Le Principe de Pareto: J’y ai pas mal réfléchi récemment…et essayé de voir ma dépense quotidienne de temps et d’énergie de ce point de vue.
Voici la liste rapide des 10 premières choses qui me sont venues à l’esprit :
20 % de mon temps produisent 80 % de ma production de forte qualité.
20 % de mon sommeil produisent 80 % de mon repos.
20 % de mon équipe produisent 80 % de la production.
20 % de mes parties prenantes exigent 80 % de mon attention.
20 % des besoins consomment 80 % de l’effort.
20 % de mon temps de réflexion produisent 80 % des idées.
20 % de mon temps en famille créent 80 % de notre intimité familiale.
20 % de mes tâches devraient certainement être faites par moi et je mets en doute les autres 80 %.
20 % des problèmes nécessiteront 80 % des efforts.
20 % de mon temps produiront 80 % de la solution.
Maintenant la grande question est : « comment puis-je le démultiplier ceci pour y gagner quelque chose ? »
Cela exige beaucoup de discipline! Typiquement, ma liste de tâches est d’habitude une simple liste …encore que, souvent, je place des efforts à prioriser cette liste. Mais même alors, comme j’y regarde de plus près à travers la lentille du 80:20, ma priorisation n’est pas toujours basée sur comment obtenir le meilleur résultat à moindre effort.
Je vais dorénavant prioriser ma liste en me basant sur cela…et voir ce qui arrive. Simple à dire…mais pas si facile à faire !
Information additionnelle: Pour créer un diagramme de Pareto sous MS Excel, suivez ce lien.
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En réalisant une évaluation de Agile, l’autre jour, j’ai pris place dans une réunion de planification de sprint. Bien que nombreux soient projets Agile qui en aient au début de chaque sprint, obtiennent-ils le meilleur du temps et des efforts investis ? En tant que partie intégrante du service fourni à mon client, je lui fournirai une petite antisèche pour la planification de sprint. Ce sera à la fois un guide et un ordre du jour, pour les aider à rester concentrés.
Qu’est-ce que la planification de Sprint (d’itération) ?
Le but de la réunion de planification de sprint est pour que l’équipe s’accorde à compléter un ensemble d’articles de plus forte valeur du «product backlog» (l’arriéré de produit ou liste des articles demandés pour un produit). Cet accord définit le contenu du sprint et est basé sur la vélocité ou la capacité de l’équipe et la longueur du sprint qui est limité dans le temps.
Qui le fait ?
La planification de sprint est un effort collaboratif impliquant :
ScrumMaster – Facilite la réunion
Propriétaire de Produit (Product Owner) – Présente le détail des items du product backlog et leurs critères d’acceptation
Équipe Agile – Définit les tâches et l’effort nécessaire pour accomplir l’engagement
Avant que vous ne commenciez
Avant de commencer nous ne devons assurer que :
Les items dans le product backlog ont été estimés par l’équipe qui leur a assigné une valeur de points d’histoire relative
Le product backlog est trié pour refléter les priorités du Product Owner
Il y a une compréhension générale des critères d’acceptation pour ces items
Les Backlogs
Le product backlog peut adresser aussi bien une nouvelle fonction que des corrections à une fonctionnalité existante. Pour la planification de sprint, les items du product backlog doivent être assez petits pour être achevés dans le sprint et que l’on puisse vérifier qu’ils ont été implémentés correctement. Cette liste d’item du product backlog deviendra le sprint backlog.
Bien calibrer les items du backlog
Les items de product backlog trop grands pour être complétés dans un sprint doivent être divisés en morceaux plus petits. La meilleure façon de les diviser est de se baser sur leur valeur et non pas sur le processus.
Plan basé sur la capacité
Des équipes matures peuvent utiliser la vélocité pour déterminer sur quels items du product backlog s’engager pour le sprint. Des équipes récentes ne peuvent pas connaître leur vélocité ou celle-ci peut ne pas être suffisamment stable pour l’utiliser comme une base de calcul dans la planification du sprint. Une approche pour de nouvelles équipes est de prendre des engagements basés sur la capacité de l’équipe.
Détermination de la capacité
La capacité d’une équipe est tirée de trois mesures simples pour chaque membre de l’équipe :
Nombre d’heures idéales dans un jour ouvrable
Nombre de jours pendant le sprint où la personne sera disponible
Le pourcentage de temps que la personne dédiera à cette équipe
Les étapes de planification
Le Product Owner décrit l’item du product backlog de plus forte valeur
L’équipe détermine les tâches nécessaires de compléter cet item du product baclog
Les membres de l’équipe se portent volontaire pour être propriétaire de certaines tâches
Les propriétaires de tâche évaluent les heures dont ils ont idéalement besoin pour réaliser leur tâche
La planification continue tant que l’équipe peut s’engager à délivrer sans excéder sa capacité
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“Build your Island” était un concours ludique et pédagogique centré sur les compétences en management de projet de jeunes étudiants.
