Manager: Personne responsable d’un certain groupe de tâches, ou d’un certain sous-ensemble d’une société. Un manager a souvent un personnel qui lui reporte.
Traduction Moderne: Un individu qui court comme un dératé à travers les couloirs dans une frénétique tentative de participer à la réunion suivante tout en répondant aux courriers électroniques sur son smartphone ou s tablette.
Si vous êtes un manager passablement englué dans un cycle irritant de fréquentes annulations des réunions individuelles avec les membres de votre équipe, déléguant mal et ayant le sentiment d’avoir perdu le contact avec votre équipe, lisez les conseils d’Elizabeth Grace Saunders dans son billet intitulé « Break Your Addiction to Meetings » sur HBR.ORG.
Elle y mentionne quelques stratégies simples :
Réduisez le nombre d’invitations de réunion que vous acceptez.
Posez-vous la question : Par rapport aux priorités de mon équipe, à mes priorités, devrais-je assister à cette réunion? Un meeting est-il la meilleure solution ?
Réduisez le nombre de réunions que vous organisez et réduisez drastiquement leur durée.
Demandez à vos rapports directs de suivre le même schéma.
Bloquez du temps dans votre agenda pour travailler.
En diminuant le nombre de rencontres auxquelles vous participez, vous donnez le pouvoir aux personnes qui vous entourent de faire des choix raisonnables sans compter toujours sur vous. Ceci augmentera leur confiance et vous libèrera pour des tâches plus importantes comme définir la stratégie et instaurer des priorités limpides qui aideront vos équipes à prendre les bonnes décisions sans que vous n’interveniez !
Quelques autres articles que vous aimerez peut-être sur le sujet des réunions / meetings:
Ken Tomlinson, Président du Chapitre PMI France a récemment annoncé une toute nouvelle organisation de support (Support Office) qui est désormais opérationnelle.
Il s’agit d’une jeune équipe de bénévoles prête à vous renseigner sur tous les sujets PMI France, que vous soyez membre ou bénévole actif (volontaire).
Vous pourrez contacter l’équipe à l’adresse ‘support@pmi-france.org’ et bientôt grâce à un formulaire qui permettra de qualifier vos demandes et de les orienter vers les bons destinataires.
Cette équipe n’a pas vocation à se substituer au support PMI global, fourni par le centre de service dédié en EMEA. Donc, pour tous les sujets relevant de PMI global, tels qu’adhésion ou ré-adhésion, dossiers de certification ou site web global, meric de continuer à solliciter customercare.emea@pmi.org.
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Voici 4 conseils de Jean-Michel Groleau, ami et ex président du PMI France-Sud, pour apprendre à mieux manager à travers 4 histoires amusantes .
1°) Communication :
Un homme entre dans la douche au moment précis où sa femme en sort, lorsque la sonnerie retentit à la porte de leur maison. La femme s’enroule dans une serviette de toilette, descend les escaliers en courant et va ouvrir la porte d’entrée.
C’est Laurent, le voisin de palier. Avant qu’elle n’ait pu dire un mot, il lui lance : « Je te donne €500 Immédiatement si tu laisses tomber ta serviette ».
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Elle réfléchit à toute vitesse et décide de laisser choir la serviette. Il l’admire un bon moment, puis lui tend un billet de 500. Un peu étonnée, mais contente de la petite fortune qu’elle vient de se faire en un clin d’œil, elle remonte dans la salle de bain.
Son mari, encore sous la douche, lui demande :
– « C’était qui ? »
– « C’était Laurent ! »
– « Super, il t’a rendu les 500 qu’il me devait ? »
Leçon n°1 : Si vous travaillez en équipe, partagez rapidement les informations concernant les dossiers communs, vous éviterez ainsi bien des malentendus désagréables.
2°) Procédures :
Au volant de la 2 CV, un prêtre raccompagne une nonne au couvent.
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Le prêtre ne peut s’empêcher de regarder ses superbes jambes croisées. Il pose subitement la main droite sur la cuisse de la nonne. Elle le regarde et lui dit : »Mon père, vous souvenez-vous du Psaume 129 ? »
Penaud, le prêtre retire sa main et se confond en excuses. Un peu plus loin, rongé par la tentation, il profite d’un changement de vitesse pour laisser sa main effleurer la cuisse de la nonne, qui lui redemande : « Mon père, vous souvenez-vous du Psaume 129 ? »
Il rougit une fois de plus et retire sa main, balbutiant une excuse. Les voilà arrivés au couvent. La nonne descend de la voiture sans dire un mot. Le prêtre pris de remords pour son geste déplacé se précipite sur la Bible, à la recherche du Psaume 129.
