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Articles related to leadership. Billets se rapportant au leadership.
Suivez ces 7 astuces et vous prendrez un meilleur départ avec votre comité de projet.
10 habitudes des personnes incroyablement charismatiques (Collection « Best of »)
Les défenseurs du statu quo exigent souvent des certitudes lorsqu’ils sont confrontés à des décisions concernant l’avenir.
Elle met en place les conditions pour ne rien faire, car la certitude n’arrive jamais avant la venue de l’avenir.
Il est beaucoup plus utile d’examiner les probabilités.
Lancer une pièce de monnaie en l’air donne 50 % de chances qu’elle retombe sur face. C’est un pari risqué.
Par contre, il y a plus de 95 % de chances que le niveau de la mer à Miami soit nettement plus élevé dans dix ans. Le pari inverse est-il celui que vous voulez prendre ?
Dès que nous pouvons commencer à discuter des probabilités, nous pouvons nous asseoir du même côté de la table et affiner nos estimations et nos profils de risque.
Mais la certitude ? La certitude est un autre mot pour retarder.
Vous allumez un feu lorsque vous admirez.
Tabitha a ressorti la nouvelle Carrie de la poubelle de son mari et l’a poussé à la terminer. Stephen King a résisté. Sa femme a persisté. Carrie a réussi à merveille et a changé leur vie.
Vous apprenez à croire en vous-même quand quelqu’un d’autre croit en vous.
Michael Phelps a eu du mal à rester assis et à s’intégrer dans son centre d’entrainement. Mais Bob Bowman a regardé au-delà de ces problèmes et a vu un nageur. « Vous êtes né pour nager », a-t-il dit. « Je n’ai jamais rien vu de tel».
Phelps n’est pas seulement devenu un nageur. Il est devenu l’olympien le plus décoré de l’histoire.
L’admiration, c’est l’anticipation du futur. C’est voir qui quelqu’un pourrait devenir.
Qui dans votre équipe a un potentiel inexploité ?
Ne lui dites pas : « Vous pourriez faire plus. »
Dites-lui : « Chez vous, j’admire… »
Ne leur donnez pas du travail. Aidez-les à croire en leur potentiel et ils trouveront de nouvelles façons de contribuer.
Deux facteurs amplifient l’admiration : Respect et conviction.
Les faux éloges offensent. Le véritable respect élève. Votre admiration inspire les autres quand vous êtes vous-même admiré.
Dressez la liste des personnes avec lesquelles vous interagissez régulièrement. Complétez cette phrase pour chacune :
Chez vous j’admire…
Votre défi : Avant vos prochains entretiens individuels, notez 3 choses que vous respectez chez la personne que vous allez rencontrer.
L’admiration voit un avenir qui pourrait exister, mais qui n’est pas encore là.
La vie est belle même s’il y a probablement autour de vous des gens négatifs qui vous font parfois vous sentir mal.
Ce billet qui est l’un des plus appréciés sur le blog depuis une quinzaine d’années a pour objectif de vous permettre de travailler sur vos problèmes d’interaction avec des personnes négatives.
7 astuces simples pour interagir avec des personnes négatives (Collection « best-of »)
Inspiré de “Overcoming AI fatigue: Practical advice for product managers” par Elizabeth Haynie »
Pour de nombreux chefs de projets, les forces au sommet de leur entreprise commencent à rendre obligatoire l’utilisation de l’Intelligence Artificielle dans leurs jobs :
Tout le monde veut utiliser l’IA pour tout (et n’importe quoi).
Vous êtes frustré par les priorités mouvantes de l’entreprise en matière d’IA.
De nombreux managers de projets naviguent silencieusement dans leurs sentiments mitigés face à la présence croissante de l’IA, mais la communauté des managers a peut-être besoin d’avoir un dialogue ouvert à ce sujet.
La peur des licenciements restant élevée en raison des continuels plans de compression de personnel, il est tentant pour vous de vouloir faire profil bas et d’être très accommodant. Votre prudence est compréhensible, mais rester silencieux sur l’IA et hésiter quant à son utilisation, se retournera contre vous.
Aujourd’hui, plus que jamais, faire entendre votre voix pourrait être crucial pour éviter de devenir un dommage collatéral de la prochaine restructuration.
L’alternative ?
La meilleure façon de développer une voix forte sur les sujets de l’IA est de devenir un utilisateur de la technologie.
Vous familiariser avec ChatGPT est un excellent moyen d’acquérir de l’intuition sur la façon d’utiliser les modèles LLM (Large Language Models). Au-delà de l’IA générative, il existe également des modèles prédictifs qui font des projections basées sur des données historiques.
Bien que les modèles prédictifs tels que les réseaux neuronaux puissent sembler intimidants, vous n’avez pas besoin de compétences en développement logiciel pour développer votre intuition sur leurs capacités. Des outils interactifs existent qui vous permettent d’expérimenter divers algorithmes sans écrire une seule ligne de code.