Les grands principes du concours
Le Projet : gérer un budget de 20 milliards pour construire des îles artificielles, des hôtels et des marinas pour en faire une destination touristique incontournable !
Les outils à la disposition des étudiants : la solution Microsoft Project 2010 (téléchargeable gratuitement) qui leur permet d’exercer en équipe leurs talents de chefs de projet
L’objectif : Obtenir le meilleur retour sur investissement à l’issue des 5 semaines de jeu en ligne pour venir défendre devant un jury composé de professionnels la stratégie qu’ils auront adoptée !
Premier prix : un voyage de rêve en équipe !
Le jeu « Build your Island » proposait aux étudiants une expérience de gestion de projet proche de la réalité. Ils ont ainsi pu découvrir trois aspects de ce métier : la planification c’est-à-dire la création d’un planning représentant les tâches à réaliser, la simulation de différentes stratégies et l’anticipation car les étudiants ont dû s’adapter aux événements imprévus.
Le concours a connu un très grand succès:
Plus de 250 équipes soit plus de 530 étudiants inscrits
64 lycées, écoles et universités
Une communauté très active sur Facebook avec plus de 150 000 vues sur les posts et commentaires!
Les 6 meilleures équipes du jeu sont venues défendre leur stratégie jeudi dernier dans les locaux de Microsoft France devant un jury composé de professionnels de Microsoft, de Teamsquare et de responsables de l’activité projet dans de grands groupes et/ou membres de l’association française du Project Management Institute (PMI) qui travaille sur les bonnes pratiques et la méthodologie dans le management de projet.
L’équipe gagnante Manuia (qui signifie « bonne chance » en Tahitien) a remporté la victoire en mettant en place une stratégie de segmentation de sa clientèle :
Construction d’îles « low-cost » avec de nombreux hôtels pour le tourisme de masse
Construction d’îles luxueuses avec marinas pour agrémenter le séjour de sa clientèle fortunée.
Manuia a ainsi obtenu le meilleur ROI mais également réalisé la meilleure soutenance lors de la finale du jeu. Performance d’autant plus notable qu’étant en plein partiels dans leur école, cette équipe a présenté sa stratégie en live meeting et non en étant physiquement présente à Issy-Les-Moulineaux chez Microsoft comme les 5 autres finalistes !
« Ce qui nous a séduit dans le principe de ce jeu est l’idée de pouvoir faire découvrir la gestion de projet et l’utilisation de Microsoft Project 2010 à des étudiants, tout en restant dans un cadre ludique et d’émulation entre les différentes équipes. Nous avons été très agréablement surpris par l’énergie que certaines équipes ont mis dans le jeu pour comprendre toutes les stratégies possibles ainsi que par l’activité de la page Facebook du concours qui a été un véritable lieu de partage et d’entre-aide entre des équipes pourtant concurrentes ! » Explique Nathalie Hesters, chef de Produit Microsoft Project.
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Cette vidéo en anglais créée par Projectmanager.com présente en moins de 10 minutes les principaux livrables du management de projet tout au long du cycle de vie d’un projet. Rien de nouveau mais une présentation visuelle que je trouve bien organisée pour présenter rapidement l’enchaînement des livrables du management de projet. Peut-être à utiliser lors d’une réunion de kick off afin de s’assurer que toutes les parties prenantes comprenne l’approche et la terminologie.
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Le storytelling est l’application de procédés narratifs pour renforcer l’adhésion du public à un discours. Il peut être utilisé dans l’industrie, les services, la politique et bien sûr dans le management de projet. J’avais déjà abordé ce sujet auquel je m’intéresse depuis plusieurs années dans le billet Comment créer une culture de « Storytelling » ? qui reprenait la démarche en 6 étapes de Steve Denning (l’un des maîtres incontestés en la matière et que j’ai eu le plaisir de rencontrer) pour créer une bonne culture de Storytelling dans l’organisation.
Voici une vidéo de Darketing sur l’utilisation dans la communication du storytelling. Dans cette vidéo, Sébastien Durand explique comment l’utilisation de l’émotion rend plus réceptif et agit, par le biais de divers « ingrédients », au service des entreprises dans une relation narrateur-narrataire.
Sébastien Durand Conseil aide ses clients à organiser leur stratégie marketing grâce au storytelling ou communication narrative. Il crée ou utilise les histoires des entreprises, des histoires qui font vendre et des histoires qui se propagent.
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PMI a récemment annoncé que la barre des 3 millions de PMBOK en circulation a été franchie !
Je vous rappelle que les membres du PMI ont l’avantage de pouvoir accéder sans frais à la version numérique du Guide PMBOK® (le fichier est encrypté et sa distribution, vente ou reproduction n’est pas autorisée).