Psaume 129: « Allez de l’avant, cherchez toujours plus haut, vous trouverez la gloire »
Leçon n°2 : Au travail, une bonne connaissance des procédures est recommandée pour atteindre les objectifs.
3°) Hiérarchie :
Un commercial, une secrétaire et un DRH sortent du bureau à midi et marchent vers un petit restaurant lorsqu’ils trouvent, sur un banc, une vieille lampe à huile. Ils la frottent et un génie s’en échappe.
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« D’habitude, j’accorde trois souhaits, mais comme vous êtes trois, vous n’en aurez qu’un chacun ».
La secrétaire bouscule les deux autres en gesticulant : » A moi, à moi ! Je veux être sur une plage des Bahamas, en vacances perpétuelles, sans aucun des soucis qui p ourraient m’empêcher de profiter de la vie » Et pouf, elle disparaît.
Le commercial s’avance à son tour : « A moi, à moi ! Je veux siroter une pina-colada sur une plage de Tahiti avec la femme de mes rêves ! » Et pouf, il disparaît.
« C’est à toi » dit le génie en regardant le directeur du personnel. « Je veux que ces deux cons soient de retour au bureau après la pause déjeuner… »
Leçon n°3 : En règle générale, laissez toujours les chefs s’exprimer en premier, et méfiez-vous du DRH.
4°) Gestion des affaires :
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A la ferme, le cheval est malade. Le vétérinaire dit au paysan : » Je lui injecte un remède, si dans trois jours il n’est pas remis, il faudra l’abattre. »
Le cochon qui a tout entendu, dit au cheval: « Lève-toi ! » Mais le cheval est trop fatigué.
Le deuxième jour le cochon dit : « Lève-toi vite ! » Le cheval est toujours aussi fatigué.
Le troisième jour le cochon dit : « Lève-toi sinon ils vont t’abattre ! » Alors dans un dernier effort, le cheval se lève.
Heureux, le paysan dit : « Faut fêter ça: on tue le cochon !
Leçon n°4 : Il faut toujours s’occuper de ses affaires et surtout … fermer sa gueule !
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Chacun devrait rencontrer de l’opposition. C’est naturel et doit être encouragé. Si vous n’avez pas d’opposition, vous n’essayez pas assez, ou vous êtes bernés. Développer une ténacité appropriée et montrer le bon niveau de résolution ne peut pas toujours vous faire gagner, mais cela devrait vous permettre de gagner le respect de ceux que vous essayez d’influencer.
La définition de ténacité, qui semble la plus appropriée quand on parle d’influencer dans le milieu professionnel, est « la persistance de but« . La ténacité est la capacité d’afficher votre engagement dans ce en quoi vous croyez. Vous continuez à vous relever, vous épousseter et repartir rapidement en en ayant de nouveau appris un peu plus.
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À son meilleur, la ténacité vous permet de rester ouvert à de nouvelles idées parce que vous voulez continuer à apprendre. Plutôt que de rejeter d’emblée tout ce qui va à votre encontre, si vous avez de la ténacité, vous chercherez des occasions d’amener les gens vers votre objectif, même si cela signifie modifier votre parcours ou certains détails en chemin. Vous restez vrai envers votre but.
Tenace ne doit pas être confondu avec buté, obtus ou têtu : aucun de ceux-ci n’aidera votre relationnel au travail. Un autre mot qui aide à expliquer ce que vous devez éviter est l’intransigeance : être peu disposé ou refuser de changer ses vues ou d’agréer quelque chose.
Ces attitudes créent de la discorde dans une équipe. En réalité, ils claironnent, « j’ai raison, vous avez tort et au diable ce que vous pensez ». Je ne sais pas pour vous, mais je n’apprécie pas particulièrement de travailler avec de telles personnes.
Aussi, pour développer une ténacité constructive et réussir …
Soyez absolument limpide sur votre but.
Restez flexible sur le parcours.
Écoutez, apprenez et réaffirmez ensuite votre but.
Connectez intelligemment des vues contraires à votre but.
Construisez un réseau de support émotionnel.
Rappelez fréquemment les bénéfices (à vous et aux autres).