Vous pouvez même télécharger vos propres ensembles de données pour tester des scénarios réels. Vous comprendrez qu’un point crucial de l’apprentissage automatique est que toutes les données doivent être converties en valeurs numériques pour que les algorithmes puissent les traiter. Presque tout peut être transformé en chiffres : Texte, images, catégories, métriques qualitatives, avancement du projet…
Quand vous aurez acquis une compréhension de la technologie de l’IA grâce à votre propre expérience de première main, vous pourrez commencer à tirer parti de ces connaissances pour éloigner votre organisation des initiatives d’IA malavisées.
Nous ne pouvons pas poursuivre ce projet ou le développement de cette fonctionnalité avec la richesse des algorithmes d’Intelligence Artificielle parce que nous n’avons pas les données pour prouver ses bénéfices.
Les données et surtout l’absence de données sont l’atout ultime pour décider quelles fonctionnalités d’un produit d’IA sont intéressantes à poursuivre.
En tant que manager de projet, vous devez découvrir et dénoncer les problèmes potentiels de disponibilité des données qui pourraient vous empêcher de produire des livrables projet réussis.
Pour un projet utilisant les algorithmes et approches de l’Intelligence Artificielle, le conseil traditionnel de commencer par un problème et trouver une solution ensuite n’est pas le meilleur. Pour l’IA, peut-être devriez-vous prendre l’approche inverse :
Quelles données sont disponibles et quels problèmes importants pourraient-elles aider à résoudre ?
Utilisez la disponibilité et la qualité des données comme point de départ, afin de plus facilement réorienter le projet et ses sponsors vers des résultats plus réalisables.
Vous avez partagé avec votre comité de projet le risque indiquant qu’une stratégie d’IA spécifique pourrait échouer, mais votre direction souhaite toujours la poursuivre.
Faites pivoter votre approche avec agilité vers la découverte rapide des problèmes. Fournissez un jeu de données business à votre équipe de développement et demandez-leur de développer un produit minimum viable (MVP) utilisant la technologie. Vous pourriez être surpris et découvrir que la voie d’IA choisie en vaut la peine après tout.
La ‘révolution’ de l’IA est là et, aussi irritant que cela puisse être de voir cette technologie vous être imposée, votre adaptation est essentielle.
Demandez-vous, puis posez ensuite aux autres ces quelques questions :
Les réponses à ces questions devraient vous à éviter d’entrer sans y avoir bien réfléchi dans une mode de l’IA comme réponse universelle à tous les problèmes.
Grâce à des quiz et activités comme le Sudoku, des rébus et des exercices pratiques de planification, évaluez votre profil, apprenez à mieux planifier vos activités et à utiliser les IA génératives. Mais sachez aussi comment et quand dire non en communiquant avec assertivité.
Téléchargez le cahier de vacances
Le management démocratique semble noble : Une voix partagée, un pouvoir partagé, un objectif partagé. Mais mal fait, il devient un marécage d’indécisions, de rôles flous et de mort par consensus.
Bien fait, le management démocratique dynamise les gens, fait progresser la mission et approfondit l’appropriation.
Le management démocratique ne signifie pas « décisions par un comité ». Les leaders définissent qui décide, qui contribue et qui exécute.
4 modèles de prise de décision :
Des rôles clairs permettent aux gens d’agir en toute confiance.
Le partage du pouvoir sans responsabilité partagée crée la dérive.
« Embauchez les futurs propriétaires, pas seulement les employés… » From Founder to Future (de John Abrams)
La démocratie fonctionne lorsque les personnes servent le bien commun.
« Plus les gens en savent, moins ils ont à s’inquiéter… »
La transparence renforce la confiance. Le silence engendre la spéculation.
Les leaders modélisent le processus, donnent le ton et restent visibles.
« Le leadership n’est pas moins nécessaire lorsque le pouvoir est partagé. C’est plus important et plus difficile. »
Le management démocratique n’est pas faible. Il est structuré, intentionnel et fondé sur des principes.
Une voix sans clarté crée le chaos. La clarté sans voix crée du ressentiment. Le management démocratique équilibre les deux.
Que faudrait-il pour que votre équipe adopte un management démocratique ?
Inspiré de From Founder to Future de John Abrams.
Dans le secteur du développement, il est aujourd’hui devenu presque évident de mentionner l’approche genre dans les projets communautaires. Sur le papier, tout le monde s’y engage. Mais sur le terrain, intégrer le genre de manière sincère, pertinente et durable reste un défi.
J’ai travaillé sur différents projets au Sénégal, touchant aux violences basées sur le genre (VBG), à l’accès à l’eau, à la protection de l’enfance ou encore à l’autonomisation des femmes. Ces expériences m’ont permis de constater à quel point l’écart entre les principes et la réalité est parfois grand, et comment l’approche genre, quand elle est prise au sérieux, peut transformer profondément une intervention.
