d’habitude une conversation intéressante. Parfois les gens supposent qu’ils ont des responsabilités distinctes mais au cours de la conversation, ils découvrent un objectif plus grand et plus important qu’ils avaient manqué, comme une responsabilité partagée d’assurer le succès du service dans son ensemble ou de s’utiliser les uns les autres comme des ressources. Quelque chose qui crée une grande vue d’ensemble et les sort d’une mentalité de silos. Cela change leurs idées sur ce qu’ils doivent communiquer avec les autres.
Ou parfois, ils pourraient déjà être d’accord sur le fait qu’ils ont un but partagé mais, pendant le cours de la conversation, ils développent une compréhension plus profonde de ce que cela signifie vraiment. Ils sont « énergisés » et commencent naturellement à identifier les meilleures façons de travailler ensemble.
Mais ce n’est pas toujours le cas. Dans les organisations complexes actuelles, vous pouvez constater que vous avez plusieurs équipes distinctes sous votre hiérarchie. Ou il se pourrait que la vraie équipe soit une équipe transverse où les relations hiérarchiques directes sont tant avec vous qu’avec un autre leader.
Toutes les collections de personnes ne devraient pas former une équipe.
Ce qui est important est de reconnaître les réelles équipes. Alors, vous savez où concentrer votre attention et vos ressources pour le développement d’équipe.
« Voulez-vous vraiment une équipe ? »
C’est une troisième question que je pose parfois, selon ce que j’observe. Pour permettre à votre équipe d’atteindre tout son potentiel, vous devez fournir la structure et le leadership dès le début mais à un certain point, vous devez commencer à vous mettre en retrait et leur passer le contrôle, ou bien ils ne deviendront jamais une équipe hautement performante. Pour quelques leaders, lâcher le contrôle semble un énorme risque. J’ai travaillé avec les leaders qui comprennent intellectuellement que donner le contrôle est la meilleure chose qu’ils puissent pour faire pour leur équipe, mais cela va à l’encontre de tous leurs modèles et instincts. J’ai le plus profond respect quand ces leaders veulent développer une réelle équipe, car ils sont les leaders les plus courageux j’ai rencontrés.
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LENNY DESCAMPS , Country Manager France, APMG-International, partage avec nous une présentation réalisée MSP par Jean-Baptiste AVRILLIER, directeur régional adjoint au ministère de l’Économie, des Finances et de l’Industrie.
Le management de programmes est une discipline spécifique, qui ne peut se limiter à la juxtaposition du management de projets individuels et d’actions de conduite du changement. Entreprise de grande envergure qui vise avant tout à atteindre des bénéfices stratégiques pour l’organisation, il nécessite une gouvernance spécifique, un management attentif des bénéfices et une gestion appropriée des parties prenantes, sans quoi l’entreprise globale aura été vaine, même si les projets réussissent individuellement.
MSP (Managing Successful Programmes – Gérer des programmes réussis) du Cabinet Office britannique propriétaire de ITIL et PRINCE2 rassemble les meilleures pratiques de gestion de programme ayant fait leurs preuves. Cette approche vous amènera à définir la vision du programme, le schéma directeur, les projets à lancer, la définition des bénéfices, l’exécution des tranches de ces projets avec la mise en production des livrables, la réalisation des changements, des phases de transition et la récolte des bénéfices.
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Voulez-vous être un super chef de projet ? Alors soyez un leader plus efficace! par Neal Whitten, PMP
Est-ce que vous êtes le meilleur dans votre métier de chef de projets ou de directeur de programmes ? De leader ?
Pour construire constamment les meilleurs produits, fournir les meilleurs services et créer les meilleures équipes, vous devez penser et vous comporter dans l’état d’esprit que vous êtes le meilleur dans ce que vous faites.
Voici un début de liste de principes qu’embrassent les meilleurs. Mon expérience me dit que beaucoup de gens dans des positions de leadership ne suivent pas tous ces principes, mais si vous voulez être de façon répétée être le meilleur leader, ces pratiques ne sont pas optionnelles.
1. Sortez de votre bureau. Il est rare qu’on y découvre les problèmes.
2. La question stupide est celle que vous ne posez pas. Écoutez vos instincts et agissez en conséquence.
3. Soyez enclin et capable de dire « Non ». Seulement ainsi pouvez-vous gérer vos engagements.
4. Résolvez des problèmes plutôt que de blâmer les autres. Ceci est ce que font les vrais leaders.
5. Concentrez-vous sur vos trois premières priorités/problèmes chaque jour. Ici, votre performance définit votre valeur, vos contributions et, en fin de compte, votre carrière.
6. Ne permettez pas que ce que d’autres pensent de vous devienne plus importants que ce que vous vous pensez. Écoutez pour les petits trucs utiles mais gardez le contrôle de vous-même.
7. Demandez facilement de l’aide et du conseil aux autres. Il y a un trésor de connaissances, de sagesse et d’expérience autour de vous.
8. Pensez pour vous. Défiez souvent la tradition, l’autorité, le statu quo et votre performance, de façon professionnelle et mâture.
9. Ne croyez pas que les choses vont bien. Restez intéressé et impliqué.
10. Pratiquez l’état d’esprit qu’il ne s’agit pas de la capacité de leadership de ceux autour de vous. Il s’agit de vos capacités à mener, indépendamment de ce qui se passe
11. Traitez les autres comme vous voudriez être traité. Il n’y a de meilleure règle.
12. Comportez-vous comme si vous possédiez la société. La « société » est définie par votre domaine de responsabilité.
13. N’évitez jamais une confrontation nécessaire. Donnez toujours aux problèmes l’urgence et l’importance qu’ils méritent.
14. Pratiquez tout le temps courage et hardiesse pour être un leader efficace. Ce comportement peut aider à vous transformer en leader plutôt qu’en suiveur de l’attaque.
15. Démontrez votre intégrité en toutes circonstances. Construisez une forte réputation.
16. L’espoir n’est pas une stratégie. L’action réfléchie est exigée.
17. Demandez à vos clients un retour d’information. La satisfaction du client sur votre performance et votre projet est une bien meilleure mesure de votre efficacité et réussite que votre propre évaluation biaisée.
18. Ne le prenez pas personnellement et ne le rendez pas personnel. Il s’agit de ce qui est le mieux pour le business.
19. Attendez impatiemment, et même accueillez positivement, les problèmes. Ils sont une partie importante de votre travail.
20. Créez une culture de travail efficace qui aide l’équipe à réussir. Les membres de votre équipe excellent quand ils savent ce que vous vous attendez d’eux et ce qu’ils devraient attendre les uns des autres.
21. Un bon business, ce n’est pas de chacun convienne d’un résultat. C’est atteindre le meilleur résultat.
Ces principes définissent-ils votre mentalité dans votre leadership au quotidien ? Êtes-vous le meilleur ?
Sinon, voulez-vous être le meilleur ? Êtes-vous prêts à embrasser ces idées et comportements ? Si d’autres peuvent mettre en pratique ces idées, vous pouvez apprendre à faire de même.
Et pour vous aider à devenir plus productif et vous amuser un peu, écoutez ce remarquable speech de Shawn Anchor intitulé « The happy secret to better work » sur les bienfaits de la psychologie positive.
Alors, prêt pour une expérience positive? Ouvrez votre messagerie et écrivez un mail positif, félicitant ou remerciant quelqu’un dans votre entourage, ou bien commentez ce billet.
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Équipes Agiles Distribuées : Réalisation des bénéfices, de ProjectsAtWork, recherches écrites et réalisées par Elizabeth!
J’ai travaillé avec ProjectsAtWork cette année sur des recherches et une analyse des bonnes pratiques pour réussir Agile avec des équipes distribuées. Agile n’est pas la première approche à laquelle vous penseriez pour manager un projet avec des membres de l’équipe géographiquement distribués dans le monde entier, mais en réalité c’est une approche vraiment courante.
Pourquoi utilisez-vous Agile avec une équipe distribuée ?
