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Surmontez la fatigue de l’IA ! Quelques conseils pratiques pour les managers de projets.

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En tant que manager de projets, trouvez-vous que la simple évocation de l’acronyme « IA » est épuisante ?

Inspiré de “Overcoming AI fatigue: Practical advice for product managers” par Elizabeth Haynie »

Pour de nombreux chefs de projets, les forces au sommet de leur entreprise commencent à rendre obligatoire l’utilisation de l’Intelligence Artificielle dans leurs jobs :

Tout le monde veut utiliser l’IA pour tout (et n’importe quoi).

Vous êtes frustré par les priorités mouvantes de l’entreprise en matière d’IA.

De nombreux managers de projets naviguent silencieusement dans leurs sentiments mitigés face à la présence croissante de l’IA, mais la communauté des managers a peut-être besoin d’avoir un dialogue ouvert à ce sujet.

Comment pouvez-vous rester sain d’esprit face à la tâche ardue d’utiliser l’IA pour tout ?

La peur des licenciements restant élevée en raison des continuels plans de compression de personnel, il est tentant pour vous de vouloir faire profil bas et d’être très accommodant. Votre prudence est compréhensible, mais rester silencieux sur l’IA et hésiter quant à son utilisation, se retournera contre vous.

Aujourd’hui, plus que jamais, faire entendre votre voix pourrait être crucial pour éviter de devenir un dommage collatéral de la prochaine restructuration.

L’alternative ?

N’évitez pas les discussions sur l’IA, mais façonnez plutôt votre avenir avec connaissances et confiance.

#1 – Développez une voix forte en tant que manager de projets.

La meilleure façon de développer une voix forte sur les sujets de l’IA est de devenir un utilisateur de la technologie.

Vous familiariser avec ChatGPT est un excellent moyen d’acquérir de l’intuition sur la façon d’utiliser les modèles LLM (Large Language Models). Au-delà de l’IA générative, il existe également des modèles prédictifs qui font des projections basées sur des données historiques.

Bien que les modèles prédictifs tels que les réseaux neuronaux puissent sembler intimidants, vous n’avez pas besoin de compétences en développement logiciel pour développer votre intuition sur leurs capacités. Des outils interactifs existent qui vous permettent d’expérimenter divers algorithmes sans écrire une seule ligne de code.

Vous pouvez même télécharger vos propres ensembles de données pour tester des scénarios réels. Vous comprendrez qu’un point crucial de l’apprentissage automatique est que toutes les données doivent être converties en valeurs numériques pour que les algorithmes puissent les traiter. Presque tout peut être transformé en chiffres : Texte, images, catégories, métriques qualitatives, avancement du projet…

Quand vous aurez acquis une compréhension de la technologie de l’IA grâce à votre propre expérience de première main, vous pourrez commencer à tirer parti de ces connaissances pour éloigner votre organisation des initiatives d’IA malavisées.

#2 – Connaissez vos pouvoirs sur la décision de faire ou pas usage de l’IA.

Nous ne pouvons pas poursuivre ce projet ou le développement de cette fonctionnalité avec la richesse des algorithmes d’Intelligence Artificielle parce que nous n’avons pas les données pour prouver ses bénéfices.

Les données et surtout l’absence de données sont l’atout ultime pour décider quelles fonctionnalités d’un produit d’IA sont intéressantes à poursuivre.

En tant que manager de projet, vous devez découvrir et dénoncer les problèmes potentiels de disponibilité des données qui pourraient vous empêcher de produire des livrables projet réussis.

Pour un projet utilisant les algorithmes et approches de l’Intelligence Artificielle, le conseil traditionnel de commencer par un problème et trouver une solution ensuite n’est pas le meilleur. Pour l’IA, peut-être devriez-vous prendre l’approche inverse :

Quelles données sont disponibles et quels problèmes importants pourraient-elles aider à résoudre ?

Utilisez la disponibilité et la qualité des données comme point de départ, afin de plus facilement réorienter le projet et ses sponsors vers des résultats plus réalisables.

#3 – Si vous devez échouer, faites le rapidement.

Vous avez partagé avec votre comité de projet le risque indiquant qu’une stratégie d’IA spécifique pourrait échouer, mais votre direction souhaite toujours la poursuivre.

Faites pivoter votre approche avec agilité vers la découverte rapide des problèmes. Fournissez un jeu de données business à votre équipe de développement et demandez-leur de développer un produit minimum viable (MVP) utilisant la technologie. Vous pourriez être surpris et découvrir que la voie d’IA choisie en vaut la peine après tout.

Évitez les voies sans issue.

La ‘révolution’ de l’IA est là et, aussi irritant que cela puisse être de voir cette technologie vous être imposée, votre adaptation est essentielle.

Demandez-vous, puis posez ensuite aux autres ces quelques questions :

  • Avons-nous suffisamment de données fiables disponibles pour résoudre ce problème avec l’IA ?
  • Existe-t-il un moyen rapide de valider cette nouvelle approche ?
  • Existe-t-il une approche maîtrisée plus traditionnelle d’atteindre l’objectif business recherché ?
  • Avons-nous les compétences pour faire pivoter notre stratégie vers cette IA ou combien de ressources et de temps cela va-t-il nécessiter pour les acquérir ?

Les réponses à ces questions devraient vous à éviter d’entrer sans y avoir bien réfléchi dans une mode de l’IA comme réponse universelle à tous les problèmes.

Développez une voix forte de par vos connaissances et expérience dans ce domaine pour empêcher la technique ou la direction de dicter les décisions pour votre projet.

En plein cœur de l’été, un apprentissage interactif « Mieux gérer votre temps » qui est directement applicable ! par Dalloz Lefebvre Compétences

Le par mopertodans leadershipLaisser un commentaire

Nous avons tous 24 heures dans une journée, pourtant certains semblent accomplir une montagne de choses pendant que d’autres peinent à sortir la tête de l’eau. Pourquoi ?

Grâce à des quiz et activités comme le Sudoku, des rébus et des exercices pratiques de planification, évaluez votre profil, apprenez à mieux planifier vos activités et à utiliser les IA génératives. Mais sachez aussi comment et quand dire non en communiquant avec assertivité.

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Comment vaincre la faiblesse du management démocratique ?

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Noble, mais difficile dans les faits, le management démocratique peut-être réussi avec ces 4 pratiques.

Defeat the Weakness of Democratic Management par Dan Rockwell

https://leadershipfreak.blog/2025/06/03/defeat-the-weakness-of-democratic-management/

Le management démocratique semble noble : Une voix partagée, un pouvoir partagé, un objectif partagé. Mais mal fait, il devient un marécage d’indécisions, de rôles flous et de mort par consensus.

Bien fait, le management démocratique dynamise les gens, fait progresser la mission et approfondit l’appropriation.

4 pratiques qui font fonctionner le management démocratique

#1 Clarifiez la façon dont les décisions sont prises.

Le management démocratique ne signifie pas « décisions par un comité ». Les leaders définissent qui décide, qui contribue et qui exécute.

4 modèles de prise de décision :

  1. Processus de conseil : Une personne prend des décisions après avoir demandé l’avis des personnes touchées et de celles qui ont une expertise. Les contributions sont les bienvenues, mais elles ne sont pas contraignantes. Les décideurs prennent leurs responsabilités.
  2. Autorité basée sur les rôles : Les gens prennent des décisions dans le cadre de rôles clairement définis. D’autres donnent leur avis, mais la décision appartient à la personne qui tient le rôle.
  3. Prise de décision fondée sur le consentement : Les décisions vont de l’avant à moins que quelqu’un n’ait une objection motivée et critique.
  4. Équipes représentatives : De petits groupes de confiance ou des représentants élus prennent des décisions au nom de l’ensemble.

Des rôles clairs permettent aux gens d’agir en toute confiance.

#2 Intégrez l’appropriation dans la culture.

