Lorsque les organisations n’obtiennent pas les résultats qu’elles attendent de l’agilité, je constate souvent que l’ingrédient manquant est une compréhension commune de ce que signifie être agile. Mike Cohn

How to Foster a Shared Understanding of Agile for Your Teams par Mike Cohn

https://www.mountaingoatsoftware.com/blog/how-to-get-teams-aligned-on-what-it-means-to-be-agile

Bien que les cadres de travail agiles comme Scrum offrent une structure, ils sont délibérément incomplets pour permettre la flexibilité. Cette même flexibilité, cependant, peut créer de l’ambiguïté et conduire à des interprétations incohérentes entre les équipes. Et cette incohérence peut devenir un obstacle important à l’obtention de tous les bénéfices de l’agilité, mais il y a certaines choses que vous pouvez faire.

Résistez à la tentation de(tout) standardiser.

Souvent, les organisations confrontées à de multiples interprétations de l’agilité essaient à tort de créer une cohérence par le biais de règles strictes et standardisées entre toutes les équipes.

À première vue, cela semble être une approche efficace. Si tout le monde suit les mêmes règles, tout le monde sera sûrement sur la même longueur d’onde ? Peut-être, mais c’est rarement une bonne longueur d’onde.

L’un des principes fondamentaux de l’agilité est l’inspection et l’adaptation. Cela ne s’applique pas seulement aux produits : Cela doit être appliqué à l’utilisation de l’agilité elle-même.

Au début d’une initiative agile, je pense que les équipes doivent rester très proches de ce qui est prescrit dans l’approche agile de leur choix, qu’il s’agisse de Scrum, Kanban, Extreme Programming, SAFe ou n’importe quelle autre.

Chacun de ces cadres de travail fait un bon effort pour placer des garde-fous (ou des contraintes) sur les équipes qui les empêcheront de s’éloigner des concepts agiles critiques. C’est important, car les équipes qui apprennent à être agiles n’ont pas nécessairement les connaissances ou l’expérience nécessaires pour décider quelles pratiques d’un cadre de travail peuvent être modifiées.

Mais dès que les équipes acquièrent de l’expérience, elles doivent avoir la liberté d’inspecter et d’adapter leur processus. Lorsqu’une organisation verrouille sa définition des pratiques agiles acceptables de manière trop rigide ou trop longue dans le parcours d’une équipe, ces dernières perdent leur sentiment d’autonomie.

La durée des itérations en est un bon exemple : Il est fort probable que, quelle que soit votre organisation, les équipes bénéficient d’itérations de différentes longueurs. J’ai vu une même durée d’itérations imposée trop de fois simplement parce que quelqu’un voulait recevoir des rapports d’avancement de toutes les équipes aux mêmes dates.

Évidemment, les équipes dont le travail est très imbriqué peuvent tout à fait bénéficier d’un accord sur une durée de sprint commune. Et, si c’est le cas, les équipes elles-mêmes le découvriront probablement sans que cela ne soit dicté.

Une organisation ne devrait pas dicter des règles qu’une équipe devrait choisir par elle-même. C’est un peu comme une règle dictant que je dois manger des tacos une fois par semaine ; Je le ferai quand même sans cette règle.

Une entreprise de développement de jeux avec lequel j’ai travaillé accordait plus d’attention au respect des règles de Scrum qu’à l’innovation. On avait dit aux équipes qu’elles devaient tout terminer à la fin de chaque sprint et qu’elles devaient atteindre l’objectif du sprint.

Dans la précipitation pour respecter une date limite de sprint, une équipe a développé des personnages trop grands pour tenir dans les véhicules conçus pour eux par une autre équipe. Cela avait été remarqué au milieu du sprint, mais aucune des deux équipes n’a estimé qu’elle pouvait apporter les changements nécessaires tout en atteignant son objectif de sprint.

Lorsque les équipes n’ont pas la liberté d’adapter les pratiques agiles à leurs besoins, elles se sentent contraintes et désengagées. Ces règles descendantes suggèrent fortement aux équipes que la direction ne leur fait pas confiance pour prendre leurs propres décisions, ce qui érode encore plus le moral.

Une meilleure approche : 3 stratégies pour aligner les équipes sur Agile

Le concept qui sous-tend ces trois conseils est essentiellement que tout le monde respecte les concepts qui sous-tendent l’agilité.

