Campana & Schott, Project Gold Certified PPM Partner, is very pleased to announce that registration is open for the Microsoft Project Roadshow. Join them and Microsoft for these free half-day events to gain insight on current trends and the latest developments on Project Online and earn 3 PDUs.
The roadshows will be kicked off with a Keynote by a Microsoft speaker describing a new license model for Team Members on Project Online as well as trends for the next product version.
The first session discusses how Project Portfolio Management (PPM) can benefit from using Enterprise Social technologies like SharePoint, Project, Lync and Yammer. You will learn how you can speed up innovation, connect and engage your employees and transcend traditional organizational structures. Productivity is increased through improved team collaboration and communication within and across organizations. It will explain what changes in organizational culture are necessary to ensure a successful business transformation.
Afterwards Campana & Schott will show how to enhance your PPM platform – both online and on premise – and deliver added value to your stakeholders using Apps from the SharePoint Store. Campana & Schott will demonstrate four examples for Task & Risk Management, Trend Analysis and Master Data to increase the productivity of Project Managers, Administrators, and the Project Team.
Finally, Campana & Schott will look at Innovation Management, an essential process for most companies dealing with product or organizational development. Innovation management normally starts with capturing project ideas. This process is supported through Ideation – the new approach with Microsoft Project Online and SharePoint Online. It will show how to support the complete project life-cycle from idea creation to evaluation of project proposals and realizing approved projects.
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Le défi de communication n’est pas de ne jamais mal communiquer, c’est de réduire le délai entre l’interaction et la réalisation que la communication n’est pas passée. Parce que, plus tôt nous savons que nous ne réussissons pas à nous connecter, plus tôt nous pouvons réparer cela.
Les appels téléphoniques, par exemple, mènent à moins de mauvaises communications que des instructions envoyées par courrier électronique. Un cycle de clarification se construit par ce moyen de communication. « Euh ? » est une façon tout à fait appropriée de demander à quelqu’un de clarifier un message. Les conversations sont plus claires que l’émission d’ordres parce que les conversations ont une détection et correction d’erreurs intégrées.
Les organisations qui savent bien identifier les messages internes mal compris vont probablement avancer plus vite et plus en harmonie, que celles qui supposent que les messages qui viennent d’en haut ne doivent ne jamais être questionnés.
J’utilise un truc avec mes collègues quand nous essayons de décider où manger pour le déjeuner et que personne n’a d’idées : Je recommande d’aller au McDo.
Une chose intéressante se produit. Tout le monde reconnaît unanimement que nous ne pouvons absolument pas aller chez McDonald et de bien meilleures suggestions de déjeuner apparaissent.
Magie !
Allons ici. Non plutôt plutôt là…
La prochaine fois qu’une partie prenante ne vous donne pas de réponse, envisagez de lui en donner une. Choisissez-la vraiment mauvaise. Si terrible qu’elle les fera presque quitter la pièce. Observez-les se concentrer et essayer et vous donner la réponse que vous vouliez en premier lieu. Appréciez ce résultat à sa juste valeur.
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Comme Stephen P. MacMillan, ex-PDG de Stryker et membre du conseil de MDSave le remarquait: « Les sociétés peuvent libérer de la valeur en changeant comment elles interagissent. »
Cette citation est également applicable à votre petite équipe projet qu’elle l’est dans les Grandes sociétés que dirige MacMillan. Changer comment vous interagissez peut avoir des effets spectaculaires sur votre capacité à terminer des projets. Appliquer un nouvel outil de conduite de projet, comme Scrum, Kanban, ou GTD, libère souvent votre équipe pour qu’elle se concentre sur les tâches à réaliser et vous aide à mieux gérer votre flux de travail.
Le problème est que ces certifications officielles sont souvent onéreuses. Une formation de « ScrumMaster Certifié », par exemple, coûte de €1,000-2,000 et un unique séminaire « Getting Things Done » approche les €500. Avant de vous inscrire pour ces cours, faites une revue rapide de chaque technique de management de projet et subtilisez les meilleures pratiques.
Empruntez le « une chose à la fois » de Kanban
Vous n’avez pas besoin d’être un expert Kanban pour comprendre la valeur d’un tableau Kanban. Simplement dit: un tableau Kanban mène un projet de l’idée au développement puis à l’exécution, selon la théorie qu’une personne peut vraiment faire une seule chose à un moment donné. Des Post-it™ sont utilisés pour déplacer les composants du projet à travers les étapes de développement et c’est une façon visuelle de voir exactement ce sur quoi vos équipes travaillent à n’importe quel moment donné.
Regardez les graphiques et descriptions sur “Kanban Development Oversimplified” (Kanban Développement un peu trop simplifié) et créez un rapide Graphique Kanban pour votre situation.
Les chances sont grandes que vous puissiez immédiatement voir où en estv otre projet, quelles tâches peuvent légitimement être entamées tout de suite et lesquelles doivent attendre dans la file d’attente jusqu’à ce que d’autres tâches soient finies.
Volez à Scrum le principe des réunions courtes
Vous n’avez pas à emprunter le langage des poulets et cochons pour parler Scrum. En fait, tout que vous devez vraiment faire est de subtiliser une bonne pratique de Scrum : les réunions courtes, debout qui sont tenues chaque matin.
Rappelez-vous les règles : les réunions sont Courtes. Tout le monde doit être debout. Ce n’est pas le moment de discuter; c’est un simple temps de mises à jour des statuts des tâches pour le projet.
Tout le monde présente 3 choses :
Le Statut de sa tâche Projet
Ce que la personne espère compléter aujourd’hui
Ce qui pourrait l’empêcher de finir aujourd’hui
Puis, vos équipes vont travailler. C’est tout. Aucun cours de Scrum n’est nécessaire pour faire ceci.
Faire les choses avec capture-et-revue
David Allen « Getting Things Done » est un excellent système pour suivre et manager des tâches, mais ses nombreuses règles peuvent intimider les personnes les plus cartésiennes. Résolvez le problème en ne prenant que la meilleure façon de faire faire des choses : capturez chacun des engagements en un unique emplacement et passez en revue tous ces engagements chaque semaine.
Le livre
Oui, ceci est un peu plus difficile qu’il n’y paraît, mais il est assez facile d’emmener partout votre bloc note ou votre smart phone.
Chaque fois que vous êtes à une réunion et que quelqu’un vous demande de faire des recherches sur quelque chose, ou que vous êtes à votre bureau et recevez un courrier électronique vous demandant de contribuer à une présentation, ajoutez-le à votre Liste Unique. Puis, une fois par semaine, passez la liste en revue. Tant que vous capturez et passez tout en revue, vous n’oublierez pas de tâche. Enseignez cette méthode à vos équipes et ils n’oublieront rien non plus.