Parler de genre dans les projets communautaires, c’est aller au-delà de la simple représentation des femmes.
C’est intégrer une analyse des inégalités sociales entre les sexes, des rôles et responsabilités, des rapports de pouvoir dans chaque étape du projet : Conception, mise en œuvre, évaluation.
Une approche genre bien pensée suppose :
Mais dans de nombreux projets, cette approche est traitée comme une exigence administrative, une obligation de bailleur, ou un élément cosmétique qu’on rattache à un atelier “genre” en fin de programme. Le genre devient alors un mot-clé, mais pas une boussole.
Sur le terrain, intégrer le genre, c’est souvent faire face à des résistances. Celles des hommes qui perçoivent les projets comme une menace à leur autorité. Mais aussi parfois des femmes, habituées à des rôles traditionnels et peu préparées à prendre la parole.
Il y a aussi les silences institutionnels : Peu de ressources, peu de personnes réellement formées à l’analyse genre, peu de volonté d’adapter les outils existants.
Il m’est arrivé de participer à des enquêtes où aucune question spécifique sur les inégalités ou les violences n’était posée. D’autres fois, les femmes étaient présentes mais ne prenaient pas la parole.
Le projet avançait, mais l’essentiel — le pouvoir de transformation — était laissé de côté.
Heureusement, certaines pratiques changent la donne. L’écoute réelle des communautés, la coconstruction des projets, et surtout la formation continue des équipes terrain permettent de faire exister l’approche genre autrement que dans les rapports.
Dans un projet récent sur les VBG, nous avons mis en place des espaces de dialogue intergénérationnels, animés en langues locales, avec des femmes leaders issues des communautés.
Résultat : Davantage d’adhésion, des témoignages puissants, une parole libérée.
L’approche genre n’est pas une technique réservée aux experts.
C’est une attitude de travail : Partir des vécus, ne pas forcer, comprendre les nuances culturelles, accompagner les changements.
Intégrer le genre dans un projet, c’est faire un choix politique et humain. Celui de croire que les inégalités ne sont pas une fatalité. Celui de donner une place à celles et ceux qu’on n’écoute pas. Celui de créer des projets qui transforment autant qu’ils soulagent.
Mais cela demande du temps, de l’humilité, de la formation, et surtout une volonté d’agir avec les communautés, pas à leur place.
Mon espoir est que l’approche genre ne soit plus perçue comme une exigence extérieure, mais comme une évidence intérieure, partagée par tous les acteurs du changement.
Awa Ndiaye Cassé est sociologue, spécialisée en genre, développement social et coordination de projets communautaires au Sénégal.
Elle a travaillé sur des projets liés aux violences basées sur le genre (VBG), à la protection de l’enfance, à l’hygiène (WASH), et à l’autonomisation des femmes.
Forte de plusieurs expériences de terrain, elle s’engage pour une approche humaine et inclusive de la transformation sociale.
Elle prépare un projet de doctorat autour des réponses communautaires face aux VBG, tout en poursuivant des collaborations avec des acteurs institutionnels et associatifs.
Elle est également active sur LinkedIn, où elle partage réflexions, expériences et apprentissages liés au genre et à la sociologie appliquée.
Aucune de nos certitudes ne tient à l’épreuve du temps et des changements. Seul le changement est constant. Vos certitudes actuelles ne le sont pas. Préparez-vous à cette certitude !
En effet, l’incertitude domine actualités et conversations depuis des mois, dérèglement climatique, incendies à répétition en Amérique du Nord, guerres en Ukraine, entre Israël et le Hamas et depuis peu avec l’Iran qui pourraient dégénérer en conflits mondiaux…
Il y a de grandes incertitudes qui vont impacter vos approvisionnements et accroître vos coûts.
Vous êtes confrontés à des situations inconnues et nouvelles auxquelles personne n’a de réponse définitive. Vous ne semblez plus être maitres de votre destin et vous sentez peut-être stressés, anxieux voire épuisés.
Soyez davantage flexibles. Soyez ouverts à de nouvelles façons de travailler. Testez ces approches et apprenez en pratiquant.
Identifiez ce qui a changé. Qu’y-a-t-il de nouveau ? Qu’ est-ce qui s’est arrêté ? Et surtout, qu’êtes-vous maintenant capables de faire ?
Décomposez chaque changement en petits composants plus petits et plus clairs sur lesquels vous pourrez réellement agir.
Soyez encore plus curieux. Générez de nouvelles idées. Considérez les alternatives et autres possibilités en questionnant ouvertement les options (« et si vous faisiez ceci ou cela ? »).
Cessez de vouloir dire aux personnes qui vous entourent ce qu’elles devraient faire ou penser. Vous ne pouvez pas dicter d’approches figées alors que le monde est en perpétuel mouvement accéléré. Formez plutôt ces personnes à penser, à explorer et à s’adapter par elles-mêmes en permanence.
