Cette demande vous semble-t-elle étrange ? Êtes-vous comme de nombreux PMs qui fuient les audits comme la grippe H1N1 ? Les considérez-vous comme une perte de temps au mieux et un assassin potentiel de projet dans les cas extrêmes ?
J’ai partagé ces « a priori » mais cela n’est pas une fatalité. Les audits sont utiles, peuvent être productifs et apporter des avantages réels à votre projet ainsi qu’à vous-même.
Je suggère de commencer par le début : qui a commandité l’audit ? Pourquoi ? Qui sont les auditeurs ? Quelle est l’objet précis de l’audit?
J’ai découvert à l’expérience qu’en répondant à la dernière de ces questions, c’est-à-dire la portée de l’audit, on répond souvent aux autres. En effet, une fois partagé et compris, l’objet mettra en évidence plusieurs secteurs d’investigation et de revue. Cela pourrait être les pratiques de management de projet, les dépenses, la qualité des livrables, la sécurité, l’état d’avancement, les détails du plan de projet ou une combinaison de ceux-ci et d’autres.
Avec un peu de réflexion et de discussion avec les auditeurs, cela devrait expliquer les raisons et identifier le commanditaire. Le type d’auditeurs vous recevez, internes ou cabinets de conseil externes, généralistes ou auditeurs spécialisés, en dit également long sur l’importance accordée à l’audit et son but.
Par exemple, pendant un projet de construction et déploiement de progiciel de gestion intégrée (PGI), nous avons eu un audit interne. Une fois compris que le focus était essentiellement de s’assurer que nous contrôlions correctement dépenses et risques, il fut facile pour l’équipe de fournir les évidences de ce que nous faisions dans ces domaines. Nous avons montré notre processus de suivi des dépenses, notre méthode de suivi des affectations, le journal des questions ouvertes et le registre des risques. Le responsable financier a été rassuré par les résultats de l’audit. De plus, les auditeurs nous ont aidés à aller plus loin dans notre management des risques en nous permettant d’organiser une session de revue et de brainstorming sur les risques avec le comité exécutif du projet.
La suggestion suivante est de comprendre le processus que les auditeurs prévoient de suivre. Il est en effet important de comprendre leur approche pour mieux préparer l’équipe à cet événement qu’ils peuvent initialement percevoir de manière négative. En général, cela commence par des entretiens avec des membres clefs de l’équipe et les commanditaires du projet, souvent précédés par des requêtes de documentation pour pré-analyse. L’étape suivante implique des entretiens additionnels pour entrer plus profondément dans des questions spécifiques.
Un exemple basé sur mon expérience personnelle est sur un projet informatique où nous avions rencontré de graves problèmes pendant le déploiement. En tant que PM junior, je n’avais ni l’expérience ni le charisme pour « manager » un auditeur (externe dans ce cas). Il est venu et a exécuté son show sans expliquer le pourquoi et le processus à qui que ce soit. Dès le départ, il a émis des commentaires négatifs. L’équipe est devenue très préoccupée et quelque peu défensive. Les personnes ont fourni tous les documents demandés, mais d’une façon peu structurée. Il n’y avait pas d’histoire d’ensemble pour mettre les données brutes dans leur contexte. L’audit a pris beaucoup de temps et était très stressant pour tous. Au bout du compte, le rapport n’a pas aidé le projet à traverser cette période difficile. Dans ce cas spécifique, un audit, qui pouvait apporter la valeur, n’a réussi qu’à tuer un projet. Je garde encore un souvenir déplaisant de cette expérience certes utile mais par trop douloureuse.
Vous devriez aussi prendre en compte le fait que les auditeurs feront certainement des points de suivi avec la direction et les commanditaires. Ils partageront leur état avancement à ces sessions, exposeront leurs découvertes, testeront leurs idées initiales (pour voir les réactions potentielles) et, plus tard, ils présenteront leurs recommandations (intermédiaires puis finales).