Il y a des années il y avait une merveilleuse publicité dont je me rappelle où une matrone nommée Clara Peller jugeait des hamburgers par la quantité de bœuf qu’elle y trouvait. Souvent elle était déçue dans sa recherche et, de frustration, criait « Où est le steak ? ». Wendy’s était la chaîne de restauration qui a inventé cette idée publicitaire et à ce jour la phrase est devenue une accroche pour délivrer de la valeur et répondre aux attentes des clients.
Je pense que Clara était sur quelque chose de vraiment important. Dans mon expérience, les business loupent souvent le « steak » quand ils essayent de délivrer de la valeur à leurs clients particulièrement dans le domaine du logiciel. Je ne sais pas exactement pourquoi. Parfois je pense que les développeurs sont trop distants de leurs clients. Ils peuvent rarement les toucher ou les observer. Ou comprendre leurs vrais défis. Donc ils font des suppositions quand on en vient à la priorisation des besoins puis jettent le logiciel « par-dessus le mur » pour un retour d’information.
Assez souvent ils sont sous pression pour livrer un maelström de fonctionnalités. Même si quasiment personne ne sait ce que sont les besoins clients, donc ils fournissent des solutions en ratissant large espérant atteindre les besoins. En croisant les doigts. Même si cela peut connaître certaines réussites, on aboutit aussi à la livraison de fonctionnalités de faible valeur qui diluent la concentration de l’équipe et augmentent les coûts de développement.
Ne serait-ce pas merveilleux si nous pouvions nous concentrer entièrement sur le « Steak » dans le développement d’application ? Dépenser la majorité de notre énergie, en nous concentrant sur la livraison de solutions à forte valeur et répondant aux plus forts besoins de nos clients. Éliminer le désordre de la déception et de l’ambiguïté et travailler simplement sur qui compte le plus ?
Même si cela ressemble à un conte de fées, les méthodes agiles aspirent justement à atteindre ce but. Mais il n’est pas facile de l’atteindre et le Chef de projet Agile efficace joue un rôle merveilleux dans cette quête. Dans ce billet, je veux partager quelques idées sur la façon de concentrer l’équipe sur la livraison de vraie valeur.
Un « backlog » priorisé !
Un des premiers mécanismes qui pilotent la valeur est le « Backlog de Produit » – la liste priorisée des besoins qui pilote ce que les équipes agiles vont construire. Chaque équipe devrait être focalisée comme un laser sur la priorisation de leur « backlog » de 1 à N. Il ne peut pas y avoir trois ou quatre fonctionnalités de priorité 1, seulement une; puis une seule deuxième, une seule troisième, et cetera.
Croyez-moi, vos clients et parties prenantes voudront jouer indéfiniment avec les priorités. J’ai vu des cas où ils avaient fait des regroupements dans un tableur qui donnaient la priorité de chaque fonctionnalité, puis des sous-fonctionnalités de chacune d’entre elles également priorisées. Ils insisteront pour dire qu’ils ne peuvent pas décomposer davantage la valeur quand ils essaieront d’augmenter la priorité. Cette approche (1.a, 1.b..1.z) leur permet d’échapper à la vraie priorisation et à la sélection. Elle indique aussi leur incapacité innée à faire des choix difficiles quant à ce qui est réellement le plus important. Ne les laissez pas le faire!
Un backlog de produit efficace est toujours dans un ordre linéaire et priorisé. L’équipe délivrera toujours les fonctionnalités de priorité les plus hautes en premier. Ils travailleront d’abord sur celles-ci, les finiront en premier, et s’assureront que le client est bien engagé.
Et, puisque le client est l’arbitre final des priorités, il ne devrait pas vraiment se plaindre de cette approche. Il est vrai qu’historiquement nous leur avons permis de nous donner de longues listes de fonctionnalités sans faire cette distinction et ils sont devenus un peu paresseux.
Quand encouragée à prioriser, je n’ai jamais vu de partie prenante qui en soit incapable.
Valeur Pilotée par le client
La priorisation peut aussi être pilotée par la valeur perçue, le changement, qui devrait être conduit. Une technique utilisée par beaucoup d’équipes agiles est la notion de Poker de valeur. C’est une variation de la populaire technique de Poker de Planification (Planning Poker) qui est utilisée pour l’évaluation de la taille d’une « User Story ». Mais au lieu de déterminer la taille des « User Stories » en points d’histoire, nous utilisons des Points de Valeur comme déterminant.
Dans ce cas vous utilisez un jeu de cartes étiquetées de 1-10, un étant la valeur la plus basse et dix la plus haute. Pour chaque « User Story » ou thème d’histoires vous demandez à un groupe mixte de clients et de parties prenantes ‘de voter’ sur la valeur de l’Histoire. Vous prenez une approche tournante et discutez ‘le pourquoi’ derrière la valeur la plus haute et la valeur la plus basse et vous laissez les membres de l’équipe exprimer leurs avis sur la nuance de valeur.