Atteignez votre but en identifiant les goulots d’étranglement
Voir le livre
Vous rappelez-vous du livre de M. Goldratt « The Goal » ? Comme David Allen, la théorie des contraintes de Goldratt comporte beaucoup de règles, donc nous nous concentrerons seulement sur la plus importante règle de toutes : mettez des ressources sur les goulots d’étranglement.Oui, en effet, si vous avez une grande tâche qui ralentit votre équipe, ou une zone de faiblesse, qui empêche d’autres tâches du projet de progresser, jetez tout ce que vous avez sur ce goulot d’étranglement jusqu’à ce que les choses commencent de nouveau à fonctionner sans à-coups. Il y a des calculs, dans ce livre, qui prouvent que se concentrer sur des goulots d’étranglement est la façon la plus rapide de compléter un projet.
Regardez par exemple cette vidéo de Christian Hohmann sur la la synchronisation des flux par la Théorie des Contraintes avec « Drum Buffer Rope ».
Kaizen ? Faites un peu mieux la prochaine fois
Chaque fois vous achevez un projet, exécutez une revue rapide. Qu’est-ce qui a bien marché? Qu’est-ce qui a moins bien marché ? Quels blocages et autres dangers les membres de l’équipe auront-ils besoin d’éviter dans de futurs projets ?
Pendant que vous y êtes, exécutez une revue de votre management de projet lui-même. Avez-vous réellement capturé et passé en revue chaque tâche, ou en avez-vous oublié certaines ? Avez-vous utilisé votre Tableau Kanban chaque jour, ou l’avez-vous négligé pendant les périodes critiques et perdu du temps à cause de cela ? Avez-vous efficacement isolé les bons goulots d’étranglement?
Kaizen signifie simplement amélioration continue: C’est tout ce que vous avez à faire !
Quelles sont les techniques que vous aimeriez voir ajouter à cette liste?
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Le management des changements, selon le nouveau guide pratique du PMI, est « une approche complète, cyclique et structurée pour faire passer des individus, des groupes et des organisations d’un état actuel à un état futur avec des bénéfices business escomptés. »
Ce nouveau guide comporte de 130 pages et a pour but de compléter les autres standards du PMI. Le management des changements peut être géré dans des projets par un manager dédié aux changements, mais il est plus commun que les chefs de projet doivent adopter ce rôle dans le cadre de leurs propres responsabilités. C’est un jeu de compétence pour les membres de l’équipe projet et les chefs de projet et il couvre le leadership, la compréhension du business et des compétences techniques de management de changement.
Ceux-ci sont couverts par le nouveau guide de pratique qui regarde entre autre ces zones :
Le cycle de vie du changement
Manager le changement dans un contexte organisationnel de conduite de projet
Le Changement au niveau des projets, programmes et portefeuilles de projets.
Le cycle de vie du changement
Le guide expose le cadre du cycle de vie du changement.
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Ceci couvre 5 Étapes:
Formuler le changement
Planifier le changement
Implémenter le changement
Manager la transition
Supporter le changement
Comme vous pouvez le constater si vous avez été impliqués dans la gestion de changement auparavant, ou même le management de projets où le changement était seulement une petite partie, ces étapes vous sembleront très familières. Le guide les décrit dans le détail, mais vous pouvez comprendre ce qu’elles signifient pour votre business et votre environnement de projet. Voici un peu de contexte sur ce que chacune de ces étapes pourrait couvrir.
1. Formuler le changement
Ceci permet essentiellement de mettre au point ce que vous allez faire. En termes de management de projet c’est l’étape d’initiation d’un projet. Pensez à comment vous pourriez aligner vos objectifs fonctionnels sur les actions qui aboutiraient au changement désiré de comportement. Cette étape consiste en l’identification du besoin de changer et la mise au point précise de ce que vous ferez.
2. Planifier le changement
Ceci est la phase de planification qui regarde comment le changement aura lieu dans la réalité. Pensez aux personnes, processus, technologie, structure organisationnelle et culture d’entreprise qui devront changer. Planifiez alors comment vous pouvez y parvenir. Cette étape exige aussi la production d’un plan, comme un plan de projet. Vous identifierez aussi les parties prenantes et mettrez au point comment fonctionner au mieux avec elles.
3. Implémenter le changement
Ceci est l’étape où vous ferez la plus grande partie du travail. Faites les changements, livrez les produits ou complétez les tâches. Mais vous impliquerez aussi les parties prenantes et vous assurerez que l’organisation est prête pour le changement en effectuant vos activités planifiées de management du changement en parallèle de la réalisation des livrables de projet.
4. Manager la transition
Ceci est le passage des vieilles façons de faire aux nouvelles et l’assurance que les nouveaux changements deviennent la façon courante de travailler. Intégrez les nouvelles façons de travailler ou les changements dans les pratiques normales opérationnelles. Cette étape inclut aussi une activité de mesure. Vous voudrez mesurer les résultats tant en termes d’adoption et d’accomplissement, qu’en termes de résultats de performance et de bénéfices. En conséquence, vous aurez dû mettre au point comment faire ceci avant d’atteindre cette étape!
5. Supporter le changement
Les gens ont l’habitude de retourner aux anciennes façons de travailler si vous ne rendez pas facile pour elles de coller aux nouvelles manières. Donc, soutenir le changement pendant une longue période de temps (particulièrement s’il se rapporte à la culture) peut être difficile. Cette partie du cycle de vie du changement définit comment ceci sera réalisé. La communication en régulière et l’engagement continu des parties prenantes sont une façon de réaliser ceci et toutes ces activités devront aussi être planifiées. Une autre chose que le guide suggère est de conduire des activités pour donner du sens au changement. Ce sont des conversations en continu et des pratiques sociales qui permettent aux personnes de saisir la signification de ce qui se passe pendant (et après) les processus de changement. Vous devez penser à ce que ceux-ci pourraient être dans votre organisation (Déjeuners de travail, réunions d’équipes, etc.) et comment vous pouvez les implémenter.
Ce cycle de vie du changement a beaucoup de sens, mais il exigera un peu d’intégration dans la planification normale des activités de votre projet. Assurez-vous d’ajouter ces activités à votre échéancier pour n’en manquez aucune !
Cet article est proposé par Vincent Coustillac, consultant Net’sFive – réseau d’experts en Management de Projets.
A propos du défi causé par l’intégration d’une méthode Agile dans le cadre du Management de Portefeuille de Projet (PPM), et de comment donner la visibilité nécessaire à la Direction d’entreprise sans perturber la culture et les pratiques des équipes Agile.
Cet article présente un ‘White Paper’ publié par Daptiv, – société américaine spécialisée dans les systèmes de management de portefeuille de projets (http://www.daptiv.com) qui peut être téléchargé dans son intégralité (en version originale anglaise) depuis ce lien.