L’année dernière, je fus nommé leader pour l’audit d’une application interne. Comme j’avais été plusieurs fois du coté de l’audité, j’ai placé une attention particulière à expliquer les jalons et l’approche de l’audit. Nous avons discuté du périmètre proposé et de qui ferait quoi. Nous avons partagé nos observations au fur et à mesure avec l’équipe pour éviter les surprises. Nous leur avons donné l’occasion de faire des remarques (ce qu’ils ont fait et nous les avons prises en considération). Nous avons partagé nos recommandations avec l’équipe de projet avant de le faire avec la direction. Nous avons aussi aidé à définir et mettre en place un plan d’action pour adresser les points identifiés. Nous avons même ensuite (après l’audit) assuré un suivi de l’exécution de ces plans d’action. Cela, je suis certain, fut beaucoup plus bénéfique à la société qu’un simple rapport.
Indépendamment du scénario, le point clé pour le PM est de supporter activement les auditeurs pendant leurs investigations. Nous devons leur fournir toutes les informations appropriées en totale transparence et demander à nos membres de l’équipe projet de faire de même. Nous nous attacherons aussi à dégager du temps pour eux dans nos agendas surchargés. Nous voulons être des partenaires positifs et de valeur. En agissant ainsi, nous pouvons espérer gagner le privilège d’être impliqués dans la préparation des documents et sessions pour la direction. Ce peut être limité à valider la justesse des faits rapportés et ceci est déjà très utile. Ce peut être de comprendre ce qu’ils vont mettre en évidence et même de discuter certaines de leurs recommandations intermédiaires.
Dans mon rôle de PM, si les auditeurs me demandent mes attentes de l’audit, je mets en évidence 2 points majeurs :
- Obtenir des recommandations de valeur pour améliorer le projet
- Équité envers les membres de l’équipe.
L’étape suivante est l’achèvement de l’audit et de la production des recommandations. Inévitablement, il y en aura certaines avec lesquelles vous êtes d’accord ou que vous pouvez comprendre. Il y aura d’autres qui seront plus difficiles à accepter. Dans tous les cas, il est absolument critique de rester positif et ouvert. Passer en mode défensif n’aiderait en rien. De plus, gardez à l’esprit que les recommandations des consultants et auditeurs sont une chose; le choix des recommandations sur lesquelles la direction décidera d’agir est une autre affaire (bien plus critique pour vous et votre projet).
Dès que vous comprenez quelles actions correctives ou d’amélioration sont retenues, partagez celles-ci avec l’équipe projet de manière positive. Il est fréquent que le rapport complet des auditeurs ne soit pas diffusé. Seuls les points principaux des rapports sont présentés. Ceux qui engagent l’équipe sur des actions productives.
En conclusion, je suggère que, si votre projet n’est pas encore audité, vous considériez quels domaines pourraient être améliorés par un conseil externe et sollicitiez un audit sur ceux-ci : Demandez de l’aide avant que quelqu’un au-dessus de vous ne décide que vous avez besoin d’être aidés.
Sur de nombreux projets, vous constaterez que les auditeurs vous aideront énormément à améliorer certains aspects comme le contrôle du périmètre, la rigueur dans la gestion des demandes de changement ou l’engagement de vos sponsors dans le management des risques. Les auditeurs portent un œil externe sur votre projet et sont donc bien plus objectifs que vous ne pouvez l’être.
Auditez mon projet !
Cette injonction vous semble-t-elle étrange ? Êtes-vous comme de nombreux PMs qui fuient les audits comme la grippe H1N1 ? Les considérez-vous comme une perte de temps au mieux et un assassin potentiel de projet dans les cas extrêmes ?
J’ai partagé ces « a priori » mais cela n’est pas une fatalité. Les audits sont utiles, peuvent être productifs et apporter des avantages réels à votre projet ainsi qu’à vous-même.
Je suggère de commencer par le début : qui a commandité l’audit ? Pourquoi ? Qui sont les auditeurs ? Quelle est l’objet précis de l’audit?