Les gens utilisent Agile avec des équipes distribuées parce que cela revient moins cher. Cela donne aux équipes projet plus de flexibilité. Cela augmente la productivité. La recherche a regardé un certain nombre de bénéfices, en voici les 3 premiers.
Utiliser des ressources offshores est souvent avancé comme l’une des raisons pourquoi lesquelles les équipes distribuées rendent les projets plus flexibles. Mais certaines personnes questionnées ont dit qu’avoir des équipes distribuées signifie qu’elles pourraient choisir la meilleure personne pour le travail, pas seulement celle qui travaille dans le même bâtiment. Cela donne aux chefs de projet une chance de choisir depuis un plus grand réservoir de ressources et ainsi en augmenter la qualité.
L’inconvénient d’avoir des gens partout est que les équipes souffrent souvent des décalages horaires. Presque 25 % des personnes mentionnent des différences de temps de plus de 9 heures. Pas étonnant que la grande majorité d’entre eux dise que travailler avec une équipe distribuée est plus difficile que le travail avec une équipe co-localisée.
Comment faites-vous du travail Agile avec une équipe distribuée ?
Il y a des tas de trucs dans le rapport, mais voici 5 de mes favoris.
Ne supposez pas que ce qui a marché sur un projet fonctionnera sur un autre. Adaptez votre environnement Agile pour convenir à chaque équipe. Encore mieux, laissez l’équipe l’adapter.
Utilisez les mêmes outils que vos partenaires si vous « offshorez » ou externalisez un travail.
N’externalisez pas des disciplines individuelles. Gardez une équipe multifonctionnelle dans tous les endroits.
Faites un « daily stand up » quotidien en utilisant la conférence à plusieurs sur le Web.
Communiquez plus que vous ne le pensez nécessaire, particulièrement pour vous assurer que les gens comprennent l’objectif, la finalité. Ceci est aussi important si vous avez de multiples langues dans votre l’équipe. Passez du temps à vous assurer que les gens comprennent ce qui a été discuté.
À quoi ressemble un professionnel Agile?
Une des choses que j’ai faites dans cette recherche est de rassembler le profil d’un professionnel Agiliste expérimenté, basé sur l’enquête auprès d’environ 340 personnes.
Un Professionnel Expérimenté Agile:
Est âgé de 35 à 44 ans
Est un homme
Utilise Scrum
A travaillé sur plus de 10 projets, mais la plupart d’entre eux n’ont pas été avec des équipes distribuées
Travaille dans l’informatique
Travaille dans les plus grandes comme les plus petites sociétés
Se considère comme un praticien Agile, mais n’a pas de qualification reconnue
Croit que le plus grand défi pour des équipes distribuées est la faiblesse de communication
Travaille dans une société où moins de 20 % des chefs de projet sont des chefs de projet Agiles.
Je pensais que plus de répondants seraient des femmes, mais il ne semble pas y avoir beaucoup de professionnels expérimentés Agiles qui soient des femmes. Sauriez-vous pourquoi ?
Christelle Fritz, Facilitateur projet, consultante/formatrice Innovation et Usages web2 d’entreprise. En 2011, elle a participé au benchmark d’outils collaboratifs et réseaux sociaux d’entreprise http://benchmark.spectrumgroupe.fr, plateforme d’aide à la décision (analyse technique et usages).
Les nouvelles Technologies de l’Information et de la Communication ( TIC ) ont favorisé de nombreux usages. La simplicité de ces technologies permet l’émergence de nouveaux usages parfois imprévus. Utiliser les TIC en entreprise donne un avantage concurrentiel. Il en va de même pour son application à l’efficacité des projets. En effet, l’arrivée des smartphones/tablettes, des outils collaboratifs/réseaux sociaux d’entreprise ont modifié nos réflexes de collaboration. Et il existe maintenant de nombreux outils collaboratifs. Certains sont adaptés spécifiquement au projet, d’autres favorisent la collaboration formelle ou/et formelle.
Dans son intervention, Christelle décrira avantage les usages associées à des fonctionnalités plutôt que des outils précis. Elle illustrerai ses propos par des retours d’expériences variés.
Si vous n’avez pas pu assister à ce Webinar du 19 novembre dernier, Lenny Descamps, APMG France a eu la gentillesse de le mettre en ligne.
Vous êtes confrontés à de plus en de changements dans votre organisation, vous souhaitez augmenter votre maîtrise en gestion de projets ? PRINCE2 est une méthodologie structurée basée sur des principes, des thèmes et un ensemble de processus. Elle est applicable à tous les environnements et quelle que soit la taille des projets. Elle vous apportera des réponses pour lancer efficacement un projet, mettre en œuvre une gouvernance adaptée et surtout le maîtriser.
PRINCE2 est reconnue avec le passage d’1 million d’examens dans le monde depuis 1996 et avec depuis 2012 une forte croissance en France. Ce Webinar propose d’introduire tous les éléments clés de cette méthodologie.
Laurent Combalbert, Officier du RAID en disponibilité, diplômé de la National Academy du FBI, dirigeant d’ ULYSCEO, avait animé une session PMI en Savoie intitulée: « De la gestion des crises à la gestion des hommes : les clés de la performance en situation complexe»
Laurent a annoncé la semaine dernière la mise en ligne, sur Apple Store, Itunes et Google Play, de l’application PACIFICAT®, la première application de négociation complexe.
Le référentiel PACIFICAT® est un outil de négociation complexe qui propose à tous les utilisateurs, quels que soient leur métier, leur fonction ou leur spécialité, de se poser les bonnes questions avant, pendant et après leurs négociations.
Dans la version gratuite, le référentiel propose plus de 50 questions posées dans un ordre précis, grâce auxquelles chaque négociateur peut identifier les points clés de sa négociation, trouver les points positifs sur lesquels s’appuyer et prêter attention aux risques éventuels qu’il pourrait rencontrer.
Dans la version expert (5,49€), le référentiel indique, en fonction des réponses fournies et pour chaque question, les avantages et les inconvénients potentiels et précise 340 indications : les points favorables (en vert), les attentions particulières (en orange) ou les risques encourus (en rouge). Un lexique fournit aux utilisateurs les 40 définitions des éléments clés et des concepts utilisés.
Testez la et donnez votre avis.
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Download Microsoft Project Professional 2013 and Project Server 2013!
Following last month’s announcement: The New Microsoft Project reaches RTM! , you can now download the following trials for the following languages: Arabic, English, Chinese (Simplified), Chinese (Traditional), Dutch, French, German, Hebrew, Italian, Japanese, Korean, Portugese (Brazil), Russian, Spanish:
Quelles sont les nouveautés de Microsoft Project 2013 et de Microsoft Project Server ? Qu’est-ce qu’apporte Microsoft Project Online, la solution de gestion de projet d’entreprise de Microsoft dans le « Cloud » ?
Markus Waldinger, Responsable de mission chez Campana & Schott, vous dit tout. Pour télécharger le document, cliquer ici
Le relationnel est une relation harmonieuse dans laquelle deux personnes communiquent facilement et efficacement. Construire un relationnel est une compétence de valeur pour quelqu’un qui veut mieux communiquer et influencer les personnes.
Techniques Familières
Il y a bien des choses que vous pouvez faire pour renforcer le relationnel pendant une conversation et la plupart d’entre elles reflètent des choses qui arriveront naturellement de toute façon. Le mimétisme et répondre aux rythmes des propos par des signes de tête approbateurs et de petits mouvements peuvent être aussi subtils que puissants. Ceux-ci favorisent souvent le focus de la formation aux soft skills.
D’autres, des techniques plus faciles sont souvent oubliées ou minimisées, comme de reprendre les mots clés et répéter des expressions, et montrer que vous êtes d’accord avec ce que vous entendez et approuvez ce qui est dit : les gens aiment être réaffirmés et soutenus !