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Le partage du pouvoir sans responsabilité partagée crée la dérive.

« Embauchez les futurs propriétaires, pas seulement les employés… » From Founder to Future (de John Abrams)

La démocratie fonctionne lorsque les personnes servent le bien commun.

#3 Normalisez la transparence.

  • A livre ouvert.
  • Des défis honnêtes.
  • Une constante rétroaction.

« Plus les gens en savent, moins ils ont à s’inquiéter… »

La transparence renforce la confiance. Le silence engendre la spéculation.

Lefebvre Dalloz Compétences est partenaire de DantotsuPM, visitez leur site pour découvrir leurs offres de formation.

#4 Dirigez par design, pas par l’abdication.

Les leaders modélisent le processus, donnent le ton et restent visibles.

« Le leadership n’est pas moins nécessaire lorsque le pouvoir est partagé. C’est plus important et plus difficile. »

Le management démocratique n’est pas faible. Il est structuré, intentionnel et fondé sur des principes.

Une voix sans clarté crée le chaos. La clarté sans voix crée du ressentiment. Le management démocratique équilibre les deux.

Que faudrait-il pour que votre équipe adopte un management démocratique ?

Inspiré de From Founder to Future de John Abrams.

« Intégrer l’approche genre dans les projets communautaires : Entre principes et réalités » par Awa Ndiaye Cassé.

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Intégrer le genre dans un projet, c’est faire un choix politique et humain.

Dans le secteur du développement, il est aujourd’hui devenu presque évident de mentionner l’approche genre dans les projets communautaires. Sur le papier, tout le monde s’y engage. Mais sur le terrain, intégrer le genre de manière sincère, pertinente et durable reste un défi.

J’ai travaillé sur différents projets au Sénégal, touchant aux violences basées sur le genre (VBG), à l’accès à l’eau, à la protection de l’enfance ou encore à l’autonomisation des femmes. Ces expériences m’ont permis de constater à quel point l’écart entre les principes et la réalité est parfois grand, et comment l’approche genre, quand elle est prise au sérieux, peut transformer profondément une intervention.

Comprendre l’approche genre : Davantage qu’une case à cocher.

Parler de genre dans les projets communautaires, c’est aller au-delà de la simple représentation des femmes.

C’est intégrer une analyse des inégalités sociales entre les sexes, des rôles et responsabilités, des rapports de pouvoir dans chaque étape du projet : Conception, mise en œuvre, évaluation.

Une approche genre bien pensée suppose :

  • Une analyse différenciée des besoins (ce que vivent femmes, hommes, filles, garçons…).
  • Une participation équitable des groupes marginalisés.
  • Une volonté de remettre en question les normes sociales discriminantes.

Mais dans de nombreux projets, cette approche est traitée comme une exigence administrative, une obligation de bailleur, ou un élément cosmétique qu’on rattache à un atelier “genre” en fin de programme. Le genre devient alors un mot-clé, mais pas une boussole.

Le terrain : Entre résistances, silences et bricolage.

Sur le terrain, intégrer le genre, c’est souvent faire face à des résistances. Celles des hommes qui perçoivent les projets comme une menace à leur autorité. Mais aussi parfois des femmes, habituées à des rôles traditionnels et peu préparées à prendre la parole.

Il y a aussi les silences institutionnels : Peu de ressources, peu de personnes réellement formées à l’analyse genre, peu de volonté d’adapter les outils existants.

Il m’est arrivé de participer à des enquêtes où aucune question spécifique sur les inégalités ou les violences n’était posée. D’autres fois, les femmes étaient présentes mais ne prenaient pas la parole.

Le projet avançait, mais l’essentiel — le pouvoir de transformation — était laissé de côté.

Ce qui peut faire la différence.

Heureusement, certaines pratiques changent la donne. L’écoute réelle des communautés, la coconstruction des projets, et surtout la formation continue des équipes terrain permettent de faire exister l’approche genre autrement que dans les rapports.

Dans un projet récent sur les VBG, nous avons mis en place des espaces de dialogue intergénérationnels, animés en langues locales, avec des femmes leaders issues des communautés.

Résultat : Davantage d’adhésion, des témoignages puissants, une parole libérée.

L’approche genre n’est pas une technique réservée aux experts.

C’est une attitude de travail : Partir des vécus, ne pas forcer, comprendre les nuances culturelles, accompagner les changements.

Conclusion : pour une approche vivante et enracinée.

Intégrer le genre dans un projet, c’est faire un choix politique et humain. Celui de croire que les inégalités ne sont pas une fatalité. Celui de donner une place à celles et ceux qu’on n’écoute pas. Celui de créer des projets qui transforment autant qu’ils soulagent.

Mais cela demande du temps, de l’humilité, de la formation, et surtout une volonté d’agir avec les communautés, pas à leur place.

Mon espoir est que l’approche genre ne soit plus perçue comme une exigence extérieure, mais comme une évidence intérieure, partagée par tous les acteurs du changement.

Awa Ndiaye Cassé

Awa Ndiaye Cassé

Awa Ndiaye Cassé est sociologue, spécialisée en genre, développement social et coordination de projets communautaires au Sénégal.

Elle a travaillé sur des projets liés aux violences basées sur le genre (VBG), à la protection de l’enfance, à l’hygiène (WASH), et à l’autonomisation des femmes.

Forte de plusieurs expériences de terrain, elle s’engage pour une approche humaine et inclusive de la transformation sociale.

Elle prépare un projet de doctorat autour des réponses communautaires face aux VBG, tout en poursuivant des collaborations avec des acteurs institutionnels et associatifs.

Elle est également active sur LinkedIn, où elle partage réflexions, expériences et apprentissages liés au genre et à la sociologie appliquée.

Faites face à l’incertitude et aidez les autres à faire de même !

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S’il est un métier dans lequel l’incertitude est reine, c’est bien celui de manager de projet dont l’un des rôles majeurs est précisément de réduire l’incertitude !

Aucune de nos certitudes ne tient à l’épreuve du temps et des changements. Seul le changement est constant. Vos certitudes actuelles ne le sont pas. Préparez-vous à cette certitude !

En effet, l’incertitude domine actualités et conversations depuis des mois, dérèglement climatique, incendies à répétition en Amérique du Nord, guerres en Ukraine, entre Israël et le Hamas et depuis peu avec l’Iran qui pourraient dégénérer en conflits mondiaux…

Il y a de grandes incertitudes qui vont impacter vos approvisionnements et accroître vos coûts.

Vous êtes confrontés à des situations inconnues et nouvelles auxquelles personne n’a de réponse définitive. Vous ne semblez plus être maitres de votre destin et vous sentez peut-être stressés, anxieux voire épuisés.

Certains comportements peuvent vous aider à faire face à ces incertitudes.

Soyez davantage flexibles. Soyez ouverts à de nouvelles façons de travailler. Testez ces approches et apprenez en pratiquant.

Identifiez ce qui a changé. Qu’y-a-t-il de nouveau ? Qu’ est-ce qui s’est arrêté ? Et surtout,  qu’êtes-vous maintenant capables de faire ?

Décomposez chaque changement en petits composants plus petits et plus clairs sur lesquels vous pourrez réellement agir.

Soyez encore plus curieux. Générez de nouvelles idées. Considérez les alternatives et autres possibilités en questionnant ouvertement les options (« et si vous faisiez ceci ou cela ? »).

Développez ces comportements et apprenez aux autres à faire de même.

Cessez de vouloir dire aux personnes qui vous entourent ce qu’elles devraient faire ou penser. Vous ne pouvez pas dicter d’approches figées alors que le monde est en perpétuel mouvement accéléré. Formez plutôt ces personnes à penser, à explorer et à s’adapter par elles-mêmes en permanence.

Pas au courant de votre pouvoir ?

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Si vous ne réalisez pas que vous avez du pouvoir, vous ne pourrez peut-être pas l’exercer.