Une fois que la discussion est finie, vous faîtes un second vote et rediscutez jusqu’à ce que vous rétrécissiez la fourchette de valeurs autant que possible. Parfois vous atteignez un accord sur une valeur de l’ensemble de l’équipe. Parfois vous obtenez simplement une fourchette.
Vous pourriez même compartimenter les valeurs selon les différentes perspectives de l’équipe. Par exemple, les personnes de la qualité et des tests estiment une histoire particulière à cinq, tandis que la valeur des gens du métier cela la valorise à trois et les développeurs ou les gens de la technologie à un. Toutes leurs estimations fournissent des données importantes sur combien vous estimez transversalement la fonctionnalité.
Cette logique pourrait aussi être appliquée à de multiples parties prenantes. Par exemple, les parties prenantes Nord-Américaines pourraient estimer une fonctionnalité à six, tandis que les parties prenantes EMEA la jugent seulement à trois. Dans tous ces cas, discuter de la VALEUR comme d’un attribut distinct aide l’équipe dans la priorisation et dans la décision de combien de finition il faut apporter aux fonctionnalités individuelles.
Une Variation
Une variation vraiment efficace sur la technique de Poker de Valeur est de donner à chaque votant ou contributeur associé un montant de financement à dépenser pour leur vote. Alors, non seulement ils votent sur une valeur, mais ils doivent aussi investir une partie d’un montant fixe de dollars sur la fonctionnalité.
Très souvent de l’argent de Monopoly ou un équivalent amusant sont utilisés à cette fin. Disons que chacun possède 5,000 $ à dépenser sur leurs fonctionnalités pendant le Poker de priorisation. Dans un cas spécifique, une partie prenante vote neuf sur une caractéristique.
Pour souligner l’importance, ils déposent 1,500 $ sur la caractéristique soit environ 30% de leurs fonds disponibles. En fait, ils dépensent leurs fonds sur un total de seulement sept fonctionnalités. Pendant qu’ils continuent à prioriser les fonctionnalités ultérieures, ils ont clairement communiqué leurs avis sur la valeur. En fait, cette caractéristique à 1,500 $ finit en première priorité avec une valeur totale de 12,000 $ à travers l’équipe de vote entière soit 25% des fonds disponibles.
Aussi, voici une question intéressante. Si vous implémentez cette approche, que transmet Priorité n°1 par rapport à Priorité n°1 ET 25% de la valeur ? Selon moi, il y a une grande différence. Cette fonctionnalité représente une part beaucoup plus significative de la valeur et exige un soin particulier dans l’exécution. J’espère que vous voyez la différence.
Souvent dans les équipes agiles, des « User Stories » singulières n’ont pas la masse ou l’impact suffisant pour être estimées efficacement par le client. Plus tôt, j’ai parlé en termes de thème d’histoires. C’est une façon commune de grouper ensemble des histoires qui ont une valeur et de la signification en tant que groupe. Non seulement cela aide dans le développement des jeux de fonctionnalités significatives, mais si vous priorisez au niveau des thèmes, cela simplifie votre priorisation. Cela a aussi plus de signification du point de vue des clients.
Une variation sur ce thème est la Fonctionnalité Minimale Commercialisable (Minimal Marketable Feature : MMF). Ce concept est originaire de Kanban et de LEAN. Essentiellement, c’est comme un thème, mais il apporte les notions de faisabilité, possibilité de commercialisation et l’utilisation d’ensemble client.
Très souvent un MMF est plus grand qu’un thème. Cela pourrait être équivalent à une épopée d’histoires d’utilisateur et exiger que plusieurs sprints soient achevés. Cependant, une fois réalisé, l’équipe délivrera d’habitude physiquement le MMF au client, par exemple, le faisant passer dans l’environnement de production.
Suivi de Valeur
Un des merveilleux ajouts à votre ensemble d’outils de Chef de projet Agile est de brûler complètement la valeur d’histoires, de thèmes, ou MMFs. Vous voudrez installer le graphique de « Burndown Chart » dans un emplacement bien visible qui mette en évidence la valeur livrée par l’équipe. Comme avec tout graphiques « Burndown » vous voudrez garder les yeux de chacun sur le progrès et interagir avec l’équipe sur le progrès et le flux.
Vous voudrez calculer la valeur totale pour une version ou un projet. Alors configurez votre « Burndown » sur une base itération-par-itération.
Si vous obtenez un comportement agile sain dans votre équipe, vous verrez que la valeur est livrée d’une façon chargée sur l’amont. Vous devriez aussi voir les fonctionnalités de forte valeur livrées très tôt. En fait, je m’attends habituellement à ce que des équipes factorisent la valeur dans la qualité globale et dans les stratégies de test.