Revenons à l’essentiel
Mais une des façons les plus simples et les meilleures de construire rapidement un relationnel et d’établir ou renforcer un intérêt ou une expérience communs avec quelqu’un. Ce blabla conversationnel simple est ce que nous faisons souvent naturellement quand nous rencontrons une nouvelle personne pour la première fois : nous posons des questions simples espérant trouver quelque chose que nous ayons dans commun.
‘ Oh, vous venez de Rotterdam. Je connais Rotterdam. ‘
‘ Oh, vous avez travaillé pour ABC Inc – J’ai fait du business avec eux. ‘
‘ Vraiment, vous êtes un fan de Sumo ? Moi aussi. ‘
Le point commun est la base la plus facile pour le relationnel.
Les 5 sources principales de relations
[…]
Il existe au moins cinq sources de relations avec quelqu’un – et donc cinq sujets de conversation que nous pouvons utiliser pour commencer une rencontre et construire ainsi le relationnel.
Amis : Qui connaissons-nous en commun ? Demandez des nouvelles des amis communs. Intéressez-vous à leurs amis. LinkedIn vous donne un point d’entrée possible pour recherches ce sujet.
Relations : Vous pourriez interpréter ceci comme la famille, si vous les connaissez assez bien, ou comme des relations d’affaires sinon.
Organisations : Organisations actuelles ou passées avec lesquelles ils sont connectés que soit dans un contexte tant formel qu’informel. Pensez aux employeurs, aux organisations professionnelles. Les organisations politiques et religieuses doivent être approchées avec prudence.
Lieux : Les emplacements géographiques sont un ancrage important pour beaucoup d’entre nous, ainsi quand nous partageons des connexions avec des villes, des villages ou des pays, cela peut créer un fort rapprochement. Souvent il y a des allégeances et des expériences qui vont avec et peuvent aussi renforcer le rapport.
Activités Sociales : … ou, pour quelques personnes, simplement le sport .Mais il est bien meilleur de penser aussi largement que possible aux connexions sociales, dans des groupes de volontaires et autres intérêts. Ceux-ci sont souvent les choses que les gens veulent faire volontairement, donc elles doivent nécessairement être importantes pour eux. Les questionner sur celles-ci et s’y intéresser est donc un signal fort de sympathie et de respect.
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La cible (cliquez ici), publication de l’Afitep, contient dans son édition de Novembre 2012 un article que je leur ai soumis sur les médias sociaux dans les projets.
Parmi les sujets contenus dans cette revue francophone du management de projet, vous trouverez notamment:
Une revue des derniers ouvrages parus dans le monde du management de projet de Hervé Courtot
L’ Intelligence projet au service du Marketing Opérationnel, Sébastien Bruyere
Et le dossier du mois sur Réseaux sociaux et projets:
De l’importance des réseaux sociaux dans l’entreprise – Éric Delcroix
Modes Projets et Modes 2.0… – Jean-François David
Invitez les médias sociaux sur votre projet avant… qu’ils ne s’imposent à vous ! – Michel Operto
S’adapter au plus vite à la révolution 2.0 – Matthieu Pinauldt
Ainsi qu’une série d’entretiens avec des experts conduits par Paul Lafforgue et Gilles Dieudonne: Julien Bousquet, Christophe Delalande, Guy Fabien, Christelle Fritz, Lionel Goujon, Gino Gramaccia.
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La méthodologie « waterfall » a été présente depuis si longtemps que les organisations de développement logiciel qui la pratiquent – et leurs clients – sont complètement en accord avec le processus. Récemment notre gourou résidant Agile l’a indiqué en commentant qu’avec Agile, clients ou propriétaires de produit (« product owners ») ne peuvent pas décharger leurs pensées sur l’engineering. Autrement dit, ils ne peuvent pas donner à l’ingénierie d’un seul coup tous leurs besoins au démarrage, parce que Agile demande une constante collaboration dans laquelle les besoins sont alignés à la fois sur l’équipe et sur le business.
Cela m’a sonné à réfléchir : Intérieurement, dans une organisation de développement de produits qui utilise Agile, coûte que coûte les propriétaires de produit doivent s’aligner. Ils apprendront le concept d’arriéré de produit et de besoins qui s’empilent; ils accepteront les tâches que les experts Agile attendent d’eux. Cependant, dans une organisation pilotée par les projet où les clients sont les gardiens du besoin, est-ce que ces clients sont prêts pour Agile ?
Je me rappelle de plusieurs occasions pendant mes missions de conseil où trois à quatre mois ont été dédiés « à la découverte » des processus clients, l’esquisse des besoins, l’obtention de la signature d’un document de contenu de projet. Le tout avant que nous ne puissions commencer le projet. Les calculs d’allocation de ressources et d’échéanciers, étaient basés sur ces « besoins ». C’est que la communauté informatique communauté a appris à ses clients sur quoi attendre d’un projet.
Aujourd’hui, comme la communauté IT adopte et s’adapte aux pratiques Agile, en faisons-nous assez pour instruire et informer notre écosystème – nos clients ?
Ce qui suit sont mes opinions sur certains des processus ou des engagements auxquels ces clients ont besoin de s’adapter dans le monde Agile.
Vider son esprit par rapport à construire les besoins de manière itérative
Dans la méthodologie « waterfall » les besoins sont le début des projets, avec des clients les exposant et des consultants les documentant. Les besoins n’étaient jamais revisités de nouveau avec le client, puisque le client les avait déjà formellement signés. Les projets commençaient seulement après que la collecte de besoins soit finie.
Dans Agile, cependant, les besoins, depuis le début même, peuvent être définis comme des « épopées » et doivent régulièrement être décomposées en histoires. À chaque planification de sprint, toutes les parties prenantes (incluant le client) conviennent d’histoires (autrement dit de fonctionnalités et de besoins) qui doivent être développées et testées dans le prochain sprint. Cela devrait être utilisé comme un facteur « WOW » par l’équipe projet, pour aider des clients à comprendre qu’ils peuvent être complètement en accord avec ce qui est développé et ils peuvent aussi prioriser les fonctionnalités selon leurs besoins business.
Cependant, là se trouvent les défis :
Participation : les Clients doivent s’engager sur la démonstration et la planification de sprint. Si éviter celles-ci est la norme et les propriétaires de produit deviennent régulièrement des mandataires pour le client, les bénéfices d’Agile ne peuvent jamais être expérimentés ni implémentés.
Alignement des équipes : le fonctionnel, le développement et des équipes QA doivent sortir de leurs mentalités « waterfall » et travailler vraiment en tandem dans chaque sprint, recherchant des démonstrations de sprint réussies sans balayer les problèmes sous le tapis.
Les estimations du management par rapport aux évaluations de point d’histoire d’équipe Scrum
En « waterfall », des échéanciers de projet partent du « go ». On s’attend à quelques semaines de collecte des besoins pour permettre au projet et aux managers de dessiner un parfait plan de projet, avec allocation des ressources, test d’acceptation utilisateur et date de livraison bien définie. Un chef de projet méritant son salaire intégrera toujours une marge de 20 à 30 pour cent.
Agile tourne ce processus sur sa tête. Il implique que l’équipe de Scrum (pas le management) devrait calculer les point d’histoire (« Story Points ») et s’engager à atteindre ces points d’histoire en fonction de la vélocité de l’équipe.
Ici, les défis sont :
Planification de projet : je crois qu’un échéancier est le plus grand défi du projet. L’idée de toujours avoir une date finale de projet (qui, selon diverses études, n’est pas respectée dans 80% des cas en « Waterfall ») sont si innés dans les organisations IT et chez leurs clients qu’atteindre la date finale possible de projet basée sur des points d’histoire va demander beaucoup de désapprentissage avant que cela ne puisse arriver.
Évaluations récurrentes : les propriétaires de produit, ainsi que les clients, doivent participer à la planification de Sprint en aidant ‘équipe, à nettoyer et calculer les points d’histoire de l’arriéré de produit. Ils peuvent alors voir ce qui peut être accompli dans le sprint à venir et ce quels sont les reliquats du sprint précédent.