Cherchez à négocier, persuader ET gagner les gens à votre cause.
Le rôle de l’opposition est de vous aider à briller. Elle existe pour mettre à l’épreuve et tester votre résolution à réussir. Apprenez et adaptez-vous face à l’opposition et ne renoncez pas avant d’avoir eu une chance de vous prouver.
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Pendant les dix dernières années, j’ai aidé des milliers de personnes à devenir plus influentes. Dans le processus pour faire ceci, j’ai développé un certain nombre de principes qui doivent être compris par les gens qui veulent devenir puissants et le rester. La simplicité de ces principes ne devrait pas vous distraire de leur potentiel à vous aider à apprendre à être puissant.
1. Le besoin d’influencer est un trait fondamental du caractère humain.
Dès nos premières minutes de vie, nous avons commencé à apprendre à influencer les autres. Initialement pour obtenir de la nourriture pour survivre, ensuite, comme la vie continue et que nous mûrissons, il en va de même de notre besoin d’influencer. Dans notre vie adulte, nous devons influencer les autres pour faire passer nos idées, les faire adopter et être loyaux envers nous.
2. L’influence est un résultat.
Quelqu’un fait/pense/sent quelque chose qu’il pourrait ne pas avoir fait si ce n’était pas pour nous. Le facteur clé consiste en ce que nous étions la cause de ce changement.
3. Sans influence, les gens sont à la peine.
Si vous êtes incapables d’influencer les autres à un degré suffisant, vous n’allez pas pouvoir avancer. Vous pourrez probablement influencer suffisamment pour avoir de la nourriture sur la table et un endroit où vivre, mais à part cela, vous serez à la peine.
4. L’influence peut être réalisée de bien des façons différentes.
Principalement, par nous-même faisant quelque chose ou bien à cause de ce que d’autres pensent que nous pourrions faire. Ainsi, vous pouvez parler à une personne et essayer de la persuader de vous donner une chance. Ou bien, ils pourraient comprendre que vous devriez pouvoir les aider à résoudre leurs problèmes et vous inviter à saisir cette opportunité.
5. Le pouvoir est la capacité à influencer sans faire quoi que ce soit.
Il peut rarement fonctionner sans un minimum d’action, mais le point principal est que ce pouvoir crée beaucoup de raccourcis pour atteindre l’influence que vous souhaitez.
6. La valeur du pouvoir peut aussi bien chuter que s’élever.
Cela dépend des lois de l’offre et de la demande. Le pouvoir est dans un constant état de mouvement.
7. Ce sont les perceptions des autres qui donnent de la valeur au pouvoir.
Il ne s’agit pas tant du pouvoir que vous avez réellement que de celui que les gens vous prêtent. Et ceci fait vraiment la différence.
Si je devais ajouter un huitième principe, ce serait que ce truc n’est pas difficile. Il est en réalité très simple une fois que vous savez comment tout cela marche. La vie est assez compliquée comme ça et il y a beaucoup de personnes qui aimeraient vous faire croire que l’expertise qu’ils offrent vaut davantage qu’elle ne le mérite. Je ne suis pas l’une d’entre elles et je veux rendre ceci aussi simple que ça l’est pour que vous puissiez vous concentrer davantage sur le faire et moins sur le comprendre.
THE SMALL BIG by Steve Martin, Dr. Noah Goldstein and Dr. Robert Cialdini
Every day you face the challenge of influencing and persuading others — your boss, your work colleagues, your clients, your spouse, even your kids. But what are the most effective strategies when it comes to effective influence?
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Qu’est-ce qui est plus mauvais qu’une mauvaise décision ? Le refus de reconnaître qu’une décision est mauvaise et insister à y rester englué. Encore pire que cela est au lieu de changer la direction, de chercher quelqu’un ou quelque chose à blâmer quand les choses tournent mal. Il n’y a vraiment aucune raison de continuer à poursuivre sur un mauvais chemin.
C’est en réalité la marque d’un leader fort que de pouvoir admettre qu’une direction ou une décision n’est pas ce que nous avions pensé qu’elle devait être.
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Malheureusement beaucoup de personnes ne le voient pas cette façon. Ils prennent une décision et instaurent une ligne de conduite et ils s’y accrochent peu importe combien les choses vont mal. Elles commencent à dire des choses comme « Si vous y restez juste assez longtemps nous sortirons bien de l’autre côté » ou « Imaginez combien ce serait pire si nous n’avions pas utilisé cette approche ». Ce que leurs équipes s’imaginent très bien est combien les choses seraient meilleures si elles pourraient juste arrêter de feindre tout allait marcher.
