articles, méthodes, partages d'expérience et rdv du management de projets et de l'agilité
les organisations qui alignent leurs talents sur la stratégie business de l’entreprise réussissent davantage de projets et gaspillent donc moins d’investissements.
Le bon management des compétences, en particulier en management de projet, est l’un des moteurs de réussite des organisations.
Planzone répond aux besoins des professionnels qui gèrent de nombreux projets, parfois complexes, sans pour autant être formés en management de projet. Ces personnes sont aussi amenées à travailler avec différents collaborateurs dans des structures décloisonnées.
Basé sur les 20 années de savoir-faire de sa maison mère, Augeo Software (l’un des premiers éditeurs d’outils PPM), Planzone veut combiner la gestion d’informations métier structurées et la puissance de la collaboration.
La solution vise donc à simplifier la planification et le suivi des projets pour tous les membres d’une équipe et leur permettre de travailler plus efficacement ensemble.
Accessible depuis une simple connexion Internet, vous pouvez organiser, prioriser et assigner les différentes tâches qui composent votre projet pour suivre son évolution sur un diagramme de Gantt.
Vous allez ainsi pouvoir gérer vos priorités, anticiper les retards et rectifier votre planification au besoin.
Planzone offre aussi des outils pour la gestion des équipes. Le chef de projet a la possibilité de répartir la charge de travail des utilisateurs et ces derniers peuvent renseigner le temps passé sur chaque phase du projet. Vous savez donc à tout moment qui est disponible et où en est l’avancement du projet.
Une bonne gestion de projet passe aussi par la capacité des parties prenantes à collaborer efficacement. En centralisant les échanges liés à votre projet dans un environnement structuré, vous gagnez du temps et favorisez la participation des utilisateurs.
Planzone vous offre ainsi un outil de gestion documentaire : vous pouvez stockez et partager vos documents de projets directement dans l’interface. Vous n’avez plus à chercher vos documents êtes certain de travailler sur la bonne version. Pour les adeptes Google, l’application est aussi compatible avec Google Drive.
Les discussions sont aussi au cœur de Planzone : au lieu de recevoir 50 emails concernant un projet, rendez-vous sur l’interface pour échanger avec vos collaborateurs sur un élément précis : une tâche, un jalon, un document, un événement… Vous seul choisissez ce que vous souhaitez notifier par email.
Avec Planzone, vous allez aussi pouvoir construire une base de connaissances en utilisant les pages Wiki.
Le savoir-faire de l’entreprise est ainsi conservé et accessible par tous.
En combinant planification et collaboration, Planzone est sans aucun doute l’une des solutions les plus complètes du marché.
Planzone met également un point d’honneur à proposer un Service Client de qualité. Intégrer un outil collaboratif revient à adopter un nouveau mode de travail ; c’est pourquoi les équipes vous accompagnent avant, pendant et après la vente. Elles vous proposent notamment des démonstrations du logiciel en 1to1, un support live intégré à l’outil et des sessions de formation allant de l’accompagnement annuel au Workshop sur-mesure.
Les présentations des conférences des Entretiens 2014 sont d’ores et déjà disponibles sur le site PMI.
Ces contenus sont accessibles au téléchargement exclusivement aux membres PMI.
Il est facile d’être critique envers les leaders qui ne peuvent pas regarder les choses en face, mais en vérité, la plupart d’entre nous s’engagent dans le déni à un moment ou un autre, la plupart du temps sans le savoir.
Embed from Getty ImagesPour encourager un meilleur examen des sujets difficiles, trouvez des façons d’encourager le dialogue quand des problèmes complexes sont sur la table. Le déni va moins probablement se matérialiser quand les équipes regardent la situation sous de multiples angles, challengent à la base des suppositions et se forment une meilleure image de ce que se passe vraiment.
Aussi, ne supposez pas que tous voient le monde par le même prisme que vous. Les faits et données sont souvent ouverts à interprétation et les personnes ont des critères d’analyse sous-jacents différents.
Nous mettons tous en exergue certaines choses et en oublions d’autres, selon nos expériences passées, notre personnalité et notre tolérance à l’inconfort.
Adapté de “The Dangers of Denial” by Ron Ashkenas.
En se basant sur les référentiels du PMI®, notre partenaire PMGS a identifié six profils type de participants dans les projets et défini des parcours de formation adaptés pour chacun de ces profils selon leurs niveaux de connaissances en management de projets.
Depuis le 1er mai, Microsoft propose une licence intitulée « Project Lite » destinée aux utilisateurs de Microsoft Project Online ayant un profil de ressource (ou selon la terminologie officielle de « Membre d’équipe »).
Visitez le blog Microsoft Office.
L’intérêt de cette licence est qu’elle permet d’accéder aux principales fonctionnalités dont une ressource a besoin, à un prix très limité : 7$ par mois et par utilisateur.
Les fonctionnalités offertes sont présentées dans le tableau ci-dessous.
Cette demande vous semble-t-elle relever du masochisme ?
Êtes-vous de ces très nombreux chefs de projet qui fuient les audits comme la peste noire ?