Vélocité d’équipe : la méthodologie Agile implique que l’équipe soit assez mâture pour connaître sa vélocité, a suffisamment d’expérience pour estimer les besoins et a assez d’autorité pour s’engager sur les échéances.
Fin de développement par rapport à démonstration de sprint
Les démonstrations de sprint exigent que l’équipe Scrum ait un morceau de code qui marche, digne d’être montré, mais elles exigent aussi l’engagement de la partie prenante clé : le client.
Les défis de cette approche :
Revue constante : si l’ingénierie et l’assurance qualité (QA) doivent s’adapter à des cycles de trois à quatre semaines pour créer un morceau de code fonctionnel et digne d’être montré, le client et le propriétaire de produit doivent aussi s’adapter au processus de constante revue. Le succès ou l’échec d’une histoire ramènent finalement à combien l’équipe Scrum a bien compris l’histoire, appelant ainsi à une revue de l’histoire elle-même. Fini sont les jours « Mais je pensais que vous aviez compris ce que je vous avais alors dit ». Si la planification de sprint et même les réunions « stad up » quotidiennes ont abouti à un écart de communication, l’équipe entière doit revisiter beaucoup de terrain, les besoins n’en étant qu’une partie.
Les projets au temps passé et dépenses contre coût fixe
La méthode « waterfall » permet aux organisations de négocier des contrats comme des offres à coût fixe ou bien en fonction du temps passé et des dépenses en matériel. Le type d’offre est dirigé par les offres des concurrents, la longueur possible du projet et le budget et la force de négociation du client.
Cependant, dans le monde Agile, cela n’aurait pas de sens d’avoir des contrats de type temps + coûts en matériels.
article précédent sur assistons-nous à la fin des contrats « classiques »?
Voici Pourquoi:
Des pratiques de sprint itératives donnent à toutes les parties prenantes la capacité d’arrêter le projet après n’importe quel sprint. (Assomption : à la fin de n’importe quel sprint, l’équipe a un code qui marche.)
La planification de sprint permet à toutes les parties prenantes d’avoir accès et d’analyser ce qui peut être réalisé dans des sprints futurs en fonction de la vitesse de l’équipe.
Le soin porté à l’arriéré de produit permet aux besoins d’être alignés sur les besoins business avant chaque sprint, ce qui permet aux clients de prioriser selon ses objectifs business. Par exemple, donner à l’intégration du site Web à PayPal pour les achats en lige la priorité sur un tableau de bord pour les partenaires, atteignant ainsi une présence en ligne avant que la campagne publicitaire « achetez en ligne » ne devienne virale.
Voici quelques-uns des aspects d’Agile auxquels je crois que les organisations doivent s’adapter. Mais un point important est que les clients doivent aussi changer la façon dont ils engagent dans un Monde Agile.
Voici une petite vidéo de Vincent McGevna sur comment « Agiliser » l’approche « Waterfall ».
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Comme avec une dette dans le monde réel, le truc avec la dette technique est de suivre vos dettes à la trace et de vous assurer que vous avez un plan pour les régler. Autoriser les dettes à croître sans réfléchir à ce que vous faites est une façon épouvantable de diriger vos finances personnelles comme votre projet de développement logiciel.
Tant que vous prenez des décisions informées et délibérées sur quand encourir de la dette et quand la rembourser, vous n’avez pas nécessairement besoin d’un plan pour éliminer totalement votre dette. Vous devriez plutôt aspirer à la garder à un niveau acceptable pour que vous puissiez ajouter de nouvelles fonctionnalités à votre produit relativement facilement et sans trop d’effets secondaires.
tenir un registre
Mon conseil numéro un avec la dette technique est de tenir un registre dans un format simple dans votre bibliothèque de code source et avec celui-ci. Un document « Markdown » est une façon simple et facilement compréhensible de faire ceci.
ajouter les nouvelles dettes
Assurez-vous que chaque développeur de l’équipe connaît et comprend ce registre. Chaque fois que vous ajoutez à la dette, ajoutez une ligne correspondante dans votre registre dans le même « commit » que le code en cause.
Parfois vous réalisez que vous ayez contracté une dette seulement après coup, peut-être parce qu’une bibliothèque que vous utilisez n’est pas aussi puissante que vous l’aviez pensé, ou parce que les besoins changent inopinément (ce que nous appelons ici ‘un changement explosif ‘). C’est OK, ces choses arrivent dans les projets logiciels. La chose importante est d’acquérir une bonne idée de la taille de la dette aussitôt que vous le pouvez et de vous assurer que vous la saisissez dans le registre.
retirer les dettes remboursées
Quand vous réglez à nouveau la dette, enlevez l’entrée correspondante du registre et replacez le registre dans la bibliothèque de code.
Faites une routine de conduire des revues régulières du registre de dettes et de vous assurer que vous avez un plan actif pour adresser chaque ligne. Une fois par itération est probablement une fréquence raisonnable pour faire cette passe.
Partagez le registre avec votre client et assurez-vous qu’il comprend la raison pour encourir toute nouvelle dette et la taille du remboursement probable. Cela signifie que vous devez les aider à comprendre la motivation d’une mise en œuvre sous-optimale, les effets secondaires qui vont probablement produire, aussi bien que le coût prévu pour perfectionner la solution mise en œuvre quand la dette sera réglée.
Vous le devez à vos clients pour les aider à comprendre l’impact de votre prise de décision collective sur un projet. Pas assez de personnes le comprennent. Tous les systèmes sont une collection de compromis et la dette technique est une des expressions de telles prises de décision. Ceci peut souvent être une conversation difficile si le concept de dette technique est nouveau pour votre client, mais votre honnêteté paiera sur long terme.
La chose la plus importante à comprendre pour des clients est qu’ils doivent avoir un budget pour le développement continu de leur projet. Trop de projets sortent et sont ensuite autorisés à se dégrader et dans des nombreux cas le client n’aura pas été mis au courant des conséquences d’une telle approche. Donc, ils peuvent s’attendre à ce que vous puissiez tout simplement reprendre là où vous vous étiez arrêtés, peu importe combien de temps a passé. Les aider à comprendre comment fonctionne le développement logiciel fait partie de votre travail si vous êtes technique.
« Grade Two debt: Developers making themselves feel more comfortable »
Si vous traitez avec de la dette de Catégorie 2, une dette de « confort », quand vos développeurs vous disent que vous devez récrire votre système, la meilleure chose à faire pour désamorcer les émotions inhérentes est de leur faire créer un registre de dettes pour vous. Chaque entrée dans le registre devrait être clairement compréhensible par des développeurs et des personnes non techniques également et elles devraient toutes être actionnables.
Demandez-leur d’évaluer l’effort impliqué dans la résolution de chaque ligne du registre dans un jeu de planification et comparez ce coût au coût de reconstruire en repartant de zéro. N’oubliez pas que si vous les laissez reconstruire le système, ils construiront un système qui inclut aussi une nouvelle dette car le système sans dette n’existe pas. Alors, factorisez aussi cela dans le coût de remboursement.
Il est presque certain que vous constaterez qu’il est plus efficace financièrement de modifier le système existant que de le reconstruire.
pour conclure
La dette technique judicieusement encourue et bien gérée peut faire partie d’une approche raisonnable du développement logiciel. Simplement, n’oubliez pas d’avoir un plan de remboursement de la dette avant que les gros bras récupérateurs de créances ne viennent vous voir avec leurs barres de fer et portent in intérêt tout particulier à vos genoux.
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Messages aux membres Chapitre Paris Île-de-France !
Voici une liste de projets qui requièrent vos compétences et votre implication.
Ils concernent le Système d’Information (SI) actuel du Chapitre Île-de-France et le futur SI du Chapitre France. Les différents chapitres de France sont en effet en train de converger pour créer un Chapitre unique reconnu internationalement et qui devrait représenter dès sa création le premier chapitre d’Europe.
C’est l’occasion de mobiliser la communauté des chapitres autour de nouveaux projets et c’est pour cela que nous faisons appel à vous.
