articles, méthodes, partages d'expérience et rdv du management de projets et de l'agilité
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With qualifications covering a variety of key business disciplines including project & programme management, you’re sure to find something to improve your skills and support your professional development.
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http://www.pmsouth.com/2014/04/25/how-to-evaluate-risk-velocity/ Par Harry Hall
Certains risques surviennent rapidement. D’autre risques arrivent sur une plus longue période de temps.
En 1972, j’assistais à un cours dans la classe d’anglais de 3ème de Mlle Anne Trawick. Je me souviens regarder par la fenêtre et voir de sombres nuages et de fortes pluies ce jour-là. Mlle Trawick nous a demandé à moi et un autre camarade de classe de fermer les fenêtres du hall.
Comme je fermais les fenêtres, j’ai entendu un fort bruit. J’ai regardé vers le plafond. A ma plus grande stupéfaction, j’ai vu le ciel.
Une tornade avait arraché le toit. Ce fut très calme pendant quelques secondes…
…puis des étudiants ont commencé à pousser des cris perçants.
J’ai sprinté dans le hall pour regarder dans les classes d’économie et de science. Les étudiants étaient couchés sur le plancher mais personne ne s’était fait mal. Cependant, il y avait beaucoup à faire.
La vélocité du risque vitesse est le temps pour qu’il nous impacte. Penser à la vélocité comme à une estimation du délai dans lequel le risque pourrait survenir.
Quand sa vitesse est faible, nous avez davantage de temps pour répondre au risque. Pour une menace, nous pouvons entreprendre des actions pour réduire la probabilité et/ou l’impact. Nous avons le temps de développer un plan de contingence (c’est-à-dire, un plan que nous exécuterons si le risque se matérialise) et un plan de repli (c’est-à-dire, un plan que nous exécuterons si le plan de contingence échoue).
Si le vitesse est très élevée, nous pouvons avoir peu ou pas de temps pour modifier le risque. Si le risque n’avait pas été identifié à l’avance, nous développerons un plan de contournement (c’est-à-dire, une réponse à a menace qui s’est matérialisée sans qu’une réponse ait été planifiée au préalable).
Une façon classique de conduire une analyse qualitative du risque est d’évaluer probabilité et impact. Par exemple, sur une échelle de 1 à 5, nous pourrions avoir une probabilité de risque à 4 et un impact à 5. Nous multiplions entre elles ces évaluations pour arriver à un score de risque de 20.
Optionnellement, on peut aussi inclure la vélocité du risque dans les évaluations.
| Échelle de Vélocité | ||
| Estimation | Descripteur | Définition |
| 5 | Très élevée | Très rapide, peu ou pas d’avertissement, instantané |
| 4 | Élevée | De plusieurs jours à quelques semaines |
| 3 | Moyenne | Sur quelques mois |
| 2 | Faible | Sur de nombreux mois |
| 1 | Très Faible | Très lentement, sur une année ou plus |
(probabilité + vélocité) x impact = score du risque
Assumez que la vitesse est évaluée à 4. Dans le précédent exemple, le score du risque serait: ( 4 + 4) x 5 = 40
| Risque | Probabilité | Impact | Vélocité | Score du Risque |
| A | 4 | 5 | 4 | 40 |
| B | 2 | 2 | 3 | 10 |
| C | 5 | 4 | 4 | 36 |
| D | 4 | 5 | 1 | 25 |
Remarquez comment les scores de vélocité fournissent une meilleure perspective. Bien que risques A et D aient les mêmes probabilité et impact, le risque A est une plus importante préoccupation car il risque probablement de survenir beaucoup plus tôt.
Les managers de risques et chefs de projet devraient garder le management des risques aussi simple que possible. Ajouter la vélocité pourrait être digne d’intérêt pour un programme de management des risques au niveau de l’entreprise, ou pour les projets les plus grands et les plus complexes. Peser bien les coûts et les bénéfices avant d’ajouter des variables supplémentaires à votre évaluation des risques.