J’espère qu’ils changeraient de direction s’ils étaient sur le point d’être impliqués dans une collision frontale. Mais vous et moi savons que certains d’entre eux ne le feraient pas. C’est un navrant gâchis de ressources. C’est mauvais pour le business et mauvais pour le moral.
Pour être sincères, vous et moi devons aussi accepter qu’il y a quelques cultures d’entreprise où admettre que quoi que ce soit est une erreur est politiquement incorrect et un limiteur de carrière. Cela ne signifie pas que vous ne changez pas votre direction quand vous savez que vous suivez le mauvais chemin. Cela signifie juste que vous inventez une raison valable à la nouvelle approche. La plupart des personnes seront soulagées, soutiendront la nouvelle direction et pourraient même ne pas poser trop de questions. Elles n’attendront pas non plus de discussion ou d’admission que la précédente direction était mauvaise. Même dans des environnements difficiles il n’y a aucune raison de continuer à foncer dans la mauvaise direction.
Quand vous vous rendez compte que vous allez la mauvaise direction, le plus tôt vous demanderez une correction de course, le plus tôt vous reviendrez en piste. Vous aurez toujours le temps plus tard de passer en revue comment vous êtes tous sortis du bon chemin.
La première priorité est de s’arrêter et d’évaluer honnêtement la situation.
Ensuite, vous devez reconfirmer exactement ce que vous espérez accomplir.
Alors, vous pouvez travailler pour planifier une nouvelle approche ou un plan d’action.
Assurez-vous que tout le monde comprend ce nouveau plan d’action.
Maintenant il est temps de changer la direction.
Avancez avec assurance. Personne ne choisit tout le temps la bonne direction. Les leaders intelligents qui réussissent comprennent ceci et n’ont pas peur de changer de direction.
Allez-y, faites demi-tour.
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1. Évaluez soigneusement ce que seul vous pouvez faire.
Si vous vous laissez envahir par des tâches que d’autres pourraient réaliser à un niveau de performance acceptable vous réduisez votre bande passante sur les activités où vous pouvez apporter le maximum de valeur ajoutée.
2. Déferrez rapidement et souvent à d’autres ce qui ne vous incombe pas directement.
Déferrer est différent de déléguer car vous redirigez alors certaines tâches avant même qu’elles de s’inscrivent dans votre « to do » liste.
3. Créez des systèmes très simple de suivi et faites leur confiance.
Une liste de suivi des actions déléguées et une routine pour la mettre à jour peuvent suffire.
4. Résistez à l’envie de reprendre le contrôle.
Pour pouvoir à nouveau déléguer de telles tâches, aidez la personne à laquelle vous avez délégué à réussir la tâche plutôt que reprendre le contrôle.
APM Group has launched a new website designed to provide an informative and engaging experience.
The crisp new design provides improved navigation making it easy for professionals to learn about the full portfolio of over 40 APMG International certifications which include AgilePM®, CCP®, COBIT®5, ITIL®,PRINCE2®, and. The website has an integrated full site search tool which makes it easy to locate a training provider throughout the globe. Available in seven languages Chinese, Dutch, English, French, German, Polish and Spanish, the new platform is a busy hub which provides details of regional ATOs and the courses available in each country.
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Plan, control and measure progress of your projects more effectively.
Earned Value Management (EVM) is a project control process based on a structured approach to planning, cost collection and performance measurement. It facilitates the integration of project scope, time and cost objectives and the establishment of a baseline plan for performance measurement.
APMG’s Earned Value certifications equip individuals with the knowledge and best practices to enhance ability and outcomes in this important discipline.
I often heard people say that that Chinese doctors are paid to keep their patients in good health rather than looking after them only when they become sick!
The project manager should also follow the vital signs of his project, anticipate potential issues and address them before the project gets seriously sick.