Savoir conclure
Les chefs de projet Agiles ne se soucient pas juste d’exécuter par cœur de tâches ou des « user stories ». Non! Au lieu de cela ils concentrent leurs équipes sur une vue nuancée et à multiples facettes et vers une exécution orientée client et pilotée par la valeur.
Non seulement espèrent-ils en premier délivrer de la valeur, mais ils espèrent aussi qu’en ce faisant, le client peut atteindre un niveau « assez bon » avec les incréments de produit livrés de façon incrémentale et permettre ainsi à l’équipe d’arrêter le projet plus tôt que prévu.
S’arrêter après la livraison des fonctionnalités et de la fonction qui leur importe vraiment le plus. En quelque sorte atteindre leur valeur et se déplacer ensuite vers le projet suivant de valeur la plus haute. C’est cette sorte de recherche de valeur qui peut vraiment faire qu’une équipe agile se détache de ses homologues traditionnelles et se déplace tellement plus rapidement.
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In a white paper available free of charge IBM proposes a Disciplined Agile Delivery (DAD) process to make the best use of existing Agile methodologies (Scrum, RUP, XP..) while scaling up and putting them in the context of a complete solution life-cycle.
I invite you to read the full introductory document. PMs will find there a terminology they recognize and can easily relate with rather than the sometimes hermetic one of Agile for new comers with its scrums, sprints, poker planning… Through inception, construction and transition phases, the authors position along the DAD Process the tasks to be done, of course in an Agile way and using many of the scrum and RUP techniques .
So, if you’re still Agile adverse, read this white paper, and you may well see some of these approaches like Scrum, XP, RUP in a new and brighter light.
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En juillet 2011, Ken Schwaber et Jeff Sutherland ont édité une nouvelle version du Scrum Guide. Ce “Scrum Body of Kowledge” a l’air anodin, mais du point de vue de Pierre Neis, il annonce de profonds changements dans le “framework”.
« Scrum est en amélioration permanente, pourquoi cette version serait-elle différente des autres? »
Merci à Vincent Capitaine qui nous donne un truc utile pour tous les chefs de projet qui utilisent MS Project 2010.
En tant que chefs de projets, nous imaginons souvent plusieurs scénarios pour planifier nos projets. En créant un fichier MS Project par scénario par exemple, nous pouvons ensuite facilement comparer ces versions du planning tout comme nous comparerions plusieurs versions d’un document Word afin d’en comprendre les différences.
Visuellement, le diagramme de Gantt va indiquer les différence avec des couleurs différentes par scénario et il sera aussi possible de comparer l’impact sur les ressources du projet.
Cornelius Fichtner, PMP, host of The Project Management Podcast™, reads out the Agile Manifesto for us and sheds light on each sentence based on his own very rich project management experience.
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La fonctionnalité de nivellement automatique de ressources de MS Project peut, malgré sa puissance, entraîner sur votre plan des modifications dont il est difficile de comprendre les impacts, surtout lorsque le plan est complexe.
Voici une méthode qui vous permet de faire un nivellement manuel des ressources grâce aux vues « excel-like » d’utilisation.
La vue d’utilisation des ressources permet de visualiser les tâches affectées à chaque ressource. La partie de droite de votre écran présente un tableur dont on peut changer l’échelle (jour, semaine, mois) pour changer la valeur du travail.
Vous y apprendrez, si (comme moi-même) vous ne le saviez pas encore, qu’ il est possible dans l’outil d’afficher le chemin critique de chaque sous-projet et non seulement le chemin critique global grâce à l’option « Calculer les chemins critiques multiples ».
Ou encore de mettre en place votre propre définition de ce qu’est une tâche critique en fonction par exemple de la marge disponible sur une tâche. L’option « Tâches critiques si la marge est inférieure ou égale à x jours » permet en effet de considérer comme critiques des tâches qui ont une marge libre inférieure au nombre de jours que vous fixez (0 jour est le défaut).
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Au sein du bureau de PMI France-Sud, nous avons souvent discuté de comment amener les jeunes à s’intéresser plus tôt au management de projet et en comprendre l’intérêt dès leur parcours étudiant. Nathalie Hesters de Microsoft nous propose un jeu qui saura motiver vos ados. A la clef, la possibilité pour eux de gagner un séjour de rêve !
Par équipe de 2 à 3, le principe du jeu consiste à mettre en pratique les concepts de management de projet entre le 24 octobre et le 2 décembre 2011 en utilisant Microsoft Project 2010 (téléchargeable gratuitement par les participants, cf lien en bas de l’article).
Le principe est simple : manager au mieux son budget, ses ressources et gérer le temps pour construire des hôtels et marinas sur une île artificielle et en obtenir la meilleure rentabilité.
Les 5 premières équipes viendront présenter leur stratégie dans les bureaux de Microsoft France, face à un jury de professionnels. Pour en savoir plus sur le concours, cliquez ici ou sur Facebook ou bien sur l’image ci-dessous.