Vous êtes membre du PMI France et vous habitez la région Bourgogne où PMI France souhaite créer grâce à vous une représentation locale avec un nouveau Pôle : PMI Bourgogne ?
Il s’agit ainsi de vous permettre de bénéficier de tous les services actuellement disponibles auprès des adhérents du PMI au sein des Branches existantes du PMI France (Paris IDF, Alsace, …)
Comme vous le savez, l’association PMI France se développe partout en France.
A ce jour, l’association PMI France compte près de 4 000 adhérents ce qui représente le premier Chapitre au monde en dehors des États-Unis.
Cette croissance est due en grande partie à la qualité des programmes d’animation et de communication qui sont dédiés à l’ensemble des adhérents du PMI.
Riche des moyens mutualisés tels que site web, équipes de gouvernance et opérationnelles de chaque Branche, et de son expérience, le PMI France a décidé de démultiplier ces programmes avec votre participation pour un nouveau Pôle Bourgogne.
Pour que cela démarre localement dans les meilleures conditions PMI a besoin de constituer un Comité de Pilotage du Pôle Bourgogne (animé en Webex) de 5-6 personnes prêtes à apporter une contribution avec le soutien de l’organisation du PMI France.
Donc, si vous souhaitez participer à cette aventure qui a déjà très bien marché dans d’autres régions telles que Nord de France (Lille), Alsace (Strasbourg), Côte d’Azur, Rhône-Alpes, Provence, Midi Pyrénées, Languedoc-Roussillon, Aquitaine, Auvergne, nous vous proposons de contacter Xavier Brouder, correspondant Bourgogne : xavier.brouder@pmi-france.org de façon à rejoindre l’équipe qui bâtira le futur Pôle local.
Vous l’attendiez, ils l’ont fait…
Dans le cadre de l’extension et du déploiement de nouveaux Pôles PMI au sein de la Branche Paris Ile de France, le kick-off du Pôle La Défense a eu lieu le jeudi 12 juin au pôle universitaire Léonard de Vinci à la Défense (92).
La Défense est le lieu de travail d’un grand nombre de chefs de projets. La Branche Paris-Ile-de-France espère ainsi permettre à un plus grand nombre d’entre eux de profiter des conférences et par extension des services du PMI.
Isabelle Levavasseur assume la responsabilité du Pôle avec l’aide de Mohammed Aissa pour l’organisation et la logistique. Ils sont aidé de Jean-Claude Bernard.
Veuillez d’ores et déjà noter que 2 conférences auront lieu d’ici la fin de l’année et je ne manquerai pas de vous en parler plus en détail sur ce blog !
C’est comme souvent en quelques phrases simples que Seth Godin nous donne à réfléchir. Cette fois-ci, il s’agit de focus et de concentrer ses efforts pour parvenir à faire des choses réellement importantes.
http://sethgodin.typepad.com/seths_blog/2014/06/the-number-1-reason-to-focus.html par Seth Godin
Vous vous soucierez davantage des choses qui ne marchent pas encore, vous persisterez, vous ferez l’effort et vous vous exposerez à la peur.
Quand vous jonglez avec beaucoup de balles dans les airs en même temps, il est facile de simplement ignorer celles qui vous rendent inconfortable ou qui pourraient tomber.
Le succès vient en faisant la partie difficile. Quand la partie difficile est tout ce que vous avez, vous allez plus probablement la réaliser.
Et ceci est précisément pourquoi il est difficile de se concentrer. Parce que se concentrer c’est reconnaitre que vous avez signé pour la partie difficile.
http://www.agilechangemanagement.co.uk/blog/webinars-8-ways-maximise-personal-benefit par Melanie Franklin
Les Webinaires sont devenus partie intégrale de notre développement professionnel et tandis que la technologie s’est améliorée ainsi que la compétence des présentateurs, on offre peu de support à ceux qui dans les faits appellent. Je donne régulièrement des webinaires et je participe à d’autres. Alors, voici mes 8 points majeurs pour rendre l’heure que vous y consacrez aussi bénéfique que possible.