Unaware par Seth Godin

https://seths.blog/2024/01/unaware/

Si vous ne réalisez pas que vous avez du pouvoir, vous ne pourrez peut-être pas l’exercer.

Le pouvoir de prendre la parole, de participer, d’inventer, de diriger, d’encourager, de voter, de connecter, de s’organiser, de marcher, d’écrire, de dire « non » ou de dire « oui ».

Il est tentant d’imaginer que vous avez moins de pouvoir que vous n’en avez. Cela vous permet de rester tranquilles. Pour l’instant.

 

Comment faire tomber les murs d’une communication cloisonnée en silos ?

Le par mopertodans experience sharing, leadershipLaisser un commentaire

Au fil des ans, j’ai interrogé des milliers d’employés et des centaines d’organisations, et un problème se démarque comme le plus grand défi pour toutes les organisations : La communication cloisonnée.

Breaking Down The Walls of Siloed Communication

https://samsilverstein.com/breaking-down-the-walls/ par SamSilverstein

Dans le monde interconnecté actuel, une communication transparente est l’épine dorsale de toute organisation florissante. Rester informé et à jour est essentiel non seulement pour la réussite individuelle, mais aussi pour la croissance collective d’une équipe ou d’une entreprise. Cependant, de nombreuses organisations se retrouvent aux prises avec une communication cloisonnée, où des départements, des équipes ou des individus opèrent de manière isolée, partageant des informations de manière sélective ou pas du tout. La communication cloisonnée est le tueur de la grandeur dans une organisation.

Et à la base, la communication cloisonnée n’est pas une question d’inefficacité ou de technologie, c’est un problème relationnel. Les gens sont naturellement attirés par les personnes qu’ils connaissent, aiment et/ou en qui ils ont confiance.

Forcer la communication entre les équipes peut résoudre temporairement les symptômes, mais cela résout rarement le problème à la racine.

Pour vraiment démanteler les silos, les organisations doivent se poser des questions plus profondes et plus difficiles.

Les membres de votre organisation s’apprécient-ils vraiment et se sentent-ils en sécurité les uns avec les autres ?

Au cœur de tout milieu de travail prospère se trouve une culture de confiance et de respect. Si les employés n’aiment pas travailler ensemble ou ne se sentent pas en sécurité pour exprimer leurs pensées, il n’est pas surprenant que la communication s’effondre. Les relations sont la base d’une communication efficace. Lorsque les gens s’apprécient et se respectent sincèrement, ils sont plus susceptibles de partager des idées, de collaborer et de travailler vers des objectifs communs. Ce genre d’environnement ne peut pas être créé par accident ou par la force. Vous ne pouvez pas forcer les gens à s’aimer les uns les autres. Cela nécessite un effort intentionnel de la part de la direction. Les entreprises doivent donner la priorité à la promotion de la qualité des relations en créant un environnement fondé sur un ensemble de valeurs communes, en créant des opportunités pour les équipes de travailler ensemble sur des projets basés sur le travail en groupe et des projets de service communautaire, et en faisant du respect personnel la pierre angulaire de la culture.

Au-delà de ces efforts, les leaders doivent activement donner l’exemple d’une communication abondante, respectueuse et ouverte, donnant le ton à l’ensemble de l’organisation.

La culture récompense-t-elle la libre circulation des idées ? Ou les individus sont-ils incités à accumuler des informations ?

Dans certaines organisations, le manque de communication n’est pas seulement accidentel, il est systémique. Lorsque les employés pensent que la conservation de l’information leur donne du pouvoir, de la pertinence ou la sécurité de l’emploi, les silos sont inévitables. Ce comportement est souvent encouragé involontairement par des systèmes qui récompensent les réalisations individuelles plutôt que le succès de l’équipe. Pour inverser cette dynamique, il faut une réinitialisation culturelle et, comme toujours, cela commence par la direction.

Les leaders donnent le ton à la façon dont la communication se déroule au sein d’une organisation.

Si les dirigeants sont perçus comme ouverts, accessibles et transparents, les employés sont beaucoup plus susceptibles de suivre ces comportements.

Y a-t-il des personnes qui minent la confiance en faisant de la rétention d’informations ?

La troisième question, et souvent la plus difficile à laquelle les organisations doivent répondre, est ce que j’appelle les « pommes pourries ».  Les personnes qui retiennent intentionnellement des informations pour garder le contrôle ou élever leur propre statut peuvent créer un environnement toxique qui sape la confiance. Lorsque les employés ont l’impression qu’ils doivent « surveiller leurs arrières », la collaboration en souffre et les silos s’approfondissent.

Les leaders doivent être proactifs dans l’identification et le traitement de ces comportements.

Quelle que soit la productivité d’un employé, s’il nuit à la culture de l’organisation, il n’y a que deux options : soit il change de comportement, soit il est autorisé à aller là où ce genre de comportement est considéré acceptable.

La communication cloisonnée est plus qu’un simple problème organisationnel, c’est un problème relationnel ancré dans la confiance, la sécurité et la culture.

Pour briser les silos, il ne suffit pas de créer de nouveaux outils ou processus. Cela exige un engagement à favoriser des relations authentiques, à créer une sécurité psychologique et à célébrer la collaboration. En s’attaquant à ces problèmes culturels plus profonds, les organisations peuvent créer un environnement où la communication circule librement, ce qui permet aux employés de travailler ensemble et de réaliser leur potentiel collectif.

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Comment diriger des personnes négatives ?

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Ne laissez pas la négativité gagner. Restez courageux et concentrez-vous sur l’avenir, même lorsque les personnes négatives persistent.

How to Lead Negative People par Dan Rockwell

https://leadershipfreak.blog/2025/05/30/how-to-lead-negative-people/

E.B. White écrit à propos de ses oies :

« Elles dénigrent tout et tout le monde. Mais elles sont étrangement sociables une fois que vous vous habituez à leur ingratitude et à leurs fausses accusations. »

Les personnes négatives sont comme les oies. Elles sifflent lorsque vous vous approchez. Elles supposent le pire. Elles jugent vos motivations.

Une oie peut vous klaxonner. Il est tentant de se retirer, d’arrêter d’essayer ou de se venger. Mais les équipes sont pleines de personnes imparfaites.

Rappel à la réalité

Arrêtez d’attendre des applaudissements. Dirigez malgré tout.

Arrêtez d’exiger une confiance parfaite. Allez-y quand même.

Les leaders traitent le monde tel qu’il est, pas tel qu’ils aimeraient qu’il soit.

Ne laissez pas la négativité gagner. Le sifflement peut se taire. Restez courageux et concentrez-vous sur l’avenir, même lorsque les personnes négatives persistent.

12 façons de faire face aux personnes négatives

  1. Versez de l’énergie dans l’énergie. Ne gaspillez pas d’énergie.
  2. Traitez les gens équitablement, mais concentrez votre meilleure énergie sur les personnes les plus performantes et les moyennement performantes.
  3. Maintenez une curiosité tournée vers l’avenir.
  4. Ne prenez pas la raillerie personnellement.
  5. Présentez-vous calmement et de manière consistante.
  6. Recherchez des signes de comportement sociable sous le bruit.
  7. Préparez des réponses à la négativité. Savoir quoi répondre réduit le stress.
  8. Adoptez des stratégies partagées pour créer une culture positive. Choisissez un langage et des comportements qui alimentent l’énergie. Lorsque des personnes négatives se plaignent de la création d’une culture positive, remerciez-les et allez de l’avant.
  9. Ne vous cachez pas derrière la positivité. Les cultures brillantes se construisent en affrontant l’obscurité.
  10. Cherchez des voix extérieures. Faites appel à des coachs. Entrez en contact avec des mentors. Appuyez -vous sur la voix de l’expérience.
  11. Refaites le plein avant d’être vidé. Restez aussi près que possible du plein. Participez à des activités énergisantes. Savourez les relations qui créent de l’énergie.
  12. Soyez ferme et direct avec les personnes négatives, surtout si vous ne pouvez pas les éliminer.