Considérez-vous qu’un audit est au mieux une perte de temps et au pire l’arme de psychopathes à la recherche de victimes, en l’occurrence, vous et votre projet ?
Embed from Getty ImagesJ’ai partagé, au moins en partie, ces « à priori » mais cela n’a rien d’une fatalité. Les audits sont utiles et nécessaires.
J’ai découvert par expérience que répondre à la dernière interrogation, c’est-à-dire la portée de l’audit, permet souvent de trouver les réponses aux questions précédentes. En effet, une fois que l’objet de l’audit est partagé et compris, il met souvent en évidence plusieurs domaines cibles d’investigation et de revue détaillée. Il peut s’agir des pratiques de management de projet, du contrôle des dépenses, de la qualité des livrables, des aspects sécurité, du suivi de l’état d’avancement, des détails du plan de projet ou de diverses combinaisons de ceux-ci plus d’autres non listés ci-dessus.
Avec un peu de réflexion et de discussion avec les auditeurs, vous devriez parvenir à faire remonter à la surface les raisons profondes et ainsi identifier le commanditaire.
D’autre part, le type d’auditeurs vous recevez, internes ou cabinets de conseil externes, généralistes ou auditeurs spécialisés, experts des processus ou techniciens en dit également long le but et l’importance accordée à l’audit.
Embed from Getty ImagesPar exemple, pendant un projet d’intégration et déploiement de progiciel de gestion intégrée (PGI), nous avons fait l’objet d’un audit interne. Une fois compris que le focus était essentiellement de s’assurer que nous contrôlions correctement les dépenses et les risques, il fut bien plus facile à l’équipe de fournir les évidences de ce que nous faisions dans ces domaines. Nous avons montré notre processus de suivi des dépenses, notre méthode de suivi des affectations, le journal des questions ouvertes et le registre des risques. Le responsable financier, commanditaire de l’audit, a été rassuré par les conclusions et recommandations des auditeurs sur lesquelles nous avons bien sûr rapidement engagé des actions. De surcroît, les auditeurs nous ont aidés à aller plus loin dans notre management des risques en favorisant l’organisation d’une session de brainstorming sur les risques avec le comité exécutif du projet, ce que nous n’étions jusqu’alors pas parvenu à faire.
Il est en effet important de comprendre leur approche pour mieux préparer l’équipe à cet événement qu’ils vont initialement percevoir de manière stressante et négative. En général, la première étape des auditeurs consiste en une série d’entretiens avec des membres clefs de l’équipe et du comité exécutif de projet, précédés et/ou suivis de demandes de divers documents projet à fin d’analyse. L’étape suivante est composée d’analyse et de sessions additionnelles pour plonger plus profondément dans les questions et détails spécifiques, en particulier sur le « comment » sont réalisés certains processus et tâches.
Un contre-exemple basé sur mon expérience personnelle s’est déroulé sur un projet informatique où nous avions rencontré de graves problèmes durant le déploiement. En tant que chef de projet junior, je n’avais ni l’expérience ni le charisme pour « manager » l’auditeur (un externe dans ce cas). Il est arrivé et a fait un véritable show sans expliquer ni le pourquoi ni le comment (le processus qu’il allait suivre) à qui que ce soit. De plus, dès le départ, il a émis de nombreux commentaires négatifs sur le projet. L’équipe, désorientée par ce manque de repères et de visibilité sur ce qui déboulait, est rapidement devenue préoccupée et quelque peu défensive. Les personnes ont certes fourni tous les documents du projet, mais de façon peu structurée, sans articuler les composants entre eux. Il manquait une histoire d’ensemble pour positionner ces données brutes dans leur contexte. L’audit a nécessité beaucoup de temps et fut très stressant pour tous. Au bout du compte, le rapport n’a pas su aider le projet à traverser cette période difficile. Dans ce cas spécifique, un audit, qui aurait pu apporter de la valeur, n’a réussi qu’à tuer un projet qui avait certainement quelques faiblesses mais n’auraient-elles pu être corrigées ? Je garde un souvenir fort déplaisant de cette expérience qui me fut utile par la suite bien que trop douloureuse sur le moment.
Vous devez aussi prendre en compte le fait que les auditeurs feront certainement des points de suivi avec la direction et les commanditaires. Lors de ces sessions, ils vont partager l’état avancement, exposer leurs découvertes et « étonnements », tester leurs idées initiales (pour observer les réactions potentielles du management) et, plus tard, présenter des recommandations (intermédiaires puis finales).
Il y a quelques années, je fus nommé leader, en interne à ma société, pour l’audit d’un déploiement d’applications informatiques. Comme j’avais été plusieurs fois du côté de l’audité, j’ai essayé de porter une attention particulière à bien expliquer l’objectif, les jalons et l’approche de l’audit (première et deuxième suggestions de cet article). Nous avons discuté du périmètre proposé et de qui ferait quoi. Nous avons partagé nos observations au fur et à mesure avec l’équipe pour éviter les surprises (la troisième suggestion ci-dessus). Nous leur avons donné l’opportunité de commenter ces observations : ce qu’ils ont fait et que nous avons pris en considération. Nous avons partagé nos recommandations avec l’équipe de projet avant de le faire avec la direction. Nous avons aussi aidé à définir et mettre en place un plan d’action pour adresser les points de faiblesse identifiés.