LES AVANTAGES D’ÊTRE VOLONTAIRE SUR LES PROJETS SYSTÈME D’INFORMATION DES CHAPITRES :
– l’obtention de PDUs : les actions de volontariat sont reconnues par l’octroi de PDUs.
C’est une alternative complémentaires pour ceux qui ne peuvent participer qu’occasionnellement aux conférences ou à des formations.
L’avantage des projets SI est qu’une partie du travail peut être réalisée à distance !
– des références : les projets concernent des outils informatiques (sites Internet, CRM, base documentaire, paiement en ligne …) qui peuvent constituer des références professionnelles à mettre en avant sur votre CV.
– c’est l’occasion pour des experts de partager leurs compétences et pour des débutants dans les technologies concernées d’une première mise en pratique concrète et utile.
– c’est l’occasion de mener des projets avec des équipes matures en management de projet et de mettre en pratique réellement les méthodologies qui sont parfois difficiles à mettre totalement en œuvre dans notre environnement professionnel.
– c’est l’occasion de travailler en équipe et d’élargir son réseau professionnel, au sein du chapitre IdF mais également dans les autres chapitres de France et Europe.
LISTE DES PROJETS
– maintenir le site Internet existant sous une ancienne version de Joomla et préparer sa migration sous WordPress
Projet : faire converger le contenu du site PMI Île-de-France vers le design et les contenus du futur site France. Réussir la migration. Participer avec les autres chapitres à l’architecture des sites qui devra permettre à chaque antenne du PMI France (France Sud, IdF, Alsace, Savoie …) de gérer son contenu en toute autonomie. Créer une communauté de webmestres.
Technologies : Joomla, WordPress, et plus largement php et mySQL – Ressources attendues : soit des experts de Joomla et WordPress, soit des volontaires souhaitant découvrir les deux outils ou renforcer leur connaissances
– mettre en place des CRM permettant de gérer les différents publics cibles
Projet : gérer les membres des chapitres et les partenaires extérieurs (entreprises, écoles …), partager l’information entre chapitres et faciliter la diffusion d’information aux différentes communautés.
Technologies : SugarCRM, gestion de bases de données pour les échanges entre les différents outils (liste des membres gérés par pmi.org, site Internet, CRM …) – Ressources attendues : experts SugarCRM ou volontaires souhaitant découvrir l’outil. Experts des échanges entre bases de données.
– partager une base documentaire unique
Projet : construire une base documentaire unique, organiser l’accès à la documentation en fonction des différents publics et outils (site Internet, CRM, volontaires, partenaires, membres des bureaux …)
Technologies : à définir. – Ressources attendues : spécialistes de la GED ou volontaires intéressés par la fusion de différentes bases documentaires existantes.
– support et admin
Projet : créer une équipe support pour gérer les accès, répondre aux questions des webmestres et utilisateurs, organiser les formations
Technologies : variées de premier niveau – Ressources attendues : volontaires ayant participé aux projets ci-dessus et souhaitant poursuivre le chemin en production, volontaires débutants et intéressés par l’exploitation du SI
– audit sécurité de la nouvelle architecture
Projet : faire un audit de la sécurité de la nouvelle architecture. – experts du domaine.
– sous-projets de ces projets principaux : paiement en ligne, automatisation de l’élaboration de tableaux de bord, gestion de messagerie électronique … – volontaires en binôme souhaitant mettre à disposition leurs compétences et/ou leur temps.
– master-projet réunissant ces projets : participer à l’architecture et l’urbanisation des données du nouveau SI – avis d’experts du domaine.
COMMENT RÉPONDRE :
Par simple courriel à adj.systeme.information@pmi-fridf.org en précisant le domaine de compétences (le mieux est de joindre un CV ou le lien vers votre profil LinkedIn), le projet souhaité, vos disponibilités et vos coordonnées pour vous recontacter.
Le délai général de la convergence des chapitres est au premier trimestre 2013. Les projets sont en train de démarrer. Les ressources requises, les délais de mise en œuvre et moyens techniques sont encore à déterminer avec précision. N’hésitez pas à faire part de vos retours d’expériences.
Comme le sujet est vaste, n’hésitez pas non plus à nous faire seulement part des compétences que vous pouvez mettre à disposition du chapitre.
Nous ne manquerons pas de vous recontacter pour les utiliser au mieux !
Pierre Bufferne, Adjoint au Directeur des Systèmes d’Information
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Une question abordée au ProductCamp Austin, et qui revient souvent dans des discussions sur les responsabilités du management de Produit, est comment manager (et livrer) sur toutes les demandes placées sur les marketeurs et les chefs de produit.
J’ai une règle simple et que je suis depuis longtemps.
Si je n’ajoute pas de valeur à une situation ou à un processus, je n’ai aucune raison de faire partie de cette situation ou processus.
Je peux observer bien sûr, mais je ne devrais pas être un participant actif.
Par exemple, pendant mon premier mois dans mon nouveau travail, quelqu’un de l’Ingénierie s’est approché de moi et m’a demandé d’obtenir la dernière version d’HP-UX car l’Ingénierie avait du travail qui nécessitait cette dernière version.
J’ai regardé la personne et demandé, « Pourquoi me demandez-vous cela ? »
Il a répondu en la matière « Oh. Le chef de produit avant vous avait l’habitude de s’occuper de cela et nous obtenir les logiciels des tierces parties. »
J’ai répondu « OK. Cela peut avoir été ce que le chef de produit précédent faisait, mais ce n’est pas dans mes responsabilités. Vous devriez pouvoir l’obtenir directement de HP sans mon aide. «
La conversation a pris fin et je ne me rappelle pas que l’on m’ait jamais demandé des versions de nouvel OS depuis.
… follow…
Bien que tiré d’un incident mineur, cet exemple est répété bien trop souvent par les gens qui, voulant juste aider, ou ne sachant pas comment dire « Non », consentent à des tâches où ils n’ajoutent tout simplement aucune valeur. C’est du temps gaspillé qui pourrait être passé sur un travail plus productif.
Ne confondez pas suivre un processus et réaliser des progrès
À l’inverse, il y a les personnes qui pensent qu’elles ajoutent la valeur, mais en fait le plus souvent ne le font pas, et empêchent en réalité le progrès. Ce sont les personnes qui confondent suivre un processus et réaliser des progrès, ou agissent simplement comme des contrôleurs de check-list (Singe de liste de contrôle).
J’ai rencontré de telles personnes. Elles envoient tas de courriers électroniques, prévoient des tas de réunions, maintiennent de complexes tableurs d’activités, et pourtant, quand vous regardez derrière vous les résultats de toutes ces activités, il est choquant de noter combien peu de valeur elles ont en général ajouté.
Quel changement positif ont-elles fait au produit ou au processus de ventes/marketing ?
Leur contribution nette (c’est-à-dire sans les courriers électroniques, réunions, tableurs, etc.) « fait-elle bouger l’aiguille de façon significative?
Ou sont elles simplement un intermédiaire passant les tâches à d’autres et s’excusant quand elles sont sous les feux de la rampe ?
Ajoutons-nous encore de la valeur?
… or get out of the way !
C’est une question simple que nous devrions tous nous poser à nous-mêmes. Ajoutons-nous de la valeur ? Et si oui, combien ? Comment pourrions-nous nous améliorer pour pouvoir en ajouter davantage à l’avenir.
Et nous avons besoin d’être honnêtes, parce que même le meilleur d’entre nous a des marges d’amélioration.
Avec combien de clients parlez-vous avec chaque mois ? Comment pouvez-vous augmenter ce nombre ?
Avec combien de prospects êtes-vous en contact chaque mois (si vous travaillez dans les ventes) ? Est-ce suffisant?
Votre connaissance du marché, compréhension de l’acheteur et de la concurrence sont-elles meilleures ce trimestre que le précédent ? Sinon, pourquoi pas ?
À quel point permettez-vous à d’autres équipes de mieux faire leurs travaux chaque trimestre ? Pouvez-vous faire mieux?