Define and implement concrete measurements
Identify and track the Critical path
Respect the schedule (variance of + or – 10 %)
Compare current efforts and results achieved to planned ones
Estimate costs incurred to planned expenditures
Verify the quality of the deliverables
Follow up on open problems (how many, how old, how long to resolve)
Run regular periodic reviews
Manage and control the risks
Boost the morale of the team and be sensitive of human aspects
Ensure that your sponsor participates and that your customers are involved and informed
Anticipate events via trend analysis of key indicators
Define and implement concrete measurements
Without objective measures, it is difficult to judge in a factual and effective way, even though I think that some subjective signs carry as much importance as facts. So, chooseyour metrics, set a baseline and then compare progress to this reference point. Measure such things as delays on planned milestones, number of requests of change, variations between projected costs and resources consumption (BCWP, ACWP, BCWS, ACWS for the PMI fellows). Count the number of open and unresolved problems, and record their processing time. In addition to risks’ prioritization, check the involvement of sponsors and customers, verify the regularity of the communications and the frequency of project meetings…
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Identify and track the Critical path
A key element of schedule management is the critical path, the logical chain of tasks which, if they are not completed in due time, will inevitably delay the completion of the project. Thus, a vital sign to be watched carefully by the project manager.
Respect the schedule (any variance of + or – 10 %)
In fact, any significant variance must be analyzed to understand the reasons for the difference, envisage corrective or palliative actions and learn from these to prevent a recurrence of these problems during other parts or phases of the project.
Compare current efforts and results achieved to planned ones
I noticed that it is rather common to be under staffed at the start of the project. It often takes time to identify and recruit the best people as they are rarely unoccupied and just waiting for an assignment. The expenditures during this period may therefore be significantly lower than planned. However, it does not necessarily implies a delay in the progress of the project. As a matter of facts, I saw many under staffed team fully compensate the vacancies through better coordination and greater mobilization of team members. It is required to always put in perspective the work realized with the resources used. On the opposite side, any threat of delay in deliverables or reaching milestones of the project is usually a sign of strong fever and needs to be dealt with as a matter of urgency.
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Estimate costs incurred to planned expenditures
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Any significant overspend will obviously receive a good level of attention. But you should not forget to worry about situations of « under spending ». This weaker signal can prove to be critical later on in the project. It is often an indicator of delays to come: slow start, late deliveries of materials or software not critical today but necessary for the project on future tasks … It may also result from “simple” costs allocation errors that will catch up on you at a later time. And, it could also be played to your disadvantage by your financial colleagues during the biannual or quarterly budget reforecast exercise. Indeed, they often use as a basis of forecast the prior period spend and could propose a much lower estimate that what you know remains to be done and spent. Hence the importance for the project manager to master precisely the amount of the committed expenses versus invoices received.
Verify the quality of the deliverables
Image courtesy of Stuart Miles / FreeDigitalPhotos.net
My experience is that quality is in most situations more important to customer satisfaction than time and cost, even if these are necessary. Without quality deliverables, there is no sustained customer satisfaction. So, any decline of the quality produced compared to specifications is to be reviewed in details to understand root causes and eradicate them. It is not sufficient to deliver in time and at cost a product that does not fully satisfy the customer, even if it apparently addresses the expressed needs. The prime focus of the entire team has to be customer satisfaction as this will bring success in the long run and lead to a stream of future fruitful projects. Satisfaction comes with the quality of the deliverables and the relationships built between the customer and the project team.
Follow up on open problems (how many, how old, how long to resolve)
No project comes free of problems, thus no reason to panic. It is particularly advisable to watch the backlog of unresolved and open problems and its evolution over time. If this backlog increases, it is a real concern. Additionally, the aging of known problems and their time to be resolved are also key indicators. Do not limit your analysis to averages (average age, average response time). As said by one of my directors, « a person not knowing how to swim can very well drown himself crossing a river which is on average 20 centimeters deep ! « . Therefore, let us try as hard as we can to understand the amplitude of variability of these indicators (possibly according to the criticality of the problems: « Show Stoppers », important, average, minor), with regard to acceptable min-max to be defined for your project. For example, any important problem should be addressed within 10 day; or, we shall have no more than 10 problems of average criticality outstanding during more than 3 weeks. Set up alarms for bells to ring when such targets are reached.
Run regular periodic reviews
Do not let the elapsed time between two project reviews stretch out to the point where you have to « jump » a scheduled session in the calendar. If the strategic checkpoints cannot take place, it could indicate an excessive workload, or delays which are starting to accumulate, or indifference of some stakeholders, or poor communications, or uninteresting agendas, or excessively long meetings… All are reasons to get on your feet and take actions.