Les personnes négatives peuvent avoir de bonnes intentions, mais leur attitude épuise toujours les équipes.

Comment les leaders peuvent-ils alimenter l’énergie de leur équipe ? Le leur ?

Quand vous êtes challengés, gagnez du temps pour… penser, vous poser, réfléchir…

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Cessez d’être réactif au chaos dans votre vie. Prenez une minute et faites une pause avant de perdre la tête.

Buying Time to…Think par Bob Galen

et sur LinkedIn 𝟭𝟮 𝗽𝗼𝘄𝗲𝗿𝗳𝘂𝗹 𝗽𝗵𝗿𝗮𝘀𝗲𝘀 𝘁𝗼 𝘁𝘂𝗿𝗻 𝘁𝗵𝗶𝗻𝗴𝘀 𝗮𝗿𝗼𝘂𝗻𝗱 par The Emotional Intelligence Network

Tout au long de ma carrière, j’ai occupé des postes de leader technologique et de consultant ou de coach agile. Dans les deux rôles, mes organisations et mes clients s’attendaient à ce que j’aie toutes les réponses et que je réponde immédiatement à leurs idées et à leurs défis.

En tant qu’introverti, j’ai d’abord appris que c’était un challenge. Bien sûr, j’ai appris à être plus réactif avec le temps, mais c’était toujours difficile.

Mon mode préféré était de prendre le temps de réfléchir au contexte, aux options et à la culture organisationnelle avant de m’exprimer. Mais le défi était de savoir comment gagner un peu de temps pour réfléchir.

J’ai appris pas mal de techniques pour gagner du temps afin de ne pas simplement réagir.

J’ai lu ce post sur LinkedIn l’autre jour, et il capture beaucoup de mes tactiques et en ajoute quelques unes. J’ai pensé à le partager avec vous tous, introvertis.

Lefebvre Dalloz Compétences est partenaire de DantotsuPM, visitez leur site pour découvrir leurs offres de formation.

Voici 12 phrases puissantes pour changer les choses.

  1. « J’ai besoin d’un moment pour digérer cela »
    ↳ Buvez de l’eau. Prendre une pause rompt la surcharge mentale.
  1. « Peux-tu m’aider à voir ton point de vue ? »
    ↳ Prenez des notes. Encouragez la réflexion active plutôt que les réactions instinctives.
  1. « C’est un point de vue intéressant, dites-m’en plus »
    ↳ Faites une pause et comptez jusqu’à 3. Cela vous aide à repartir à zéro pour votre réponse.
  1. « Je remarque que je me sens réactif en ce moment »
    ↳ Placez votre main sur votre poitrine. Ce geste d’ancrage met fin aux spirales émotionnelles.
  1. « Faisons une pause et revoyons cela »
    ↳ Planifiez un suivi dès maintenant pour vous assurer que la pause est productive.
  1. « À quoi ressemblerait un résultat positif pour vous ? »
    ↳ Collaborez sur une chronologie. Visualiser le succès le rend plus réalisable.
  1. « Merci de partager cela avec moi »
    ↳ Buvez un verre d’eau pour gagner du temps pour traiter cette information.
  1. « Je vois les choses différemment, mais je suis curieux d’entendre vos réflexions »
    ↳ Décroisez les bras. Un langage corporel ouvert favorise une connexion authentique.
  1. « Pouvons-nous réfléchir à d’autres possibilités ? »
    ↳ Sortez un stylo. Le fait d’écrire les choses permet d’éliminer l’encombrement mental.
  1. « Je ne suis pas encore prêt à prendre une décision »
    ↳ Fixez-vous une date limite claire pour éliminer la pression sans procrastiner.
  1. « Qu’est-ce que j’ai loupé ici ? »
    ↳ Déplacez votre siège. Un changement de perspective suscite une nouvelle réflexion.
  1. « J’ai besoin de réfléchir à cela et de revenir vers vous »
    ↳ Bloquez 15 minutes dès maintenant. Assurez votre suivi.

Votre prochaine étape dépend de vous. Choisissez-la judicieusement.

Laquelle de ces phrases est votre préférée ? En avez-vous une autre à ajouter ?

Tout le monde veut être connecté mais qui veut être le connecteur ?

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Tout le monde veut être connecté

Everyone wants to be connected par Seth Godin

https://seths.blog/2024/01/everyone-wants-to-be-connected/

Mais vous hésitez à être le connecteur.

Tout le monde veut qu’on lui fasse confiance, mais vous hésitez à faire confiance.

Et tout le monde veut être respecté, mais vous ne parvenez pas souvent à offrir notre respect.

Quelle opportunité !

7 habitudes pour terminer la journée

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La façon dont vous terminez votre journée détermine l’endroit où vous irez à l’aube. Définissez la direction le matin. Terminez la journée avec intention.

Les fins sont des débuts.

7 Habits to End the Day par Dan Rockwell

https://leadershipfreak.blog/2025/05/14/7-habits-to-end-the-day/

La façon dont vous terminez votre journée détermine l’endroit où vous irez à l’aube. Définissez la direction le matin. Terminez la journée avec intention.

Les fins sont des débuts.

7 habitudes pour terminer la journée

#1. Partez avant que la fatigue ne s’installe.

Méfiez-vous de l’habitude de travailler tard tous les jours. De longues heures produisent des rendements décroissants. Plus vous travaillez longtemps, moins vous en faites.

#2. Pratiquez la conclusion de journée.

Une journée sans fin est un cauchemar. Ne vous contentez pas de la fermer, concluez. Créez un rituel simple pour terminer la journée. N’appuyez pas sur le bouton OFF de votre ordinateur. Arrêtez-le intentionnellement.

#3. Réfléchissez brièvement.

  1. Qui a brillé ?
  2. En quoi étiez-vous le leader que vous aspirez à être ?
  3. Que feriez-vous différemment ?
  4. Qu’avez-vous fait qui comptait le plus ?
  5. Quel sera votre première action de demain ?

Conseil : Choisissez trois des questions ci-dessus. Ne répondez pas à toutes.

#4. Préparez votre bureau pour demain matin.

Redressez le clavier et la souris. Éliminez l’encombrement. Jetez les ordures. Disposez votre chaise. Créez une rampe de lancement claire. L’anxiété est facile, ne la facilitez pas.

#5. Fixez des limites.

Si vous devez vérifier vos e-mails, choisissez une heure pour arrêter, disons 19h00, et informez-en votre équipe. Ne soyez pas toujours connecté.

#6. Gardez un cahier de travail à la maison.

Si des pensées professionnelles surgissent, notez-les. N’encombrez pas votre cerveau avec des choses que vous avez l’intention d’oublier. Vous renforcez une pensée lorsque vous dites à votre cerveau de ne pas y penser. Concentrez-vous sur autre chose.

#7. Soyez physique.

Tondez la pelouse. Marchez. Adonnez-vous à un passe-temps. Jouez avec les enfants. L’activité physique élimine l’encombrement mental.

Choisissez la clôture plutôt que le chaos. De petites actions, faites avec intention, créent l’élan dont vous avez besoin pour vous lever avec clarté, détermination et force. Bien finir pour bien mener.

Comment finissez-vous bien votre journée ?

Quels sont les 4 secrets de la réussite ?

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Si rêver fonctionnait, vous y seriez déjà. Et je parie que vous travaillez déjà dur. Voici 4 secrets de réussite que les gens loupent trop souvent.

4 Secrets of Achievement par Dan Rockwell

https://leadershipfreak.blog/2025/04/07/4-secrets-of-achievement/

Ne laissez jamais les grandes réalisations se moquer des petits débuts…

#1. Trouvez le problème que vous êtes censé résoudre.

Les personnes qui réussissent créent et pilotent des solutions. Qui essayez-vous d’aider ? Comment?