Si vous ne réalisez pas que vous avez du pouvoir, vous ne pourrez peut-être pas l’exercer.
Le pouvoir de prendre la parole, de participer, d’inventer, de diriger, d’encourager, de voter, de connecter, de s’organiser, de marcher, d’écrire, de dire « non » ou de dire « oui ».
Il est tentant d’imaginer que vous avez moins de pouvoir que vous n’en avez. Cela vous permet de rester tranquilles. Pour l’instant.
Dans le monde interconnecté actuel, une communication transparente est l’épine dorsale de toute organisation florissante. Rester informé et à jour est essentiel non seulement pour la réussite individuelle, mais aussi pour la croissance collective d’une équipe ou d’une entreprise. Cependant, de nombreuses organisations se retrouvent aux prises avec une communication cloisonnée, où des départements, des équipes ou des individus opèrent de manière isolée, partageant des informations de manière sélective ou pas du tout. La communication cloisonnée est le tueur de la grandeur dans une organisation.
Et à la base, la communication cloisonnée n’est pas une question d’inefficacité ou de technologie, c’est un problème relationnel. Les gens sont naturellement attirés par les personnes qu’ils connaissent, aiment et/ou en qui ils ont confiance.
Forcer la communication entre les équipes peut résoudre temporairement les symptômes, mais cela résout rarement le problème à la racine.
Au cœur de tout milieu de travail prospère se trouve une culture de confiance et de respect. Si les employés n’aiment pas travailler ensemble ou ne se sentent pas en sécurité pour exprimer leurs pensées, il n’est pas surprenant que la communication s’effondre. Les relations sont la base d’une communication efficace. Lorsque les gens s’apprécient et se respectent sincèrement, ils sont plus susceptibles de partager des idées, de collaborer et de travailler vers des objectifs communs. Ce genre d’environnement ne peut pas être créé par accident ou par la force. Vous ne pouvez pas forcer les gens à s’aimer les uns les autres. Cela nécessite un effort intentionnel de la part de la direction. Les entreprises doivent donner la priorité à la promotion de la qualité des relations en créant un environnement fondé sur un ensemble de valeurs communes, en créant des opportunités pour les équipes de travailler ensemble sur des projets basés sur le travail en groupe et des projets de service communautaire, et en faisant du respect personnel la pierre angulaire de la culture.
Au-delà de ces efforts, les leaders doivent activement donner l’exemple d’une communication abondante, respectueuse et ouverte, donnant le ton à l’ensemble de l’organisation.
Dans certaines organisations, le manque de communication n’est pas seulement accidentel, il est systémique. Lorsque les employés pensent que la conservation de l’information leur donne du pouvoir, de la pertinence ou la sécurité de l’emploi, les silos sont inévitables. Ce comportement est souvent encouragé involontairement par des systèmes qui récompensent les réalisations individuelles plutôt que le succès de l’équipe. Pour inverser cette dynamique, il faut une réinitialisation culturelle et, comme toujours, cela commence par la direction.
Les leaders donnent le ton à la façon dont la communication se déroule au sein d’une organisation.
Si les dirigeants sont perçus comme ouverts, accessibles et transparents, les employés sont beaucoup plus susceptibles de suivre ces comportements.
La troisième question, et souvent la plus difficile à laquelle les organisations doivent répondre, est ce que j’appelle les « pommes pourries ». Les personnes qui retiennent intentionnellement des informations pour garder le contrôle ou élever leur propre statut peuvent créer un environnement toxique qui sape la confiance. Lorsque les employés ont l’impression qu’ils doivent « surveiller leurs arrières », la collaboration en souffre et les silos s’approfondissent.
Les leaders doivent être proactifs dans l’identification et le traitement de ces comportements.
Quelle que soit la productivité d’un employé, s’il nuit à la culture de l’organisation, il n’y a que deux options : soit il change de comportement, soit il est autorisé à aller là où ce genre de comportement est considéré acceptable.
Pour briser les silos, il ne suffit pas de créer de nouveaux outils ou processus. Cela exige un engagement à favoriser des relations authentiques, à créer une sécurité psychologique et à célébrer la collaboration. En s’attaquant à ces problèmes culturels plus profonds, les organisations peuvent créer un environnement où la communication circule librement, ce qui permet aux employés de travailler ensemble et de réaliser leur potentiel collectif.
How to Lead Negative People par Dan Rockwell
https://leadershipfreak.blog/2025/05/30/how-to-lead-negative-people/
E.B. White écrit à propos de ses oies :
« Elles dénigrent tout et tout le monde. Mais elles sont étrangement sociables une fois que vous vous habituez à leur ingratitude et à leurs fausses accusations. »
Les personnes négatives sont comme les oies. Elles sifflent lorsque vous vous approchez. Elles supposent le pire. Elles jugent vos motivations.
Une oie peut vous klaxonner. Il est tentant de se retirer, d’arrêter d’essayer ou de se venger. Mais les équipes sont pleines de personnes imparfaites.
