What Agile Project Portfolio Management looks like
http://www.campana-schott.com/us/company/ceo-blog/blog-detail/what-agile-project-portfolio-management-looks-like/ par Christophe Campana
La conférence sur le Management de Portefeuille de projets informatiques (« IT Project Portfolio Management ») s’est tenue fin juin à Berlin. Rares sont les fois où j’ai ramené un message si clair après deux journées de conférences. Certes, il y avait plus de 20 présentations et ateliers qui ont partagé une variété d’expériences et de projets. Mais chaque présentation et discussion mettait en avant un même point critique : les entreprises et leurs portefeuilles de projet doivent devenir plus agiles.
Management de Projets Agile au niveau de l’entreprise
Les processus agiles pour les projets individuels sont devenus une banalité dans le management de projet.
Pour la plupart des grandes sociétés, c’est simplement une question de volume : chez certains, seulement 10 à 15 % des projets sont organisés utilisant des processus agiles, tandis que beaucoup d’autres gèrent déjà plus de 50 % de leurs projets de cette façon.
Au niveau stratégique il est important par contre de comprendre ce à quoi le Management Agile de portefeuille de projets peut ressembler au niveau de l’entreprise.
Selon Campana & Schott, on peut considérer les options suivantes:
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Get the referential Aucune planification de A à Z des budgets et ressources (particulièrement en ce qui concerne les budgets annuels)
- Des réajustements plus modestes mais plus fréquents des portefeuilles
- Le passage d’une approche « Design to budget » au Management de portefeuille : moins de détails dans le cahier des charges du projet, au lieu de cela les budgets sont alloués à des thèmes spécifiques, des initiatives ou « des produits »
- Au premier rang les bénéfices, c’est-à-dire quels budgets sont alloués à quels profits attendus ? Ceci peut être réalisé avec des cas d’affaires qui sont alors utilisés comme une base pour prioriser les budgets
- Une considération est portée aux dépendances pas seulement dans les projets mais aussi entre les projets : comment ces dépendances sont-elles incluses dans la priorisation et des préparatifs de prise de décision ?
- Plus d’accent sur la communication et les échanges d’informations entre projets
Des sociétés agiles ont besoin des bons collaborateurs
Étonnamment, pratiquement toutes les présentations ont fini par souligner le même point : des compétences supplémentaires seront exigées des collaborateur dans le futur proche. Elles incluent de nouvelles qualifications pertinentes dans les projets, comme « Data Scientists » ces experts qui tirent des modèles économiques et des relations de travail de grands entrepôts de données.
Mais surtout, les sociétés agiles ont besoin des collaborateurs qui ont été familiarisés avec des environnements très exigeants. C’est une raison pour laquelle de grandes sociétés incluant Daimler et Microsoft investissent dans des startups, à savoir « injecter » les collaborateurs de ces startups dans leur propre main-d’œuvre.
Sans ces ‘perturbations’ externes, la culture d’entreprise de la société ne pourrait pas répondre assez rapidement aux nouvelles Meta Compétences comme l’orientation client systématique ou l’examen minutieux permanent et constructif de modèles économiques. L’exemple du « crowd-soucing interne » illustre la combinaison des deux mondes : une certaine partie du budget informatique est quasiment distribué aux collaborateurs. Ils peuvent alors assigner leur propre budget aux projets de leur choix et produisent ainsi le portefeuille qui est le plus prometteur de leur propre point de vue : celui-ci est porteur de très forte valeur.
Agile est le « nouveau normal »
Ce n’est pas seulement les projets qui sont agiles. Dans l’avenir, le focus sera sur la construction de management de portefeuille de projet plus agile au niveau de la société et donner davantage de pouvoir aux collaborateurs dans l’organisation qui implémenteront la transformation agile.
PS : Ceci vous donne-t-il matière à réflexion sur ce que pourrait être votre propre futur PPM ?
Pour les Américains, le changement est un mode de vie. On dit même que “Change is the only constant.” Si la citation est attribuée au philosophe grec Héraclite, c’est aussi un dicton bien ancré dans la mentalité américaine. En général, la “menace” du changement n’intimide pas les Américains. Le changement n’y est pas forcément considéré comme une menace, juste l’évolution naturelle des choses.
Achilles Armenakis
As PMI France-Sud chapter founder, I understand how difficult it is at times to dedicate personal time to such activities as PMI Events organisation, local marketing of the PMI value, organizing the chapter to provide valuable services to its members…
However, my experience is that the personal rewards are always higher that the efforts you put in !
Ce n’était tout simplement pas une priorité d’explorer comment l’équipe pourrait travailler plus efficacement ou de façon inventive, ou augmenter son niveau d’engagement et de travail d’équipe. Tout ce qui comptait était de compléter les missions actuelles dans les temps et de respecter les règles; c’est-à-dire travailler de la manière dont on a toujours travaillé .