A gagner – un séjour au choix : Ibiza, Djerba, Grèce pour la meilleure équipe et un lot pour chacun des membres des 9 équipes suivantes !
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Estelle est consultante certifiée PRINCE2® Practitioner et PMP®, formatrice accréditée PRINCE2®. Estelle a une dizaine d’années d’expérience ( dont sept passées aux États-Unis et à Londres) en management de projets organisationnels et assistance à maîtrise d’ouvrage (MOA) en gestion financière. Estelle intervient sur des missions d’accompagnement en management de projet, assistance à MOA, optimisation de structures PMO, ainsi que formation aux techniques de management de projet (fondamentaux du management de projet et des approches PMP® et PRINCE2®, préparation aux examens PMP®, CAPM®, et PRINCE2®). http://estellegroult.net
En début d’année il m’a été proposé de contribuer à une étude menée par allPM.com sur les meilleurs standards en management de projet. Connaissant bien le PMBoK® et PRINCE2® pour les avoir appliqués à mes projets, j’ai concentré mon analyse sur ces deux approches en donnant des exemples basés sur mon expérience.
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Après la plupart des formations que je donne, on me pose très souvent la question sur la meilleure méthode à adopter en management de projet. Il n’est pas évident de répondre de manière directe à cette question ; les deux standards les plus reconnus (le PMBoK® et PRINCE2®) proposent ce qu’on appelle de bonnes pratiques pour réussir un projet, mais ils présentent dans leur approche quelques différences qui me semblent intéressantes.
Je passe sur les différences dans la façon de planifier un projet (décomposition par produit dans PRINCE2® vs. décomposition du travail dans le PMBoK®) car à mon sens ce sont les plus connues.
PRINCE2® ne couvre pas, ou très peu, certains domaines de connaissances comme le leadership et les compétences en management d’équipe. Ces sujets sont par contre détaillés dans le PMBoK®; Comment gérer des équipes multiculturelles? Comment résoudre les conflits au sein de l’équipe projet ou entre les parties prenantes? Le PMBOK® consacre également un domaine de connaissances à la gestion des achats et de la sous-traitance indispensables au bon fonctionnement des projets. Comment planifier les achats? Comment sélectionner les fournisseurs? Comment gérer les contrats et les ressources externes?
La méthode PRINCE2® est définie autour de sept principes à commencer par la justification du projet (en d’autres termes l’élaboration d’un business case ou cas d’affaire). Le business case détermine les résultats et bénéfices attendus. Tout au long du cycle de vie du projet, le business case est régulièrement revu, et l’approche PRINCE2® incite le chef de projet à s’assurer que les bénéfices se réalisent au cours du projet ou une fois le projet terminé (revue des bénéfices post-projet).
Le management par exception est également essentiel dans l’approche PRINCE2®. Ce principe met en évidence le rôle de l’exécutif ou sponsor du projet. La définition de la gouvernance de projet ainsi que celle des rôles et responsabilités sont déterminantes. Des limites ou seuils de tolérance sont définis pendant la phase de planification ; elles vont permettre au chef de projet, lors de l’exécution, d’agir par des actions correctives sur les composantes du projet (budget, délai, qualité, périmètre, risques, bénéfices attendus) sans l’intervention du sponsor ou comité de pilotage. Au-delà de ces limites, les écarts remontent au niveau de l’exécutif pour prise de décision. Sur des projets appliquant l’approche PRINCE2® j’ai pu me rendre compte de l’importance de ce principe. L’exécutif (en l’occurrence, le directeur du programme qui couvrait mes projets) apportait un véritable soutien à ses chefs de projet.
J’ai interrogé Richard Pharro, directeur de APMG-International, au sujet des avantages pour les organisations à adopter PRINCE2® : « Les avantages les plus cités par les entreprises qui adoptent PRINCE2® sont la gouvernance des projets et la définition des rôles et responsabilités. Il existe également une importance croissante accordée à la définition d’un solide business case, un meilleur alignement des projets à la stratégie d’entreprise. La crise financière de ces dernières années a en effet mis en évidence l’importance de ces principes. »
Les approches sont-elles complémentaires?
PRINCE2® est un modèle de processus qui décrit comment sept principes peuvent aider à minimiser les risques et réaliser les bénéfices définis dans le business case.