Nous avons même ensuite (après l’audit) assuré un suivi de l’exécution de ces plans d’action. Ceci, je suis certain, fut beaucoup plus bénéfique à la société qu’un simple rapport d’audit.
Indépendamment du scénario, le point clé pour le chef de projet est de supporter activement les auditeurs pendant leurs investigations. Leur fournir toutes les informations appropriées en totale transparence et demander à nos membres de l’équipe projet de faire de même. Dégager du temps pour eux dans nos agendas surchargés. Être des partenaires ouverts, positifs et de valeur. En agissant ainsi, nous pouvons espérer gagner le privilège d’être impliqués dans la préparation des documents et sessions pour la direction. Ceci peut être limité à valider l’exactitude des faits et détails rapportés et c’est déjà très utile. Ce peut aussi être de bien comprendre ce qu’ils vont mettre en évidence et même de discuter certaines de leurs recommandations intermédiaires afin d’élaborer de premiers plans d’action.
Dans mon rôle de PM, si les auditeurs me demandent mes attentes de l’audit, je mets en évidence 2 points majeurs :
a) Équité envers les membres de l’équipe.
b) Qualité des recommandations afin d’améliorer le projet
L’étape suivante est l’achèvement de l’audit et la production des recommandations. Inévitablement, il y en a certaines avec lesquelles vous êtes d’accord ou que vous pouvez aisément comprendre. Il y en a d’autres qui sont plus difficiles à accepter. Dans tous les cas, il est absolument vital de rester positif et ouvert. Passer en mode défensif n’aiderait en rien. De plus, gardez à l’esprit que les recommandations des consultants et auditeurs sont une chose; le choix des recommandations sur lesquelles la direction ou le comité exécutif de projet décidera d’agir est une autre affaire (bien plus critique pour vous et votre projet). Dès que vous comprenez quelles actions correctives ou d’amélioration sont retenues, partagez celles-ci avec l’équipe projet de manière positive. Il est fréquent que le rapport intégral des auditeurs ne soit pas diffusé. Seuls les points principaux et retenus sont présentés. Ceux qui engagent l’équipe sur des actions productives.
Si votre projet ne fait pas encore l’objet d’un audit, considérez quels domaines pourraient être améliorés par un conseil externe et sollicitez un audit sur ceux-ci. Demandez de l’aide avant que quelqu’un au-dessus de vous ne décide que vous avez besoin d’être aidé. Sur de nombreux projets, vous constaterez que les auditeurs vous aideront énormément à améliorer certains aspects comme le contrôle du périmètre, la rigueur dans la gestion des demandes de changement ou l’engagement de vos sponsors dans le management des risques. Les auditeurs portent un œil externe sur votre projet et sont donc bien plus objectifs que vous ne pouvez l’être. De plus, ils ont une légitimité qui peut vous aider à faire passer certains messages difficiles à votre comité exécutif de projet, en particulier si certaines choses à rectifier leur incombent. Par exemple un manque d’implication de certaines parties de l’organisation dans le projet, ou leur propre contribution dans le contrôle du périmètre et des risques.
http://johnmaxwellonleadership.com/2013/02/06/when-you-get-kicked-in-the-rear-you-know-youre-out-in-front-repost par John C Maxwell
Le philosophe grec Aristote a dit, « la critique est quelque chose vous pouvez facilement éviter, en ne disant rien, ne faisant rien et n’étant rien. » Évidemment, ce n’est pas une option pour quelqu’un qui veut réussir comme leader.
Les bons leaders sont actifs et leurs actions les mettent souvent sur le front. Cela attire souvent la critique. Quand les spectateurs observent une course, où concentrent-ils leur attention ? Sur les coureurs de tête ! Les gens observent chacune de leurs actions et les critiquent souvent.
Puisque la critique est une partie du leadership, vous devez apprendre à la traiter de manière constructive. Les petites choses suivantes m’ont aidé à manager la critique, donc je vous les transmets.
Vous connaissez-vous vraiment ? Êtes-vous conscients de vos faiblesses aussi bien que vos forces ? Où échouez-vous en tant que personne et que leader ? Pas sûr de quelles sont vos faiblesses? Demandez à cinq personnes dignes de confiance et proches de vous. Elles pourront vous indiquer les endroits où vous êtes un peu léger.
Quand vous recevez de la critique, comment décidez-vous si cela est constructif ou destructif ? (Certains disent que la critique constructive c’est quand je vous critique, et la critique destructive c’est quand vous me critiquez!)
Voici les questions je pose pour déterminer quel est le type de critique:
Supposons que vous vous connaissiez plutôt bien. Vous pouvez dire quand une critique est inadaptée; peut-être est-elle davantage dirigée sur votre position que sur vous. Et vous savez quand une critique est 100 % légitime parce qu’elle relève d’une faiblesse que vous avez déjà découverte.