Quand vous avez vu le sujet du webinaire, il vous a intéressés suffisamment pour que vous vérifiez votre calendrier Outlook et vous inscriviez. Plutôt qu’alors juste recevoir une infime alerte juste 15’ avant le démarrage de ce webinaire, considérez les choses suivantes :
1. Faites des recherches sur l’intervenant en vérifiant son site Web ou profil en ligne afin d’obtenir une compréhension de sa perspective.
2. Cliquez sur les liens vers des matériels qu’ils ont publié et qui se rapportent au sujet.
3. Ne soyez pas dérangé. Allez quelque part où vous pouvez écouter sans interruption et arrêtez votre courrier électronique pour ne pas être tenté par le multitâche.
4. N’essayez pas de tout noter : l’enregistrement du webinaire ou les diapositives seront mis à votre disposition après l’événement. Asseyez-vous et capturez l’essence de ce qui est dit. Créez peut-être une « mind map » ou une liste des points clés.
5. Notez les questions qui vous viennent à l’esprit comme le présentateur parle et tapez-en au moins une dans la fenêtre de discussion avec le présentateur pour qu’il y réponde en fin webinaire
6. Montrez à vos collègues, chefs et autres membres de votre communauté de travail que vous investissez du temps dans votre domaine. Écrivez un bref résumé de ce que vous avez appris de l’événement et faites-le circuler auprès de vos collègues et de votre réseau. Dans le cadre de votre résumé, attachez l’URL de l’enregistrement pour ceux qui n’y étaient pas.
7. Connectez-vous avec le présentateur sur LinkedIn pour bénéficier de davantage de nouvelles de leur part.
8. Envoyez votre résumé au présentateur ou écrivez une référence pour eux sur LinkedIn car ceci améliore votre profil tout autant que le leur.
Comme vous pouvez le constater, s’engager pour un total de deux heures pour une heure de webinaire demande un peu de planification. CEPENDANT, les bénéfices que vous pouvez en retirer personnellement peuvent être considérables. Vous commencerez à devenir la personne qui est « connectée » au monde extérieur et bientôt votre réseau commencera à compter sur vous pour les conseiller sur tout un panel de sujets.
Désolé, mon astuce précédente indiquait d’utiliser Google mais cette fonctionnalité semble avoir été brutalement arrêtée…
Allez sur http://ipadstopwatch.com/timer.html
Encore plus facile !
La technique Pomodoro en 2’30 »:
Bonjour Michel, comme tu le sais, selon le PMI®, un Programme est un groupe de sous-programme, projets et activités inter-reliés gérés de façon coordonnée dans le but d’obtenir un bénéfice que l’on n’obtiendrait pas si on les gérait séparément. Le programme garantit que les objectifs stratégiques de l’entreprise sont bien implémentés par tous les acteurs des projets qu’il englobe et est la courroie de transmission entre les exécutifs et les projets.
Hélas, les statistiques montrent que la majorité des grands programmes – aussi appelés projets stratégiques et complexes – n’atteignent pas leurs objectifs budgétaires et de délais. Les impacts de ces échecs sur la stratégie et les résultats de l’entreprise sont éminemment plus critiques que ceux occasionnés par des échecs de projets. Il est donc fondamental d’être doté des compétences, méthodes et outils adéquats et spécifiques au Management de Programme pour être prêt à relever les défis d’une telle ampleur.
Pour cela, avec Martial Bellec (PMP®, PgMP®), comme suite logique du livre« PgMP® Exam Preparation , Study Guide and 220 Practice Questions and Answers » , vendu dans plus de 35 pays, nous proposons une solution en mode e-learning, au diapason des besoins exprimés aussi par les équipes de Méta Projets Management.
Ces cours sont disponibles en ligne 24×7 sur PC et tablettes, et peuvent s’accompagner d’un coaching personnalisé.