La solution que vous proposez vous dynamise en premier.

Faites-ceci maintenant : Notez un problème auquel votre équipe est confrontée. Listez trois petites façons de l’améliorer cela cette semaine.

#2. Pratiquez l’impatience stratégique.

Faites une différence maintenant. Ne laissez pas les grandes réalisations se moquer des petits débuts. « Vous n’y arriverez jamais. »

Quelle petite action pouvez-vous faire avant midi ? Mieux vaut faire une petite différence maintenant que d’attendre de changer le monde plus tard.

  • Faites quelque chose de mieux, pas de parfait.
  • Attaquez-vous à une petite partie de votre rêve dès aujourd’hui.
  • Nourrissez l’insatisfaction.
  • Continuez à demander ce qui va suivre.
  • Déclarez le progrès, pas la victoire.

Conseil : Proposez des solutions qui élargissent votre cœur, dynamisent l’action et servent les autres.

#3. Montrez-le avant d’en parler.

Supposons que vous aspiriez à diriger à un niveau supérieur. Concentrez-vous sur les attitudes positives, les comportements visibles et les compétences exploitables des leaders de haut niveau. Oubliez les titres.

Comportez-vous pour atteindre la réussite.

#4. Qui est votre « avec » ?

Qui vous permet d’aller plus loin ?

Les rêves que vous pouvez atteindre par vous-même sont indignes.

  1. Michael Jordan et Scottie Pippen – Ils ont mené les Chicago Bulls à six championnats de la NBA.
  2. C.S. Lewis et J.R.R. Tolkien – S’inspiraient et critiquaient le travail de l’autre.
  3. Steven Spielberg et John Williams – Ont réalisé et composé la musique de Jaws, E.T., Indiana Jones.
  4. Sergey Brin et Larry Page – Co-fondateurs de Google.
  5. Warren Buffett et Charlie Munger – Ont construit Berkshire Hathaway.

Parlez avec des coachs, des mentors et la voix de l’expérience. Ne prenez pas de décisions en fonction des commentaires des détracteurs et des opposants.

Faites-le maintenant : Connectez-vous avec une personne – aujourd’hui – qui peut améliorer votre capacité à atteindre des niveaux élevés.

La réussite naît des rêves et se construit avec une action habile.

Quel secret vous frappe le plus ? Pourquoi ?

10 stratégies pour instaurer la confiance !

Le par mopertodans best practices, leadershipLaisser un commentaire

En l’absence d’un certain niveau d’engagement, il n’y a pas de véritable adhésion. Et c’est la clé ; Tout niveau d’engagement nécessite de la confiance, une confiance à double sens.

Strategies for Building Trust par Steve Keating

https://stevekeating.me/2025/02/13/strategies-for-building-trust/

Si vous avez l’audace de vous considérer comme un(e) leader, alors vous feriez mieux d’être certain d’avoir des adeptes. De vrais suiveurs, des gens qui s’engagent envers vous en tant que leader. Des personnes qui vous suivent en raison de ce que vous avez fait pour elles ou pour d’autres personnes de l’organisation.

En l’absence d’un certain niveau d’engagement, il n’y a pas de véritable adhésion. Et c’est la clé ; Tout niveau d’engagement nécessite de la confiance, une confiance à double sens. Si vous occupez un poste de direction, vous devez, en tout temps, vous assurer que les personnes que vous dirigez vous considèrent comme digne de confiance.

Établir la confiance nécessite des efforts constants. Cela nécessite un engagement envers l’éthique. Il faut un leader suffisamment réfléchi pour s’assurer que ses actions correspondent à ses paroles. TOUT LE TEMPS ! Établir la confiance n’est pas, et ne peut pas être, un travail à temps partiel.

Instaurer la confiance au sein de votre équipe est crucial pour développer la collaboration, l’engagement et la productivité. Les personnes qui n’ont pas confiance en leurs dirigeants n’auront pas la motivation nécessaire pour donner le meilleur d’elles-mêmes. Les personnes qui ne peuvent pas faire confiance à leurs leaders ne peuvent tout simplement pas établir le lien émotionnel nécessaire pour s’engager avec eux.

Voici quelques stratégies clés pour établir ET maintenir la confiance.

  1. Donnez l’exemple

Faites preuve d’intégrité, d’honnêteté et de fiabilité dans toutes vos actions.

Respectez chaque engagement et tenez-vous en pour responsable.

Faites preuve du même niveau de respect et de professionnalisme que vous attendez des autres.

  1. Communiquez de manière transparente

Partagez les informations pertinentes ouvertement et honnêtement. Plus vous retenez d’informations, plus vous créez de rumeurs. Plus vous créez de rumeurs, moins vous aurez de confiance dans votre organisation.

Encouragez la communication bidirectionnelle : Écoutez activement et fournissez des commentaires constructifs.

Répondez aux inquiétudes et aux incertitudes plutôt que de laisser les rumeurs se propager. L’information est l’ennemie des rumeurs ; Ne perdez jamais de vue ce fait.

  1. Faites preuve d’empathie et de soutien

Comprenez et reconnaissez les défis et les émotions des membres de votre équipe.

Offrez votre soutien dans les moments difficiles et célébrez ensemble les réussites.

Soyez accessible et favorisez un environnement où les membres de l’équipe se sentent valorisés.

  1. Encouragez la collaboration

Créez des opportunités de travail d’équipe et de collaboration interfonctionnelle.

Impliquez les membres de l’équipe dans les processus de prise de décision.

Respecter les divers points de vue ; On ne sait jamais d’où viendra la prochaine idée prodigieuse.

  1. Soyez cohérent et juste

Appliquez des règles et des politiques de manière cohérente pour éviter le favoritisme.

Prenez des décisions basées sur des principes plutôt que sur des émotions ou des préjugés personnels.

Reconnaissez et récompensez les contributions de manière juste et équitable.

  1. Responsabilisez et faites confiance à votre équipe

Déléguez les responsabilités et donnez de l’autonomie aux membres de l’équipe dans leur travail.

Évitez le micro management : Montrez votre confiance en leurs capacités. Embauchez les bonnes personnes, donnez-leur les outils pour faire leur travail, formez-les à fond, puis écartez-vous de leur chemin.

Offrez à chacun(e) de nombreuses possibilités de croissance professionnelle et de développement des compétences.

  1. Résolvez les conflits de manière constructive

Traitez les conflits tôt avant qu’ils ne s’aggravent.

Encouragez les discussions ouvertes et arbitrez les désaccords avec objectivité.

Concentrez-vous sur les solutions plutôt que sur le blâme pour maintenir une dynamique d’équipe positive.

  1. Créez un environnement de travail sûr et positif

Encouragez l’innovation et permettez aux erreurs d’apprendre. Ne critiquez pas l’un de vos membres d’équipe devant les autres ; cela fera fondre la confiance plus rapidement qu’un sandwich à la crème glacée ne fond un après-midi de juillet en Arizona.

Favorisez la sécurité psychologique où les membres de l’équipe se sentent à l’aise pour partager des idées.

Promouvez une culture de respect et de responsabilisation pour tous.

  1. Fournissez régulièrement des retours et de la reconnaissance

Offrez à la fois une rétroaction constructive et un renforcement positif.

Reconnaissez et appréciez les efforts et les réalisations des membres de l’équipe.

Encouragez la reconnaissance par les pairs pour établir une confiance mutuelle au sein de l’équipe.

  1. Investissez dans le team building

Organisez des activités de consolidation d’équipe pour renforcer les relations.

Encouragez les interactions informelles pour établir des relations.

Célébrez ensemble les jalons et les réussites pour créer un lien d’équipe solide.

La grandeur se développe naturellement dans les organisations ayant une forte culture de confiance.

