Cette demande vous semble-t-elle relever du masochisme ?

Êtes-vous de ces très nombreux chefs de projet qui fuient les audits comme la peste noire ?

Considérez-vous qu’un audit est au mieux une perte de temps et au pire l’arme de psychopathes à la recherche de victimes, en l’occurrence, vous et votre projet ?

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J’ai partagé, au moins en partie, ces « à priori » mais cela n’a rien d’une fatalité. Les audits sont utiles et nécessaires.

Ils peuvent /devraient s’avérer productifs et apporter des bénéfices et avantages réels à votre projet ainsi qu’à vous-même.

1. Je suggère de commencer par le début : Qui a commandité l’audit ? Pourquoi ? Qui sont les auditeurs ? Quel est l’objet précis de l’audit?

J’ai découvert par expérience que répondre à la dernière interrogation, c’est-à-dire la portée de l’audit, permet souvent de trouver les réponses aux questions précédentes. En effet, une fois que l’objet de l’audit est partagé et compris, il met souvent en évidence plusieurs domaines cibles d’investigation et de revue détaillée. Il peut s’agir des pratiques de management de projet, du contrôle des dépenses, de la qualité des livrables, des aspects sécurité, du suivi de l’état d’avancement, des détails du plan de projet ou de diverses combinaisons de ceux-ci plus d’autres non listés ci-dessus.

Avec un peu de réflexion et de discussion avec les auditeurs, vous devriez parvenir à faire remonter à la surface les raisons profondes et ainsi identifier le commanditaire.

D’autre part, le type d’auditeurs vous recevez, internes ou cabinets de conseil externes, généralistes ou auditeurs spécialisés, experts des processus ou techniciens en dit également long le but et l’importance accordée à l’audit.

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Par exemple, pendant un projet d’intégration et déploiement de progiciel de gestion intégrée (PGI), nous avons fait l’objet d’un audit interne. Une fois compris que le focus était essentiellement de s’assurer que nous contrôlions correctement les dépenses et les risques, il fut bien plus facile à l’équipe de fournir les évidences de ce que nous faisions dans ces domaines. Nous avons montré notre processus de suivi des dépenses, notre méthode de suivi des affectations, le journal des questions ouvertes et le registre des risques. Le responsable financier, commanditaire de l’audit, a été rassuré par les conclusions et recommandations des auditeurs sur lesquelles nous avons bien sûr rapidement engagé des actions. De surcroît, les auditeurs nous ont aidés à aller plus loin dans notre management des risques en favorisant l’organisation d’une session de brainstorming sur les risques avec le comité exécutif du projet, ce que nous n’étions jusqu’alors pas parvenu à faire.

2. La suggestion suivante est de comprendre le processus que les auditeurs prévoient de suivre.

Il est en effet important de comprendre leur approche pour mieux préparer l’équipe à cet événement qu’ils vont initialement percevoir de manière stressante et négative. En général, la première étape des auditeurs consiste en une série d’entretiens avec des membres clefs de l’équipe et du comité exécutif de projet, précédés et/ou suivis de demandes de divers documents projet à fin d’analyse. L’étape suivante est composée d’analyse et de sessions additionnelles pour plonger plus profondément dans les questions et détails spécifiques, en particulier sur le « comment » sont réalisés certains processus et tâches.

Un contre-exemple basé sur mon expérience personnelle s’est déroulé sur un projet informatique où nous avions rencontré de graves problèmes durant le déploiement. En tant que chef de projet junior, je n’avais ni l’expérience ni le charisme pour « manager » l’auditeur (un externe dans ce cas). Il est arrivé et a fait un véritable show sans expliquer ni le pourquoi ni le comment (le processus qu’il allait suivre) à qui que ce soit. De plus, dès le départ, il a émis de nombreux commentaires négatifs sur le projet. L’équipe, désorientée par ce manque de repères et de visibilité sur ce qui déboulait, est rapidement devenue préoccupée et quelque peu défensive. Les personnes ont certes fourni tous les documents du projet, mais de façon peu structurée, sans articuler les composants entre eux. Il manquait une histoire d’ensemble pour positionner ces données brutes dans leur contexte. L’audit a nécessité beaucoup de temps et fut très stressant pour tous. Au bout du compte, le rapport n’a pas su aider le projet à traverser cette période difficile. Dans ce cas spécifique, un audit, qui aurait pu apporter de la valeur, n’a réussi qu’à tuer un projet qui avait certainement quelques faiblesses mais n’auraient-elles pu être corrigées ? Je garde un souvenir fort déplaisant de cette expérience qui me fut utile par la suite bien que trop douloureuse sur le moment.

