Le PMO se développe et en ce faisant, les équipes PMO doivent être capables d’adopter et adapter de nouvelles habitudes à équilibrer avec les usages traditionnels pour délivrer tant prévisibilité qu’innovation.
The Ambidextrous PMO: Balancing Predictability & Innovation
http://www.quayconsulting.com.au/news/the-ambidextrous-pmo-balancing-predictability-innovation/
Approximativement 1% des personnes sont naturellement ambidextres et si vous regardez le pourcentage de PMOs qui ont développé cette capacité, c’est aussi un très faible pourcentage.
Tout comme nos outils quotidiens favorisent les droitiers (pensez aux ouvre-boîtes ou aux ciseaux), le focus traditionnel des PMOs est de développer des habitudes ‘droitières’ qui se concentrent sur la prévisibilité souvent au détriment de l’innovation. Beaucoup de chefs de projet plutôt innovateurs se réfèrent désespérément aux tendances droitières des PMOs comme le ‘Waterfall’, se heurtant aux structures de direction restrictives et réagissant vivement quand on leur demande des artefacts droitiers comme un cas d’affaires.
Ce qu’ils échouent à reconnaître est que même si les PMOs très performants encouragent des outils ‘gauchers’ comme Scrum ou Kanban, il y a une réelle volonté d’accroitre le développement d’une équipe PMO qui ait un haut degré de capacité et de polyvalence avec chaque main.
L’habileté des deux mains des musiciens
Le membre d’un PMO moderne est moins ingénieur de processus et davantage musicien, une activité exigeant beaucoup d’habileté des deux mains. Ces ‘musiciens’ qui composent les PMOs les plus performants sont aussi confortables à jouer de la musique classique (la prédictibilité) que du jazz (l’expérimentation et l’innovation).
Ils reconnaissent que le mouvement ‘gaucher’ est bien intentionné et nécessaire, mais comprennent que le PMO de demain doit se concentrer sur la livraison tant prédictible qu’innovante pour leurs organisations.
La dextérité est essentielle dans un monde de projet très perturbé
C’est seulement PMO ambidextre qui peut dé-risquer les programmes actuels qui sont caractérisés par un haut degré de rupture technique (plates-formes digitales, intelligence artificielle) et des ruptures dans le mode de livraison (Agile, Lean, Six Sigma et Design-Centric).
Les organisations les meilleures se concentrent aujourd’hui sur le développement de la dextérité de leur PMO en embrassant 5 principes :
1. Pas de taille unique.
Même si les PMOs performants ont beaucoup en commun, leur design est « sur mesure » et doit être développé en prenant en compte la stratégie spécifique de l’organisation, la culture (le mélange actuel de ‘gauchers’ et ‘droitiers’) et le portefeuille. La standardisation et le design de PMO généraliste ne réussira plus à délivrer une valeur durable.
2. Des structures de gouvernance spécifiques.
La direction de programme efficace est atteinte grâce à trois organes de interconnectés qui fonctionnent ‘top to bottom’ et reconnaissent le besoin de séparer et manager le ‘stratégique’, le ‘design’ et la ‘gestion de la livraison de façons très différentes.
3. Développement des Compétences de Programme.
Les PMOs qui réussissent vraiment collaborent étroitement avec le Développement Organisationnel pour développer des stratégies intégrées qui managent pro-activement les défis émergents avec les personnes : de nouvelles compétences techniques, des contrats de travail plus flexibles, la rétention de la connaissance, l’accroissement de l’agilité.
4. Alignement Agile.
Le PMO sait quand expérimenter pour résoudre de nouveaux problèmes et quand exploiter ce que l’on connaît déjà. Il est primordial pour le PMO de savoir comment faire les deux et intégrer sans couture des outils traditionnels et de nouvelles pratiques émergents.
5. Services à valeur ajoutée.
Les PMOs performants continuent de fournir le support traditionnel (pendant qu’ils encourageant davantage d’autonomie dans les équipes fonctionnelles) et ajoutent une valeur complémentaire en :
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- Augmentant la capacité de leadership à travers tout le programme;
- Entreprenant des plongées en profondeur avec les équipes de projets pour aller jusqu’au fond des questions épineuses dans la mise en œuvre; et
- En mettant en place des ‘laboratoires d’expérimentation’ pour rassembler les parties prenantes internes et des experts externes (incluant des clients) afin de travailler intensivement sur le développement de nouvelles solutions pratiques aux défis des programme émergents.
Au final, ces PMOs soutiennent aussi le business dans la production et l’utilisation de la preuve (analytique, retours d’utilisateurs) pour prendre des décisions de projet informées. Ce qui en fait devrait être le focus de tout PMO : de meilleures décisions pour faire avancer le business tout en incluant toujours inclure la prise en considération de solutions novatrices mariées avec la prédictibilité.
Le questionnaire est divisé en 3 parties:
Profil 1 : Chef de programme
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