Est-ce que vous êtes faciles à travailler avec ou forcez-vous les autres à se plier à votre façon de faire des choses ?
Quels griefs vos collègues ont-ils sur votre performance ? Comment pourriez-vous vous améliorer dans ces secteurs ?
Toutes sont des questions fondamentales que nous devrions nous poser à nous-mêmes. Nous devons être dans un processus d’amélioration continue et seulement se faisant pouvons-nous continuer à ajouter de la valeur dans nos rôles.
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Le charisme n’est pas quelque chose que vous avez. C’est quelque chose que vous gagnez. Voici comment.
Quelques personnes nous font immédiatement nous sentir importants. Quelques personnes nous font immédiatement nous sentir spéciaux. Certaines personnes illuminent une pièce simplement en y entrant.
Nous ne pouvons pas toujours le définir, mais quelques personnes le possède : Elles sont naturellement charismatiques.
Malheureusement, le charisme naturel perd rapidement de son impact. Son caractère familier se multiplie et devient, eh bien, familier.
Mais quelques personnes sont remarquablement charismatiques : Elles construisent et entretiennent d’excellentes relations, influencent dans la durée (et de bonne façon) les personnes autour d’elles, font constamment les gens se sentir mieux. Elles sont la sorte de personnes que chacun veut fréquenter… et veut être.
Heureusement, nous le pouvons parce qu’être remarquablement charismatique de dépend pas de notre niveau de réussite, de nos compétences de présentation ni de comment nous nous habillons ou l’image que nous projetons : il s’agit de ce que nous Faisons.
Voici les 10 habitudes des personnes remarquablement charismatiques :
1. Elles écoutent plus qu’elles ne parlent.
Posez des questions. Maintenez le contact visuel. Souriez. Froncez les sourcils. Hochez la tête en signe approbation. Répondez, pas tant verbalement que non verbalement.
C’est tout ce qu’il faut pour montrer à l’autre personne qu’elle est importante.
Puis, quand vous parlez, ne donnez pas des conseils à moins que l’on ne vous demande. Écouter les gens démontre beaucoup plus que vous vous souciez d’eux que donner des conseils, parce que quand vous donnez des conseils dans la plupart des cas vous placez la conversation sur vous, pas sur eux.
Vous ne me croyez pas ? À propos de qui s’agit-il dans : « Voici ce que je ferais … » , de vous ou de l’autre personne ?
Parlez seulement quand vous avez quelque chose d’important à dire et définissez toujours Important comme ce qui importe à l’autre personne, pas à vous.
2. Elles ne pratiquent pas l’écoute sélective.
Quelques personnes, je suis certain que vous en connaissez, sont incapables d’écouter quoi que ce soit de dit par les personnes qu’ils pensent être d’une façon ou d’une autre au-dessous d’elles.
Pour sûr, vous leur parlez, mais un arbre qui s’abat dans la forêt ne fait aucun bruit s’il n’y a personne pour l’entendre.
Les personnes remarquablement charismatiques écoutent attentivement chacun et font que chacun d’entre nous, indépendamment de notre position ou statut social ou « niveau », ressente qu’il a quelque chose en commun avec elles.
Parce que c’est le cas : Nous sommes tous des personnes.
3. Elles mettent à part leurs choses.
Ne vérifiez pas votre téléphone. Ne jetez pas un coup d’œil à votre écran. Ne vous concentrez pas sur autre chose, même pour un instant.
Vous ne pouvez jamais vous connecter avec d’autres si vous êtes occupés à vous connecter avec cette autre chose en même temps.
Faites le cadeau de votre pleine et entière attention. C’est un cadeau que font peu de personnes. Ce seul cadeau fera que les autres voudront être autour de vous et se rappelleront de vous.
4. Elles donnent avant de recevoir – et souvent elles ne reçoivent jamais.
Ne pensez jamais ce que vous pouvez obtenir. Concentrez-vous ce que vous pouvez donner. Donner est la seule façon d’établir une réelle connexion et relation.
Focalisez-vous, même en partie et même pour un instant, sur que vous pouvez tirer de l’autre personne, et vous montrez que la seule personne qui importe vraiment est vous-même.
5. Elles ne sont pas suffisantes …
Les seules personnes impressionnées par votre ego étouffant, prétentieux, suffisant sont d’autres personnes étouffantes, prétentieuses, suffisantes.
Le reste d’entre nous n’est pas impressionné. Nous sommes irrités, déçus et inconfortables.
Et nous détestons quand vous entrez dans la pièce.
6. …parce qu’elles se rendent compte que les autres personnes sont plus importantes.
Vous savez déjà ce que vous savez. Vous connaissez vos opinions. Vous connaissez vos perspectives et points de vue.
Ceci n’est pas important, parce que c’est déjà le vôtre. Vous ne pouvez rien apprendre de vous-même.
Mais vous ne savez pas ce que savent les autres personnes et chacun, peu importe qui il est, sait des choses que vous ne savez pas.
Cela les rend beaucoup plus importants que vous parce ce sont des personnes dont vous pouvez apprendre.
7. Elles braquent le projecteur sur d’autres.
Personne ne reçoit assez d’éloge. Personne. Dites aux gens ce qu’ils ont réussis.
Attendez, vous dites que vous ne savez pas ce qu’ils ont fait de bien ?
Honte à vous. C’’est votre travail de le savoir. C’est votre travail de le découvrir à l’avance.
Non seulement les gens apprécieront votre éloge, ils apprécieront le fait vous vous souciez d’eux et prêtez attention à ce qu’ils font.
Alors ils se sentiront un peu plus accomplis et bien plus importants.
8. Elles choisissent leurs mots.
Les mots que vous utilisez impactent l’attitude des autres.
Par exemple, vous ne devez pas aller à une réunion; vous avez l’opportunité de rencontrer d’autres personnes. Vous ne devez pas créer une présentation pour un nouveau client; vous allez partager un truc intéressant avec d’autres personnes. Vous ne devez pas aler à la gymnastique, vous aller travailler et améliorer votre santé et votre forme.
Vous n’avez pas à interviewer des candidats pour un job; vous allez choisir une excellente personne pour rejoindre votre équipe.
Nous voulons tous nous associer avec des personnes heureuses, enthousiastes, accomplies. Les mots que vous choisissez peuvent aider des autres personnes à se sentir mieux et vous faire aussi vous sentir mieux.
9. Elles ne discutent pas des défauts d’autres…
Accordé, nous aimons tous entendre un petit commérage.
Le problème est, nous n’aimons pas nécessairement – et nous ne respectons certainement pas – les personnes qui répandent cette saleté.
Ne riez pas d’autres personnes. Quand vous le faites, les gens autour de vous se demandent si vous riez aussi parfois d’eux.
10… mais elles admettent aisément leurs défauts.
Les personnes qui réussissent incroyablement bien sont souvent assumées avoir du charisme simplement parce qu’elles ont du succès. Leur succès semble créer un effet de halo, presque comme un rougeoiement.
Le mot-clé est « semble ».
Vous n’avez pas à réussir incroyablement bien pour être remarquablement charismatiques. Regardez sous la surface et beaucoup de personnes qui réussissent ont le charisme d’un caillou
Mais vous vraiment devez être incroyablement vrais pour être remarquablement charismatiques.
Soyez humble. Partagez vos échecs. Admettez vos erreurs. Et riez de vous-même.
Alors que vous ne devriez jamais vous moquer d’autres personnes, vous devriez toujours rire de vous.
Les gens ne riront pas de vous. Les gens riront aec vous.
Ils vous aimeront encore plus pour cela et ils voudront être beaucoup plus être dans votre entourage.
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En cette journée mondiale de la gentillesse, je vous invite à visiter le site internet dédié à cette journée et à écouter Gerard Carton nous parles des bienfaits de la gentillesse dans le monde du business.