Mais soyons précis :

1. Concentrez-vous sur les principes qui sous-tendent les pratiques

L’agilité n’est pas une question d’adhésion rigide aux pratiques ; Il s’agit des principes qui les inspirent. Bien que les pratiques agiles puissent être utiles, elles ne constituent pas l’objectif final. Au lieu de cela, ce sont les principes qui ont inspiré ces pratiques qui comptent vraiment : Ils offrent la flexibilité nécessaire pour s’adapter et s’améliorer au fil du temps.

Par exemple, le Manifeste Agile met l’accent sur des principes tels que :

• Les individus et les interactions plutôt que les processus et les outils
• Réagir au changement plutôt que suivre un plan

Ces principes encouragent les équipes à privilégier la collaboration, la communication et l’adaptabilité. En se concentrant sur les intentions agiles, les équipes peuvent adapter leurs pratiques pour mieux s’adapter à leur contexte et à leurs défis uniques.

Une fois qu’une équipe a acquis suffisamment d’expérience et comprend parfaitement l’intention de chaque principe agile, elle doit expérimenter pour trouver ce qui fonctionne le mieux pour elle.

Un facteur de succès essentiel est qu’une équipe s’approprie son processus. Je ne suis pas opposé à ce qu’une organisation impose des règles aux équipes. Mais il doit s’agir de règles faciles à suivre et non en opposition avec les principes agiles. Il est logique de normaliser l’utilisation d’un outil à l’échelle de l’entreprise, tout comme d’établir une durée maximale d’itération.

N’oubliez pas que les équipes, au fur et à mesure qu’elles acquièrent de l’expérience, doivent être en mesure d’explorer les variations qui correspondent à leurs objectifs et à leurs valeurs. C’est ainsi qu’elles créent un processus agile plus efficace et durable qui répond vraiment à leurs besoins.

2. Utilisez un langage et des définitions partagés

L’un des plus grands obstacles à l’alignement est l’incohérence dans la terminologie utilisée. Lorsque différentes équipes utilisent des termes différents pour les mêmes pratiques, il y a de la confusion et des problèmes de communication.

Par exemple, sprint et itération signifient la même chose. Une équipe utilisant l’un de ces termes n’aura généralement aucun problème à communiquer avec une équipe utilisant l’autre. Mais une équipe avec laquelle j’ai travaillé a utilisé le sprint pour désigner une itération dans laquelle les membres de l’équipe devaient faire des heures supplémentaires pour atteindre leurs objectifs.

Personne dans les autres équipes ne le savait jusqu’à ce que quelqu’un demande avec désinvolture : « Pourquoi utilisez-vous les deux termes ? »

Il y a certaines choses que vous pouvez faire pour réduire les malentendus.

1. Standardisez la terminologie : Créez un glossaire des termes couramment utilisés dans les pratiques Scrum et agiles. Ce glossaire devrait être accessible à tous et régulièrement mis à jour pour refléter les modifications ou les nouveaux termes introduits.
2. Formation et ateliers : Organisez régulièrement des sessions de formation et des ateliers pour éduquer les membres de l’équipe sur les principes et les pratiques de Scrum. Organisez des sessions d’intégration pour les nouveaux membres de l’équipe et des cours de remise à niveau pour les membres existants.
3. Utilisez des outils de communication : Tirez parti d’outils tels que les wikis, les intranets et les grands tableaux visibles pour diffuser des informations et fournir un emplacement centralisé pour le partage des connaissances. Utilisez plusieurs méthodes pour vous assurer que tout le monde a accès aux mêmes informations et définitions.
4. Facilitez la communication ouverte : Encouragez une communication facile et transparente lors des standups, des revues et des rétrospectives quotidiennes. Les membres de l’équipe doivent se sentir à l’aise pour discuter de leurs progrès, de leurs difficultés et de toute divergence de compréhension, sans crainte.
5. Ne combattez pas le vocabulaire de votre outil : Si vous utilisez un outil pour gérer le travail d’une équipe, ne vous battez pas avec sa terminologie. Même si je ne suis pas d’accord avec la façon dont Jira abuse du terme épopée, je suis d’accord avec ça lorsque je travaille avec Jira.
6. Établissez des communautés de pratique : Il s’agit de groupes de personnes partageant les mêmes idées ou les mêmes compétences qui se réunissent volontairement en raison de leur passion et de leur engagement commun autour d’une technologie, d’une approche ou d’une vision. Elles aident à combler les écarts entre les différentes équipes, facilitant ainsi la diffusion des bonnes pratiques, de la cohérence et des connaissances au sein d’une organisation.