Enlevez la confiance d’une organisation et la médiocrité est le mieux que vous puissiez espérer. Investir du temps et des efforts pour établir la confiance dans l’ensemble de votre organisation est un investissement avec un rendement garanti. Allez-vous faire un investissement dans la confiance aujourd’hui ?

Zen et l’art du management de projet — Porté par la sagesse de Siddhartha par Lino Lazo

Le par mopertodans leadership1 commentaire

Siddhartha : Un livre à la fois amusant et fascinant !

Ce roman m’a inspiré une réflexion : Comment une sagesse ancienne peut-elle encore éclairer la gestion des projets modernes ?

Siddhartha disait :
« Je peux penser. Je peux attendre. Je peux jeûner. » – Hermann Hesse, Siddhartha

Roman sur Amazon

À première vue, ces mots ressemblent à une simple philosophie de vie. Et pourtant, ils révèlent des principes profonds que tout chef de projet devrait cultiver.

La capacité à penser stratégiquement, s’adapter rapidement, résister à la pression, et faire preuve de patience fait toute la différence entre un PM débordé et un leader efficace.

Mes débuts en tant que chef de projet

Je me souviens encore de mes premiers pas en gestion de projet. J’avais reçu une formation de base, mais j’ai été plongé dans le chaos. L’entreprise qui m’avait embauché m’avait donné très peu de repères. J’essayais de « planifier », mais j’oubliais des éléments cruciaux : La communication et l’évaluation des risques.

Je réagissais au lieu d’anticiper. Je gérais des urgences au lieu de piloter.
Puis un jour, en appliquant enfin les vraies méthodes de management de projet sur le terrain, j’ai eu une révélation – une sensation proche de celle de Siddhartha au bord du fleuve. Tout est devenu clair. La structure a remplacé le flou. J’ai vu le chemin.

Le parcours de Siddhartha et celui d’un PM

Comme Siddhartha, qui cherche la sagesse à travers différentes expériences avant de trouver la paix intérieure, un chef de projet apprend en vivant le désordre, l’adaptation, l’équilibre.

Explorons ensemble ces trois principes – Penser, Jeûner, Attendre – et leur résonance dans notre métier.

1. Penser : Le superpouvoir du PM.

Penser est une compétence sous-estimée dans un monde obsédé par la vitesse.
Tout le monde veut des décisions immédiates. Mais un bon PM sait que la réflexion stratégique est la base de l’exécution efficace.

Un chef de projet avisé ne suit pas les ordres aveuglément.

  • Il pose les bonnes questions, même quand elles dérangent.
  • Il évalue les risques avant qu’ils ne se transforment en crises.
  • Il décortique un appel d’offres de 30 pages avant d’accepter un délai irréaliste.

Siddhartha n’a pas atteint l’éveil en un jour. Il a questionné, expérimenté, réfléchi.

De même, les bons PM prennent le temps de réfléchir, planifier, clarifier avant d’agir.

Aujourd’hui, l’intelligence artificielle nous le rappelle : elle a longtemps progressé sans véritable « réflexion ». Ce n’est qu’avec l’émergence de modèles comme DeepSeek-VL (S1) ou GPT-4 Turbo, capables de raisonner étape par étape, que l’IA a franchi un cap.

Il en va de même pour nous, chefs de projet : Sans réflexion, on avance mécaniquement. C’est la pensée structurée qui permet les vraies avancées.

2. Jeûner : La résilience plutôt que la vitesse.

Ne vous inquiétez pas, je ne recommande pas aux PM de jeûner (même si sauter le déjeuner arrive parfois).

Ici, jeûner, c’est résister. C’est garder sa clarté en période de turbulence.

Un PM doit savoir :

  • Travailler avec un budget serré sans perdre en qualité.
  • Garder son calme même quand plusieurs équipes sont en retard.
  • Gérer un revirement stratégique sans paniquer.

Un client d’un grand cabinet d’avocats new-yorkais m’a un jour dit que la gestion de projet était un « métier ingrat ».

Après un projet réseau à Paris livré avec succès – tout en gérant des risques imprévus – il m’a remercié sincèrement. Et il avait raison : Bien souvent, le PM tient l’ensemble à bout de bras pendant que d’autres s’en vont récolter les lauriers…
Et quand ça dérape ? C’est nous qu’on appelle d’abord.

Siddhartha connaissait cette endurance. Il a traversé la pauvreté, la richesse, la désillusion… avant de trouver l’équilibre.

Un bon PM, lui aussi, s’adapte avec calme plutôt que de courir partout.

3. Attendre : Maîtriser le bon moment.

La patience, ce n’est pas l’inaction. C’est savoir quand agir, et quand attendre.
Dans notre métier, tout est question de timing et de synchronisation.

Un PM expérimenté comprend que :
🔹 Certaines tâches prennent du temps — on ne peut pas presser la qualité.
🔹 Un blocage peut semer le chaos si on avance sans coordination.
🔹 On ne micromanage pas : on fait confiance à l’équipe.

Pensez aux projets globaux : développeurs en Inde, client à New York, designers à Paris.

Rien ne se passe en même temps, et c’est très bien ainsi.

Siddhartha maîtrisait l’art d’attendre. Un bon PM aussi. Il ne devient pas un maniaque du Trello, mais un guide calme et aligné avec le rythme du projet.

Conclusion : Le « Zen » du management de projet

La gestion de projet, ce n’est pas juste des tableaux Excel ou des KPI.
C’est aussi de la psychologie humaine, de la gestion de crise, de la capacité d’adaptation.

La sagesse de Siddhartha n’est pas juste spirituelle.
C’est une philosophie d’action pour gérer des projets sans devenir fou.

Donc, la prochaine fois que votre projet est :

  • Hors budget,
  • En retard,
  • Et que votre équipe décroche…

Pensez. Jeûnez. Attendez.

Et si ça ne suffit pas ?

  • Trouvez un arbre. Asseyez-vous. Laissez les problèmes se résoudre.
    (…Ou au moins, prenez un café.)
Lefebvre Dalloz Compétences est partenaire de DantotsuPM, visitez leur site pour découvrir leurs offres de formation.

Siddhartha aurait-il été un bon chef de projet ?

| Pensée stratégique | Résilience sous pression | Patience dans l’exécution |

Aurait-il survécu à la vie d’entreprise ? Probablement pas.
Aurait-il été un PM exceptionnel ? Sans doute.
Mais soyons réalistes : Il aurait sûrement quitté son poste après trop de réunions… pour méditer.

Et vous ? Quel est votre mantra de survie en gestion de projet ?

Mon propre moment d’illumination en tant que PM

Avec le recul, je comprends que peu importe la théorie apprise, c’est sur le terrain que tout s’est éclairé.

Face aux défis, en communiquant mieux, en reliant la méthode à l’expérience réelle, j’ai commencé à appliquer la gestion de projet avec confiance et clarté.

Mais comme Siddhartha, l’apprentissage ne s’arrête jamais.
Chaque projet est une nouvelle leçon.
On évolue, on s’adapte, on s’améliore – encore et encore.

Lino Lazo Silva

Lino Lazo

Lino Lazo Silva est un ingénieur polytechnicien et chef de projet senior quadrilingue (français, anglais, espagnol, russe), certifié PRINCE2, avec une solide expérience PMP/PMI. Fort de plus de 20 ans d’expérience internationale, il a mené des projets d’infrastructure IT pour des organisations telles que les Nations Unies, Eutelsat, Hoist Group et Computacenter.
Chez IT Concierge, il accompagne des entreprises françaises et internationales ne disposant pas d’équipes techniques locales dans leurs projets, déploiements IT, réseau, et audiovisuels..
Grâce à son approche structurée et à son parcours multiculturel, Lino pilote des projets divers, encadre des équipes et forme les intervenants. Il intervient aussi en tant que consultant auprès de start-ups.
Par ailleurs, il a suivi une formation en Social Entrepreneurship à Oxford et nourrit une passion pour la philosophie. Il maintient une curiosité intellectuelle constante, en parallèle de sa passion pour la gestion de projets.