Mais en ce qui concerne les zones floues ? Les critiques qui pourraient contenir juste un peu de vérité ?
Un bon leader reste ouvert à l’amélioration en :
Jonas Salk, le développeur du vaccin pour la poliomyélite, reçut beaucoup de critiques malgré sa contribution incroyable à la médecine. Sur la critique, il a observé, « Au départ, les gens vous diront que vous avez tort. Puis, ils vous diront que vous avez raison, mais que ce que vous faites n’est pas vraiment important. Finalement, ils admettront que vous avez raison et que ce que vous faites est très important; mais en fait, ils savaient cela tout du long. »
Comment font les leaders qui sont sur le front pour manager cette sorte de réponses inconstantes ?
Dieu, accordez-moi la sérénité
D’accepter les choses que je ne puis changer;
Le courage de changer les choses que je peux changer;
Et la sagesse de reconnaître la différence.
Si vous avez essayé de vous connaître et avez travaillé dur pour vous changer, que pourriez-vous faire de plus ?
L’étape finale du processus pour manager efficacement la critique est d’arrêter de vous focaliser sur vous-même. Les gens qui se sentent en sécurité s’oublient eux-mêmes et peuvent ainsi se concentrer sur les autres. En faisant cela, ils peuvent faire face à presque n’importe quelle sorte de critique – et même être utile au critique.
J’essaie de vivre d’un sentiment exprimé par Parkenham Beatty qui a conseillé, « Apprenez à vivre selon votre propre âme. Et si les hommes vous contrecarrent, ne tiennent pas compte de vous, si les hommes vous détestent, ne prennent aucun soin de vous : Chantez votre chanson, rêvez votre rêve, espérez votre espoir et priez votre prière. »
En tant que leaders, nous devons toujours être sérieux envers nos responsabilités, mais il n’est pas sain pour nous de nous prendre trop au sérieux. Un proverbe chinois dit, « Bénis sont ceux qui peuvent rire d’eux-mêmes. Ils ne cesseront jamais d’être amusés. »
Mon ami Joyce Meyer observe, « Dieu vous aidera à être tout ce que vous pouvez être, mais il ne vous laissera jamais réussir à devenir quelqu’un d’autre. ». Nous ne pouvons pas faire plus que d’essayer d’être tout ce que nous pouvons être. Si nous le faisons comme des leaders, nous donnerons aux autres notre meilleur et recevrons parfois des coups. Mais c’est ok. C’est le prix à payer pour être devant, sur le front.
Si vous êtes comme moi utilisateur de LinkedIn et y trouvez un grand intérêt pour maintenir le contact avec vos connaissances professionnelles, suivre leur actualité et bénéficier de leurs découvertes, sachez que LinkedIn fut lancé le 5 mai 2003
Nombre de membres : 259 millions
Full and orginal article in English
[…]
Nous allons commencer par répondre à la deuxième partie de la question.
La réponse est simple. Vous avez besoin d’un PMO quand vous entendez quelqu’un dire « les projets semblent être réalisés « tant bien que mal » par ici ».
Ce ne sera peut-être pas cette expression exacte, mais vous comprenez ce que je veux dire. Quand vous constatez que les gens, processus et la technologie se bousculent un peu pour terminer les projets, il est peut-être temps d’envisager d’implémenter un PMO.
Il y a beaucoup de variations et nuances de couleur dans ce qui définit précisément un PMO. Mais, une chose que tous les PMOs ont en commun est que c’est un groupe de personnes (ou un service) centralisé qui est ici dans le but d’appliquer un jeu de compétences en management de projet à travers l’organisation. Autrement dit, un PMO est dispositif anti-bon-gré-mal-gré qui apporte la responsabilité, la visibilité et le sens de la discipline à la société.
Sachant qu’un PMO est un dispositif anti-bon-gré-mal-gré, quels sont les services principaux qu’un PMO offre à une organisation ?
En voici quelques-uns :
La plupart des sociétés qui grandissent rapidement, le font en silos. Tout le monde est si pressé et fort justement préoccupé par ce qui se passe sous leur propre juridiction qu’ils mettent en place des rapports et une métrique qu’ils peuvent utiliser pour contrôler efficacement les progrès de leurs services.
Cela marche bien pour eux parce qu’ils savent ce que veulent dire ces rapports. Le marketing a une certaine définition de ‘fini’. L’ingénierie a une autre définition pour ‘en cours’. L’équipe d’assurance qualité a sa propre définition de ce que signifie ‘à retravailler’. Le problème est qu’il n’y a pas un jeu de définitions ou de rapports cohérents à travers l’entreprise.
Ceci est peut être ok dans le court terme quand une petite société où les gens restent en communication constante les uns avec les autres. Mais, quand une société grandit et les membres de l’équipe deviennent plus déconnectés, ceci peut devenir un problème qui continuera à se perpétuer et à s’empirer.