Dans une entreprise, le leader de l’initiative agile a insisté sur une définition de ce que signifiait être agile. Il l’a fait parce que, dans une organisation précédente, il avait vu des équipes appliquer l’étiquette agile à leurs approches très peu agiles. Lorsque ceux-ci échouaient inévitablement, l’agilité développait une mauvaise réputation.

Dans sa nouvelle organisation, il insistait sur le fait qu’une équipe ne pouvait se qualifier d’agile que si elle travaillait avec des règles comme les suivantes :

• Mettre en production le code fonctionnel au moins toutes les deux semaines.
• Avoir une seule personne pour guider la vision et le travail de l’équipe (c’est-à-dire un propriétaire de produit ou manager).
• Effectuer des stand-ups quotidiens.
• Organiser une rétrospective au moins une fois par mois.

3. Comprenez comment les leaders aident les équipes agiles à réussir

Le leadership joue un rôle essentiel dans l’alignement des équipes sur les principes agiles. Lorsque les leaders agiles modélisent les comportements qu’ils souhaitent voir, ils envoient un message clair que l’agilité n’est pas seulement un ensemble de règles, mais un état d’esprit et une culture à incarner.

Les leaders doivent adopter des valeurs agiles telles que l’adaptabilité, la collaboration et la transparence. En montrant qu’ils donnent la priorité à ces valeurs, les leaders créent un environnement où les équipes se sentent habilitées à vivre les principes agiles et à expérimenter des pratiques agiles.

Voici quelques mesures spécifiques que les leaders peuvent prendre :

1. Responsabilisation et autonomie : Les leaders doivent permettre aux équipes de s’auto-organiser et de prendre des décisions. Prenez du recul et laissez les équipes travailler sans interférence. Les équipes développent un sentiment d’appartenance et de responsabilité pour les résultats qu’elles obtiennent de cette façon.
2. Écoute active : Les leaders doivent pratiquer l’écoute active. Écoutez vraiment ce que disent les membres de l’équipe, comprenez leurs défis et fournissez un soutien sans dicter de solutions. Cette approche favorise une culture de confiance et d’ouverture.
3. Encourager l’expérimentation : Les meilleures équipes sont celles qui sont prêtes à essayer de nouvelles choses. Les leaders doivent favoriser un état d’esprit d’expérimentation, où les équipes sont motivées à réfléchir à leurs processus et à mettre en œuvre des améliorations potentielles à chaque itération. Cette amélioration continue est au cœur de la réussite agile. Pour encourager l’expérimentation, les leaders ne peuvent pas se mettre en colère lorsqu’une expérience ne fonctionne pas.
4. Équilibrer les priorités : Les leaders doivent reconnaître que chaque oui a un coût. En comprenant les compromis à faire lors de la sélection d’un objectif plutôt qu’un autre, les leaders peuvent aider les équipes à se concentrer sur ce qui compte vraiment, en évitant les pièges de l’engagement excessif et de l’épuisement professionnel.
5. Lâcher prise des idées personnelles : Il est important que les leaders soient ouverts aux idées des autres et ne soient pas trop attachés aux leurs. La flexibilité crée un environnement où la diversité des points de vue est valorisée, ce qui permet d’obtenir des solutions plus innovantes.
6. Modéliser les valeurs agiles : Les leaders doivent incarner les valeurs fondamentales de l’agilité, telles que la collaboration, la transparence et l’adaptabilité. « Joindre le geste à la parole » pour établir une norme à suivre par l’équipe, en renforçant l’état d’esprit agile dans toute l’organisation.
7. Soutenir l’apprentissage continu : Il est crucial d’encourager les équipes à tirer des leçons à la fois des réussites et des échecs. Les leaders facilitent cela en offrant des opportunités de formation, d’ateliers et de rétrospectives, où les équipes peuvent réfléchir à leurs expériences et identifier les domaines de croissance.

Des parcours de formation qui facilitent l’alignement des équipes

La formation et les ateliers sont utiles pour acquérir une connaissance commune des principes et des pratiques. Mais il peut être difficile d’essayer de coordonner les calendriers de formation de plusieurs équipes.

C’est l’une des raisons pour lesquelles Mountain Goat Software a conçu ses Flex and Select Passes.