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Ce ‘White Paper’ a particulièrement attiré notre attention car il montre comment, malgré les idées fausses associées aux méthodes Agile, les projets exécutés dans ce mode peuvent très bien être intégrés dans un management de portefeuille de projets. Cela bien-sûr en tenant compte des caractéristiques propres à la culture et aux pratiques des équipes Agile, et des exigences générées par leur intégration dans un portefeuille de projets.
Le ‘White Paper’ commence par une introduction du modèle Agile et ce qui le distingue du modèle de gestion de projet traditionnel, pour ensuite aborder le cœur du sujet.
Le défi : Intégrer les processus PPM et Agile
De nombreux portefeuilles de projets comprennent maintenant un mélange de types et de méthodologies projet, tels que les projets traditionnels en cascade, des projets en mode Agile, des projets Six Sigma et des projets «Stage-Gate» au cycle de vie déterminé pour le développement de nouveaux produits.
Cependant, même avec cette volonté d’adopter une méthode Agile, l’intégration de projets Agile dans un cadre PPM s’est avérée difficile pour de nombreuses organisations.
Les 3 Idées Fausses sur l’association PPM et Agile
Le mouvement Agile a eu une influence significative sur les bonnes pratiques en gestion de projet. Cependant, quelques principes Agile tels que l’acceptation du changement, la planification « juste-à-temps », et la suppression de la prise de décision hiérarchique ont conduit à des idées fausses sur la compatibilité des projets en mode Agile avec les processus PPM.
Voici trois idées fausses communes (et pourquoi elles sont fausses) sur les principes Agile qui ont compromis l’intégration des projets Agile dans un portefeuille de projets.
Idée Fausse #1 : Les Projets Agile ne Donnent pas une Visibilité Suffisante à la Direction
Une grande partie de la popularité de la méthode Agile réside dans la croyance que les équipes doivent être habilitées à prendre des décisions business plutôt que de compter sur les parties prenantes dirigeantes pour approbation. Responsabiliser une équipe, cependant, ne signifie pas que des rapports d’avancement ne doivent pas être fournis en temps opportun à l’équipe dirigeante. La difficulté à laquelle les équipes sont confrontées est la nécessité de fournir des rapports d’avancement dont les dirigeants ont besoin, mais qui sont peu compatibles avec les pratiques Agile. Les dirigeants doivent apprendre à interpréter le statut de projet d’une équipe Agile plutôt que d’imposer des exigences de rapports d’avancement qui ne sont pas compatibles avec les pratiques Agile.
Idée Fausse #2 : Les Projets Agile n’ont pas de «Dates de Fin Prévues» Fiables
Bien que les équipes Agile évitent de fournir des dates de livraison garanties (étant donné le cône d’incertitude autour d’un projet), c’est une erreur de penser qu’un projet Agile ne puisse pas donner une date de fin prévue. Il est vrai que les équipes Agile fournissent des estimations «juste-à-temps» pour chacune des itérations et se concentrent sur la fourniture progressive de la valeur commerciale, cependant un plan de réalisation et de livraison global doit pouvoir faire l’objet d’une estimation de haut niveau. L’utilisation d’«epics» (grandes «stories ») et «themes» (groupes de «stories») permet d’estimer le travail dont il convient de détailler le contenu.
Idée Fausse #3 : Les Pratiques Agile et Traditionnelles ne sont pas Compatibles
Certaines pratiques Agile ont des différences fondamentales avec des pratiques traditionnelles de gestion de projet. Cependant, il n’est pas vrai que les deux types de pratiques ne peuvent pas être combinés pour créer un cadre de gestion de projet efficace. Par exemple, les pratiques Agile ne couvrent généralement pas la consommation du projet ou le processus d’initiation du projet, et les pratiques traditionnelles concernant les coûts du projet, la communication et la gestion des risques sont souvent plus matures que les pratiques Agile correspondantes.
Intégration d’une méthodologie Agile dans un cadre PPM
L’intégration d’une méthodologie de projet Agile dans un cadre PPM n’est pas différente de l’intégration d’une méthodologie de projet plus traditionnel, à quatre exceptions près:
1. Les équipes Agile fonctionnent manifestement mieux lorsque les dirigeants et les chefs de projet n’étouffent pas les processus Agile. Imposer des revues inutiles des parties prenantes, des points de contrôle et des exigences de saisie de données sur un projet Agile réduira considérablement l’efficacité de l’équipe. Bien sûr, si des décisions importantes doivent être prises avec la participation de la Direction ou si un projet Agile a des dépendances avec d’autres projets, des réunions avec les parties prenantes seront nécessaires, mais celles-ci doivent être l’exception et non la règle.
2. Les projets Agile mesurent la progression des «story points» terminés et la valeur commerciale livrée. C’est un moyen fondamentalement différent de suivre les progrès réalisés plutôt que d’utiliser un plan des tâches et la mesure des heures consommées sur les tâches accomplies. En outre, le chef de projet assigne des responsables de tâches dans un projet traditionnel, tandis que les équipes Agile s’auto-organisent, de sorte que les tâches sont réaffectées à tout moment par l’équipe pour assurer une livraison optimale du projet. Cette différence exige que les mesures de « la santé de projet » et du « pourcentage d’avancement » soient établies différemment des projets traditionnellement basés sur les temps passés par tâche.
3. Du fait que les affectations de tâches au sein d’une équipe Agile sont dynamiques, il n’est pas recommandé d’attribuer des ressources à temps partiel dans une équipe Agile, car cela brise le modèle d’auto-organisation. Au lieu de cela, il est préférable de traiter les équipes Agile comme un tout et affecter des ressources à plein temps (à l’exception des ressources telles que les architectes, les administrateurs de bases de données, qui sont généralement réparties sur plusieurs projets).
4. Enfin, les revues régulières des projets Agile sont plus orientées sur «l’état du produit» plutôt que sur l’atteinte de jalons prédéterminés ou la livraison de la documentation du projet. Les revues doivent être adaptées au type de projet afin de s’assurer qu’elles apportent une valeur pour l’équipe.
Des mesures communes aux différents types de projets
Afin de les intégrer dans un cadre PPM, les cinq paramètres communs qui permettront aux dirigeants d’obtenir une visibilité de l’état des projets, quel que soit le mode d’exécution, sont les suivants :
La date de fin prévue : « La date de fin planifiée » est l’estimation faite lors de la création du projet pour la date de livraison prévue, alors que « la date de fin prévue » est l’estimation de la date de fin du projet réactualisée en fonction des données actuelles. Pour un projet traditionnel, ces dates sont basées sur le planning des tâches et le chemin critique du projet. Pour un projet Agile, elles sont basées sur le plan de livraison. Étant donné qu’un «cône d’incertitude» existe indépendamment de la méthodologie de projet, l’exactitude des dates de fin prévues devrait être comparable pour les deux types de projets traditionnels et Agile.