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Depuis mai 2011, j’ai eu l’honneur d’avoir une responsabilité de Mentor en maintien de certification chez Intel IT dans le PMO PMI. À date, j’ai conseillé plus de 80 chefs de projet sur la meilleure approche pour conserver leur certification PMI (PMP, PgMP, PMI-ACP, PMI-SP et PMI-ACP). J’ai aussi eu des douzaines de questions de PMs certifiés PMP® sur l’obtention du PDUs. Le scénario le plus typique est que leur renouvellement PMP® arrive à terme cette année et/ou dans un futur relativement proche et ils sont loin d’avoir les 60 PDU’S minimaux documentés (PDU = Unités de Développement Professionnelles) qui sont exigés par cycle de 3 années pour demander le renouvellement. Chez Intel j’ai remarqué que l’IT a près de 400 certifiés PMP® et j’ai pensé qu’il serait utile de documenter ce que je conseille pour le bénéfice de tous. Je le partage maintenant aussi dans cette communauté avec l’espoir que davantage de personnes puissent en profiter.
La première tâche que vous devriez faire après la lecture de cet article est d’aller sur le site internet PMI, vous connecter, vous rendre sur Certifications – Maintain Your Credential – Report PDU’s et vérifier votre date de renouvellement et le nombre de PDUs acquis actuellement. En terme de management de projet : votre définition de contenu est « Obtenir au moins XX PDUs d’ici la date XX pour pouvoir renouveler ma certification ».
La situation la plus typique que j’observe est qu’il ne reste qu’une année avant la fin du cycle de trois ans et qu’il faut encore obtenir 40 à 50 PDUs. La plupart des PMs supposent que tout est basé sur de la formation et sont préoccupés de devoir suivre des cours, obtenir l’approbation de leur manager, prendre du temps sur leur projet qui a des dates buttoirs, etc. J’ai entendu toutes ces préoccupations.
La deuxième tâche est d’être conscient qu’il y a 6 façons d’obtenir des PDUs comme indiqué dans le tableau ci-dessous et de considérer vos options faisables.
– Prendre un cours d’un REP sur un sujet du management de projet- Suivre une réunion de chapitre local du PMI- Suivre le Symposium PMI Annuel
– Cours préparatoire pour d’autres lettres de créance
aucune
B
Formation Continue
– Suivre un cours de management de projet dans une université- Suivre un Webinar (sur un sujet de PM)- Suivre un cours de PM en interne dans votre entreprise
– suivent un Forum de PM, etc.
aucune
C
Étude auto-dirigée
– Lecture d’un livre sur le PM- être suivi/coaché dans le job de PM
30
D
Création de Nouvelle Connaissance en PM
–Auteur/co-auteur d’un livre- Faire publier votre article de PM- créer et enseigner un cours de PM
– être un orateur, animateur, participant expert en PM dans une réunion-débat de PM
45
E
Servir comme Volontaire
– volontaire avec votre chapitre PMI local pendant au moins 3 mois- volontaire pour un événement de chapitre PMI (un forum)
45
F
Travailler comme PM
– travailler à plein temps comme PM vaut 5 PDUs par an
15
La troisième tâche est de faire un plan et de commencer sérieusement à respecter vos délais. Je vais lister des suggestions et trucs selon l’ordre de ce que pourrait être le plus facile à obtenir, d’après mon expérience dans l’assistance d’autres PMs.
Potentiel Bénéfice
Qu’Est-Ce
Que Faire
Pratique Suggérée
Réf
Jusqu’à 15 PDU’S/ 3 Années
La plupart des PMs ne se rendent pas compte qu’ils obtiennent des PDUs pour travailler à plein temps en tant que PM.
Vous pouvez y aller et documenter les précédentes années ainsi que l’année en cours.
Créez un rappel dans Outlook pour ajouter en Janvier les 5 PDUs de l’année précédente sur le site Web du PMI
Cat : F
indéterminée mais bonne possibilité d’obtenir quelque chose
Passez en revue votre calendrier et enregistrements des cours de votre société pour des classes passées
Faites un tableau avec la classe, les heures, et la date
Mettez à jour vos PDUs sur le Site Web PMI immédiatement après l’achèvement réussi du cours
Cat : B
Probablement 10 à 20 par Année?
Forum interne de PM, Communauté de pratique, Etc.
Prévoyez du temps pour assister à ces rencontres
Mettez à jour vos PDUs sur le Site Web PMI immédiatement après l’achèvement réussi de ces rencontres
Cat : B
Jusqu’à 12 PDUs par an, 1 par mois.
Réunions mensuelles de votre chapitre PMI local. Elles sont peu coûteuses et données par des speakers/chefs de projets expérimentés
Vérifiez la page Web de votre chapitre PMI locale, contactez un responsable du chapitre, adhérez au chapitre et suivez leurs rencontres mensuelles.
Les participants reçoivent d’habitude un reçu ou code confirmant leur présence à l’événement. En mettant à jour les PDUs, ce code remplira automatiquement les informations pour vous.
Cat : A
Indéterminé
Formation PM patronnée par un chapitre PMI local
Vérifiez le calendrier mensuel du Chapitre PMI local pour des offres de formation.
Ces classes préparatoires aux certifications sont d’habitude de 4 à 8 heures le samedi et réservées aux membres du Chapitre
Cat : A
Jusqu’à 30 PDUs / 3 Années
Étude auto-dirigée
Si vous maintenez votre adhésion PMI, vous recevrez le PM Network, le magazine mensuel PMI – lisez les articles
Revendiquez vos PDUS auto- dirigés par incréments de ¼ heure.
Cat : C
Jusqu’à 20 PDU’S/Votre.
Servez comme volontaire dans le Chapitre PMI local
Vérifiez le lien pour être volontaire de votre Chapitre PMI local pour des positions ouvertes
Essayez quelque chose de différent dans un domaine sur lequel vous voudriez apprendre. Assurez-vous d’être clairs sur les besoins en temps et les attentes.
Cat D, E
Avant de poursuivre, laissez-moi offrir ce conseil pratique supplémentaire que vous pouvez également trouver utile.
Documentation de PDUs : si un événement PMI ou PMI REP (Registered Education Provider) vous recevez un code XXXX-XXXXXX qui quand saisi dans le site Web PMI remplira automatiquement les informations. Sinon assurez-vous d’être bien spécifique avec les informations postées sur le site Web PMI. De plus, je ne peux pas souligner suffisamment la nécessité de documenter la formation sur le site Web PMI immédiatement après l’avoir suivi ou avoir reçu un certificat. N’attendez pas!
Crédit partiel : une formation n’a pas à être intitulée ni être directement une classe de management de projet. Recevoir une formation pour Six Sigma, ITIL, ou un Processus peut qualifier pour un certain nombre de PDUs. Vous devez évaluer les heures de contenu directement PM et les documenter en conséquence. Une formation de 2 jours, soient 16 heures peut avoir seulement 4 heures de formation liée au PM mais vous pouvez les comptabiliser. Gardez à l’esprit que vous avez signé un accord d’éthique avec le PMI et ils peuvent demander de la documentation supplémentaire avant d’approuver, soyez justes et précis. Dans le doute, demandent à l’instructeur son évaluation du contenu en PM et suivez sa réponse.
Volontariat : Aider de quelque façon que ce soit votre chapitre PMI est une excellente expérience cependant laissez-moi vous offrir quelques avertissements avant de vous engager auprès d’un représentant de chapitre PMI. Un volontaire dans un rôle de ‘Membre de l’équipe‘ peut rapporter 5 PDUs et pour un Président de Chapitre 20 PDUs par an. Cependant, être un membre de l’équipe peut nécessiter quelques heures par mois tandis qu’un VP ou Président de Chapitre va y consacrer 5 à 10 heures par semaine ou plus. Si vous êtes intéressé et indépendamment de vos capacités commencez par un job dans une équipe placent et apprenez d’abord. Les officiers de Chapitre servent pour quelques années avec un % de changement chaque année donc des positions s’ouvrent vraiment et vous pouvez être élus. C’est une super expérience mais vous travaillerez beaucoup d’heures pour gagner ces PDUs.