Rappel à la réalitéArrêtez d’attendre des applaudissements. Dirigez malgré tout.
Arrêtez d’exiger une confiance parfaite. Allez-y quand même.
Les leaders traitent le monde tel qu’il est, pas tel qu’ils aimeraient qu’il soit.
Ne laissez pas la négativité gagner. Le sifflement peut se taire. Restez courageux et concentrez-vous sur l’avenir, même lorsque les personnes négatives persistent.
Les personnes négatives peuvent avoir de bonnes intentions, mais leur attitude épuise toujours les équipes.
Buying Time to…Think par Bob Galen
et sur LinkedIn 𝟭𝟮 𝗽𝗼𝘄𝗲𝗿𝗳𝘂𝗹 𝗽𝗵𝗿𝗮𝘀𝗲𝘀 𝘁𝗼 𝘁𝘂𝗿𝗻 𝘁𝗵𝗶𝗻𝗴𝘀 𝗮𝗿𝗼𝘂𝗻𝗱 par The Emotional Intelligence Network
Tout au long de ma carrière, j’ai occupé des postes de leader technologique et de consultant ou de coach agile. Dans les deux rôles, mes organisations et mes clients s’attendaient à ce que j’aie toutes les réponses et que je réponde immédiatement à leurs idées et à leurs défis.
En tant qu’introverti, j’ai d’abord appris que c’était un challenge. Bien sûr, j’ai appris à être plus réactif avec le temps, mais c’était toujours difficile.
Mon mode préféré était de prendre le temps de réfléchir au contexte, aux options et à la culture organisationnelle avant de m’exprimer. Mais le défi était de savoir comment gagner un peu de temps pour réfléchir.
J’ai appris pas mal de techniques pour gagner du temps afin de ne pas simplement réagir.
J’ai lu ce post sur LinkedIn l’autre jour, et il capture beaucoup de mes tactiques et en ajoute quelques unes. J’ai pensé à le partager avec vous tous, introvertis.
Tout le monde veut être connecté
Everyone wants to be connected par Seth Godin
https://seths.blog/2024/01/everyone-wants-to-be-connected/
Mais vous hésitez à être le connecteur.
Tout le monde veut qu’on lui fasse confiance, mais vous hésitez à faire confiance.
Et tout le monde veut être respecté, mais vous ne parvenez pas souvent à offrir notre respect.
Quelle opportunité !
7 Habits to End the Day par Dan Rockwell
https://leadershipfreak.blog/2025/05/14/7-habits-to-end-the-day/
La façon dont vous terminez votre journée détermine l’endroit où vous irez à l’aube. Définissez la direction le matin. Terminez la journée avec intention.
Les fins sont des débuts.
Méfiez-vous de l’habitude de travailler tard tous les jours. De longues heures produisent des rendements décroissants. Plus vous travaillez longtemps, moins vous en faites.
Une journée sans fin est un cauchemar. Ne vous contentez pas de la fermer, concluez. Créez un rituel simple pour terminer la journée. N’appuyez pas sur le bouton OFF de votre ordinateur. Arrêtez-le intentionnellement.
Conseil : Choisissez trois des questions ci-dessus. Ne répondez pas à toutes.
Redressez le clavier et la souris. Éliminez l’encombrement. Jetez les ordures. Disposez votre chaise. Créez une rampe de lancement claire. L’anxiété est facile, ne la facilitez pas.
Si vous devez vérifier vos e-mails, choisissez une heure pour arrêter, disons 19h00, et informez-en votre équipe. Ne soyez pas toujours connecté.
Si des pensées professionnelles surgissent, notez-les. N’encombrez pas votre cerveau avec des choses que vous avez l’intention d’oublier. Vous renforcez une pensée lorsque vous dites à votre cerveau de ne pas y penser. Concentrez-vous sur autre chose.
Tondez la pelouse. Marchez. Adonnez-vous à un passe-temps. Jouez avec les enfants. L’activité physique élimine l’encombrement mental.
Choisissez la clôture plutôt que le chaos. De petites actions, faites avec intention, créent l’élan dont vous avez besoin pour vous lever avec clarté, détermination et force. Bien finir pour bien mener.
Ne laissez jamais les grandes réalisations se moquer des petits débuts…
Les personnes qui réussissent créent et pilotent des solutions. Qui essayez-vous d’aider ? Comment?
La solution que vous proposez vous dynamise en premier.
Faites-ceci maintenant : Notez un problème auquel votre équipe est confrontée. Listez trois petites façons de l’améliorer cela cette semaine.
Faites une différence maintenant. Ne laissez pas les grandes réalisations se moquer des petits débuts. « Vous n’y arriverez jamais. »
Quelle petite action pouvez-vous faire avant midi ? Mieux vaut faire une petite différence maintenant que d’attendre de changer le monde plus tard.
