Rétrospective d’Évolutions

Tout a commencé il a environ 3 ans, début 2014, lorsque mon manager a voulu que je prenne en charge le pôle des Évolutions. Je vais tâcher de vous raconter les changements mis en place au sein de ce département qui ont contribué à améliorer la satisfaction clients tout en délivrant de la qualité. Ces évolutions, telles que l’implémentation d’indicateurs, d’un kanban ou encore d’un planning poker, ont clairement  fait progresser la perception utilisateurs et ont su faire évoluer mon mode de fonctionnement aussi côté projets.

Au sein de l’IT dans les entreprises, il y a les projets, la maintenance et le ventre mou, les évolutions. Ces demandes utilisateurs dont on ne sait que faire, pas suffisamment importantes pour les faire passer en projet et où les budgets à allouer, sont toujours plus ou moins compliqués à mettre en place.

Ces demandes ont un coût variable entre un et quarante jours. Elles sont priorisées au sein d’un comité chez LeasePlan France qui a lieu mensuellement. Un représentant de chaque direction vote pour les demandes qu’il qualifie par ordre d’importance. Une moyenne est établie et donne un ordonnancement pour les traiter. A chaque comité sont priorisées dix demandes utilisateurs qui viennent se mettre en backlog du Kanban avec une limite de dix dans le pipe à traiter.

En amont de ces comités, j’allais voir chaque utilisateur qui présentait une évolution qui allait être soumise au vote, pour pouvoir y attribuer un chiffrage grossier en fonction du besoin. Ici, le « je » est important car vous allez voir par la suite comment amener l’équipe à s’engager.

Deux questions se posaient, la première, comment rendre plus Lean le process, et la deuxième, comment quantifier la valeur que chaque demande apporte, ou comment apporter de la valeur le plus rapidement possible. En effet, en premier lieu, je me suis rendu compte que passer du temps avec chaque utilisateur en amont du comité était, non une perte de temps, si ce n’est pour ma connaissance personnelle, mais non nécessaire (toutes les demandes n’étant pas priorisées dû à la limite du backlog).

Pour répondre à cette première question et ne pas avoir à chiffrer et analyser des demandes non priorisées, j’ai déporté cette phase d’échange post comité.

Simultanément, j’ai mis en place deux jours avant comité, une revue de chiffrage avec l’équipe dans laquelle toutes les demandes étaient passées en revue pour pouvoir y attribuer un chiffrage moyen établi en consensus. Le tour était joué. Le simple fait de faire participer l’équipe dans l’analyse grossière les stimulait, leur avis étant pris en considération. Qu’y a-t-il de plus essentiel pour une personne que de se sentir importante et impliquée ? Vous y gagnerez en engagement.

L’utilisation du Kanban, insufflé par mon manager et connu de tous, était simple : un backlog, analyse, développement, User Acceptance Testing (UAT) et production. La première pierre était posée.

Après huit mois d’historique, de statistiques et de dérives, deux choses ressortaient. Le chiffrage réel différait du chiffrage initial lors du traitement de la demande et le résultat attendu lors de la mise en UAT amenait souvent des questions ou retours en développement. Force était de constater, on le sait malheureusement, le besoin n’est pas toujours exprimé correctement ou avec les bons mots et même si durant les phases de design nous rencontrons les métiers, nous ne parlons pas toujours le même langage.

Comment quantifier la charge sur une évolution et être sûr de comprendre la même chose que le Métier ?

Deux notions ont été intégrées, une insufflée par mon manager,

1. les « Efforts » avec la suite de Fibonacci et
2. la phase dite de « Validation de design » que j’ai introduite.

La première consiste à mettre un effort sur une demande, de prendre une évolution compréhensible par tous et d’obtenir un consensus en équipe.

Ensuite, les autres demandes qui sont passées en revue sont notées en fonction des précédentes. La note est attribuée en fonction du niveau de complexité, de la qualité rédactionnelle et de la compréhension de chacun tout en gardant à l’esprit la charge plus ou moins importante qu’elle peut représenter. Le but de ces sessions pré comité était de voir, aussi, les grands items qui se dégageaient de chaque évolution, de la pré-découper en tâches car plus les items sont petits, plus la marge d’erreur est réduite et vous pourrez être prédictible concernant la charge réelle.

La deuxième notion consiste à sélectionner une évolution et voir avec le métier, durant la phase de design, si ce qu’il a exprimé correspond réellement à son besoin (phase d’Assistance à Maîtrise d’Ouvrage, AMOA). Cela permet de définir ou redéfinir le design et d’en faire un compte rendu effectué par l’IT, synthèse non technique qui décrit ce qui va être fait lors de la livraison en UAT.

Plusieurs objectifs :

• Délimiter un périmètre qui doit respecter approximativement le besoin initial,
• Déterminer ce qui ne sera pas fait de ce qui le sera,
• Démarrer les développements une fois la validation de l’utilisateur reçue,
• Dématérialiser la phase de design pour une question de traçabilité, de gestion et de négociation (on le sait, une fois livrée en UAT, il manque toujours le petit quelque chose auquel l’équipe projet n’avait pas pensé),
• Découper en items/user stories, fonctionnelles et/ou techniques,
• Chiffrer les items,
• Être prédictible concernant la date de mise en UAT

Les bénéfices de cette phase ont été divers :

• Faire prendre de la hauteur à certains membres de l’équipe qui ont été capables d’en tirer, profit, être totalement autonome, analyser les process métiers en omettant le technique pour trouver la meilleure solution,
• Identifier ceux qu’il a fallu accompagner,
• Livrer en UAT ce qui correspond à la demande utilisateur, sans surprise quelconque et de ce fait, limiter les retours en développement,
• Développer une satisfaction métier accrue.

