articles, méthodes, partages d'expérience et rdv du management de projets et de l'agilité
Voici une vidéo exceptionnelle de Henrik Kniberg 15 minutes expliquant et illustrant le développement logiciel Agile du point de vue du métier.
Certains d’entre vous connaissent sans doute déjà cette vidéo. Cependant, cette version a été doublée en Français par Florent Lothon qui trouvait difficile de lire la version originale sous titrée et apprécier les illustrations en même temps.
Une vidéo initialement produite par Henrik Kniberg.
PMI (Project Management Institute®) sélectionne des jeunes actifs âgés de 18 à 35 ans et impliqués dans le management de projets pour une étude (« impliqués » signifiant que vous travaillez en tant que chef de projet ou étudiez le management de projet).
La recherche sera réalisée sur la base de focus groupes virtuels ou de groupes de discussion en ligne.
L’ »étoile de mer » est une excellente activité lors de la collecte de données pour favoriser la réflexion autour des pratiques et de la valeur que l’équipe en retire. Elle aide des membres de l’équipe à comprendre la valeur perçue par chacun sur ces pratiques.
Voici un exemple de rétrospective de Sprint d’une petite d’équipe. D’abord l’équipe écrit les notes: les billets bleus.
Puis l’équipe discute vraiment de chaque note et ajoute les mesures à prendre: les billets jaunes.
Simple et efficace ?à vous d’en juger… et de laisser vos retours d’expérience dans les commentaires ci-dessous pour les autres lecteurs !
The utilization is improved, productivity increases.
Overall, managers can better plan – this has been observed in a first test by the Campana & Schott experts.
« In companies with matrix organizations, the significant expan sion of capacity and resource management in Microsoft Project 2016 brings additional transparency to the interaction between project planning and line planning.
The seamless documentation of all resource approvals makes agreements between team and project managers much more reliable than is the case now.
Additional tools for resource management are no longer required – particularly with respect to Excel shadow planning.
In addition,the standard reports and integrated heat maps also facilitate the analysis of possible excess planning and under-utilization. »
A Campana & Schott whitepaper available for free.
Vous êtes challengés sur votre capacité à promouvoir la valeur ajoutée du management de projets: « Le management de projets est considéré comme une commodité par beaucoup de nos cadres exécutifs, voire de l’administratif inutile. Comment allez-vous en faire la promotion si nous vous embauchons ? ».
a. un projet clé en difficulté
b. des modèles et méthodes précédemment utilisés pour livrer à dans les temps et contrôler les budgets
c. un changement récent d’objectif fonctionnel ou de stratégie qui exige une revue du portefeuille des projets pour en maximiser l’impact
d. un récent changement d’organisation qui nécessite de revoir des priorités ou gouvernance de certains projets phares.
Ne jetons pas trop d’huile sur VW qui avait fait sienne cette phrase dans de nombreuses publicités et se fait ces derniers jours descendre en flammes.
Il n’est pas facile de ne pas faire d’erreurs et les chefs de projets ne devraient pas craindre d’en faire. Après tout, un projet étant le plus souvent unique et n’ayant jamais été réalisé auparavant, les erreurs sont inévitables.
Celui que je connais le mieux vient du PMI. Il décrit les attentes à créer et respecter pour nous et nos collègues praticiens du management de projets. Il présente à la fois les idéaux auxquels nous aspirons et les comportements que nous nous devons d’adopter dans nos rôles de professionnels et dans notre vie.
Ce code, développé par des professionnels du métier, propose aussi une Structure de Prise de Décision Éthique avec des étapes simples dans un processus de prise de décision à utiliser pour guider tout professionnel du management de projet qui serait confronté à un dilemme éthique.
Prenez le temps de lire ou relire le Code de déontologie et de conduite professionnelle et la Structure de Prise de Décision Éthique du PMI qui l’accompagne.
Cette matrice répertorie et décrit les rôles des multiples participants dans l’achèvement de tâches ou produits du projet. Elle aussi est particulièrement utile pour « ne pas se tromper » car elle clarifie les rôles et responsabilités de chacun, en particulier dans les projets transverses aux organisations.