De plus, cette formation peut être dispensée en présentiel par modules de 2 à 7 jours, selon la demande.
Tous les modules de formation e-learning et des échantillons gratuits sont d’ores et déjà accessibles depuis le site www.jmetraining.com, les demandes en formation présentielle sont à adresser directement à Méta Projets Management ou à nous-mêmes.
Merci Jean, je souhaite à cette nouvelle solution un succès comparable à celui de votre livre, et à très bientôt !
http://www.ginaabudi.com/built-trust-team Par Gina Abudi,
Pour accroitre vos chances de succès sur votre initiative, il est essentiel de construire la confiance avec votre équipe.
La confiance n’arrive pas par l’opération du Saint Esprit, vous devez y travailler.
Établissez des relations fortes avec les membres de l’équipe
Rendez à César ce qui est à César et acceptez le blâme quand les choses tournent mal (assurez-vous que plus haut dans la hiérarchie l’excellent travail réalisé par cette équipe et les individus qui la composent sont reconnus)
How to be in the top 10 of Project Managers Patrick Mayfield – Pearcemayfield
Méthodes Agile: Nouveau paradigme dans la gestion de projet Laurent Renard – Global Knowledge
Ateliers
Lorsque j’ai rejoint le PMI® en Novembre 1997, juste avant Jean-Claude, nous étions moins de 200 membres en France, cette année nous atteindrons les 4000 !
Comme le mentionne Jean-Claude, grâce au développement des branches régionales pour être au plus près des chefs de projets, PMI France est présent sur la presque totalité du territoire français. La France est même devenue le 1er chapitre mondial (hors États-Unis) !
Je souhaite le meilleur à Ken et son équipe pour cette superbe aventure. Je suis certain qu’ils sauront apporter un maximum de bénéfices à leurs adhérents et de manière plus générale à la communauté des chefs de projets, programmes et portefeuilles de projets.
Lisez l’annonce sur le site du PMI: « Une transition dans la continuité »
PMI® nous a annoncé que la version papier de la cinquième édition du PMBOK® Guide est maintenant disponible (ainsi que 9 autres langues) . Cette référence dans le management de projet reflète la collaboration et la connaissance de chefs de projet et fournit les principes et méthodes de base qui s’appliquent à une vaste gamme de projets.
Le PMBOK® Guide est un standard reconnu internationalement qui donne aux chefs de projet les outils essentiels pour pratiquer le management de projet et délivrer des résultats organisationnels.
Voici quelques nouvelles fonctionnalités de la Cinquième Édition :
Les membres du PMI® peuvent toujours télécharger gratuitement les éditions numériques qui sont disponibles depuis déjà de nombreux mois.
Merci Michael pour ces Smart Info Guides, j’aurais bien aimé les posséder il y a déjà une quinzaine d’années quand je voyageais tant de par le monde sur des projets internationaux !
Tous les chefs de projets, managers et autres professionnels qui travaillent dans un contexte international connaissent la casse-tête de trouver une date qui convienne pour qu’une équipe géographiquement distribuée se rencontre. Idem pour planifier des interruptions de service les moins perturbatrices possible dans les grands groupes internationaux: calendrier de maintenance, de mises à jour, de mise en production, etc…. à planifier sur tout une année…
Il existe bien sûr des sites internet pour les jours fériés mais ils présentent souvent les lacunes suivantes:
Voici une dizaine d’euros qui seront bien vite amortis ne serait-ce qu’en un voyage en utilisant le meilleur moyen de se rendre depuis l’aéroport jusqu’au centre ville, ce qui relève souvent du casse-tête dans un pays que l’on ne connait pas.
Je suis personnellement convaincu de leur utilité pour les managers, informaticiens et chefs de projets internationaux !