En répondant aux besoins informatiques concrets d’entreprises étrangères opérant en France, mais aussi d’entreprises françaises sans équipe technique en interne, Lino a progressivement façonné une approche diffèrent : le concept d’“IT Concierge”. (Conciergerie informatique)

Plus qu’un simple prestataire, il s’agit d’un relais de confiance, agile, multilingue et ancré sur le terrain, capable de comprendre et de traiter des demandes non standards, en traduisant les enjeux à distance en actions locales. Ce modèle, né de l’expérience et structuré autour de la proximité, de la réactivité et de l’intelligence opérationnelle, est aujourd’hui au cœur de son entreprise, IT Concierge SAS.

 

L’art de l’estimation

Le par mopertodans experience sharing, leadershipLaisser un commentaire

Quel que soit votre métier, il y a de fortes chances pour que vous essayez systématiquement de donner votre estimation la plus faible en coûts et délais si on vous demande d’estimer un travail à faire. Et c’est rarement la bonne réponse !

The art of estimation par Seth Godin

https://seths.blog/2023/11/the-art-of-estimation/

Si vous êtes un freelance ou un entrepreneur de quelque nature que ce soit, il est courant qu’on vous demande une estimation ou un devis.

Et si vous êtes dans le business depuis un certain temps, il est probable que vous ayez entendu parler du prix plus que de tout autre facteur de risque de manquer une opportunité.

La pression est donc forte pour tailler votre crayon, trouver le prix le plus bas et faire le meilleur travail possible dans ces circonstances.

Cela conduit à un engrenage et à une course sans fin vers le bas.

Le problème réside dans la façon dont nous interprétons l’objection sur le prix. Ce que le client dit en réalité, c’est : « Toutes choses étant égales par ailleurs, l’autre alternative est moins chère, alors nous avons opté pour celle-là. »

Mais toutes les choses ne doivent pas être égales.

Il y a beaucoup de clients qui ne veulent pas vraiment le choix le moins cher. Ils veulent le meilleur, et une excellente estimation est l’indice qu’ils utilisent pour choisir.

Si votre estimation :

  • est claire et facile à comprendre par le genre de personnes que vous aimeriez avoir comme clients ;
  • si elle démontre une compréhension complète du travail à accomplir
  • si elle met en évidence des alternatives
  • si elle comprend des exemples de satisfaction avérée lorsque vous avez fait ce travail pour d’autres
  • et si elle est livrée plus tôt que prévu

… alors vous avez reformulé le problème.

Vous avez embarqué le client avec vous et établi qu’il ne dépense pas plus pour avoir la même chose, mais qu’il dépense plus pour une chose meilleure, plus sûre, plus qualitative, plus fiable.

Quelle est la meilleure proposition/estimation que vous ayez jamais vue ? Dans votre secteur d’activité ou dans un autre ? Avez-vous un standard pour cela qui est aussi élevé que celui que vous appliquez dans le métier que vous pratiquez ?

Bien sûr, vous n’avez pas le temps de faire ce genre d’estimation pour chaque prospect. Ce qui est la deuxième moitié de l’art. Refusez poliment de faire des estimations pour des personnes qui recherchent simplement le prix le plus bas. Envoyez-les avec empressement et joie aux personnes qui seraient vos concurrents.

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Le pouvoir de l’amélioration continue

Le par mopertodans leadership, outils et méthodesLaisser un commentaire

Très souvent, les gens s’attendent à ce que les changements se produisent instantanément. Mais les changements demandent du temps et des efforts continus dans la durée.

The Power of Continuous Improvement par Zuzi Sochová

https://agile-scrum.com/2025/04/22/the-power-of-continuous-improvement/

Très souvent, les gens s’attendent à ce que les changements se produisent instantanément. Ils sont impatients, ils veulent tout maintenant. Mais les changements demandent du temps et des efforts.

Le changement n’est certainement pas une activité simple ; Cela ne se passe jamais comme vous l’avez prévu.

Pour réussir le changement dans votre organisation, vous devez être créatif, innovant et ludique. Et en plus de cela, vous devez être patient. L’une des raisons pour lesquelles j’aime Scrum, c’est qu’il est incrémentiel et itératif non seulement dans la création de valeur pour les clients, mais aussi dans sa propre mise en œuvre. Étape par étape, vous déterminez ce que signifie être agile pour nous, comment utiliser Scrum et comment vous devez mettre en œuvre les différents artefacts et événements. Il n’y a pas de recette de cuisine, vous devez trouver votre propre chemin.

Au début, ne cherchez pas la perfection, commencez simplement par tout ce qui est suffisamment bon. Vous devez avoir une équipe qui peut apporter au moins une sorte de valeur limitée. Une équipe qui a une chance de devenir au moins un peu interfonctionnelle. Une équipe qui, au fil du temps, peut prendre en charge la responsabilité et l’appropriation et devenir autogérée. Une fois que vous avez ce point de départ, une équipe prête à essayer, tout ce dont vous avez besoin est d’inspecter fréquemment et de vous adapter progressivement. De petites, petites itérations. À chaque itération, vous découvrez ce qui fonctionne et le faites rester ; Chaque itération révèle ce qui doit être amélioré et propose une étape exploitable pour le prochain sprint afin de l’améliorer. Il n’est pas nécessaire que ce soit un grand changement, bien au contraire. Les petits pas fonctionnent généralement beaucoup mieux. De cette façon, ils peuvent être essayés en toute sécurité et sont plus susceptibles de se produire. Ils n’ont pas l’air de pouvoir changer le monde instantanément, mais si vous regardez en arrière où vous étiez il y a six mois, vous vous rendez compte que vous avez fait un grand pas.

Dans l’ensemble, je dirais que si vous ne retirez rien du cadre de travail Scrum hormis les rétrospectives, que vous les faites régulièrement et que vous vous assurez qu’elles apportent des changements progressifs, vous vous retrouvez à un stade bien meilleur que vous ne l’avez été auparavant.

Être agile, c’est être adaptable.

Soyez créatif et allez-y une étape à la fois. Jouez avec le changement. Un changement progressif est la pratique clé qui peut vous rendre vraiment agile. Ce n’est pas une question d’outils. C’est une façon différente de penser, et les changements progressifs sont un élément clé de cette nouvelle façon de penser et d’aborder les choses.

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Comment surmontez-vous le syndrome de l’imposteur ?

Le par mopertodans experience sharing, leadershipLaisser un commentaire

Surmonter le syndrome de l’imposteur en tant que leader nécessite une combinaison de conscience de soi, de changements d’état d’esprit et de stratégies pratiques.

How to Overcome Imposter Syndrome par Steve Keating

Surmonter le syndrome de l’imposteur en tant que leader nécessite une combinaison de conscience de soi, de changements d’état d’esprit et de stratégies pratiques. Je l’ai fait (voir retour d’expérience ci-dessous), et vous aussi.

Voici un guide pour vous aider.

#1 – Reconnaissez ce sentiment

Reconnaître le syndrome : Comprenez que le syndrome de l’imposteur est courant chez les personnes les plus performantes, en particulier les leaders qui repoussent constamment leurs limites.

Réalisez que vous n’êtes pas seul(e) : De nombreux leaders qui réussissent, y compris des PDG et des innovateurs, ont ressenti la même chose. Savoir cela peut apaiser le doute de soi.

#2 – Challengez les pensées négatives

Identifiez le doute de soi : Notez les pensées ou les croyances spécifiques qui vous font vous sentir comme un imposteur.

Recadrez votre pensée : Remplacez les pensées négatives par des affirmations fondées sur des preuves. Par exemple, au lieu de penser « Je ne mérite pas ce rôle », rappelez-vous vos réalisations et vos qualifications passées.

#3 – Concentrez-vous sur vos points forts

Reconnaissez votre valeur unique : Énumérez vos forces, vos compétences et vos réalisations. Réfléchissez à la façon dont ces éléments contribuent à votre rôle de leader.