L’une des manières de l’utiliser que je préfère mais qui n’est pas explicitement décrite dans le PMBoK consiste à se baser sur les livrables des organisations et personnes pour la réussite du projet. Il devient facile avec un tel RACI de réaliser un tableau visible de tous de « qui fait quoi ». Avec cette approche, les livrables sont très concrets, exacts et beaucoup plus précis que les descriptifs des rôles et responsabilités des organisations. Ceux-ci, pour être honnête, donnent souvent une image de ce que l’on voudrait qu’ils soient plutôt qu’un reflet de la réalité. Pour chaque livrable, il est nécessaire, même si ce n’est pas toujours aisé, de tomber d’accord sur qui va le produire, avec qui, en le communiquant à qui et qui en porte l’ultime responsabilité car un livrable est une chose concrète, « palpable ».
See the Agile Manifesto’s 4 bold value statements that changed software development forever, and defined agile scrum as we know it today.
http://msprojectnow.com/blog/new-in-project-2016-multiple-timelines Par Melinda Schultz
Si vous utilisez Projet 2016, vous pouvez créer une deuxième barre de chronologie, pour afficher des chronologies multiples, puis vous pouvez changer les dates de début et de fin de chaque chronologie.
Vous pouvez utiliser la chronologie en l’état, ou vous pouvez réarranger les tâches de toute façon qui vous sied, ajouter du texte et même changer les couleurs pour qu’elles se détachent mieux.
Avant :
Après :
3) Partager et imprimer la chronologieIl est aussi devenu beaucoup plus facile de partager et d’imprimer vos chronologies.
Lire l’article dans sa totalité sur Microsoft blog.
http://www.growingagile.co.za/2015/07/improve-your-meetings/ par Sam Laing
Après chaque réunion ou atelier que nous avons avec un client, nous parlons de ce qui est arrivé et prendre du recul. Nous nous demandons quelles sont les choses qui ont bien marché et pourquoi. Nous parlons des choses qui sont allées de travers et essayons de comprendre pourquoi. Ces 5 à 10 minutes sont magiques. Nous y faisons une rétrospection sur comment nous performons comme facilitateurs, formateurs et coach et inventons des façons de nous améliorer.
Quand une session va mal, les gens ont tendance à parler de quoi changer pour la prochaine fois. Mais qu’en est-il d’une réunion moyenne ou vraiment excellente ? Combien de personnes prennent le temps de se demander pourquoi ? Je me demande ce qui pourrait arriver si nous tous le faisions systématiquement ?
Pensez aux questions suivantes et notez une idée ou deux sur la façon d’améliorer une telle réunion la prochaine fois.1) Est-ce que la réunion était de valeur ? Pourquoi ou pourquoi pas ?
2) Avez-vous prêté attention tout le temps ? Pourquoi ou pourquoi pas ?
3) Tous les autres participants ont-ils prêté attention tout le temps ? Pourquoi ou pourquoi pas ?
4) Quelles parties de la session étaient les meilleures ? Pourquoi ?
5) Quelles parties paraissaient au contraire maladroites ou étranges ? Pourquoi ?
Un billet de Hubert Mantel, responsable du centre de compétences en management de projets et programmes chez Airbus
J’y ai appris que la crise sur le projet de construction du A380 a forcé Airbus à reconnaitre la criticité du management de projet pour améliorer l’efficacité. Cette mobilisation a permis de passer en revue les leçons apprises sur les projets et, plus important, en retirer de meilleures pratiques et appliquer toutes celles-ci sur les projets suivants. L’une de ces bonnes pratiques est de travailler de manière plus agile pour accélérer les cycles de conception et de réalisation.
Pour accroitre les compétences en management de projet, un programme de formation interne qui intègre la certification PMI a été conçu et implémenté: Une approche très similaire à ce que j’avais pu observer dans d’autres grandes entreprises (NCR, IBM, Orange…).
Lisez l’article en entier sur PM Network.
http://www.pmnetwork-digital.com/pmnetwork/august_2015?pg=22#pg22
S’il y a une chose sur laquelle insister, je pense que c’est de ne pas systématiquement chercher à produire des livrables qui dépassent la qualité requise, faire de la sur-qualité, aussi appelé le « plaqué or » (Gold Plating), est non seulement souvent inutile mais aussi préjudiciable à la réussite de tous les autres paramètres du projet (Temps, Coûts, Contenu).
Il s’agit donc de bien définir des normes ou standards de qualité agréés pour les livrables du projet, de bien les partager, puis de ne pas oublier de les respecter.Il faudra donc déterminer et mettre en œuvre des procédures pour les implémenter et les garantir ET, en dernier, de mettre en place des mécanismes de vérification.