Ceci est particulièrement vrai quand le management exécutif doit faire le tri parmi des informations disparates, déconnectées et parfois erronées pour prendre des décisions appropriées.
Une fonction principale du management de projet est de standardiser le processus de reporting en entier. Cela signifie identifier le meilleur du meilleur de ce qui est fait par tous les services impliqués, parvenir à un accord sur des définitions communes et ensuite implémenter des rapports faciles à utiliser, faciles d’accès et faciles à comprendre à travers l’organisation toute entière.
Un deuxième service central pour chacun qui se pose la question « ce qu’est un PMO » se rapporte au développement d’un jeu de processus standard pour des projets à manager dans la société. Le même problème que celui des rapports développés en silos se produit avec les processus. Un reporting incohérent est mauvais, mais des des processus incohérents sont encore pire.
Un service peut estimer qu’il est parfaitement acceptable d’avoir la même personne qui a travaillé sur un produit particulier le valider ensuite et dire qu’il a passé un contrôle de qualité. Un autre service peut hoqueter d’horreur en entendant parler d’une telle chose. Il n’y a aucun processus cohérent en place qui permette de se sentir 100 % confiant que ce qui est vrai pour un produit sera vrai pour tous les produits.
Ceci est où les services d’un PMO entrent en jeu.
Un PMO est dans une position unique pour traverser les frontières organisationnelles et inventer un jeu de processus qui marchent à travers tous les services.
Est-ce que c’est facile ?
Non. C’est difficile d’assimiler et agréger ce que fait un service et le connecter ensuite avec ce que fait un autre service pour que le travail puisse se déplacer de manière transparente d’un groupe au suivant. Cela vaut-il le coup? Absolument!
Qu’est-ce qu’un PMO et quand en avez-vous besoin ? Quand vous n’êtes pas sûrs de ce que se passe dans la société et que vous n’avez pas de compréhension claire [et partagée] des priorités.
Chaque commercial qui vend un projet à un client va croire que son projet est une priorité. Il suppliera, empruntera et volera pour s’assurer que les ressources appropriées travaillent sur son projet sur lequel il s’est engagé envers le client. C’est son travail.
Le problème est qu’il y a 6 autres commerciaux qui vendent et estiment que leurs projets sont la priorité absolue. Vous savez qu’il y a seulement tant de ressources dans la société et que les demandes contradictoires placées sur elles sont sûres de les griller. Ceci est où le « tant bien que mal » peut vraiment se manifester.
Le service fourni par un bon PMO est la capacité de prioriser les projets qui sont vraiment les plus importants et allouer les ressources en conséquence. Ce peuvent être des projets qui sont stratégiques à la croissance future d’une société, ou les projets qui sont nécessaires pour régler la masse salariale de ce mois.
Chaque circonstance va être différente, mais il faut ce groupe objectif que l’on trouve dans le PMO pour gérer et prioriser le portefeuille de projets d’une société.
Un PMO est le dépositaire central de toutes les choses liées au management de projet. Ceci inclut les ressources qui permettent à un management de projet professionnel de s’exécuter.
Le dernier service majeur que fournit un PMO est de gérer l’équipe de support aux projets. Ceci inclura très probablement des Coordinateurs de Projet, des Chefs de projet, des Chefs de projet Certifiés PMP, potentiellement des Directeurs de Programmes et probablement même des Analystes d’Affaires/Business.
C’est avec ce groupe de personnes central que les projets, le reporting et les processus peuvent être efficacement gérés pour en faire le plus possible.
Alors, si vous entendez l’expression « tant bien que mal » vous connaissez maintenant son origine. Avec une compréhension renouvelée de ce qu’est un PMO et de quand vous en avez besoin… assurez-vous que ce qualificatif n’est pas appliqué à vos projets!
Il n’y a rien de « tant bien que mal » sur ProjectManager.com. Chaque fonctionnalité, fonction et rapport ont été méticuleusement peaufinés à la main pour s’assurer qu’il respecte vos attentes pour gérer n’importe quel projet, n’importe où, n’importe quand.
La version française de Project est utilisée dans plus de 20 pays francophone ou francophiles.
Téléchargez gratuitement un calendrier au format Project 2013 avec tous les jours fériés en France de 2012 à 2021, sur le site suivant : http://www.e-labor.fr/download.php
Merci à Didier Maignan pour le pointeur
http://sethgodin.typepad.com/seths_blog/2013/05/the-certain-shortcut.html par Seth Godin
Le raccourci qui est sûr de fonctionner, à chaque fois :
Faites le travail difficile, systématiquement et avec générosité et transparence.
Alors, vous ne gaspillerez pas de temps à le refaire.
It’s here! PMIEF is pleased to announce the launch of our new Web site! The time has come to showcase the results of this exciting endeavor after months of planning, designing and strategizing how best to tell our story and inspire others to learn more about it.
Bold graphics, high-quality videos and user-friendly application portals enhance visitor experience
If you haven’t visited PMIEF’s new Web site, then get ready for a sensory-heightened experience that will engage your eyes, ears and mind! The new site is unlike anything the foundation has previously hosted on the World Wide Web.