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Manage and control the risks
No excuse is acceptable to justify not revisiting the risk register very regularly to update it, to enrich it, and if necessary to activate mitigation plans. The conditions and the environment of the project do change and the risks evolve with them: new ones appear; existing ones should be retired or updated… Furthermore, the risks are often interconnected and evolve together. This is prone to create a snowball effect if we are not careful. For example, an increase of the probability of occurrence of several risks from low to medium is indicative of danger. Thus, never let the risk register take the dust on a shelf.
Boost the morale of the team and be sensitive of human aspects
Repeated late arrivals in the morning, early departures, absenteeism or on the contrary systematic overtime are some of the observable signs of problems. They often come along with a tense climate, with quarrels, with more escalations requiring your arbitration, nasty emails, the shrugs of shoulders … So many demonstrations of an illness to be taken into account to correct the situation as fast as possible.
Ensure that your sponsor participates and that your customers are involved and informed
If your sponsors seem to be less and less interested in your project: danger!
The causes may seem relatively minor: another current project in crisis, some operational emergencies, a big contract in preparation… But other causes exist that could strongly impact the project: a new project of greater priority, an upcoming reorganization, some shareholder’s change, weak or moving directions from management… You’ll be better off spending a little time investigating the situation.
If the customers appear to be more distant, less involved or dissatisfied, this is a red alert. Immediate actions are probably necessary to seek their opinion, listen to them, understand their issues and propose necessary changes.
Anticipate events via trend analysis of key indicators
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The evolutions of indicators are often (always?) more important than their absolute values. Why is this indicator on a dangerous slope? Why is this other one erratic, unpredictable or weak? It is somewhat similar to monitoring the evolution of the vital signs of patients at hospitals, such as fever, pulse, red and blank corpuscles…
These are some of the thoughts around the vital signs of our projects which I wanted to share with you. Watch them with the greatest possible attention, as would do the Chinese doctor who has to keep his clients in good health if he ever wants to get paid!
I certainly missed some aspects which are important to you, so, do not hesitate to indicate these in your comments to this post and share your experiences.
« Dr » Michel.
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Pour la deuxième année de mise en œuvre du « kit for primary school » dans les Alpes Maritimes, deux écoles supplémentaires, se sont jointes à l’expérience.
Pour rappel, ce kit accompagne les enseignants dans l’apprentissage de la gestion de projet à destination des élèves de primaire. Axé sur les bonnes pratiques du PMBOK, il propose des outils simplifiés basés essentiellement sur la charte de projet, la structure de découpage de projet (WBS: Work Breakdown Structure), l’échéancier et sa maitrise et la clôture de projet.
Concrètement, trois écoles des Alpes Maritimes ont à ce jour déjà utilisé le kit :
Comme professionnel du management de projet, vous voulez tant les compétences que la réputation d’être quelqu’un qui délivre des projets réussis. Vous voulez aussi compter comme un membre de l’équipe sur lequel l’organisation peut compter pour accomplir avec succès les missions compliquées. Pour ce faire, vous devez exploiter la puissance de la collaboration afin d’obtenir les meilleurs idées et efforts de votre équipe.
Au final, une puissante collaboration d’équipe délivre des projets de meilleure qualité.
Voici pourquoi en neuf raisons:
1. Collaborer pour démultiplier la puissance de l’équipe.
Une équipe projet est créée parce que les produits sont trop complexes ou nombreux pour qu’une personne seule puisse les réaliser. Un groupe de personnes avec les compétences appropriées peut toujours faire le travail mieux ou plus rapidement qu’un travailleur solitaire. Grâce à la collaboration, le chef de projet ne doit pas posséder toutes les idées ou compétences pour la tâche, mais de savoir organiser et découvrir les talents de membres de l’équipe. Quand vous travaillez collaborativement, vous vous déclarez ouvert à l’apport et à la sagesse de tout le monde. De plus, vous concentrez davantage de puissance d’équipe sur le projet.
2. Démocratiser les informations, documents et flux de travail pour votre équipe.
Votre équipe fonctionnera mieux avec une pleine et entière connaissance des détails du projet et de ses objectifs et avec une complète transparence de qui fait quelles tâches et la visibilité du statut à jour. Quand les inévitables problèmes surviennent, vous pouvez demander de trouver des solutions à l’équipe (et pas seulement à vous-même).
3. Nourrir un meilleur brainstorming.
Réunir plusieurs esprits intelligents pour bien réfléchir à un problème est toujours meilleur qu’un seul. Cet élément social de collaboration peut aussi améliorer non seulement la qualité des idées, mais peut aussi supprimer des barrières à leur implémentation.