Avertissements sur le Volontariat:
La plupart des Chapitres PMI organisent des symposiums annuels ou Journée de Développement Professionnel. Ils peuvent vous offrir jusqu’à 5 PDUs pour supporter cet événement pendant une journée entière et vous pourrez très probablement suivre la manifestation gratuitement et même un cours ou deux si vous avez le temps ou l’aide d’un orateur ou sponsor.
Si vous êtes un Expert d’un Sujet (Subject Matter Expert : SME) vous pourriez être un intervenant ou formateur pour le Chapitre et vous pourriez typiquement obtenir 10 PDUs pour développer et donner une formation (Catégorie D). Le chapitre vous fournira une lettre de confirmation des PDUs pour votre usage.
Certains Chapitres PMI ont aussi des lettres d’information mensuelles ou trimestrielles distribuées à leurs membres par leur groupe de volontaires de communications. D’habitude ils recherchent du bon contenu d’article de PM et, si publié, cela rapporte typiquement 10 PDUs. Le chapitre vous fournira une lettre de confirmation des PDUs pour votre usage.
Des symposiums PMI Annuels lancent aussi des appels à speakers sur les forums qui sont typiquement d’une durée de 75 minutes. Vous devez vous identifier, être retenu, suivre l’événement et parler. Votre demande de 10 PDUs pour la préparation et le temps de parole devra être approuvée par PMI.
Si vos 3 années viennent de se terminer et que vous n’avez pas le minimum de 60 PDUs : la vie continue…
Si vous ne renouvelez pas votre certification dans le cycle de 3 années, elle entre en mode probatoire pour au plus une année. Pendant cette période, si vous obtenez vos 60 PDUs, vous pouvez renouveler votre certification et démarrer le cycle de 3 années suivant. Si vous laissez passer cette année supplémentaire, vous perdez votre certification PMP® et devez recommencer avec la candidature, le possible audit, l’examen, etc.
Si vous obtenez plus que les 60 PDUs pendant votre cycle de 3 ans
PMI vous permettra de reporter jusqu’à 20 PDUs vers le cycle de 3 ans suivant. La flexibilité consiste ici en ce que si vous voulez/avez besoin suivre une formation maintenant, vous puissiez appliquer jusqu’à 20 PDUs plus tard : donc ne vous limitez pas. Ceci est particulièrement utile si vous considérez d’autres certifications PMI. La formation préparatoire à l’examen pour de nouvelles certifications peut être appliquée au renouvellement PMP® (tout sujet de formation en PM est recevable). Gardez à l’esprit que sur chaque cycle 3 ans, les 60 PDUs sont ‘le minimum’ et bien que 60 soient nécessaires, certains PMs en obtiennent des centaines par leur travail, formation et activités de volontaire pour continuer à progresser dans leur carrière.
Calculs de base
Un PDU obtenu en recevant une formation par un PMI REP coûtera très probablement de 25 $ à 100 $ de l’heure plus frais de déplacement si non local.
Un PDU obtenu en offrant votre temps pour occuper un poste du chapitre, présenter un sujet, supporter un événement, et/ou écrire un article exigera très probablement cinq à vingt (5 à 20) heures de votre temps par PDU.
En résumé
Il y a beaucoup d’options pour obtenir que les 60 PDUs minimaux requis sur un cycle de renouvellement de trois années pour conserver votre certification PMP®. Tout PDU obtenu par des activités diverses devrait être documenté dès que possible sur le site Web PMI pour un suivi précis. Si l’activité est discutable, le PMP® devrait vérifier avec l’instructeur de la formation ou se renseigner directement auprès du PMI pour s’assurer que l’activité est recevable. Le PMP® ne devrait pas limiter sa formation et ses activités car jusqu’à 20 PDUs peuvent être reportés et accumulés pour le cycle de renouvellement suivant.
Avec l’actuel excédent d’informations et la disponibilité d’événements bon marché grâce aux chapitres PMI et organisations REPs à travers le monde, il n’est pas difficile d’accumuler le nombre exigé de PDUs pour le renouvellement de vos certifications. Lisez les revues, suivez des rencontres de chapitre, sortez et embrassez notre profession. Prenez la résolution de mettre en place votre propre routine pour enregistrer vos PDUs auto-dirigés immédiatement après la lecture des ouvrages. Non seulement vous gagnerez des PDUs, mais le management de votre réseau et l’étude continue, qui sont des facteurs de succès courants que nous employons dans nos rôles quotidiens de professionnels du management de projet, peuvent décupler les bénéfices que vous en tirerez.
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À l’occasion de la sortie de la dernière version du logiciel Microsoft Project, Microsoft et DantotsuPM et leurs partenaires sont heureux de vous inviter à une Journée entièrement gratuite dédiée au Management de Projet.
Nous avons choisi, avec Nathalie Hesters, Product Manager MS Project, un thème qui permette de rassembler des témoignages aussi variés qu’immédiatement applicables et utiles pour les chefs de projets, les maîtrises d’ouvrage, directions informatiques, directeurs de programmes et de portefeuilles de projets, PMO…
« Outils collaboratifs, réseaux sociaux, méthodes, tableaux de bord : échangeons sur les bonnes pratiques permettant de concilier management de projet structuré et collaboration réussie ! »
Comme vous le constaterez ci-dessous, nous avons réuni de nombreux intervenants très expérimentés pour cette journée que nous avons voulue extrêmement rythmée et que nous sommes heureux de pouvoir vous proposer.
Nous avons également souhaité que la journée soit la plus ouverte possible avec des représentants des principales méthodes établies de management de projet dont, le PMI(5 PDUs pour les certifiés), l’Afitep et Prince2 mais aussi du plus nouvelles techniques avec les « Serious Games ».
J’espère que vous viendrez en grand nombre écouter les intervenants et partager vos expériences avec vos pairs dans le monde du management de projet.
N’hésitez pas à me contacter si vous souhaitez davantage de détails.
Agenda
9h- 9h30 : Accueil Café
9h30 – 12h30
Introduction à la Journée, Michel Operto, auteur du blog du management de projet DantotsuPM
Présentation et démonstration du Nouveau Project, Nathalie Hesters, Chef de Produit Project chez Microsoft France & Vincent Capitaine, expert Project (MVP)
« Accélérez le change management à l’aide des serious games », Jean-Yves Brun, CEO de Teamsquare, Partenaire Microsoft
« Quels types d’outils collaboratifs sur le projet et pour quoi faire? » Christelle Fritz, consultante en management de projet
« Témoignage sur le passage en mode Agile d’une start-up géographiquement distribuée », Erik Neraal, ex-COO à Vopium et PMGS Partner
12h30-13h30 : Cocktail déjeunatoire et rencontre avec les partenaires et intervenants
13h30- 16h
« Maturité et Finesse pour un management à distance réussi dans les projets », Yann Coirault, Consultant Formateur Coach et Pilote de l’Innovation chez CSP Formation
« Quels indicateurs et tableaux de bord pour piloter votre portefeuille de projets ? », Xavier Trottin, consultant en management de projet, Campana & Schott
« La collaboration : le liant et l’ingrédient indispensable à tout projet réussi. » Thierry Robert, Directeur de mission chez ISPA Consulting
15h- 16h : Table ronde : « Concilier management de projet structuré et collaboration réussie »
En présence notamment de Madame Martine Miny, présidente de l’Afitep, Stéphane Derouin, PDG de PMGS (et fondateur du PMI en France), Na-Young Kwon, Chef de Produit SharePoint et tous nos intervenants.
16h- 17h : Cocktail networking : participants, partenaires et intervenants
La 5e édition du PMBOK qui sortira le 31 décembre 2012 (en anglais). Carl M. Gilbert, président de Solutions GP CMG et formateur exclusif chez Technologia est fortement impliqué depuis plusieurs années dans la communauté du PMI et a présenté les grandes différences au PMI Montréal.
1 nouveau domaine de connaissances: Stakeholder Management
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