You’ll see just how much the site has changed from the moment you visit our homepage. It currently features an inspirational video that showcases Walter Ginevri, PMP of the PMI Northern Italy Chapter discussing how project management can strengthen teaching and learning. In addition to Walter’s video, the « Get Inspired » section features a collection of stories about other innovators around the globe who similarly leverage project management for social good.
We also want to remind you of two fast-approaching deadlines: 16 May for The Kerzner Award and 1 June for academic scholarships.
Si vous souhaitez lancer votre activité ou l’un de vos projets sur le web, de nombreuses solutions tout confort pour vous permettre de réaliser un site professionnel très simplement et en limitant les risques. Voici 10 bonnes raisons d’avoir son site Internet, quand on est une entreprise qui monte.
Votre activité professionnelle est déjà bien établie, et vous souhaitez en faire profiter vos clients sur Internet. Réserver un nom de domaine pour votre activité sur le web est un premier pas, qu’il convient de faire fructifier en développant une solution de création de site gratuite. Attention toutefois à ne pas heurter la concurrence : veillez à personnaliser au maximum votre site, de façon à mieux vous protéger.
Vous avez désormais votre site Internet, mais vous ne savez pas très bien comment vous faire remarquer ? N’hésitez pas à rédiger des articles sur des thématiques précises, en usant de mots-clés naturellement placés dans le texte. Plus vous rédigerez et soignerez la présentation, plus vous aurez de chance d’être bien référencé sur les moteurs de recherche !
En effet, un site Internet vous donne la possibilité de créer un feedback sans précédent avec votre audience. Quelle que soit le modèle de mise en page que vous choisissez, vous avez la possibilité de créer des boutons de réseaux sociaux, des options de commentaires, etc..
Internet ne dort jamais ! Quel que soit le moment de la journée, vos contenus restent accessible au plus grand nombre, selon vos besoins.
Avoir un site Internet de nos jours, c’est l’assurance d’être crédible auprès de votre clientèle, ainsi que de vos collaborateurs ! Le premier réflexe de beaucoup de personnes aujourd’hui, c’est d’aller chercher des informations sur votre entreprise directement sur les moteurs de recherche. Et vous ?
Grâce à votre site, vous faites des économies d’échelle sur un grand nombre de postes ! Fini les envois de courriers couteux : créer un site gratuit vous permet de communiquer plus rapidement et plus efficacement avec tous vos clients et collaborateurs. Vous pouvez même incorporer un formulaire de contact facilement dans votre maquette de site !
Grâce à votre site Internet, vous définissez de mieux en mieux votre activité et ses points forts, de même que vous définissez mieux les besoins de votre clientèle. Et tout cela à moindre coût !
Votre site Internet sera la base de vos relations avec votre réseau étendu. Plus vous communiquez et partagez vos contenus, plus vous êtes assurés d’obtenir des réponses et des réactions positives de votre future clientèle en retour !
Grâce à votre activité sur Internet, vous conservez efficacement votre clientèle et vos prospects, et vous leur donnez la possibilité de vous contacter à n’importe quel moment, grâce à un formulaire de contact, une adresse e-mail ou via les réseaux sociaux.
Votre site Internet devient un véritable quartier général, au fur et à mesure que vous vous en servez pour vous positionner face à la concurrence. Selon une étude récente de la société Email Brokers, près de 80% des entreprises ayant fait faillite en France en 2013 ne disposaient pas d’un Site Internet ! C’est donc le moment ou jamais de pérenniser votre activité.
Le leadership c’est faire preuve de différentes qualités, indépendantes de son type de personnalité. Il n’y a pas un style de leadership mais plusieurs ! Chaque personne peut donc développer ses capacités d’assertivité et renforcer son positionnement personnel en se forgeant un projet de vie.
Le leadership est une compétence dont on développe les facettes par l’apprentissage, la formation, la conscience de soi et bien sur la connaissance du mode de fonctionnement des autres.
Embed from Getty ImagesClarifier ses valeurs, trouver sa juste voie/voix. Donner du sens à son existence et à celle d’autrui.
Montrer l’exemple en alignant ses valeurs personnelles avec ses attitudes, comportements et communications…. être consistant en faisant ce que l’on dit.
Visualiser le futur en imaginant de nouvelles pistes, inédites.
Enrôler autour de soi d’autres personnes dans une vision commune, faire partager ses aspiration en racontant une histoire et en faisant appel à l’émotionnel (s’adresser au cœur plutôt qu’à l’esprit); les gens se rappellent de ce qui les marque, les touche et pas vraiment des détails ou processus rationnels.
Réévaluer la situation actuelle, voir à 360° au delà de ce qui est connu ou évident,
Prendre des risques en expérimentant des choses nouvelles… Innover.
Célébrer des petits succès, apprendre de ses succès mais aussi de ses mauvaises expériences… et oui l’échec permet aussi d’avancer et d’innover !
Favoriser la collaboration en construisant une relation authentique et axée sur les échanges et le partage.