Profitez-en pour relire ce précédent billet de Michael Gentle sur un tout autre sujet… capitaliser les coûts de développement logiciels des méthodes SDLC à Agile
Pour gagner du temps, nous avons tendance à nous lancer tête baissée dans l’exécution d’un projet mais encore faut-il pouvoir clarifier son contenu et ses limites. Il faut parfois savoir « perdre » le temps de la réflexion pour gagner du temps dans l’action et avoir de meilleures chances de réussite.
Nous vous proposons ainsi une liste de questions à vous poser impérativement avant de lancer votre projet. Chaque projet est bien entendu différent et comporte son lot de spécificités mais les questions ci-dessous sont applicables pour n’importe quel type de projet.
Avoir une parfaite compréhension des objectifs d’un projet est un principe fondamental car ils font référence aux résultats que votre projet va produire. C’est pourquoi vous devez les identifier le plus tôt possible afin d’effectuer la planification, allouer les ressources et prévoir le temps nécessaire pour remplir chacun d’eux.
Plus vous définissez clairement les objectifs de votre projet, plus vous serez susceptible de les atteindre.
L’une des conditions pour garantir le succès de votre projet est l’Organisation. Votre projet doit se dérouler autour de phases clairement identifiées et identifiables par toutes les personnes impliquées.
En découpant votre projet en plusieurs phases, vous pourrez :
Au final, vous diminuerez le risque d’oublier des éléments importants.
Par expérience, nous vous préconisons de ne pas avoir plus de 10 phases pour votre projet. Il est en effet important d’utiliser une approche structurée mais attention à ne pas confondre une phase avec une tâche.
On peut définir un jalon comme une date importante du déroulement d’un projet, souvent liée à un livrable ou un événement du projet. Les jalons n’ont aucune notion de temps ni de ressource puisqu’ils sont instantanés. Définir les différents jalons est important pour afficher clairement la progression de votre projet.
Aussi, si les phases de votre projet sont interdépendantes (l’une ne peut pas être commencée sans que l’autre ne soit terminée), vous pouvez placer des jalons à la fin d’une phase pour notifier une étape achevée.
Si votre projet concerne le développement d’un logiciel, le lancement de la version Bêta peut être considéré comme un jalon.
Lancer un projet repose notamment sur votre capacité à obtenir l’aide de personnes qualifiées pour mener à bien les travaux prévus.
Commencez donc par définir les grandes phases de votre projet, puis associez-y les connaissances nécessaires pour leur exécution.
Vous pourrez par la suite faire appel aux personnes qui disposent des compétences métiers requises afin de constituer votre équipe projet.
On pourrait décomposer cette question comme telle : Quelle est la date de début ? Quelle est la date de fin ?
La durée d’un projet repose souvent sur la charge individuelle des tâches identifiées. En effet, un projet entre généralement dans le cadre d’un effort collectif, il faut donc être capable d’identifier l’étendue des travaux de chaque individu concerné. Là encore, la communication est primordiale.
N’hésitez pas à organiser des sessions de brainstorming pour avoir une vision des délais estimés par chacun et commencer à planifier vos dates butoirs.
Une fois que vous avez les réponses à toutes ces questions, mettez-les sur papier et assurez-vous d’employer un vocabulaire compréhensible de toute les parties prenantes.
Enfin, pour rendre votre projet concret et simplifier son exécution, pensez à utiliser un logiciel de gestion de projet.
J’aimerais commencer par vivement remercier les 516 abonnés du blog et les 10000 personnes qui me suivent sur Viadeo ou LinkedIn ou encore Twitter ainsi que tous les visiteurs réguliers et occasionnels qui prennent du temps pour lire ce que je partage.
Plus de 2500 articles publiés depuis le tout premier (ci-dessous) le 26 juin 2009.
En relisant ce billet, je constate que le cœur des sujets traités est resté très fidèle aux thématiques annoncées au lancement: Management de Projet, PMO, Management de Programmes, Management de Portefeuille de Projet, Certifications et Compétences des PMs…
Bien sûr des thématiques nouvelles se sont glissées dans mes centres d’intérêt et je les partage avec vous, comme Agile, les Outils et Méthodes, les Rendez-Vous dont les nombreux webinaires que j’annonce ou les vidéos que je mets en avant chaque semaine.