J’ai découvert à l’expérience qu’en répondant à la dernière de ces questions, c’est-à-dire la portée de l’audit, on répond souvent aux autres. En effet, une fois partagé et compris, l’objet mettra en évidence plusieurs secteurs d’investigation et de revue. Cela pourrait être les pratiques de management de projet, les dépenses, la qualité des livrables, la sécurité, l’état d’avancement, les détails du plan de projet ou une combinaison de ceux-ci et d’autres.
Avec un peu de réflexion et de discussion avec les auditeurs, cela devrait expliquer les raisons et identifier le commanditaire. Le type d’auditeurs vous recevez, internes ou cabinets de conseil externes, généralistes ou auditeurs spécialisés, en dit également long sur l’importance accordée à l’audit et son but.
Par exemple, pendant un projet de construction et déploiement de progiciel de gestion intégrée (PGI), nous avons eu un audit interne. Une fois compris que le focus était essentiellement de s’assurer que nous contrôlions correctement dépenses et risques, il fut facile pour l’équipe de fournir les évidences de ce que nous faisions dans ces domaines. Nous avons montré notre processus de suivi des dépenses, notre méthode de suivi des affectations, le journal des questions ouvertes et le registre des risques. Le responsable financier a été rassuré par les résultats de l’audit. De plus, les auditeurs nous ont aidés à aller plus loin dans notre management des risques en nous permettant d’organiser une session de revue et de brainstorming sur les risques avec le comité exécutif du projet.
La suggestion suivante est de comprendre le processus que les auditeurs prévoient de suivre. Il est en effet important de comprendre leur approche pour mieux préparer l’équipe à cet événement qu’ils peuvent initialement percevoir de manière négative. En général, cela commence par des entretiens avec des membres clefs de l’équipe et les commanditaires du projet, souvent précédés par des requêtes de documentation pour pré-analyse. L’étape suivante implique des entretiens additionnels pour entrer plus profondément dans des questions spécifiques.
Un exemple basé sur mon expérience personnelle est sur un projet informatique où nous avions rencontré de graves problèmes pendant le déploiement. En tant que PM junior, je n’avais pas l’expérience ni le charisme pour « manager » l’auditeur (un externe dans ce cas). Il est venu et a exécuté son show sans expliquer le pourquoi et le processus à qui que ce soit. Dès le départ, il a émis des commentaires négatifs. L’équipe est devenue très préoccupée et quelque peu défensive. Les personnes ont fourni tous les documents demandés, mais d’une façon peu structurée. Il n’y avait pas d’histoire d’ensemble pour mettre les données brutes dans leur contexte. L’audit a pris beaucoup de temps et était très stressant pour tous. Au bout du compte, le rapport n’a pas aidé le projet à traverser cette période difficile. Dans ce cas spécifique, un audit, qui pouvait apporter la valeur, n’a réussi qu’à tuer un projet. Je garde encore un souvenir déplaisant de cette expérience certes utile mais par trop douloureuse.
Vous devriez aussi prendre en compte le fait que les auditeurs feront certainement des points de suivi avec la direction et les commanditaires. Ils partageront leur état avancement à ces sessions, exposeront leurs découvertes, testeront leurs idées initiales (pour voir les réactions potentielles) et, plus tard, ils présenteront leurs recommandations (intermédiaires puis finales).
L’année dernière, j’étais nommé leader pour l’audit d’une application interne. Comme j’avais été plusieurs fois du coté de l’audité, j’ai placé une attention particulière à expliquer les jalons et l’approche de l’audit. Nous avons discuté du périmètre proposé et de qui ferait quoi. Nous avons partagé nos observations au fur et à mesure avec l’équipe pour éviter les surprises. Nous leur avons donné l’occasion de faire des remarques (ce qu’ils ont fait et nous les avons prises en considération). Nous avons partagé nos recommandations avec l’équipe de projet avant de le faire avec la direction. Nous avons aussi aidé à définir et mettre en place un plan d’action pour adresser les points identifiés. Nous avons même ensuite (après l’audit) assuré un suivi de l’exécution de ces plans d’action. Cela, je suis certain, fut beaucoup plus bénéfique à la société qu’un simple rapport.