Conseil : Proposez des solutions qui élargissent votre cœur, dynamisent l’action et servent les autres.
Supposons que vous aspiriez à diriger à un niveau supérieur. Concentrez-vous sur les attitudes positives, les comportements visibles et les compétences exploitables des leaders de haut niveau. Oubliez les titres.
Comportez-vous pour atteindre la réussite.
Qui vous permet d’aller plus loin ?
Les rêves que vous pouvez atteindre par vous-même sont indignes.
Parlez avec des coachs, des mentors et la voix de l’expérience. Ne prenez pas de décisions en fonction des commentaires des détracteurs et des opposants.
Faites-le maintenant : Connectez-vous avec une personne – aujourd’hui – qui peut améliorer votre capacité à atteindre des niveaux élevés.
La réussite naît des rêves et se construit avec une action habile.
Quel secret vous frappe le plus ? Pourquoi ?
Strategies for Building Trust par Steve Keating
https://stevekeating.me/2025/02/13/strategies-for-building-trust/
Si vous avez l’audace de vous considérer comme un(e) leader, alors vous feriez mieux d’être certain d’avoir des adeptes. De vrais suiveurs, des gens qui s’engagent envers vous en tant que leader. Des personnes qui vous suivent en raison de ce que vous avez fait pour elles ou pour d’autres personnes de l’organisation.
En l’absence d’un certain niveau d’engagement, il n’y a pas de véritable adhésion. Et c’est la clé ; Tout niveau d’engagement nécessite de la confiance, une confiance à double sens. Si vous occupez un poste de direction, vous devez, en tout temps, vous assurer que les personnes que vous dirigez vous considèrent comme digne de confiance.
Établir la confiance nécessite des efforts constants. Cela nécessite un engagement envers l’éthique. Il faut un leader suffisamment réfléchi pour s’assurer que ses actions correspondent à ses paroles. TOUT LE TEMPS ! Établir la confiance n’est pas, et ne peut pas être, un travail à temps partiel.
Instaurer la confiance au sein de votre équipe est crucial pour développer la collaboration, l’engagement et la productivité. Les personnes qui n’ont pas confiance en leurs dirigeants n’auront pas la motivation nécessaire pour donner le meilleur d’elles-mêmes. Les personnes qui ne peuvent pas faire confiance à leurs leaders ne peuvent tout simplement pas établir le lien émotionnel nécessaire pour s’engager avec eux.
Faites preuve d’intégrité, d’honnêteté et de fiabilité dans toutes vos actions.
Respectez chaque engagement et tenez-vous en pour responsable.
Faites preuve du même niveau de respect et de professionnalisme que vous attendez des autres.
Partagez les informations pertinentes ouvertement et honnêtement. Plus vous retenez d’informations, plus vous créez de rumeurs. Plus vous créez de rumeurs, moins vous aurez de confiance dans votre organisation.
Encouragez la communication bidirectionnelle : Écoutez activement et fournissez des commentaires constructifs.
Répondez aux inquiétudes et aux incertitudes plutôt que de laisser les rumeurs se propager. L’information est l’ennemie des rumeurs ; Ne perdez jamais de vue ce fait.
Comprenez et reconnaissez les défis et les émotions des membres de votre équipe.
Offrez votre soutien dans les moments difficiles et célébrez ensemble les réussites.
Soyez accessible et favorisez un environnement où les membres de l’équipe se sentent valorisés.
Créez des opportunités de travail d’équipe et de collaboration interfonctionnelle.
Impliquez les membres de l’équipe dans les processus de prise de décision.
Respecter les divers points de vue ; On ne sait jamais d’où viendra la prochaine idée prodigieuse.
Appliquez des règles et des politiques de manière cohérente pour éviter le favoritisme.
Prenez des décisions basées sur des principes plutôt que sur des émotions ou des préjugés personnels.
Reconnaissez et récompensez les contributions de manière juste et équitable.
Déléguez les responsabilités et donnez de l’autonomie aux membres de l’équipe dans leur travail.
Évitez le micro management : Montrez votre confiance en leurs capacités. Embauchez les bonnes personnes, donnez-leur les outils pour faire leur travail, formez-les à fond, puis écartez-vous de leur chemin.
Offrez à chacun(e) de nombreuses possibilités de croissance professionnelle et de développement des compétences.
Traitez les conflits tôt avant qu’ils ne s’aggravent.
Encouragez les discussions ouvertes et arbitrez les désaccords avec objectivité.
Concentrez-vous sur les solutions plutôt que sur le blâme pour maintenir une dynamique d’équipe positive.
Encouragez l’innovation et permettez aux erreurs d’apprendre. Ne critiquez pas l’un de vos membres d’équipe devant les autres ; cela fera fondre la confiance plus rapidement qu’un sandwich à la crème glacée ne fond un après-midi de juillet en Arizona.
Favorisez la sécurité psychologique où les membres de l’équipe se sentent à l’aise pour partager des idées.