La communication et les « soft skills » des chefs de projet ont également trouvé leur place car elles font souvent la différence entre le gestionnaire de projet et le véritable leader de projet.
Cette aventure m’a permis de travailler de nouvelles compétences tout en faisant quelque chose qui me passionne et semble (d’après vos retours) apporter une certaine valeur aux personnes qui lisent les billets :
Je me demande souvent comment améliorer encore ce blog donc vos retours sont primordiaux et j’apprécie à leur pleine valeur ces quelques minutes que vous prendrez pour me donner vos impressions et suggestions (et/ou partager vos propres expériences).
Reprendre certains thèmes ou articles en vidéo ?Le PMI Alsace vous convie à son prochain événement le mercredi 2 juillet 2014 à 18h15 à l’Ecole de Management de Strasbourg.
Le métier de Chef de Projet est en constante évolution, et les compétences nécessaires pour mener à bien les projets qui nous sont confiés évoluent sans cesse.
Ces dernières années, nous avons pu observer l’importance grandissante des Compétences Relationnelles dans notre métier.
Lors de cet événement, notre conférencier, Mr David Tudor, vous propose d’aborder les points suivants :*Les Managers passent actuellement de 30% à 40% de leur temps dans la gestion du conflit. Le conflit coute très cher et n’est pas budgété (évidemment).
Le nombre de place étant limité, les inscriptions se font exclusivement en utilisant le lien suivant :
http://pmi-france.org/index.php/branches/alsace/conferences
Note : Cette soirée rapportera 2 PDUs aux PMPs.
Découvrez avec Erik Athier l’essentiel du référentiel SMPP et l’approche prise pour former et outiller des experts sur ce sujet afin de vous accompagner dans la démarche !
http://www.inc.com/jeff-haden/8-things-you-should-not-do-every-day.html par Jeff Haden
C’est pour votre propre bien. Éliminez ces choses de votre journée et vous verrez des améliorations de productivité (pour ne pas dire de bonheur).
Si vous recevez un retour sur investissement convenable de vos pratiques actuelles de gestion de vos listes de tâches à faire, vous obtiendrez d’énormes retours – en matière de productivité, de relations améliorées et dans votre bien-être personnel – en ajoutant ces items votre Liste des tâches à ne pas faire:
Vous l’avez fait. Vous avez joué le jeu du « Est-ce votre téléphone ? Oh, ce doit être le mien ». Vous avez essayé de faire comme si vous réfléchissiez tout en jetant un coup d’œil vers le téléphone mobile. Vous avez dit « Attendez, laissez-moi répondre à ce petit SMS… ».
Peut-être n’avez vous pas même dit : « Attendez ». Vous avez simplement arrêté de parler, arrêté de prêter attention et fait ces choses.
Voulez-vous sortir du lot ? Voulez-vous être cette personne que tout le monde aime parce qu’ils vous font vous sentir, quand ils vous parlent, comme la personne la plus importante au monde ?
Arrêtez de vérifier votre téléphone. Il ne remarque pas quand vous ne lui prêtez pas attention.
Les autres êtres humains ? Ils le remarquent.
Et ils s’en soucient.
La façon la plus facile d’être la personne la plus intelligente dans la salle est d’être la personne qui prête le plus d’attention à la salle.
Vous serez stupéfiés par ce que vous pouvez apprendre, tant du sujet de la réunion que des personnes participant à la réunion si vous arrêtez le multitâche et commencez à prêter plus d’attention. Vous découvrirez et comprendrez les agendas cachés, vous trouverez des occasions de construire des relations et vous trouverez des façons de vous rendre indispensable aux personnes qui comptent.
C’est facile, parce que vous serez le seul à essayer de le faire.