Le pourcentage d’avancement : Pour un projet traditionnel il est calculé en additionnant les heures des tâches accomplies et en divisant par le nombre d’heures total des tâches du projet. En revanche, le progrès d’un projet Agile est mesuré par les «story points» livrés, le pourcentage d’avancement est alors mesuré par rapport au nombre total de «story points» prévu du projet.
Les modifications du contenu : Pour les projets traditionnels, cela est représenté par le nombre de demandes de changement. Pour un projet Agile, cela est mesuré par la variation en «story points» totaux au fil du temps.
Coûts réels et budgétés : Ces mesures doivent être rapportées pour les deux types de projets traditionnels et Agile. Alors que sur les projets traditionnels ces mesures peuvent se faire sur la base des tâches et des temps passés, il n’est pas approprié de demander à une équipe Agile de suivre les temps au niveau des tâches pour calculer les coûts des ressources. Au lieu de cela, les ressources doivent être dédiées à une équipe Agile et les coûts calculés en conséquence.
Le statut du projet : Le statut du projet est une mesure qui résume si un projet est «sur la bonne voie », « a besoin d’attention » ou est « en difficulté ». Son évaluation varie selon l’organisation et est calculée en utilisant la logique conditionnelle basée sur les quatre mesures ci-dessus, ainsi que d’autres données telles que les questions en suspens.
La fourniture de ces mesures dans un tableau de bord d’un système PPM permet aux dirigeants d’identifier rapidement les projets qui nécessitent une attention particulière ou une intervention, quelle que soit la méthodologie utilisée pour son exécution.
Le ‘White Paper’ se termine par deux points essentiels
La calibration des mesures des différents types de projets dans les programmes et les portefeuilles, ainsi que la nécessité de créer une source unique de référence – single source of truth – pour la Direction.
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Net’sFive accompagne les entreprises pour favoriser leur développement par la maîtrise des projets à tous les niveaux de l’entreprise : depuis la conduite des projets individuellement, le contrôle global des projets de l’entreprise, l’optimisation des ressources et jusqu’au management du portefeuille des projets pour une gestion priorisée des projets alignés avec la stratégie de l’entreprise.
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N’hésitez pas à suivre son blog comme je le fais Blog Microsoft EPM (PPM) & Project. Vous y trouverez de nombreux articles sur MS Project et MS Project Server.
La PMO et les projets de transformation vous intéressent, deux nouveaux Livres Blancs ont été réalisés par nos professionnels bénévoles pour vous.
N’oubliez pas de vous connecter car ces documents sont exclusivement réservés aux membres !
Plusieurs Livres Blancs ont été rédigés et diffusés à ce jour ainsi que des rapports afin de permettre aux professionnels du management de projet de trouver de l’information fiable et utile sur un sujet qu’ils ne maîtrisent pas encore.
Les livres blancs:
• Parcours de professionnalisation des chefs de projet (2011)
• Communautés de pratiques (2012)
• (Culture des risques (2012)
• Les PMO dans l’entreprise (2013)
• Les projets de transformation (2013)
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Il est très facile de commencer à montrer des choses du doigt quand les choses tournent mal. Le blâme pourrait être jeté sur vous et votre équipe pour bon nombre de raisons, certaines sans rapport, certaines injustifiées, certaines valables. Si non relevé, ceci pourrait significativement affecter votre réputation et réduire votre statut dans l’organisation.
Alors, comment les chefs de projet peuvent-ils contrôler une telle crise, particulièrement quand l’incident de déclenchement est quelque chose que l’équipe ne peut pas prévoir, comme un client qui change d’avis ou un membre de l’équipe qui tombe malade ?
La première chose que le management va faire pendant une crise est d’établir une chronologie. Ils demanderont à voir vos rapports pour toutes informations significatives. Ceci peut inclure le périmètre du projet, des listes de tâches, des communications documentées et des notes de réunion. Bien que ces documents puissent finir de confirmer votre culpabilité, ils peuvent aussi vous dédouaner de toute responsabilité si l’incident est hors de votre contrôle. Gardez de manière organisée, les enregistrements de chaque communication de projet et si possible faites-en une sauvegarde sous forme digitale ou avec un stockage physique. Vous ne savez jamais quel pourrait être le facteur déterminant dans un procès portant sur plusieurs millions de dollars.
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2) Faites la différence entre faute et blâme
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La faute est la responsabilité directe, vérifiable d’un incident, tandis que le blâme voit une faute, qu’elle existe vraiment ou non. La faute est beaucoup plus facile à manager que le blâme, parce qu’elle peut être prouvée et réfutée si vous avez la documentation adéquate. Le blâme, quant à lui, porte le poids de qui le donne. Si un PDG vous blâme, les gens écoutent, que ce soit vrai ou pas.
Quand vous constatez que vous ou votre équipe êtes vraiment en tort, reconnaissez-le immédiatement et trouvez une solution. Rester silencieux et cacher des informations aggravera seulement les avis à votre encontre et rendra plus difficile de rétablir votre réputation.
3) Communiquez, Communiquez, Communiquez
Comme mentionné dans le point précédent, une méthode cruciale pour éviter le blâme est de maintenir les communications. Soyez le premier à offrir volontairement des informations. Plus vous soulignez votre implication réelle (ou son manque) dans l’incident, participez au développement d’une solution et montrez de l’empathie avec les parties affectées, plus on vous verra comme faisant partie de la solution, pas du problème. Le blâme jeté sur votre équipe peut diminuer et céder la place à une discussion plus raisonnable.
4) Mais faites attention à ce que vous dites
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En communiquant avec le management, soyez attentif à ce que les peuvent avoir éprouvé et votre position de potentiel « méchant » dans cette histoire. Bien que la confiance en soi et une position ferme soient bonnes, en montrer trop peut vous faire paraitre arrogant et insouciant. Aussi, essayez de ne pas faire de promesses ou affirmations que vous ne pourrez pas tenir à 100 %, parce que la répercussion d’une fausse déclaration peut être bien pire que ne rien dire du tout.
5) Gérez vos émotions
Tout incident déclencheur invoquera probablement beaucoup d’émotions négatives. Beaucoup vous seront probablement adressées à vous et à votre équipe projet. Il y doit avoir une action visible et mesurable de votre part pour réparer n’importe quel problème. Prenez la responsabilité de ce que vous pouvez (mais ne vous embrochez pas sur votre propre épée en le faisant) et répondez aux personnes affectées rapidement et efficacement.
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Ceci est un extrait d’un article de Vincent IACOLARE, Synertal, « L’intelligence collective et le management paradoxal au service du management de/par projet », in Management des projets, article I-50-20, et de son livre « L’ Entrepreneur Durable« , Afnor Editions.