Renforcer le leadership des membres de l’équipe, les aider à développer leurs compétences humaines et techniques. L’idée de Leadership aujourd’hui est axée sur le partage (« shared leadership ») et l’ « empowerment ».
Donner des signes de reconnaissance régulièrement, reconnaitre la contribution de chacun, donner un feedback juste et honnête…. Remercier (on ne le fait jamais assez) !
Célébrer les victoires, petites et grandes ainsi que les valeurs communes (cela fait du bien au moral et booste l’enthousiasme futur et donc l’engagement). Favoriser un esprit positif de groupe… porteur de croissance sur le long terme.
Bonne célébration du centenaire IBM à mes amis et connaissances au sein de la société IBM§
Je pense en en particulier aux chefs de projets IBM France affiliés au PMI, basés à La Gaude, avec lesquels j’ai fondé il y a plus de 15 ans l’association professionnelle de chefs de projets qui allait devenir PMI France-Sud avant d’intégrer l’an dernier un chapitre unifié en France du PMI qui est maintenant le plus grand en dehors des USA.
Découvrez 100 ans d’innovation d’IBM. Les histoires seront ajoutées tout au long de l’année du centenaire.
Gilles, Jean-Claude, Jean-Michel, Martine, Guy, Xavier, Jean-Pierre, Géry, Jérôme… Excellentes célébrations !
Cette phrase « Dites-moi comment vous me mesurez, je vous dirai comment je me comporte » est une citation d’Eliyahu Goldratt, inventeur de La Théorie des Contraintes (Theory of Constraints, le plus souvent abrégée en TOC) qui désigne l’ensemble des concepts constituant la compréhension qu’a eu Eliyahu Goldratt des organisations et de leur management. Un des objectifs de la TOC est de traiter les problèmes complexes et de proposer, pour les résoudre, des approches pragmatiques et ancrées dans la réalité, des approches également systémiques, pour mieux tenir compte de la complexité apparente de nos organisations.
Examinons comment cette simple affirmation peut nous aider dans le pilotage de nos organisations et de nos projets.
Beaucoup de chefs de projets, de responsables de développements, de directeur de PMO ou de managers avouent que l’un des challenges récurrents du projet est de veiller à bien en respecter la durée. Ils font parfois la décevante constatation qu’ils sont les seuls à vraiment s’engager sur la date de fin de projet, chaque intervenant se concentrant souvent plus sur la partie technique de la tâche lui incombant que sur le rendu en temps et en heure.
Et bien, cela va changer ! Pour le prochain projet, c’est sûr, chacun va s’engager sur une estimation de durée et la mesure de performance sera faite en fonction du respect de cet engagement. D’ailleurs, dernière bonne idée du jour, nous allons mettre en place un indicateur de respect des engagements. Et gare à celui qui dépasse le temps imparti à sa tâche !
A n’en pas douter, il va inciter les ressources à faire une estimation robuste de la durée de leurs tâches. Souvent, la robustesse d’une estimation passe par la capacité de celui qui la fait à envisager le pire (toujours possible d’après Murphy, et force est de constater que Murphy est souvent présent dans nos projets !).
Le pire, c’est l’aléa imprévisible, la difficulté technique mal évaluée, l’urgence de production qui stoppe l’avance des développements, ou bien encore les incessantes interruptions ou demandes « sauvages » générées par l’organisation. Ayant en tête bon nombre de ces expériences négatives, la personne responsable de l’estimation va tenir compte, tout à la fois du système dans lequel s’effectue la tâche, mais aussi de la complexité, de la nouveauté ou du challenge demandé. De plus, pour faire preuve de professionnalisme et comme gage de confiance, elle aura à cœur de 
faire une estimation fiable, sur laquelle elle puisse raisonnablement s’engager, c’est-à-dire une estimation ayant une forte probabilité de se réaliser, quelque soit le contexte perturbé dans lequel le projet évolue. A bien y réfléchir, le futur n’est que probabilités. Cette estimation va donc nécessairement inclure de la sécurité, utile pour faire face aux aléas inévitables des projets. Pour autant, l’ensemble des tâches constituant le projet seront-elles terminées à temps, conformément à l’estimation initiale ?
Pour tous ceux qui ont déjà expérimenté cette approche et qui ont poussé les ressources à s’engager sur une estimation de durée, la réponse est non : dans ce mode de fonctionnement, les projets sont systématiquement en retard, encore plus certainement d’ailleurs que précédemment. Et cela à cause des comportements qu’induit une date de fin figée pour une tâche.
Si le travail commencé avance bien et que respecter son engagement n’est plus perçu comme un challenge, il est tout à fait humain d’accepter de se laisser déranger par d’autres tâches, d’autres demandes, d’autres urgences. La focalisation est perdue, nous nous sommes fait piéger par le sentiment qu’il est plus important de commencer autre chose plutôt que de finir rapidement ce qui est en cours. Pourtant, les 10% restant d’une tâche ne sont pas les plus facile à faire et peuvent également réserver d’ultimes et désagréables surprises, qui viendront fragiliser voire hypothéquer l’engagement pris de finir la tâche à l’heure.