Pour créer une équipe à haute performante et des solutions d’avant-garde, vous devez créer un environnement où les équipes sont encouragées à défier le statu quo et où un cadre existe pour implémenter leurs meilleures idées. Quand je dis « cadre » je ne veux pas dire un processus formel, mais une méthode simple pour s’assurer que les excellents idées et initiatives soient récompensées et exploitées. Ce cadre entraine la création d’un environnement sûr et inspirant où les gens peuvent travailler de façon autonome et avoir la liberté d’exprimer ce qu’ils voudraient voir amélioré – par rapport aux produits et aux services qu’ils produisent ou bien sur Comment ils sont produits.
Quand vous mettez les autres au défi de penser de façon critique, il est facile de glisser dans un mode où vous devenez trop analytiques et négatifs. Le but réel est ici de donner un sentiment d’excitation aux personnes sur l’opportunité de faire une différence. Il y a une très fine ligne entre quelqu’un percevant une question comme utile ou la ressentant comme une critique. Votre rôle ne doit pas être de rejeter quelqu’un, mais de l’écouter, l’inspirer et encourager l’équipe à partager et construire sur leurs meilleures idées.
Quand vous commencez à ouvrir le débat et encourager votre équipe à défier le statu quo, vous devriez d’abord montrer la voie et partager certaines de vos propres pensées. Mais peu de temps après, quand l’équipe devient plus familière avec la production et l’implémentation d’idées, vous pouvez commencer à vous mettre en retrait et laisser les autres prendre la responsabilité. Ne renoncez pas si les gens hésitent initialement et ne contribuent guère. Soyez persistant dans votre recherche de réponses et d’idées et récompensez ceux qui embrassent un avis nouveau et différent.
…les temps les plus difficiles sont les temps qui nous donnent nos ailes et nous aident au final à voler.
Le chef de projet ne saurait avoir toutes les réponses à l’avance sur son projet.
Tous les livrables sont représentés dans la structure de découpage de projet (SDP) ou « Work Breakdown Structure » (WBS).
Sur votre dernier projet, comment suiviez-vous et teniez-vous à jour les données réelles sur les temps passés et progrès réalisés par rapport aux prévisions ?
Si vous pouviez voir mon agenda, vous y remarqueriez probablement une foule de créneaux horaire grisés, mais sans indication d’activité. Il n’y a aucun problème avec mon Outlook ou imprimante. Les sections grisées reflètent « des tampons », des périodes j’ai volontairement gardées libres de réunions.
Il y aura toujours un besoin de faire faire des choses et de cocher un autre item de la ‘to do’ liste. Cependant, comme la société devient plus grande, comme la largeur et la profondeur de vos initiatives s’étendent – et comme le paysage compétitif et technique continue de changer à un rythme qui s’accélère – vous aurez besoin de plus de temps que jamais auparavant pour simplement penser : Penser à quoi la société ressemblera dans trois à cinq ans; penser à la meilleure façon d’améliorer un produit déjà populaire ou répondre à un besoin client non satisfait; penser comment vous pouvez accroitre un avantage compétitif ou réduire un écart avec un compétiteur, etc.
Par-dessus tout, la raison la plus importante de prévoir des créneaux libres est simplement de reprendre votre souffle.
Utilisez ce laps de temps pour penser en grand, rattraper votre retard sur les dernières nouvelles de votre industrie, sortir de dessous cette pile de courriers électroniques non lus, ou faire juste une promenade. Quoi que vous fassiez, assurez-vous simplement que vous prenez ce temps pour vous – chaque jour Et d’une façon systématique – et ne laissez pas ces moments non planifiés à la chance. Le « créneau de temps libre » est le meilleur investissement que vous pouvez faire en vous-même vous et l’outil de productivité le plus important que j’utilise.
Une attaque de requin est soudaine, viscérale et accablante.
Le questionnaire est divisé en 3 parties:
Toutes les mini-biographies professionnelles et engagements de ces candidats méritent d’être parcourus pour choisir ceux qui selon vous représenterons le mieux vos idées et feront le plus progresser le PMI et ses standards ainsi que les services rendus à ses membres. Trouvez-les dans 
Puis que l’on a répondu toutes les questions sur le contenu du projet : risques, contraintes, assomptions, les livrables qui sont dans et hors du périmètre du projet.
Votre première pensée est ce que Vous pouvez faire. Des managers qui réussissent tournent leur pensée vers ce que d’autres peuvent faire. Moins vous en faites, plus ils en font. Ceci n’est pas être paresseux ni négligent. Démultipliez leur talent en disparaissant.
6. Parlez davantage des bonnes performances que des mauvaises.
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