Comme l’on peut aisément le comprendre, trouver des défauts pendant la toute dernière phase de vérification est onéreux, aussi les efforts se positionneront-ils le plus tôt possible, dans la définition des normes et procédures à respecter pour les atteindre.
http://www.campana-schott.com/us/company/ceo-blog/blog-detail/what-agile-project-portfolio-management-looks-like/ par Christophe Campana
La conférence sur le Management de Portefeuille de projets informatiques (« IT Project Portfolio Management ») s’est tenue fin juin à Berlin. Rares sont les fois où j’ai ramené un message si clair après deux journées de conférences. Certes, il y avait plus de 20 présentations et ateliers qui ont partagé une variété d’expériences et de projets. Mais chaque présentation et discussion mettait en avant un même point critique : les entreprises et leurs portefeuilles de projet doivent devenir plus agiles.
Les processus agiles pour les projets individuels sont devenus une banalité dans le management de projet.
Pour la plupart des grandes sociétés, c’est simplement une question de volume : chez certains, seulement 10 à 15 % des projets sont organisés utilisant des processus agiles, tandis que beaucoup d’autres gèrent déjà plus de 50 % de leurs projets de cette façon.
Au niveau stratégique il est important par contre de comprendre ce à quoi le Management Agile de portefeuille de projets peut ressembler au niveau de l’entreprise.
Aucune planification de A à Z des budgets et ressources (particulièrement en ce qui concerne les budgets annuels)
Étonnamment, pratiquement toutes les présentations ont fini par souligner le même point : des compétences supplémentaires seront exigées des collaborateur dans le futur proche. Elles incluent de nouvelles qualifications pertinentes dans les projets, comme « Data Scientists » ces experts qui tirent des modèles économiques et des relations de travail de grands entrepôts de données.
Mais surtout, les sociétés agiles ont besoin des collaborateurs qui ont été familiarisés avec des environnements très exigeants. C’est une raison pour laquelle de grandes sociétés incluant Daimler et Microsoft investissent dans des startups, à savoir « injecter » les collaborateurs de ces startups dans leur propre main-d’œuvre.
Sans ces ‘perturbations’ externes, la culture d’entreprise de la société ne pourrait pas répondre assez rapidement aux nouvelles Meta Compétences comme l’orientation client systématique ou l’examen minutieux permanent et constructif de modèles économiques. L’exemple du « crowd-soucing interne » illustre la combinaison des deux mondes : une certaine partie du budget informatique est quasiment distribué aux collaborateurs. Ils peuvent alors assigner leur propre budget aux projets de leur choix et produisent ainsi le portefeuille qui est le plus prometteur de leur propre point de vue : celui-ci est porteur de très forte valeur.
Ce n’est pas seulement les projets qui sont agiles. Dans l’avenir, le focus sera sur la construction de management de portefeuille de projet plus agile au niveau de la société et donner davantage de pouvoir aux collaborateurs dans l’organisation qui implémenteront la transformation agile.
Le Cercle des Entreprises comprend des groupes d’experts délégués par leur entreprise. Chaque groupe formalise dans un livre blanc les savoir-faire partagés sur une thématique de gestion de projet. La vidéo témoigne de l’appréciation de ces experts, et la valeur qu’ils retirent de leur participation au Cercle des Entreprises.
A Sophia Antipolis le 6 Octobre prochain, venez en apprendre davantage sur cette opportunité de partager vos expériences et les confronter à celles d’autres entreprises.
Pour les Américains, le changement est un mode de vie. On dit même que “Change is the only constant.” Si la citation est attribuée au philosophe grec Héraclite, c’est aussi un dicton bien ancré dans la mentalité américaine. En général, la “menace” du changement n’intimide pas les Américains. Le changement n’y est pas forcément considéré comme une menace, juste l’évolution naturelle des choses.
Ils ne sautent pas forcément de joie à chaque annonce de changement. Ils n’apprécient pas non plus de devoir tout réapprendre et de perdre du temps à se réapproprier des nouveaux outils, pas plus qu’un autre peuple. Mais, ils acceptent que le changement est inévitable et probablement pour le meilleur. La transition est une étape à passer, mais tout sera probablement mieux après.