D’autres comportements nous poussent à traiter d’abord les urgences avant de se mettre sur cette tâche. Peut-être aussi à finir les précédents efforts sur lesquels notre engagement est mis à mal. Commencer en retard une tâche dont la date de fin est figée n’est certes pas la meilleure façon de gérer le temps disponible pour l’aléa : celui-ci est « perdu » avant même le démarrage effectif de la tâche, qui, pour finir à temps, n’a d’autre alternative que de ne rencontrer aucune difficulté inattendue. Ce comportement (connu sous le terme de « syndrome de l’étudiant ») est de fait induit par la date de fin de la tâche.
Ainsi donc, un système qui valorise au travers d’indicateurs, une date de fin, au détriment d’un démarrage piloté par un compte à rebours et d’une focalisation jusqu’à la fin de la tâche, est un système qui induit des dérapages inévitables de tâches, et par effet domino de projets. L’indicateur de respect de la durée des tâches pousse à mettre des sécurités et nos comportements humains nous les font naturellement gaspiller : notre système est une formidable machine à cumuler les retards alors que notre objectif était juste inverse !
Pourquoi ne pas valoriser plutôt la vitesse d’exécution que la date limite ?… Et ce à travers un indicateur qui poussera ce comportement.
L’exemple précédent illustre à quel point le système dans lequel nous évoluons induit certains de nos comportements aux détriments d’autres. Si nous partageons cette approche, nous voilà mieux armés pour faire évoluer positivement les acteurs du système : non pas en essayant de les changer. Nombreuses sont les études et les situations qui prouvent à quel point il est illusoire de vouloir changer les gens. Les changements humains et profonds ne se décrètent pas ; ne dit-on pas d’ailleurs « chasser le naturel, il revient au galop » ?
Pour des changements pérennes et efficaces, mieux vaut agir sur le système, à travers l’influence qu’il op
ère sur notre comportement. C’est en changeant de façon pertinente certains paramètres du système que nous pousserons des comportements, certes moins naturels chez certains mais globalement bénéfiques aux organisations. Une illustration connue de ce point de vue est le comportement d’une équipe achat : si l’indicateur de performance de cette équipe est de trouver toujours un fournisseur moins cher, fort est à parier que l’équipe privilégiera cette option plutôt que celle d’un fournisseur capable par exemple de respecter ou d’accélérer un temps de cycle. Dans un projet, cela revient à faire une économie de coûts, localement pour le poste achat, au détriment du délai global du projet… Cela vaut-il vraiment le « coup » ?
Ainsi donc peut-on affirmer que les acteurs d’un système ne sont pas fondamentalement bons ou mauvais, ils sont conformes à ce qu’induit le système, de bon… et de mauvais. Prenez un ensemble de personnes brillantes et performantes et faites les interagir dans un système médiocre, elles deviendront à n’en pas douter aussi médiocres que ce système. A l’inverse, rassemblez dans un système performant des personnes « moyennes » (pour peu que cela ait un sens…), elles formeront une équipe bien plus performante que moyenne !
Approfondissez cette réflexion en vous imprégnant de la pratique de pilotage de projets et portefeuille par la Chaîne Critique et en appréhendant la démarche SMP2.
La gouvernance est une science complexe ! Plusieurs référentiels ou modèles de maturité sont à la disposition des Directions qui souhaiteraient mettre sur une même page leurs ressources, leurs visions de l’organisation et des transformations. SMPP, porté par la Communauté (SMP2®) (experts, démarche et outils dédiés au déploiement du référentiel SMPP) est l’un d’entre eux.
Isabelle ICORD,Fondatrice et directrice de Pro CC (http://www.procc-conseil.com) a 20 ans d’expérience en pilotage de projets internationaux de développement en entreprise. Experte de la pratique de la Chaîne Critique et à l’origine des toutes premières implémentations pratiques de ce concept en France, avec une expérience récente et réussie de mise en œuvre chez e2v semi-conducteurs Grenoble. Auteure d’un programme complet de formation vidéo sur la CCPMBoost Project System (boost-project-system.fr) et d’un livre « La Chaîne Critique en pratique »
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A master’s thesis published in collaboration with Campana & Schott has made it directly to the Top Ten of the best new publications in « Social Science Research Network” (SSRN). It carries quite a few surprises! Traditional shared workspaces still outperform more recent technologies. New social collaborative technologies are not yet well accepted by PM Professionals…
The work is entitled « Social Collaboration in Project Work: An Exploratory Empirical Analysis of Benefits and Technologies”, by Philipp Floesser and Simon Caton, both from the Karlsruhe Institute of Technology, Henner Gimpel from the University of Augsburg, and Jennifer Schaefer, Senior Consultant at Campana & Schott, dealing with current developments in social collaboration in project management.
The results are based among other things on expert interviews, quantitative surveys and empirical studies of the most important social collaboration technologies. The work shows that it is a worthwhile investment for companies to develop their needs in social collaboration, and to choose or develop an appropriate social collaboration system.
DantotsuPM.com 