L’intelligence collective et le management paradoxal
Créer de l’intelligence collective consiste à mettre en relation des intelligences individuelles pour créer une dynamique de co-construction. La performance d’une entreprise dépend de sa capacité à mobiliser l’intelligence collective, car mobiliser l’intelligence collective favorise l’innovation et l’adhésion aux décisions et, par conséquent, leur mise en œuvre. L’intelligence collective devient le vecteur de mutation de l’entreprise.
Par sa capacité à générer de l’ordre et du chaos, une organisation a besoin d’un mode de management particulier : le management paradoxal. Ce type de management permet d’articuler les deux niveaux de logique (l’ordre et le chaos), sur quatre dimensions en interactions permanentes (finalités, culture, compétences, organisation), dans le cadre de « pages blanches » (traitement de sujets complexes).
Le management paradoxal nécessite quatre compétences.
Pour faciliter la mise en œuvre de ces quatre compétences, un outil est associé à chacune d’entre elles :
savoir traiter l’important avant qu’il ne soit urgent (outil « boîte à réflexions ») ;
savoir identifier les sujets complexes pour les traiter au bon niveau de logique (outil « page blanche »).
savoir dérouler un processus de prise de décision et d’action éclairé par l’intelligence collective (outil « matrice AXIO ») ;
savoir animer l’étape de réflexion sur les pages blanches à l’aide des réunions de réflexion collective (outil « processus d’animation de réunion Synergy4 »).
Lien entre le management de projet, l’entreprise productive et le management paradoxal
Le paradoxe de toute entreprise est de savoir gérer le quotidien (l’opérationnel) tout en préparant les sujets d’avenir (les pages blanches). Ainsi, 5 % du temps consacré efficacement aux quatre pages blanches permet de consacrer 95 % du temps restant à un opérationnel bien plus efficient.
L’avenir de l’entreprise tient dont à sa capacité à gérer :
l’ordre : le récurrent, la production répétitive, la continuité, ….
le chaos
Tiens, cela ne nous rappellerait-il pas :
une gestion de l’ordre qui s’apparente au management de l’entreprise productive ;
un management du chaos qui s’apparente au management par projet.
LES MOYENS DE MISE EN ŒUVRE DE L’INTELLIGENCE COLLECTIVE AU SERVICE DES PROJETS
Que ce soit au niveau du management par projet, de l’organisation projet, ou du management de projet, l’intelligence collective et le management paradoxal ont une contribution à apporter.
La contribution au niveau du management par projet
Innover plus, plus vite et mieux. L’animation de réunion Synergy4 apporte une solution à l’alignement des projets à la stratégie de l’entreprise, à la gestion du portefeuille de projets, à l’optimisation des équipes, à l’innovation « plus » (turnover rapide des produits, course à la nouveauté), innover « vite » (toujours être le premier sur le marché, produit sur-mesure et adaptable, amélioration continue des méthodes et des outils).
Résoudre la complexité (évolution des pratiques managériales, alignement stratégique, dynamique systémique, conduite du changement, transversalité des moyens, décloisonnement des fonctions…). L’intelligence collective est un outil de gestion de la complexité pour les managers et les leaders qui permet de sécuriser les processus de prise de décision.
Réfléchir ensemble et décider seul. « Un manager n’est pas redevable de l’aide qu’il reçoit, il est responsable de la décision qu’il prend. » (Olivier Zara). Le management par projet nécessite un certain leadership et une capacité à décider de la part du manager. Le management paradoxal permet d’accélérer et de sécuriser les processus de décision. La matrice AXIO permet également d’optimiser le processus de résolution d’une action.
Rassembler le plus grand nombre autour d’une même stratégie. Le pilotage du bureau de projets peut être fait en utilisant l’animation de réunion Synergy4 autour de pages blanches mobilisant toutes les parties prenantes (salariés, équipes projet, donneurs d’ordre, clients…) aux choix qui sont faits en matière de projet, de programme.
La contribution au niveau du mode d’organisation projet
Apporter une organisation modulable et réactive. Les organisations par projet apportent des solutions en adoptant des approches modulables et réactives, combinant l’ordre et le chaos du management paradoxal comme vu précédemment (cf figure 4.). L’intelligence collective contribue à mettre toutes les expertises ensemble et à maximiser les échanges entre les acteurs des différentes phases du projet.
Optimiser l’usage à bon escient des ressources du projet. La gestion de portefeuille a aussi pour but d’optimiser et harmoniser les pratiques, les moyens, les outils. Pour ce faire, la matrice AXIO permet d’optimiser l’usage des ressources intellectuelles et faire en permanence les bons choix en fonction de l’impact et de l’urgence
Accroître sa légitimité de manager de projet. Le management paradoxal va aider le manager de projet à garder sa légitimité managériale : donner envie de faire, rassurer (barrières psychologiques), donner du sens au changement de mode de management., être manager de l’ordre (donne des ordres, contrôle..) et du chaos (écoute).
La contribution au niveau du management de projet
Booster l’aventure humaine des projets. Le management de projet reste surtout et avant tout une aventure humaine. L’intelligence collective est un levier pour « booster » la performance, mettre en synergie les intelligences et les savoirs au service des projets,….
Mobiliser les parties prenantes autour des processus. L’intelligence collective apporte un vrai avantage pour la gestion de la transversalité et la dynamique systémique d’ensemble des processus et permettent une convergence plus rapide vers une définition claire et partagée du besoin
La contribution au niveau de l’entreprise productive
Même au niveau de l’entreprise productive, fortement associée à la notion « d’ordre », de nouvelles contraintes viennent casser la routine : exigences fortes des clients, demande de réactivité accrue, rationalisation des moyens de production, augmentation des contraintes légales et réglementaires (traçabilité, étiquetage, …), nécessaire émergence de la sécurité au travail, réactivité aux crises, surmédiatisation, l’ultracommunication, la mondialisation….
Le management paradoxal et l’intelligence collective contribuent aux prises de décisions, donnent du sens, aident à conduire les changements, mettent l’humain (individuel, collégial et collectif) au cœur du processus d’action et de décision.
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Si vous souhaitez mener à bien toutes vos tâches, fixez des priorités.
Toutes les tâches n’ont pas la même importance. Dans ce monde surchargé, si vous n’établissez pas de priorités, vous ne mènerez pas à bien les bonnes tâches.
Cette simple vérité s’applique à tous les niveaux. Au niveau le plus bas, elle s’applique à votre productivité personnelle. À un niveau plus général, elle s’applique à vos projets, votre équipe ou votre entreprise. Si vous n’établissez pas de priorités, vous ne pourrez pas tout gérer et mener à bien l’essentiel. Vous serez distrait en chemin par une multitude de détails et de choses secondaires.
PRODUCTIVITÉ PERSONNELLE
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GTD (Getting Things Done, s’organiser pour réussir) est la méthode du moment. David Allen, un gourou américain, a développé cette méthode innovante, qui fut un succès commercial pour lui, mais un désastre pour la productivité personnelle de beaucoup de gens, car elle provoqua un raz de marée d’offres GTD – il existe des centaines d’applications pour Smartphone, Mac et PC, de livres, de sites internet et de vidéos basés sur le travail de David Allen.