Dans la réalité, même si ceci ne s’avère pas toujours vrai, cela fait partie de la quête du progrès. Si l’on ne change pas, on ne s’améliore pas, c’est sûr et certain. Vous avez peut-être déjà entendu votre collègue américain dire : “Si le premier changement ne convient pas, on changera de nouveau, mais au moins on aura essayé”
Ceci explique, en partie, pourquoi un Américain ne cherche pas forcément la perfection ; le “good enough” (assez bon ou suffisant) est satisfaisant pour commencer. Pourquoi perdre du temps à vouloir créer quelque chose de parfait quand on le modifiera sûrement dans quelque temps ? Cette volonté d’aller vite pour réfléchir après peut heurter certaines sensibilités, notamment dans une culture qui préfère, en règle général, débattre longuement pour passer à l’acte une fois tous les scénarios analysés et possibilités examinées.
C’est à l’opposé de l’attitude américaine: “New is better.” Ces perspectives contraires sont sources de malentendus et de préjugés.
Selon les modèles de Geert Hofstede, la France et les États -Unis sont très différents dans leur indice évitement-incertitude. Hofstede a mesuré à quel point les membres d’une culture se sentent menacés par une situation ambiguë, changeante ou incertaine. Sur 100 points, les États-Unis sont à 46 et la France à 86. C’est presque le double !
Expliquez que vous êtes conscient de la plus grande tolérance pour l’inconnu chez les Américains, et du fait qu’ils ne ressentent pas le besoin de connaitre toutes les règles d’avance. Précisez aussi, que côté français, il est préférable de connaitre autant de détails que possible de la situation précédente afin de définir au mieux le chemin à prendre. Le but n’étant pas de forcer une culture à adopter la position de l’autre, mais de comprendre les différences pour trouver des compromis harmonieux.
Thomas W. McKee de ManagerWise dit “attitudes are caught, not taught.” Autrement dit, une attitude est contagieuse mais ne peut pas être transmise de force.
Achilles Armenakis, dans son rapport “Creating readiness for organizational change” constate que, si des employés ne voient pas dans la hiérarchie une attitude positive, exprimée par exemple par un engagement fort du management, la mise en place des programmes de formation, l’allocation des ressources appropriées pour accompagner le changement, etc., cette transition sera vécue comme une expérience stressante, même par des Américains.
C’est pour cela qu’un manager américain peut sembler chercher à vous “embarquer” dans son projet et à vous convaincre qu’il a forcément raison. Malgré les apparences, ce n’est pas pour imposer de force le changement, mais plutôt pour partager et propager son enthousiasme, pour dissiper vos craintes dans l’espoir que vous aussi, vous verrez que ce changement peut avoir du bon.
Pour les Américains, tout changement n’est pas forcément bon, mais il n’est pas forcément mauvais d’emblée. Ils ont tendance à se dire “jusqu’à ce que je sache que le changement est défavorable, je considère qu’il peut être bon.” Ce n’est donc pas quelque chose à éviter, ni à empêcher.
Depuis 11 ans, Christina, Américaine, coache ses clients à communiquer avec plus de spontanéité et d’aisance en anglais. Sa mission ? Aider les professionnels francophones à booster leur anglais pour booster leur carrière, et remonter le niveau de la France entière !
Rejoignez gratuitement The Speak Better, Feel Great Community pour recevoir une leçon-vidéo par semaine et mieux comprendre vos collègues américains.
Guest Post sept. 2015 – Christina Rebuffet – contact@christinarebuffet.com
As PMI France-Sud chapter founder, I understand how difficult it is at times to dedicate personal time to such activities as PMI Events organisation, local marketing of the PMI value, organizing the chapter to provide valuable services to its members…
However, my experience is that the personal rewards are always higher that the efforts you put in !So, I can only encourage you if you’re a project manager living and/or working in Luxembourg to contact your local chapter representatives to join them and help them return into a chapter in “good standing” with PMI and increase services provided to members.
In the mean time, you can still earn the PDUs you need for your credentials by attending offers at projectmanagement.com or live events in any other PMI chapter like PMI Belgium Chapter, PMI Munich Chapter, PMI France Chapter or any other in the world: http://www.pmi.org/membership/chapters-pmi-chapters.aspx
http://www.liquidplanner.com/blog/why-you-should-get-your-team-to-challenge-the-status-quo/ par Susanne Madsen
Ce n’était tout simplement pas une priorité d’explorer comment l’équipe pourrait travailler plus efficacement ou de façon inventive, ou augmenter son niveau d’engagement et de travail d’équipe. Tout ce qui comptait était de compléter les missions actuelles dans les temps et de respecter les règles; c’est-à-dire travailler de la manière dont on a toujours travaillé .