4. Permettre au chef de projet de passer du contrôle à l’optimisation du projet.
Avec des membres de l’équipe bien alignés tant sur la vue d’ensemble que sur leurs tâches immédiates, vous avez l’opportunité de chercher des façons d’améliorer la qualité au lieu de simplement essayer de garder tout le monde en piste. Les membres de l’équipe peuvent faire de même. « La collaboration sociale dans le business fournit un endroit pour que plus d’idées prennent vie et se multiplient, » note le co-fondateur de Liquid Planner , Charles Seybold sur son billet : In the Future Everyone Will Be a Project Manager.
5. Améliorer le moral, l’esprit et l’enthousiasme de l’équipe projet.
Des travailleurs heureux sont plus productifs. Comme les employés collaborent, ils s’apprennent à mieux se connaître et gagnent une meilleure compréhension des styles de travail de chacun, ce qui fait gagner du temps et de l’énergie.
6. Construire la confiance avec clients et pairs.
Pour réussir comme chef de projet, vous devez avoir la confiance de vos clients et collègues. Le travail fait collaborativement rend les deux côtés plus à l’aise avec la direction et le progrès réalisé sur le projet.
7. Accélérer vers l’achèvement.
La collaboration vous permet de résoudre ensemble avec les membres de l’équipe des problèmes, accélérant ainsi le processus pour finir une tâche.
8. Éviter des coupures de communications.
La collaboration de projet a presque toujours un impact positif sur la communication, même dans des scénarios où les collaborateurs ont des moments difficiles pour travailler ensemble.
9. Rendre plus facile de travailler à distance avec des collègues.
Le travail dans le cadre d’une équipe à distance, ou le management de collaborateurs à distance exige un jeu différent de compétences que de travailler avec une équipe colocalisée. En tant que leader, vous devez favoriser une connexion qui permette aux travailleurs à distance d’estimer qu’ils font partie de l’équipe et du flux de travail de projet – qui exige une interaction sociale efficace entre les membres de l’équipe. Il est plus facile de construire cette connexion sociale d’une façon collaborative que d’envoyer des ordres. Comme membre de l’équipe, vous voulez être vigilants sur la communication et rester connectés sur une base régulière. Indépendamment de votre rôle, faites-vous un devoir de tenir informés les collègues à distance sur les détails du projet, la résolution de problèmes et travaillez ensemble de façon engagée et fructueuse. Alors, regardez le projet délivrer des résultats positifs!
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Avez-vous expérimenté une dixième raison d’améliorer la collaboration dans votre équipe, laquelle ?
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Find what you need quicker and easier with improved navigation and organization. Some content and pages have been moved to different sections to get you where you want to go more efficiently.
Knowledge Content is in Learning
All the knowledge content that you’re used to finding in Knowledge Center is now in the Learning tab—along with additional education, training and development resources.
Community of Peers & Experts
Join over 550,000 peer connections at ProjectManagment.com, where you can tap expertise, build your professional network, earn PDUs, and access deliverable templates and insightful articles.
Volunteering
Find out how to get involved with PMI in the Membership tab. Here you can find information about volunteer opportunities and benefit from the experience—build your professional network, acquire useful skills, and develop as a leader.
and many other improvements and changes:
The Marketplace has been renamed to « Store »
There is a consolidated Events section
Enjoy the PMI.org experience with a cleaner, more modern design
For business and government organizations, new pages make it easier to see what we offer and find what you need
How can change management succeed if the organization is not ready ?
Judging Change Readiness, i.e. is the organization or person ready for change is a key step in leading any change or transformation project. Yet, it’s not so easy to determine…
What and who needs to be ready?
When are we ready enough for the change?
Ready from which point of view?
Read this whitepaper if you want to better understand how Culture, Capacity and Commitment form the basis of readiness for change.
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Qui plus est, le leader transformationnel a un effet unificateur positif sur les gens, qui aboutit à de meilleurs résultats pour les collaborateurs, les équipes et le business.
Mais que fait un leader transformationnel ? Et qu’est-ce qui différencie le leadership transformationnel du Leadership transactionnel ?
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Le Leader Transformationnel
Le leader transformationnel est intéressé par l’individu et l’équipe. Son but est de voir que tout le monde atteint son plein potentiel.