Et vous serez les seuls à réussir à de multiples niveaux.
Croyez-moi : les habitants de la Planète Kardashian se portent bien sans vous.
Mais pas votre famille, vos amis, vos collaborateurs, tous les gens qui comptent vraiment pour vous. Donnez-leur votre temps et votre attention.
Ce sont ceux qui le méritent.
Vous n’avez pas besoin de connaître à l’instant que vous avez reçu un courrier électronique. Ou un SMS. Ou un tweet. Ou autre chose qui apparait sur votre téléphone ou ordinateur.
Si une chose est assez importante pour que vous la fassiez, elle est assez importante pour vous pour la faire sans interruptions. Concentrez-vous totalement sur que vous faites. Alors, sur un tempo que vous définissez, au lieu d’un tempo que vous laissez tous les autres vous imposer, interrompez-vous et relevez la tête pour voir ce qui est arrivé.
Puis retournez directement à votre tâche. Vous concentrer sur ce que Vous faites est beaucoup plus important que ce que d’autres personnes pourraient faire.
Elles peuvent attendre. Vous et ce qui est vraiment important pour vous, ne peut pas attendre.
Les erreurs ont de la valeur. Apprenez de vos erreurs.
Puis, laissez-les s’en aller.
Plus facile à dire qu’à faire ? Tout dépend de votre perspective. Quand quelque chose tourne mal, transformez cela en une occasion d’apprendre quelque chose que vous ne saviez pas, en particulier sur vous-même.
Quand quelque chose tourne mal pour quelqu’un d’autre, trouvez-y l’occasion d’être généreux, pardonnant et compréhensif.
Le passé sert seulement de formation. Le passé devrait certainement informer, mais en rien vous définir, à moins que vous ne le laissiez le faire.
Vous ne pouvez jamais être sûrs que vous réussirez sur quelque chose de nouveau, mais vous pouvez toujours être sûrs que vous vous engagez à donner le meilleur de vous.
Et vous pouvez toujours être certains que vous essayerez de nouveau si vous échouez.
Arrêtez d’attendre. Vous avez beaucoup moins à perdre que vous ne le pensez et tout à gagner.
Ne serait-ce que parce qu’être les commérages sont nuls. (Ainsi que ceux qui les propagent)
Si vous avez parlé à plus d’une personne de quelque chose que fait Paul, tout le monde ne se porterait-il pas mieux si vous vous étiez manifesté et en aviez en réalité parlé à Paul ? Et si ce n’est pas « votre rôle » de parler à Paul, ce n’est pas probablement votre place de parler de Paul.
Tournez l’usage de votre temps vers des conversations productives. Vous réussirez davantage de choses et y gagnerez beaucoup plus de respect.
Refuser une requête de collègues, clients, ou même amis est vraiment difficile. Mais il est rare que dire non se passe aussi mal que vous le pressentez. La plupart des personnes comprendront et si ce n’est pas le cas, devriez-vous tant vous soucier de ce qu’elles pensent ?
Quand dites non, au pire vous vous sentirez mal pendant seulement quelques instants. Quand vous dites oui à quelque chose que vous ne voulez pas vraiment pas faire, vous pourriez vous sentir mal pendant très longtemps, ou au minimum pendant le temps qu’il vous faudra pour faire ce que vous ne vouliez pas faire en premier lieu.
http://fearnoproject.com/2014/05/14/do-project-managers-have-to-deal-with-politics/ par Bruce McGraw
Le mois dernier fut pour moi un sacré mois: beaucoup de remue-ménage, activités, tâches et oui, de politique. Je discutais avec deux collègues à une rencontre locale du PMI à Washington DC et ce sujet s’est présenté. Voici une ville qui s’y connaît certainement en politique, mais la politique gouvernementale n’est pas celle dont nous discutons ici. J’ai eu de nombreuses fois affaire avec la politique de société, de client et de projet dans ma carrière. Une récente conversation avec mes collègues m’a fait penser au niveau auquel les chefs de projet sont préparés (ou pas) pour manager les aspects politiques inhérents au travail dans presque toute organisation composée de personnes.