Indépendamment du scénario, le point clé pour le PM est de supporter activement les auditeurs pendant leurs investigations. Nous devons leur fournir toutes les informations appropriées en totale transparence et demander à nos membres de l’équipe projet de faire de même. Nous nous attacherons aussi à dégager du temps pour eux dans nos agendas surchargés. Nous voulons être des partenaires positifs et de valeur. En agissant ainsi, nous pouvons espérer gagner le privilège d’être impliqués dans la préparation des documents et sessions pour la direction. Ce peut être limité à valider la justesse des faits rapportés et ceci est déjà très utile. Ce peut être de comprendre ce qu’ils vont mettre en évidence et même de discuter certaines de leurs recommandations intermédiaires.
Dans mon rôle de PM, si les auditeurs me demandent mes attentes de l’audit, je mets en évidence 2 points majeurs :
1. Obtenir des recommandations de valeur pour améliorer le projet
2. Équité envers les membres de l’équipe.
L’étape suivante est l’achèvement de l’audit et de la production des recommandations. Inévitablement, il y en aura certaines avec lesquelles vous êtes d’accord ou que vous pouvez comprendre. Il y aura d’autres qui seront plus difficiles à accepter. Dans tous les cas, il est absolument critique de rester positif et ouvert. Passer en mode défensif n’aiderait en rien. De plus, gardez à l’esprit que les recommandations des consultants et auditeurs sont une chose; le choix des recommandations sur lesquelles la direction décidera d’agir est une autre affaire (bien plus critique pour vous et votre projet).
Dès que vous comprenez quelles actions correctives ou d’amélioration sont retenues, partagez celles-ci avec l’équipe projet de manière positive. Il est fréquent que le rapport complet des auditeurs ne soit pas diffusé. Seuls les points principaux des rapports sont présentés. Ceux qui engagent l’équipe sur des actions productives.
En conclusion, je suggère que, si votre projet n’est pas encore audité, vous considériez quels domaines pourraient être améliorés par un conseil externe et sollicitiez un audit sur ceux-ci : Demandez de l’aide avant que quelqu’un au-dessus de vous ne décide que vous avez besoin d’être aidés.
Sur de nombreux projets, vous constaterez que les auditeurs vous aideront énormément à améliorer certains aspects comme le contrôle du périmètre, la rigueur dans la gestion des demandes de changement ou l’engagement de vos sponsors dans le management des risques. Les auditeurs portent un œil externe sur votre projet et sont donc bien plus objectifs que vous ne pouvez l’être.
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Un nombre disproportionné de projets est annulé par le management à 18 mois. 
Pensez à un projet donné. La plupart débutent en milieu d’année avec un financement et des ressources alloués à grand-peine par le management en se basant sur le mérite et l’impact potentiels. Quand le cycle budgétaire suivant arrive, le projet est bien en route et le financement est presque assuré étant donné que le projet a démarré depuis moins d’une année et que personne ne s’attend à ce qu’il ait déjà un impact. Le résultat est que les ressources sont maintenues en place et le projet continue à progresser.
Si le management pouvait voir la valeur (quelque chose qui justifie la douleur), approuver que le projet continue ne serait pas un problème. Là où la plupart des équipes de projet s’attirent des ennuis est qu’elles ne saisissent pas cette réaction d’évitement de douleur du management. Dans leurs esprits, le management devrait seulement l’obtenir et avoir confiance en équipe. Le résultat est qu’un grand pourcentage de projets sont tués à 18 mois parce que l’on n’a pas démontré leur valeur.
1) Comprendre le cycle de votre organisation (ou votre client) pour vous assurer que vous comprenez le timing. Quand les budgets et/ou les stratégies sont-ils bouclés chaque année ?
t Management Is Finally Getting Real Respect
Un retour sur mon expérience de PMO pour le déploiement d’un ERP en 2003. Voir slides 13 à 30 pour une vue pratique pour chacun des domaines de compétence identifiés par PMI.
DantotsuPM.com 