Lesquelles peuvent toutes vous faire tomber dans le même piège: vous vous retrouvez avec une liste de tâches à n’en plus finir, sans ordre de priorité, dont vous essaierez de vous acquitter une par une.
Accomplirez-vous plus de tâches pour autant? Pour beaucoup de gens, la méthode GTD n’améliore pas la productivité personnelle; elle provoque le désordre.
C’est comme un tas de compost – un amas désordonné où se mélangent les tâches récentes avec les anciennes; et les plus urgentes avec les plus insignifiantes.
Il existe de meilleures façons de travailler, et de meilleures applications. Une des premières applications était incluse, il y a dix ans, avec le Palm Pilot, avant que David Allen n’écrive son livre. Le Palm était un prédécesseur du Smartphone, et il dut une partie de son succès à son excellente application “ToDo”, qui établissait un ordre de priorité entre les tâches de manière très simple (et, bien sûr, par catégorie également). Ainsi, on savait ce qui était important. Aujourd’hui, on trouve quelques bonnes alternatives au GTD, telles que l’application 2Do, qui permet de classer les tâches selon 5 ordres de priorités différents (Star-High-Medium-Low-None). Ces applications fonctionnent, elles aident réellement à mener à bien les bonnes tâches. Grâce à elles, on sait ce qui est important, même lorsqu’on a des centaines de choses à faire.
ÉTABLIR DES PRIORITÉS DANS UN PROJET POUR RESPECTER LES DÉLAIS
Dans le monde du travail, certaines méthodes de projet établissent les priorités de façon à respecter les objectifs et les délais. La méthode AgilePM, basée sur le DSDM Atern, une variante d’Agile, utilise la priorisation MoSCoW. MoSCoW est un acronyme qui se traduit par “Doit être fait”, “Devrait être fait”, “Pourrait être fait”, “Ne sera pas fait” (« Must Have », « Should Have », « Could Have », « Won’t Have »). En utilisant la priorisation MoSCoW, vous priorisez vos objectifs (fonctions ou besoins) aussi bien au niveau du projet dans son ensemble que fraction par fraction. C’est une technique puissante, qui aide vraiment à accomplir les tâches les plus essentielles, et – très important – à garantir le respect des délais. (Il s’agit d’une technique Agile applicable à des projets non Agile, en se servant de méthodes Waterfall ou de méthodes comme PRINCE2).
GESTION DE PORTEFEUILLE DE PROJETS
D’un point de vue plus général, il est également important d’établir des priorités. Si vous gérez plusieurs projets ou programmes, vous possédez un portefeuille de projets que vous avez tout intérêt à prioriser avec soin et discernement, afin de remplir vos objectifs stratégiques. Si vous n’établissez pas de priorités, vous serez surchargé de travail, mais vous n’atteindrez aucun but.
La meilleure façon d’aborder le problème est d’établir des priorités en combinant l’attrait et la faisabilité de chaque projet ou programme.
L’attrait devra se baser sur plusieurs critères, comme l’adéquation avec votre stratégie de haut niveau et le ROI (retour sur investissement) attendu
La faisabilité, typiquement, se basera sur le risque de réalisation (probabilité de réussite)
Donc, que vous ayez besoin de mener à bien des tâches à un niveau personnel, dans le cadre d’un projet ou d’un portefeuille de projets, vous devez mettre en place des priorités. Sinon, il est probable que vous vous égariez. Si vous suivez cette méthode, vous pourrez réellement mener à terme les BONNES tâches.
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Au début d’un projet il y a normalement une bouffée massive d’énergie et vous pensez que vous faites des tas de progrès. Mais cela peut ralentir. Si vous voulez atteindre vos objectifs, vous avez besoin de savoir…
…comment garder le momentum
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Gardez toute votre équipe efficace avec ces simples astuces.
Astuce #1 : Donnez des délais réalisables
Avoir tout fini d’ici à vendredi ? C’est beaucoup demander. Alors, donnez des délais aux membres de l’équipe qui soient réalisables. En fait, il est encore meilleur de les impliquer dans la détermination des délais. S’ils s’engagent à compléter une tâche par une date spécifique, ils vont plus probablement l’atteindre que si vous leur avez donné une date.
Découpez les grandes tâches en tâches plus petites pour que chaque sous-partie ait sa propre date de fin. Ceci rendra aussi les délais plus réalisables et plus faciles de contrôler.
Astuce #2 : Suivez la progression
Vous pourrez voir dans quelle mesure que vous faites des progrès sur votre projet si vous contrôlez le statut de chaque tâche. Ce contrôle vous aidera aussi à voir si quoi que ce soit (ou quelqu’un) est en train de ralentir, vous permettant de leur parler de maintenir le momentum. Utilisez des informations en temps réel pour vérifier le progrès sur les tâches et vous assurer que tout avance.
Bien sûr, vous avez besoin d’un plan envers lequel mesurer le progrès, assurez-vous donc que vous avez toutes les tâches et des dates d’achèvement proposées annotées pour vous pour vérifier contre.
Astuce #3 : Partagez votre progrès avec d’autres
Il ne suffit pas que vous sachiez quels progrès sont réalisés. Pour que d’autres dans l’équipe sentent qu’ils atteignent leurs objectifs de projet, tout le monde devrait être mis au courant de la progression du projet. Ceci est facile de faire avec ProjectManager.com. Vous pouvez rapidement produire des rapports pour montrer la progression par rapport à l’échéancier et les partager avec l’équipe entière en seulement quelques clics.
La capacité de voir que le projet avance est un excellent motivateur et aidera l’équipe à continuer à aller de l’avant vers ces buts finaux.
Astuce #4 : Célébrez les succès
Ne faites pas attendre jusqu’à la fin du projet de célébrer les succès ! Trouvez quelques moments pendant le projet quand quelque chose a été réalisé qui vaut la peine d’être mentionné et célébrez ceci. Par exemple, la fin de la phase de test quand vous avez un produit qui est prêt pour la livraison, ou l’achèvement d’un gros morceau pendant la conception. Ce que vous célébrez n’a pas vraiment d’importance tant que c’est lié avec le projet d’une façon ou d’une autre et que vous pouvez utiliser cette opportunité pour démontrer quels progrès sont réalisés et ce qu’il reste à faire. Même de petites célébrations motivent les membres de l’équipe qui vous aideront à leur tour à piloter le projet vers sa réussite.
Astuce #5 : ne chargez pas trop la barque
Un projet massif peut intimider tout le monde sur l’équipe et vous pourriez constater que le travail ralentit parce que les gens se sentent écrasés. Divisez votre projet en phases plus petites et livrez-les un peu à la fois. Ceci peut aider à structurer le travail en composants réalisables et plus faciles à manager. Si c’est moins intimidant, l’équipe sera plus confiante de progresser.