Le PMBoK® propose également un modèle de processus (Initialisation – Planification – Exécution – Suivi et contrôle – Clôture) mais il n’est pas aussi détaillé que celui proposé par PRINCE2®. L’accent est mis sur les outils et techniques développés au sein de chaque domaine de connaissances (coût, temps, risques, qualité, communication, etc), alors que l’accent mis dans PRINCE2® est sur les étapes à franchir pour réaliser un projet du début jusqu’à la fin. La méthode PRINCE2® permet de répondre plus facilement aux questions «par quoi commencer? Et par quoi terminer? »
Finalement ces deux approches sont relativement complémentaires. Comme indiqué par l’OGC, « PRINCE2® ne couvre pas tous les aspects du management de projet. Certains domaines comme le leadership et les compétences en management d’équipes, ainsi que les outils et techniques en management de projet sont détaillés par d’autres méthodes existantes qui ont fait leur preuve. »
Les certifications
La certification PMP® nécessite de prouver un certain nombre d’années d’expérience en management de projet, suivre une formation en management de projet, passer un examen de quatre heures, et s’engager à obtenir des PDU (Professional Development Units), indispensables au maintien de la formation PMP® (cycle de 60 PDUs tous les 3 ans). Fin 2010, le PMI® comptait environ 430 000 certifiés PMP®.
La certification PRINCE2® est une approche basée sur la connaissance de la méthode elle-même avec deux niveaux « fondamental » et « praticien ». Ce dernier, l’équivalent de la certification PMP® pour le PMI® s’adresse à des chefs de projet expérimentés. La certification PRINCE2® consiste en un test basé sur la compréhension de la méthode par opposition à l’expérience. La certification PRINCE2® ne nécessite pas que le candidat prouve son expérience en management de projet, mais il sera difficile de comprendre pleinement le modèle de PRINCE2® et l’utiliser correctement, surtout au niveau praticien, sans expérience confirmée en management de projet.
«Fin 2010 plus de 750.000 examens PRINCE2® (dont 35% niveau praticien) ont été enregistrés. La méthode est reconnue à l’international notamment en Europe (solidement implantée au Royaume-Uni) et en Australie. » Kate Winter, PR Manager, APMG-International.
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Comment appliquer les meilleures pratiques dans les projets?
J’ai pu remarquer que de plus en plus d’organisations concilient les deux méthodes sur leurs projets.
Après quelques années d’expérience, mon conseil sera alors d’utiliser et d’adapter les standards de manière à offrir le plus d’avantages à vos projets ; un chef de projet passe plus de 90% de son temps à communiquer avec son sponsor, ses équipes, ses clients, et autres parties prenantes. Passer du temps à développer des compétences en management d’équipe et gestion de la communication, domaines traités par le PMBoK®, n’est pas à négliger.
PRINCE2® offre une liste complète de modèles de livrables (« templates » en anglais), qui est une excellente source d’information. Certains modèles, comme l’exposé du projet (l’équivalent de la charte de projet du PMBoK®) et le document d’initialisation du projet, permettent de définir toutes les étapes de démarrage du projet. D’autres modèles m’ont été très utiles (ex. les rapports d’exception, la gestion des incidents, des leçons apprises, etc.). La méthode PRINCE2® est totalement adaptable, de sorte qu’il n’est pas nécessaire d’utiliser tous ces modèles proposés sur chaque projet (par exemple un exposé de projet détaillé peut suffire et simplifier la phase d’initialisation du projet).
Les deux approches sont reconnues à l’international, mais ceci ne répond pas à la question initiale ; faut-il commencer par étudier le PMBoK® et ensuite s’intéresser à PRINCE2® pour comprendre comment s’articulent toutes ces connaissances en management de projet ? Ou commencer par PRINCE2® comprendre les principes de base, qui doit faire quoi, (rôles et responsabilités, gouvernance, business case), quand (modèle de processus) et compléter le tout par les outils et techniques du PMBoK®?
Je pense que la meilleure façon de voir les choses va dépendre du parcours et des objectifs professionnels de chacun ; le secteur d’activité dans lequel on évolue, la culture de l’entreprise que l’on vient de rejoindre, le pays dans lequel on souhaite s’installer, etc. N’oublions pas que les certifications sont, avant toute chose, un moyen efficace de partager un langage commun en management de projet. Les opportunités de poste peuvent aider à prendre la décision. Personnellement, la méthode PRINCE2® était fortement recommandée dans l’institution financière dans laquelle je travaillais à Londres. De retour en France j’ai eu de belles opportunités pour travailler sur des projets utilisant le PMBoK® . Ai-je ressenti le besoin d’obtenir une certification supplémentaire au-delà de PRINCE2®? Honnêtement non, mais j’avais tort. Avec la certification PMP® et mon expérience des pratiques du PMBoK® j’ai pu développer des compétences dans des domaines dans lesquels j’étais moins familière et démontrer ainsi mon envie d’évoluer professionnellement.
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Nathalie Hesters, Product Manager pour Microsoft Project et Visio, a réalisé cette nouvelle vidéo qui présente la solution Microsoft de bout en bout en matière de management de projet.
En une douzaine de minutes, elle réalise une démonstration par l’exemple depuis l’établissement de critères de sélection des projets jusqu’à l’exécution, le suivi de la progression et les reporting associés à ce portefeuille et à l’ensemble des projets qui le compose.