Si vous avez éprouvé ceci, vous savez combien ce peut être démotivant et irritant. Les membres de l’équipe s’y sentent comme des étrangers, la productivité et la performance baissent quand on ne donne pas à l’équipe de quoi grandir et avancer.
Nous vivons dans un monde de plus en plus complexe et compétitif. Les leaders et leurs équipes doivent continuellement s’adapter et innover s’ils veulent rester dans la partie.
Les changements techniques surviennent à un rythme de plus en plus rapide, les modèles économiques évoluent, les règlementations sont resserrés, les groupes de parties prenantes deviennent plus grands et les équipes deviennent multiculturelles et globales. Tout ce mouvement exige que les équipes projet se posent continuellement la question de comment elles peuvent travailler plus intelligemment, économiser de l’argent et délivrer davantage de bénéfices à leurs clients. Rester immobile n’est pas une option si vous voulez rester dans le business.
Pour créer une équipe à haute performante et des solutions d’avant-garde, vous devez créer un environnement où les équipes sont encouragées à défier le statu quo et où un cadre existe pour implémenter leurs meilleures idées. Quand je dis « cadre » je ne veux pas dire un processus formel, mais une méthode simple pour s’assurer que les excellents idées et initiatives soient récompensées et exploitées. Ce cadre entraine la création d’un environnement sûr et inspirant où les gens peuvent travailler de façon autonome et avoir la liberté d’exprimer ce qu’ils voudraient voir amélioré – par rapport aux produits et aux services qu’ils produisent ou bien sur Comment ils sont produits.
Un chef de projet ou responsable d’équipe joue un rôle important ici. Les bons leaders sont excellents dans la création d’un espace où les personnes se sentent en sécurité et ils posent des questions qui défient et relèvent le niveau de réflexion de leur équipe. Ces questions commencent souvent par que, comment et si. Elles sont souvent si difficiles que les gens ne peuvent pas leur répondre en se basant sur leurs connaissances actuelles ou leur position actuelle.
Posez des questions qui suscitent la curiosité intellectuelle, produisent de l’énergie et donnent de l’espace aux gens pour intervenir et contribuer. C’est une excellente façon d’engager les membres de l’équipe en changeant leur mentalité.
Vous pouvez avoir entendu dire que demander Pourquoi, pourquoi, pourquoi est l’un des meilleurs jeux de questions que vous pouvez poser. Parfois cela pourrait être vrai. Par exemple, enchainer une série de pourquoi est efficace quand vous avez besoin de la justification pour laquelle la société devrait investir dans un certain projet et vous devez creuser jusqu’au fond du cas d’affaires.
Mais demander « pourquoi » devrait être utilisé avec prudence quand le but est de créer un espace sécurisé pour que l’équipe intervienne et contribue. Évitez des questions semblant critiques comme : « Pourquoi nous ne pouvons pas produire ceci en moitié moins de temps ? », ou « Pourquoi nous ne sommes pas encore la meilleure équipe? ». Ces types de questions referment les personnes car elles estiment qu’elles doivent justifier quelque chose. Ainsi, au lieu de demander « Pourquoi avons-nous toujours tant de défauts dans nos produits ? », demandez « que faudrait-il faire pour réduire notre taux de défauts ? »
Quand vous mettez les autres au défi de penser de façon critique, il est facile de glisser dans un mode où vous devenez trop analytiques et négatifs. Le but réel est ici de donner un sentiment d’excitation aux personnes sur l’opportunité de faire une différence. Il y a une très fine ligne entre quelqu’un percevant une question comme utile ou la ressentant comme une critique. Votre rôle ne doit pas être de rejeter quelqu’un, mais de l’écouter, l’inspirer et encourager l’équipe à partager et construire sur leurs meilleures idées.
Une bonne façon de pratiquer la rétention de jugement et donner plus d’espace à d’autres est de délibérément limiter votre contribution dans les réunions ; par exemple, vous limiter à seulement cinq commentaires. Pensez à vous-même comme le générateur de débats plutôt que le décideur. Pouvez-vous voir comment cela vous aidera à filtrer vos pensées et les réduire aux plus essentielles et chercher le bon moment pour insérer vos idées ? Faites un essai!