Un Bureau de Management de Projet (Project Management Office : PMO) est un service ou un groupe de personnes qui définit et maintient les standards liés au management de projet, dans une organisation. En sus de définir et maintenir ces standards, un PMO est (ce qui est plus important) responsable de l’exécution et de la mise en œuvre réussies des projets qui tombent sous sa juridiction.
Il y a un certain nombre d’avantages à implémenter une telle structure dans une société. Mais un PMO n’est pas quelque chose qui est typiquement présent dès le départ, particulièrement dans une petite société. L’article suivant discutera de certains des bénéfices du PMO ainsi que de certains des signaux suggérant qu’il pourrait être temps d’établir un PMO.
Trois bénéfices du PMO
Il y a un certain nombre d’avantages que gagne une société dès qu’elle implémente un bureau de management de projet à l’échelle de l’entreprise :
1. Créer et implémenter des systèmes et processus cohérents
Un des bénéfices majeurs des PMOs est leur capacité à créer et implémenter des systèmes et des processus cohérents. Les sociétés réussiront pour certaines raisons. Elles ont un super produit, elles ont un excellent personnel commercial, elles sont novatrices, ou une combinaison d’autres facteurs les mènera à leurs succès. Avec ces succès vient la croissance et avec la croissance viennent certaines douleurs qui s’amplifient.
Il y a une certaine mentalité qui se met en place quand une société grandit exponentiellement. J’ai une fois entendu un collègue d’une société en forte croissance dire que « n’importe quelle décision qui fait avancer la société est la bonne décision ». L’esprit de ce qu’il disait était que vous ne pouvez pas prendre du temps pour ralentir dans une société en forte croissance ni analyser méthodiquement chaque solution possible quand une décision doit être prise. Les gens doivent plutôt prendre des décisions sur le champ et en temps réel pour garder les choses en mouvement.
Cela marche bien dans la théorie. Cependant, à long terme, ceci introduit des façons très contradictoires, imprévisibles et parfois incertaines de réaliser le travail, quel que puisse être ce travail. Une fois qu’une société a atteint ce niveau de confusion, c’est un grand soulagement pour ceux qui sont impactés qu’un tiers objectif (aussi connu sous le nom de PMO) entre en jeu et aplanisse les choses.
Les membres du PMO identifieront les systèmes et les processus qui marchent, se débarrasseront de ceux qui ne fonctionnent pas et boucheront les trous.
2. Une source objective de vérité
Un autre avantage qui vient une fois qu’un PMO est implémenté est qu’il y a un endroit objectif où trouver la vérité. Qu’est-ce que ça signifie ? S’il est configuré correctement, un PMO n’aura pas de ressources lui rapportant directement (autre que des chefs de projet et peut-être quelques analystes business). En tant que tel, il n’a rien à cacher ou dissimuler lorsqu’il s’agit de faire un rapport sur le statut du projet. Si un service exécute ses propres projets, il peut ne pas être tout à fait objectif dans son rapport sur le vrai état d’avancement.
Nous ne parlons pas des gens qui mentiraient délibérément, mais plutôt fournissant leur « version de la vérité ». Par exemple, un service peut savoir qu’il a manqué la date d’un livrable. Mais, il sait aussi que, d’ici la réunion de statut suivante, ils pourront rattraper le retard et donc ne pas vouloir rapporter que c’est un risque potentiel. Puis, une urgence arrive, ce livrable n’est jamais fini et maintenant le projet est en mode crise.
Un PMO fournit la visibilité dans une telle situation et identifie les conséquences négatives. Si le produit n’était pas fini le jour prévu et une date de fin clairement identifiée, ceci aurait été rapporté comme un risque potentiel. Ceci aurait donné au sponsor de projet ou au management de la société la capacité de faire quelque chose à ce propos et éviter qu’il devienne hors contrôle.
Le Président d’une société de développement logiciel m’a dit une fois qu’il utilise la personne qui fait tourner son PMO comme le baromètre indiquant dans quelle mesure les choses se passent (bien ou mal) dans la société. « S’il est un peu inconfortable, je sais que je dois aller dans les détails et voir où je dois aider. S’il est calme, cool et détendu, alors je vais déjeuner. Je sais que tout va bien. »
3. Introduit des économies d’échelle
Image courtesy of suphakit73 / FreeDigitalPhotos.net
Un PMO réduit aussi ou élimine des duplications d’efforts et du gaspillage de ressources. Si personne n’a de vue d’ensemble des activités dans une société, des projets et initiatives semblables peuvent commencer à apparaître en de multiples emplacements alors qu’il n’y en a en fait aucun besoin. Une solution suffirait, mais les personnes qui travaillent sur les autres solutions ne sont pas conscientes qu’il y a déjà une solution en construction. Un PMO peut stopper cette duplication d’efforts en employant un logiciel de management de projet pour coordonner à travers divers services, s’assurer que le travail est fait…une seule fois.
Ce sont seulement certains des bénéfices dont vous vous rendrez compte une fois qu’un PMO sera implémenté avec succès. Mais, comment savoir qu’il est temps de prendre ce chemin ?
Quand est-il temps d’avoir un PMO ?
Il n’y a aucune taille, revenu, ou configuration particulière d’une société qui indiquerait qu’il est temps de commencer un PMO. Cependant, les symptômes suivants peuvent être des signes avant-coureurs.
1. Les produits ne sortent pas
En raison du succès de la société et de ce que vous offrez, il y a des encombrements et des ralentissements qui créent des goulots d’étranglement dans toute la société. Ceci ralentit énormément le travail, causant du travail additionnel et introduisant bien des problèmes ultérieurs qui se manifestent à cause de ce type de mauvais management.
2. Il semble que chaque projet soit une Première
Bien que vous puissiez avoir fait maintes fois un type particulier de projet (par exemple, votre société peut créer des sites Web qui exigent une certaine quantité de personnalisation pour le client), il semble que ceci est la première fois que vous ayez jamais fait ce type de projet. Les personnes se bousculent, on ne pose pas les questions nécessaires avant qu’il ne soit trop tard, ou les produits restent posés sur une étagère quelque part, n’obtenant pas de débouchés commerciaux, tandis que le service qui devrait faire le travail reste inoccupé. Si cela nécessite une suite d’erreurs pour sortir un projet, il pourrait être temps de mettre en place un PMO.
3. Il n’y a pas un seul groupe qui sache ce qui se passe à travers la Société
Tout le monde a des éléments selon sa position, ou ils peuvent avoir leur propre vue très myope du monde…mais personne ne sait comment tout est relié… et ceci commence à créer des problèmes. Les produits que l’on passe d’un service au suivant ne peuvent pas être configurés de façon appropriée, ou il manque les éléments clés par rapport à ce qui était convenu à l’origine. Il pourrait être temps de mettre en place un bureau de management de projets pour fournir cette vue d’ensemble.