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Avez-vous jamais entendu parler de « time boxing » ? Le « time boxing » revient à définir une période fixe dans le temps pour travailler sur une tâche particulière ou un groupe de tâches. Essentiellement, au lieu de travailler sur une tâche jusqu’à ce qu’elle soit finie, vous vous engagez à y travailler pour un laps de temps spécifique.
De quoi vous avez besoin : le seul gadget dont vous aurez besoin est un temporisateur (celui de votre téléphone cellulaire, de votre PC ou de votre cuisine).
Étapes de base pour le « time boxing »
Choisissez une tâche ou un groupe de tâches.
Prenez un temporisateur et mettez-le sur le temps que vous assignez à la tâche.
Démarrez le temporisateur et concentrez-vous sur l’achèvement de la tâche en essayant d’éviter toutes distractions autant que possible.
Une fois que le temporisateur sonne, vous devez arrêter de travailler. Vous devriez avoir pleine confiance en ce périphérique pour vous dire que le temps imparti est terminé, au lieu de vous interrompre pour vérifier votre montre de temps en temps.
Récompensez-vous par un plaisir, une activité agréable ou un repos bien mérité (votre récompense peut aussi être « time boxée »).
Répétez ceci aussi souvent que vous le souhaitez.
le « time boxing » peut vous aider à
Surmonter la procrastination : Pour vous aider à surmonter votre tendance à la procrastination sur certaines tâches, mettez-les dans une « time box ».
Maîtriser le perfectionnisme : Définissez-vous des objectifs SMART à accomplir avant le temps alloué soit terminé, cela vous permet de prioriser les choses essentielles, d’éviter de se focaliser sur les détails et de consentir à une approche suffisamment bonne pour éviter de manger le bénéfice.
Augmenter l’efficacité : Il semble que notre travail le plus efficace soit normalement réalisé à la fin d’une période quand il y a un point d’arrêt bien défini. En utilisant des « boîtes de temps », vous vous donnez juste assez de saine pression de temps pour bénéficier pleinement de cet effet de fin de période.
Compléter d’abord les tâches de moustique : Les « boîtes de temps » sont un excellent outil pour aborder ces tâches minuscules qui continuent à vous importuner. Les petites tâches peuvent sembler insignifiantes, cependant, quand ajoutées ensemble elles drainent une quantité significative de votre énergie mentale. Une bonne stratégie est de réclamer cette énergie et créer une boîte de temps et aborder toutes ces petites tâches en une séance.
Concentrer vos efforts: La « boite de temps » est un outil qui peut vous aider à exclure d’autres tâches et pensées sans rapport de votre radar pendant cette fenêtre de temps particulière. Il est important d’organiser votre travail dans des boîtes de temps qui vous donnent la structure dont vous avez besoin pour correctement vous préparer pour vos tâches.
Améliorer la motivation : Quand vous avez plusieurs grandes tâches, peu importe leur importance, cela peut démotiver, simplement parce que vous devez travailler pendant trop longtemps pour voir un résultat. Des choses simples, comme de rayer de votre liste des items réalisés peuvent vraiment motiver, tout comme achever une « boîte de temps ».
Équilibrer votre vie : Nous devenons souvent trop concentrés sur un secteur spécifique de nos vies au détriment d’autres. Il est important de savoir que vous ne devez pas seulement utiliser la « boite de temps » pour des tâches liées au travail. Vous pouvez bloquer le temps pour quoi que ce soit qui vous importe, comme les loisirs, la famille, les passe-temps, etc. C’est une excellente stratégie de vous aider à vivre en bon équilibre.
Aider à contrôler les consommateurs de temps : Chacun d’entre nous a tendance à passer beaucoup de temps sur des ordinateurs et Internet à échanger avec des amis, lire des nouvelles, jouer, regarder des vidéos, etc. Si vous placez ce temps dans une « boîte de temps », vous pouvez récupérer du temps pour vous assurer que vous pouvez encore jouir de quelque temps mort, mais sans lui permettre de prendre votre journée entière.
Vous récompenser: Il est important de lier votre récompense à l’achèvement de tâches, mais vous pouvez vous trouver à faire des tâches rapides et faciles et éviter les importantes. Essayez plutôt d’adapter vos petites récompenses après que vous complétiez une « boîte de temps ». Par exemple, vous lever pour vous prendre un verre d’eau, parler à un collaborateur, ou faire une courte promenade.
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Microsoft Project Conference 2012 est le plus important événement international pour partager sur les meilleures pratiques MS Project et Portfolio Management.
La conférence se tiendra à Phoenix en Arizona du 19 au 22 mars 2012.
Si vous avez des meilleures pratiques et expériences réussies que vous aimeriez partager sur Microsoft’s Project Portfolio Management (PPM) et MS Project, vous pouvez proposer de le faire (en anglais bien sûr) à la Microsoft Project Conference 2012 !
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