Promouvez une culture de respect et de responsabilisation pour tous.
Offrez à la fois une rétroaction constructive et un renforcement positif.
Reconnaissez et appréciez les efforts et les réalisations des membres de l’équipe.
Encouragez la reconnaissance par les pairs pour établir une confiance mutuelle au sein de l’équipe.
Organisez des activités de consolidation d’équipe pour renforcer les relations.
Encouragez les interactions informelles pour établir des relations.
Célébrez ensemble les jalons et les réussites pour créer un lien d’équipe solide.
Enlevez la confiance d’une organisation et la médiocrité est le mieux que vous puissiez espérer. Investir du temps et des efforts pour établir la confiance dans l’ensemble de votre organisation est un investissement avec un rendement garanti. Allez-vous faire un investissement dans la confiance aujourd’hui ?
Ce roman m’a inspiré une réflexion : Comment une sagesse ancienne peut-elle encore éclairer la gestion des projets modernes ?
Siddhartha disait :
« Je peux penser. Je peux attendre. Je peux jeûner. » – Hermann Hesse, Siddhartha
À première vue, ces mots ressemblent à une simple philosophie de vie. Et pourtant, ils révèlent des principes profonds que tout chef de projet devrait cultiver.
La capacité à penser stratégiquement, s’adapter rapidement, résister à la pression, et faire preuve de patience fait toute la différence entre un PM débordé et un leader efficace.
Je me souviens encore de mes premiers pas en gestion de projet. J’avais reçu une formation de base, mais j’ai été plongé dans le chaos. L’entreprise qui m’avait embauché m’avait donné très peu de repères. J’essayais de « planifier », mais j’oubliais des éléments cruciaux : La communication et l’évaluation des risques.
Je réagissais au lieu d’anticiper. Je gérais des urgences au lieu de piloter.
Puis un jour, en appliquant enfin les vraies méthodes de management de projet sur le terrain, j’ai eu une révélation – une sensation proche de celle de Siddhartha au bord du fleuve. Tout est devenu clair. La structure a remplacé le flou. J’ai vu le chemin.
Comme Siddhartha, qui cherche la sagesse à travers différentes expériences avant de trouver la paix intérieure, un chef de projet apprend en vivant le désordre, l’adaptation, l’équilibre.
Explorons ensemble ces trois principes – Penser, Jeûner, Attendre – et leur résonance dans notre métier.
Penser est une compétence sous-estimée dans un monde obsédé par la vitesse.
Tout le monde veut des décisions immédiates. Mais un bon PM sait que la réflexion stratégique est la base de l’exécution efficace.
Un chef de projet avisé ne suit pas les ordres aveuglément.
Siddhartha n’a pas atteint l’éveil en un jour. Il a questionné, expérimenté, réfléchi.
De même, les bons PM prennent le temps de réfléchir, planifier, clarifier avant d’agir.
Aujourd’hui, l’intelligence artificielle nous le rappelle : elle a longtemps progressé sans véritable « réflexion ». Ce n’est qu’avec l’émergence de modèles comme DeepSeek-VL (S1) ou GPT-4 Turbo, capables de raisonner étape par étape, que l’IA a franchi un cap.
Il en va de même pour nous, chefs de projet : Sans réflexion, on avance mécaniquement. C’est la pensée structurée qui permet les vraies avancées.
Ne vous inquiétez pas, je ne recommande pas aux PM de jeûner (même si sauter le déjeuner arrive parfois).
Ici, jeûner, c’est résister. C’est garder sa clarté en période de turbulence.
Un PM doit savoir :
Un client d’un grand cabinet d’avocats new-yorkais m’a un jour dit que la gestion de projet était un « métier ingrat ».
Après un projet réseau à Paris livré avec succès – tout en gérant des risques imprévus – il m’a remercié sincèrement. Et il avait raison : Bien souvent, le PM tient l’ensemble à bout de bras pendant que d’autres s’en vont récolter les lauriers…
Et quand ça dérape ? C’est nous qu’on appelle d’abord.
Siddhartha connaissait cette endurance. Il a traversé la pauvreté, la richesse, la désillusion… avant de trouver l’équilibre.
Un bon PM, lui aussi, s’adapte avec calme plutôt que de courir partout.
La patience, ce n’est pas l’inaction. C’est savoir quand agir, et quand attendre.
Dans notre métier, tout est question de timing et de synchronisation.
Un PM expérimenté comprend que :
🔹 Certaines tâches prennent du temps — on ne peut pas presser la qualité.
🔹 Un blocage peut semer le chaos si on avance sans coordination.
🔹 On ne micromanage pas : on fait confiance à l’équipe.
Pensez aux projets globaux : développeurs en Inde, client à New York, designers à Paris.
Rien ne se passe en même temps, et c’est très bien ainsi.