Avez-vous étudié quoi que ce soit pendant votre préparation au PMP® sur comment gérer la politique? Ou, avez-vous vu un chapitre « politique » dans le PMBOK ? Vous n’êtes pas tout seul à avoir dû manager de la politique en vous sentant non préparé à naviguer sur ces eaux. Le problème est qu’être un bon chef de projet exige souvent de le faire !
En réalité, le définition de politique est:
La politique au travail, (politique de bureau ou organisationnelle) est l’utilisation de pouvoir et de réseau social dans une organisation pour réaliser des changements qui bénéficient à l’organisation ou aux individus qui la composent. Cette influence par des personnes pourrait servir leurs intérêts personnels sans considérer leur effet sur l’organisation elle-même. Certains de ces avantages personnels pourraient inclure l’accès à des biens tangibles, ou des avantages intangibles comme un statut ou une pseudo-autorité qui agit sur le comportement des autres. De l’autre côté, la politique organisationnel peut accroître l’efficacité, créer des relations entre les personnes, accélérer le changement et bénéficier simultanément à l’organisation et à ses membres.
Aussi, peut-il exister des réseaux politiques et affiliations qui dans les faits aident les managers et chefs de projets à réussir dans leur projets. Une citation de Dale Myers, « …politique est à propos de pouvoir, influence et accès. Il s’agit de travailler le système pour obtenir ce que vous voulez (ou ce dont votre projet a besoin), et ce n’est pas nécessairement une mauvaise chose. »
Cependant, si vous êtes un nouveau manager ou chef de projet, vous pourriez ne pas être expert sur comment 1) traiter la mauvaise politique ou 2) utiliser la politique pour vous aider réussir.
Décrire la politique de bureau dans un unique article relève de l’impossible, mais voici quelques astuces que j’utilise pour réussir dans des environnements politiques:
Sachez que la plupart des gens veulent faire confiance et qu’on leur fasse confiance. Soyez honnête et éthique dans toutes vos transactions, ne favorisez personne et ne jouez pas. Je dis toujours aux gens qui travaillent pour moi « Traitez les gens de la façon dont vous être traités ». Ceci ne veut pas dire essayer que tout le monde vous aime (il est rare que tout le monde aime le pm), mais vous voulez à être connu comme juste et ouvert.
Naturellement, vous voudrez construire de fortes relations avec vos pairs et équipe directe. Apprenez à travailler à l’extérieur de votre cercle de relations immédiat et étendez votre réseau. Construisez votre réseau sans agenda personnel imposé. Prenez le temps de construire des alliances avec d’autre organisations, équipe de support, d’autre pm et personne qui peuvent enrichir votre réseau. Ceci n’est vraiment pas difficile. Ce peut être une simple faveur ou une volonté d’aider dans une tâche relativement mineure qui construit un lien entre vous et une autre personne.
Oh oui, cela existe et elle est souvent plus puissante que l’organisation et les rôles formels. Découvrez qui a le pouvoir, l’influence et le respect dans l’organisation ou le projet. Ils peuvent être de puissants alliés politiques, ou bloquer votre projet. Apprenez à découvrir l’organisation cachée, puis réseautez dedans.
Dès que des humains sont impliqués, il existe du pouvoir dans le nombre ! Vous avez besoin d’avoir des alliés et d’autres qui vont protéger votre position ou décision. Si vous avez formé les bonnes relations et développé du respect, vous êtes mieux à même de faire faire les choses. Souvenez-vous, le pouvoir ne vient pas seulement de l’arbre hiérarchique. Les pouvoir et influence informels fonctionnent souvent tout aussi bien. Tous les chefs de projet ont besoin de puissantes coalitions pour les aider à changer le façon dont les choses sont faites et à contrer les anticorps organisationnels qui s’opposent aux nouvelles idées.
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