Comme précédemment mentionné, un PMO est quelque chose qui sera typiquement introduit dans une société une fois qu’elle a atteint une certaine taille. Cependant, les principes d’un bureau de management de projet peuvent être appliqués dans les sociétés de n’importe quelle taille et leur permettre un bon en avant dans la création des systèmes et processus dont elles ont besoin pour exécuter avec succès les projets lors de leur croissance.
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Si vous cherchez une solution logicielle de PMO qui grandira avec vous et votre société, que vous ayez un chef de projet ou des douzaines de chefs de projet, ProjectManager.com vous aidera à manager les équipes, suivre les résultats, collaborer en ligne et rapporter l’avancement intelligemment.
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Les webcasts des toutes les sessions de la Project Conference d’Anaheim (février 2014) sont désormais disponibles en cliquant sur ce lien.
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Vous y trouverez la vidéo du keynote (avec l’ensemble des annonces officielles de Microsoft déjà évoquées ici) et de l’ensemble des sessions. De nombreux clients de Microsoft étaient venus témoigner : Lego, Ingersoll Rand, Hilti, Qualcomm, Morgan Stanley, Exxaro…). De nombreuses applications complémentaires à Project Server sont également au programme.
Bref, il s’agit d’une véritable mine d’informations sur les solutions Microsoft de gestion de projet !
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Est-ce que votre projet est un effort à haut risque ? Celui où le produit doit être aussi proche de la perfection que possible dès sa sortie ? si c’est le cas, vous pourriez vouloir considérer la méthode de management de projet en spirale.
Chaque quart de cercle d’une spirale représente une phase de développement, à savoir :
1. Analyse
Ceci est où vous déterminez vos objectifs, analysez vos capacités et contraintes et, si ceci n’est pas la première boucle en spirale, explorez les changements de design ou conception qui positionneraient le mieux votre projet sur vos objectifs.
2. Évaluation de Risque
Cette phase contient l’évaluation et la planification autour du risque. Vous évaluez quelles options entrainent la moindre quantité de risque tout en restant proches des buts définis dans le 1er quart de cercle et choisissez finalement l’approche vous devriez adopter dans le 3ème quart de cercle.
3. Développement et Exécution
Ici, vous exécutez le développement du produit en utilisant la meilleure méthode de management de projet pour ce développement (en cascade, agile, ou autrement). Cette phase inclut aussi les tests.
4. Planification de l’itération suivante
Cette phase passe en revue le produit fini lors du 3ème quart de cercle et le compare aux objectifs décidés pour l’itération actuelle. Toutes corrections et problèmes de cette itération doivent être résolus avant de passer à la suite.
Après l’achèvement d’une boucle complète, le processus reprend au 1er quart de cercle pour une nouvelle boucle itérative. Ceci continue jusqu’à ce que le produit soit finalement délivré.
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Les points positifs
Une des meilleures choses de la méthode en spirale est la façon dont elle gère le risque. Chaque phase et itération passent par un processus de revue, donc vous aurez plus de facilité à contrôler la santé du projet. Et la nature itérative du processus signifie qu’il vous sera plus simple d’incorporer des changements plus tard dans le cycle de vie de projet. Ceci est idéal pour des projets fortement personnalisés, ou des projets aux marchés fortement volatils.
Les points négatifs
Vous devez savoir que la méthode de conduite de projet en spirale est très coûteuse, tant en termes d’argent que de temps. Le projet peut aussi devenir très complexe, particulièrement dans les étapes intermédiaires du projet où vous produirez des quantités massives de documentation. La méthode en spirale n’est pas la bonne pour des projets de risque faible ou simples – vous serez mieux lotis avec un modèle plus simple comme Agile ou en cascade.
Comme les autres méthodes de conduite de projet, la méthode en spirale est fortement situationnelle. Elle est excellente sur les projets à haut risque, à budget élevé et qui exigent énormément de personnalisation. Ces projets peuvent devenir très complexes, mais les caractéristiques intégrées de gestion des risques peuvent vous aider à atténuer ces aspects. Ceci fait de la méthode de management de projet en spirale un outil très spécialisé, mais très efficace à ajouter à votre boîte à outils de chef de projet.
Leaders from the Department of Defense, NASA and Industry will present hands-on workshops and informational updates on the latest developments in earned value management and integrated project performance measures. Workshops will take place from Wednesday, May 21st to Friday, May 23rd in San Antonio, Texas. More information can be found here.
EVM World 2014 Workshop is a chance to learn about project performance techniques, including earned value management (EVM). The workshop provides training, current topics from practicing professionals, access to world leaders in project performance management, networking, and the latest in software and consulting to make your program successful.
If you are new to the field, these sessions will help you gain a better understanding of the fundamentals of earned value management (EVM) and its practical applications and benefits. If you are an experienced veteran, the conference will help you stay abreast of new developments and give you a chance to impact evolving trends–your input just might make the difference. Join us to …
Update your skills with the latest earned value management (EVM) trends, tools, and techniques
Learn through training, practice symposia, as well as workshops
Earn15 PDUs (for PMPs)
Network with earned value professionals from around the world
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PMI’s 2014 Pulse of the Profession®, le rapport annuel du PMI examine chaque année l’impact du management de projets, programmes et portefeuilles de projets.
Cette édition 2014 met en exergue le fait que pour rester compétitives, les organisations doivent placer un focus stratégique à la fois sur les personnes et sur les processus.
Lisez notamment les pages 12 et 13 dédiées au rôle prépondérant des sponsors « actifs » de projets et le processus de gestion des modifications.
La passion et les compétences seules ne suffisent pas à garantir le succès, mais analyser périodiquement les facteurs majeurs de succès de votre job peut vous aider à y parvenir.
Pour vous y préparer, commencez par vous attaquer aux tâches qui sont les plus essentielles au succès de votre carrière.
Demandez-vous : « Si je commençais ce job seulement aujourd’hui, quelles seraient les 2 ou 3 tâches les plus critiques pour y exceller ? »
Allez voir le livre !
Évaluez maintenant l’écart entre vos compétences actuelles et ces 2-3 tâches critiques.
De quelle formation ou développement de compétences avez-vous besoin ?
Concentrez-vous sur un plan qui vous permettra accroître ces compétences et passez au moins 70 % de votre temps là-dessus.
Pour garder vos trois tâches au cœur de votre focus, écrivez-les noir sur blanc et regardez votre liste avant d’accepter toute demande sur votre temps.
Enfin, réévaluez vos tâches primordiales sur une base régulière et mettez votre liste à jour.
Ce nouveau guide comporte de 130 pages
The College of Performance Management (CPM) 
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