Siddhartha maîtrisait l’art d’attendre. Un bon PM aussi. Il ne devient pas un maniaque du Trello, mais un guide calme et aligné avec le rythme du projet.
Conclusion : Le « Zen » du management de projetLa gestion de projet, ce n’est pas juste des tableaux Excel ou des KPI.
C’est aussi de la psychologie humaine, de la gestion de crise, de la capacité d’adaptation.
La sagesse de Siddhartha n’est pas juste spirituelle.
C’est une philosophie d’action pour gérer des projets sans devenir fou.
Donc, la prochaine fois que votre projet est :
Pensez. Jeûnez. Attendez.
Et si ça ne suffit pas ?
| Pensée stratégique | Résilience sous pression | Patience dans l’exécution |
Aurait-il survécu à la vie d’entreprise ? Probablement pas.
Aurait-il été un PM exceptionnel ? Sans doute.
Mais soyons réalistes : Il aurait sûrement quitté son poste après trop de réunions… pour méditer.
Avec le recul, je comprends que peu importe la théorie apprise, c’est sur le terrain que tout s’est éclairé.
Face aux défis, en communiquant mieux, en reliant la méthode à l’expérience réelle, j’ai commencé à appliquer la gestion de projet avec confiance et clarté.
Mais comme Siddhartha, l’apprentissage ne s’arrête jamais.
Chaque projet est une nouvelle leçon.
On évolue, on s’adapte, on s’améliore – encore et encore.
Lino Lazo Silva est un ingénieur polytechnicien et chef de projet senior quadrilingue (français, anglais, espagnol, russe), certifié PRINCE2, avec une solide expérience PMP/PMI. Fort de plus de 20 ans d’expérience internationale, il a mené des projets d’infrastructure IT pour des organisations telles que les Nations Unies, Eutelsat, Hoist Group et Computacenter.
Chez IT Concierge, il accompagne des entreprises françaises et internationales ne disposant pas d’équipes techniques locales dans leurs projets, déploiements IT, réseau, et audiovisuels..
Grâce à son approche structurée et à son parcours multiculturel, Lino pilote des projets divers, encadre des équipes et forme les intervenants. Il intervient aussi en tant que consultant auprès de start-ups.
Par ailleurs, il a suivi une formation en Social Entrepreneurship à Oxford et nourrit une passion pour la philosophie. Il maintient une curiosité intellectuelle constante, en parallèle de sa passion pour la gestion de projets.
En répondant aux besoins informatiques concrets d’entreprises étrangères opérant en France, mais aussi d’entreprises françaises sans équipe technique en interne, Lino a progressivement façonné une approche diffèrent : le concept d’“IT Concierge”. (Conciergerie informatique)
Plus qu’un simple prestataire, il s’agit d’un relais de confiance, agile, multilingue et ancré sur le terrain, capable de comprendre et de traiter des demandes non standards, en traduisant les enjeux à distance en actions locales. Ce modèle, né de l’expérience et structuré autour de la proximité, de la réactivité et de l’intelligence opérationnelle, est aujourd’hui au cœur de son entreprise, IT Concierge SAS.
The art of estimation par Seth Godin
https://seths.blog/2023/11/the-art-of-estimation/
Si vous êtes un freelance ou un entrepreneur de quelque nature que ce soit, il est courant qu’on vous demande une estimation ou un devis.
Et si vous êtes dans le business depuis un certain temps, il est probable que vous ayez entendu parler du prix plus que de tout autre facteur de risque de manquer une opportunité.
La pression est donc forte pour tailler votre crayon, trouver le prix le plus bas et faire le meilleur travail possible dans ces circonstances.
Le problème réside dans la façon dont nous interprétons l’objection sur le prix. Ce que le client dit en réalité, c’est : « Toutes choses étant égales par ailleurs, l’autre alternative est moins chère, alors nous avons opté pour celle-là. »
Mais toutes les choses ne doivent pas être égales.
Il y a beaucoup de clients qui ne veulent pas vraiment le choix le moins cher. Ils veulent le meilleur, et une excellente estimation est l’indice qu’ils utilisent pour choisir.
Si votre estimation :
… alors vous avez reformulé le problème.
Vous avez embarqué le client avec vous et établi qu’il ne dépense pas plus pour avoir la même chose, mais qu’il dépense plus pour une chose meilleure, plus sûre, plus qualitative, plus fiable.
Quelle est la meilleure proposition/estimation que vous ayez jamais vue ? Dans votre secteur d’activité ou dans un autre ? Avez-vous un standard pour cela qui est aussi élevé que celui que vous appliquez dans le métier que vous pratiquez ?
Bien sûr, vous n’avez pas le temps de faire ce genre d’estimation pour chaque prospect. Ce qui est la deuxième moitié de l’art. Refusez poliment de faire des estimations pour des personnes qui recherchent simplement le prix le plus bas. Envoyez-les avec empressement et joie aux personnes qui seraient vos concurrents.
DantotsuPM.com 