Comment déterminer le degré d’efficacité des phases de design et contrôler la qualité des livrables ?

Certes, le métier était satisfait, mais cela restait une impression, notre perception. Comment pouvait-on la mesurer ? Huit autres mois se sont écoulés et c’est à se moment là que j’ai décidé de nous mettre en risque (mesuré).

Premièrement, nous avons comptabilisé le nombre de retour d’UAT en développement en les catégorisant :

• Les retours dit « anomalie » causés par l’IT liés aux développements et/ou environnements
• Les retours dit « cosmétique » qui sont inférieurs à une demi-journée de développement
• Les retours dit « évolution » qui sont supérieurs à une demi-journée car l’équipe projet (métier-IT) est passée au travers du sujet

Deuxièmement, nous avons comptabilisé le nombre de WFT (Write First Time, évolution livrée en UAT ne nécessitant pas de développement supplémentaire) et le nombre d’anomalies générées liées à nos mises en production.

Enfin, un questionnaire de satisfaction était envoyé à chaque évolution livrée avec une notation sur 10 au « key user » :

• L’évolution livrée correspond elle à votre besoin ?
• Êtes-vous satisfait de l’accompagnement en UAT ?
• Des améliorations vous ont-elles été proposées durant la phase de design ? Si oui, lesquelles ?

Le fait de cadrer au mieux durant les phases de design, de faire une « démo » utilisateur à la livraison en UAT et d’accompagner le métier nous ont permis d’obtenir ces résultats sur 75 demandes :

• 85 % des demandes ont été comptabilisées en WFT
• Plus de 90% des demandes n’ont eu aucun retour d’UAT
• Moins de 3% des demandes ont générées un bug en production
• Une moyenne supérieure à 9 concernant les questionnaires de satisfaction

Simultanément, nous avons introduit le planning poker lors des comités :

Dans les faits, chaque responsable métier attribue à une évolution une note prise sur la suite de Fibonacci et une moyenne est effectuée. En fin de séance, l’IT donne les efforts de chaque demande et le ratio valeur/effort détermine l’ordonnancement des évolutions. Le but étant ici d’apporter la plus grande valeur, le plus tôt possible. Certes, la valeur qu’apporte la livraison d’une évolution est subjective en fonction de chacun, mais cela permet néanmoins de partager les points de vue et soulève des débats.

La vie côté projets après deux années aux Évolutions

En ce début d’année, avril pour être exact, j’ai basculé côté projets et mon manager me disait : « continue à faire ce que tu as fait et ça se fera tout seul». Cela veut dire tellement de choses à la fois lorsque j’y repense.

Un bon manager essayera de vous insuffler des idées. Toutefois, la capacité de chacun à entendre, à se remettre en question, à réfléchir par soi-même ou encore à faire évoluer sa perception des choses ne sont pas donné à tout le monde. C’est ce que vous en faites qui contribuera à votre évolution si vous en avez toutefois l’envie.

J’ai appris à manager une équipe, en tirer le meilleur avec les qualités et défauts de chacun, à obtenir une émulation que je ne soupçonnais pas ou encore à gérer des personnes avec lesquelles je ne m’entendais pas. On ne nait pas fédérateur, on le devient, c’est mon avis.

Aujourd’hui, j’ai gardé le meilleur de ces deux dernières années et en ai tiré des leçons.

Nous découpons en équipe un projet pour en obtenir des « items/users stories » les plus petits possibles, et ce, dès la phase de « define » pour engager l’équipe.

Cela permet déjà d’être plus ou moins prédictible quant aux UAT en mettant bout à bout tous les items, de voir les modules indépendants et de les livrer plus tôt, indépendamment de tout le projet.

Le but est d’obtenir des items avec un effort maximum de 5 car mes statistiques me font dire qu’en général, la charge correspond à l’effort multiplié par 1,5. Cela reste approximatif mais a fait ses preuves ces deux dernières années. Au-delà, un item avec effort 8 consommera entre 8 et 20 jours, et un item à 13 entre 20 et 40 jours. Plus l’effort est grand, plus il y a de risques, de points d’attention ou d’incompréhensions.

Chaque item fait office « d’évolution », de ce fait, il est analysé avec le métier avec une phase de validation de design, document une fois réconcilié avec les autres, qui serviront à faire un passage à la maintenance.

Ces trois dernières années m’ont permis d’appréhender des concepts de SOA, d’architecture globalisée, une gestion de fournisseurs ou encore de méthode de management. Il m’a fallu une perpétuelle remise en question et une envie démesurée pour obtenir le meilleur des gens, IT ou non d’ailleurs.

S’il fallait résumer

• 

  Le kanban est un outil très utile au management visuel,

• Les « stand up », s’ils ne sont pas utilisés à outrance, permettent d’avoir un suivi et un partage au sein de l’équipe. Pour ma part, ils se limitent à deux par semaine, voire trois en fonction des jalons, risques et mises en production,
• Les workshops avec l’équipe permettent d’obtenir un engagement des collaborateurs et une vision partagée pour en tirer la meilleure émulation possible,
• Les projets doivent être découpés au niveau le plus fin, s’ils le permettent, pour une meilleure visibilité,
• Le management est un concept difficile s’il est bien fait, car oui, le manager paternaliste est mort !

En espérant que cela puisse vous servir ou vous inspirer…

Gaël Gomez, Chef de projet informatique au sein de LeasePlan France

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