Quand vous commencez à ouvrir le débat et encourager votre équipe à défier le statu quo, vous devriez d’abord montrer la voie et partager certaines de vos propres pensées. Mais peu de temps après, quand l’équipe devient plus familière avec la production et l’implémentation d’idées, vous pouvez commencer à vous mettre en retrait et laisser les autres prendre la responsabilité. Ne renoncez pas si les gens hésitent initialement et ne contribuent guère. Soyez persistant dans votre recherche de réponses et d’idées et récompensez ceux qui embrassent un avis nouveau et différent.
Quand vous aidez systématiquement les gens à défier le statu quo, vous avez le potentiel de créer une équipe hautement productive et motivée et livrer quelques projets surprenants qui ajoutent une réelle valeur à vos clients.
Et, vous pourriez prendre de l’avance sur vos compétiteurs chemin faisant.
http://www.lollydaskal.com/leadership/stand-in-your-discomfort-with-comfort/ par Lolly DAskal
Un homme a découvert un cocon pendant une excursion de week-end. En le regardant de près, il a vu une petite ouverture. Il a observé stupéfié comment le papillon luttait pour faire passer son corps par le trou du cocon. Il semblait être coincé.
Donc l’homme a pris son couteau de poche et a découpé le cocon. Le papillon est apparu facilement, mais son corps était gonflé et ses ailes étaient froissées. Il n’a pas pu voler.
Dans sa bonté, l’homme ne s’est pas rendu compte que la lutte du papillon pour passer par l’ouverture du cocon était la façon dont la nature forçait le liquide de son corps à passer dans ses ailes.
Nous pouvons souvent vouloir que nos affaires progressent davantage sans à-coups et que nos vies soient plus faciles. Parfois la difficulté et les demandes nous laissent dans un sentiment d’échec et il ne nous semble pas que nous fassions de progrès du tout. Mais…
…les temps les plus difficiles sont les temps qui nous donnent nos ailes et nous aident au final à voler.Donc si vous êtes frustrés par les difficultés que vous traversez, souvenez-vous que personne ne s’élève trop haut s’il monte avec ses propres ailes.
Il est sans aucun doute plus facile de vivre avec le confort, mais le signe que quelque chose vraiment étonnant est sur le point d’arriver viendra toujours quand nous traversons la frontière de notre zone de confort.
Les erreurs ne sont pas seulement inévitables, mais aussi nécessaires; c’est la façno dont nous leur pensons qui doit changer. Les erreurs sont le chemin d’accès à la connaissance. Quand vous faites une erreur, vous vous dites, « je n’avais pas assez d’informations et maintenant j’en ai plus. »
Nous pouvons seulement vraiment réussir après que être tombés – et avoir échoué plusieurs fois. Rester en sécurité dans la réussite est la plus dangereuse des situations.
Très souvent, nous essayons de dissimuler des erreurs de calcul parce que nous nous sentons trahis par notre jugement. Nous disons, « j’aurais dû mieux savoir! » Mais peut-être apprenons-nous exactement ce que nous devons apprendre et nous attendons trop et trop tôt de nous-mêmes.
Avant que nous ne puissions atteindre la sorte de succès qui apporte plus de signification et pas seulement plus de richesse, nous lutterons, calculerons mal, comprendrons mal et ferons beaucoup d’erreurs. Tout ceci est nécessaire, tout ceci est normal, tout ceci est acceptable.
Nous devons tous lutter et lutter encore parce que cela représente beaucoup plus que nous ne pouvons l’imaginer. Quand la vie et le business deviennent excessifs, nous devons nous préparer à accepter des combats pour obtenir la richesse de la réelle signification.
Comment nous gérons nos sentiments et restons responsables dans les temps de difficultés déterminera comment nous gagnons nos ailes.
Le chef de projet ne saurait avoir toutes les réponses à l’avance sur son projet.Il est donc critique qu’il ou elle apprenne à poser les bonnes questions. Hors un biais cognitif usuel est celui de confirmation par lequel nous cherchons souvent à confirmer des hypothèses plutôt qu’écouter et comprendre les réponses données. Mais encore faut-il poser les bonnes questions…
Dans cette vidéo, Frédéric Falisse confirme que le fait de choisir la bonne question nous donne un formidable avantage dans la résolution de problèmes ou pour développer notre créativité.
On dit souvent à tort que c’est l’équivalent de la Fête du Travail en France. Alors qu’est-ce que cette fête signifie pour vos collègues américains ?
Tout est expliqué dans cette vidéo de Christina Rebuffet !
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