3. Troisième suggestion: s’insérer dans le processus de réflexion et de reporting.

Vous devez aussi prendre en compte le fait que les auditeurs feront certainement des points de suivi avec la direction et les commanditaires. Lors de ces sessions, ils vont partager l’état avancement, exposer leurs découvertes et « étonnements », tester leurs idées initiales (pour observer les réactions potentielles du management) et, plus tard, présenter des recommandations (intermédiaires puis finales).

Il y a quelques années, je fus nommé leader, en interne à ma société, pour l’audit d’un déploiement d’applications informatiques. Comme j’avais été plusieurs fois du côté de l’audité, j’ai essayé de porter une attention particulière à bien expliquer l’objectif, les jalons et l’approche de l’audit (première et deuxième suggestions de cet article). Nous avons discuté du périmètre proposé et de qui ferait quoi. Nous avons partagé nos observations au fur et à mesure avec l’équipe pour éviter les surprises (la troisième suggestion ci-dessus). Nous leur avons donné l’opportunité de commenter ces observations : ce qu’ils ont fait et que nous avons pris en considération. Nous avons partagé nos recommandations avec l’équipe de projet avant de le faire avec la direction. Nous avons aussi aidé à définir et mettre en place un plan d’action pour adresser les points de faiblesse identifiés.

Nous avons même ensuite (après l’audit) assuré un suivi de l’exécution de ces plans d’action. Ceci, je suis certain, fut beaucoup plus bénéfique à la société qu’un simple rapport d’audit.

Indépendamment du scénario, le point clé pour le chef de projet est de supporter activement les auditeurs pendant leurs investigations. Leur fournir toutes les informations appropriées en totale transparence et demander à nos membres de l’équipe projet de faire de même. Dégager du temps pour eux dans nos agendas surchargés. Être des partenaires ouverts, positifs et de valeur. En agissant ainsi, nous pouvons espérer gagner le privilège d’être impliqués dans la préparation des documents et sessions pour la direction. Ceci peut être limité à valider l’exactitude des faits et détails rapportés et c’est déjà très utile. Ce peut aussi être de bien comprendre ce qu’ils vont mettre en évidence et même de discuter certaines de leurs recommandations intermédiaires afin d’élaborer de premiers plans d’action.

4. Quatrièmement: Soyez clairs sur vos attentes.

Dans mon rôle de PM, si les auditeurs me demandent mes attentes de l’audit, je mets en évidence 2 points majeurs :

a) Équité envers les membres de l’équipe.

b) Qualité des recommandations afin d’améliorer le projet

5. Dernière étape: la fin de l’audit:

L’étape suivante est l’achèvement de l’audit et la production des recommandations. Inévitablement, il y en a certaines avec lesquelles vous êtes d’accord ou que vous pouvez aisément comprendre. Il y en a d’autres qui sont plus difficiles à accepter. Dans tous les cas, il est absolument vital de rester positif et ouvert. Passer en mode défensif n’aiderait en rien. De plus, gardez à l’esprit que les recommandations des consultants et auditeurs sont une chose; le choix des recommandations sur lesquelles la direction ou le comité exécutif de projet décidera d’agir est une autre affaire (bien plus critique pour vous et votre projet). Dès que vous comprenez quelles actions correctives ou d’amélioration sont retenues, partagez celles-ci avec l’équipe projet de manière positive. Il est fréquent que le rapport intégral des auditeurs ne soit pas diffusé. Seuls les points principaux et retenus sont présentés. Ceux qui engagent l’équipe sur des actions productives.

En conclusion: Demandez de l’aide avant que quelqu’un au-dessus de vous ne décide que vous avez besoin d’être aidé.

Si votre projet ne fait pas encore l’objet d’un audit, considérez quels domaines pourraient être améliorés par un conseil externe et sollicitez un audit sur ceux-ci. Demandez de l’aide avant que quelqu’un au-dessus de vous ne décide que vous avez besoin d’être aidé. Sur de nombreux projets, vous constaterez que les auditeurs vous aideront énormément à améliorer certains aspects comme le contrôle du périmètre, la rigueur dans la gestion des demandes de changement ou l’engagement de vos sponsors dans le management des risques. Les auditeurs portent un œil externe sur votre projet et sont donc bien plus objectifs que vous ne pouvez l’être. De plus, ils ont une légitimité qui peut vous aider à faire passer certains messages difficiles à votre comité exécutif de projet, en particulier si certaines choses à rectifier leur incombent. Par exemple un manque d’implication de certaines parties de l’organisation dans le projet, ou leur propre contribution dans le contrôle du périmètre et des risques.