Pour ce faire, le leader de transformation se distingue des leaders transactionnels. Le leader de transformation change le business, la fonction ou l’équipe et modifie pour toujours les habitudes et la culture de l’organisation.
Êtes-vous un Leader Transformationnel ?
Le leader transformationnel a les qualités de leadership suivantes. Combien de celles-ci possédez-vous ? Faites le test*…
Le leadership Transformationnel est le « Comment ? » du Leadership. Le leader transformationnel :
montre sa préoccupation envers les autres
Les leaders transformationnels montrent leur sincère préoccupation envers leurs équipes. Ils écoutent et encouragent. Le leader de transformation aide tout le monde pendant les périodes de changement.
influence les parties prenantes
Les leaders transformationnels sont sensibles aux besoins et aspirations des parties prenantes. Ils ont aussi des bonnes compétences politiques et engagent des parties prenantes pour créer une plate-forme pour le changement.
est visionnaire
Les leaders transformationnels ont de l’imagination. Ils savent transformer des idées en vision. Et, ils encouragent les autres à modeler la vision et en faire une réalité.
développe les potentiels de leadership des autres personnes
Les leaders transformationnels se rendent disponibles pour l’équipe. Ils sont accessibles, approchables et sensibles aux autres. Ils écoutent avec attention.
prend des décisions
Le leader transformationnel est décisif. Il est confiant, résistant et est décidé à obtenir les bons résultats.
inclut les autres dans la prise de décisions
Les leaders transformationnels impliquent les autres dans la prise de décisions. Ils savent que l’incertitude est contreproductive et posent clairement les limites.
est un penseur stratégique
Le leader transformationnel encourage la pensée critique et stratégique. Il accepte l’ambiguïté et l’incertitude et pousse toujours pour faire arriver le changement.
est polyvalent
Les leaders transformationnels sont versatiles. Ils comprennent les problèmes et l’objectif et prennent le chemin inexploré quand nécessaire pour que le changement se produise.
gère le changement
Le leader transformationnel gère le changement dans le business avec sensibilité et compétence. Il parviennent au cœur de changement et savent le faire se matérialiser.
Image courtesy of pakorn / FreeDigitalPhotos.net
prend des risques
Les leaders transformationnels savent prendre des risques. Ils démontrent une capacité à entreprendre. Et, ils savent que l’erreur est humaine et que c’est ainsi que nous apprenons. Chaque erreur nous mène plus près du changement.
Je crois que les entrepreneurs jouent un rôle inégalé d’accélérateurs d’innovation et transforment les défis. Vous devez penser à la solution différemment quand vous essayez d’avoir un impact sur 1 milliard de personnes plutôt qu’1 million de personnes. – Naveen Jain
Comment vous positionnez-vous en tant que leader transformationnel ?
Dans quelle mesure votre équipe ou business le font-ils ? Y-a-t-il des modèles ou tendances ? Que changeriez-vous ?
*d’après le questionnaire Beverley Alimo-Metclafe Transformation Leadership.
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APMG partner with Lean Six Sigma Academy to offer complete range of Lean Six Sigma certifications.
APMG International is a DantotsuPM Partner
The partnership ensures that APMG courses (delivered by APMG’s Accredited Training Organizations – ATOs) are delivered in line with the LSSA syllabi. This in turn assures candidates are undertaking the definitive version of Lean Six Sigma.
The APMG scheme will now be expanded to offer candidates the full suite of available certifications (or ‘belts‘) – Yellow, Orange, Green and Black.
About Lean Six Sigma: Lean Six Sigma provides a management approach to business performance improvement – with an emphasis on maximizing efficiency, effectiveness and error removal. It’s an attractive management tool for any individual or organization looking to improve ability to resolve problems, quickly and effectively.
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Some people start up Microsoft Project with the greatest intentions. They add a few tasks, and then freeze–unsure of what to do next. In this webinar, we’ll show you how to get past that. In this vieo, Dave Ludwig demonstrates the basics so that you can get started with more confidence and less stress.
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PMI Educational Foundation (PMIef) est un organisme destiné à promouvoir gratuitement l’éducation en Management de Projet.
Il résulte d’une association de savoir faire entre des chefs de projets professionnels et des enseignants. PMIef fournit des matériels et instructions pour développer les compétences en management de projet et éveiller l’attention des jeunes et très jeunes à ce vaste domaine.
Voici un exemple de jeu téléchargeable gratuitement en une dizaine de langues dont le français sur le site de PMIef.
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