Tirez parti des retours d’information : Utilisez les commentaires positifs de vos pairs et des membres de l’équipe pour valider votre compétence.

#4 – Séparez les sentiments des faits

Reconnaissez les émotions : Vous sentir moins que capable ne signifie pas que vous l’êtes. Rappelez-vous que les émotions ne sont pas toujours alignées avec la réalité.

Concentrez-vous sur les résultats : Concentrez-vous sur ce que vous avez accompli plutôt que sur ce que vous ressentez à propos de votre performance.

Lefebvre Dalloz Compétences est partenaire de DantotsuPM, visitez leur site pour découvrir leurs offres de formation.

#5 – Passez de la perfection à la progression

Acceptez l’imperfection : Comprenez que le leadership n’exige pas la perfection. Les erreurs font partie de la croissance.

Célébrez les progrès : Réfléchissez au chemin parcouru et à l’impact que vous avez eu, aussi petit soit-il.

#6 – Développez un état d’esprit de développement

Considérez le leadership comme un parcours : Acceptez que vous apprenez et évoluez continuellement en tant que leader.

Recherchez des opportunités de développement : Assistez à des ateliers, lisez des livres sur le leadership ou trouvez des mentors pour améliorer vos compétences et votre confiance.

#7 – Construisez un système de soutien

Parlez à des pairs ou à des mentors de confiance : Partagez vos sentiments avec quelqu’un qui comprend les défis du leadership.

Engagez-vous dans le réseautage : Entourez-vous de personnes qui vous soutiennent et qui vous inspirent et qui peuvent affirmer vos capacités de leadership.

#8 – Concentrez-vous sur votre impact plutôt que sur vous-même

Concentrez-vous sur l’aide que vous apportez aux autres : Déplacez votre attention de « Suis-je assez bon ? » à « Comment puis-je mieux servir mon équipe ? »

Dirigez avec un but : Lorsque vos actions s’alignent sur vos valeurs et vos objectifs, le doute de soi diminue.

« L’une des clés les plus importantes du succès, dans toute entreprise, est de croire en soi. Le syndrome de l’imposteur bloque la confiance en soi. Plus tôt vous vous rendez compte que vous avez compris ceci, plus tôt vous êtes susceptible d’exceller dans tout ce que vous faites. »

Voici le retour d’expérience partagé par Dan Rockwell

Je n’oublierai jamais ma première promotion à un poste de direction. J’étais vendeur pour une entreprise de boissons. Je rendais compte à un directeur de district qui rendait compte à un directeur régional qui rendait compte à un directeur général.

J’étais un très, très bon vendeur. Pourtant, j’étais très nerveux quand, un vendredi après-midi, on m’a appelé dans le bureau du président pour une « conversation ». Les gens de mon niveau n’étaient pas invités à discuter avec le président, alors j’ai supposé que je n’allais probablement pas apprécier la conversation.

J’avais récemment eu un désaccord avec mon directeur de district sur l’emplacement d’un affichage, et même si je ne pensais pas que c’était un gros problème, j’ai pensé que c’était peut-être le sujet de cette « conversation ».

Mais presque dès que je me suis assis, j’ai réalisé que le président avait quelque chose de complètement différent en tête. Il voulait parler d’une promotion pour moi. Une grande, grosse promotion. Pas à un poste de directeur de district, ni même à un poste de directeur régional. Il me demandait d’accéder directement au poste de directeur général des ventes.

Dire que j’étais abasourdi serait un euphémisme. J’étais totalement choqué. J’ai demandé le week-end pour y réfléchir, et il a accepté. Après avoir considéré les avantages et les inconvénients, j’ai décidé que je devais accepter. Donc, le lundi matin, j’étais de retour dans le bureau du président pour accepter le poste.

Il était très heureux de ma décision et a dit qu’il voulait l’annoncer immédiatement à l’entreprise. Mais d’abord, il devait licencier l’actuel directeur général.

En considérant les avantages et les inconvénients, il ne m’est jamais venu à l’esprit qu’il y avait déjà un directeur général en place. Il s’est avéré que ce n’était qu’une des nombreuses choses auxquelles je n’avais pas pensé.

J’ai vite réalisé que je n’avais aucune idée de ce que je faisais. Comme la plupart des nouveaux managers sans formation formelle en leadership, j’ai trébuché et tâtonné pour me frayer un chemin dans le poste. Ce que je ressentais ne s’appelait pas le syndrome de l’imposteur à l’époque, mais je me sentais absolument comme un imposteur.

J’ai finalement quitté ce poste et je suis retourné aux ventes dans une autre entreprise. J’étais de retour dans ma zone de confort. Je m’étais engagé à chercher un autre rôle de leadership, mais seulement après y être vraiment préparé. Il n’y aurait plus de syndrome de l’imposteur pour moi.

 

10 conseils pour prendre des décisions quand vous êtes sous pression !

Le par mopertodans best practices, leadershipLaisser un commentaire

« Nous découvrons notre caractère dans les décisions sous pression. » Dan Millman.

How to Make Pressure-Packed Decisions par Steve Keating

https://stevekeating.me/2025/01/19/how-to-make-pressure-packed-decisions/

Lorsqu’ils sont confrontés à une décision particulièrement difficile, beaucoup de gens, peut-être même la plupart des gens, décident de ne pas se décider. Ce qu’ils ne comprennent pas, c’est que c’est une décision, c’est une décision de ne rien faire, de maintenir le statu quo, et de « voir ce qui se passe ».

C’est renoncer au contrôle de leur situation. Il s’agit d’espérer le meilleur plutôt que d’élaborer des stratégies et de planifier pour donner au « meilleur » une meilleure chance de se produire.

Mais décider peut s’avérer difficile, surtout lorsque vous prenez des décisions importantes dans votre vie, votre carrière ou vos affaires. Cela devient encore plus difficile lorsque, pour une raison quelconque, vous disposez d’un temps limité pour prendre la décision. La pression peut, parfois, être écrasante.

Mais des décisions doivent néanmoins être prises. La bonne nouvelle, c’est que VOUS pouvez le faire !

Bien qu’il puisse être difficile de prendre des décisions difficiles sous pression, le fait d’avoir une approche structurée et planifiée de la prise de décision permet d’obtenir de meilleurs résultats.

Voici un processus étape par étape que vous voudrez peut-être envisager d’utiliser lorsque vous êtes confronté à une décision sous pression.

#1 – Restez calme et centré

Prenez un moment pour faire une pause et respirer. Le stress peut obscurcir le jugement, donc vous recentrer vous aide à penser plus clairement.

Si le temps le permet, éloignez-vous de la pression immédiate pour prendre du recul. Même une pause de 30 minutes peut faire une grande différence.

#2 – Clarifiez l’objectif

Identifiez le résultat que vous souhaitez obtenir. Si vous n’avez pas de résultat identifiable, revenez en arrière et déterminez où vous voulez aller, avant de choisir un chemin pour y arriver.

Posez-vous les questions suivantes : Quel est l’objectif ultime ? Quel problème est-ce que je résous ?

#3 – Priorisez les facteurs clés

Concentrez-vous sur ce qui compte le plus dans la décision. Les grands décideurs savent que si les détails comptent, et tous les détails ne sont pas égaux.

Tenez compte de facteurs tels que la sensibilité au temps, les risques, les impacts à long terme et l’alignement avec vos valeurs ou vos objectifs.

#4 – Recueillez les informations essentielles

Recherchez les informations les plus essentielles disponibles dans les contraintes de temps.

Évitez la paralysie de l’analyse en vous concentrant sur ce qui est nécessaire, pas sur chaque détail.

#5 – Pesez les options

Énumérez les choix possibles et leurs résultats potentiels.

Utilisez une liste des avantages et des inconvénients ou un système de classement simple pour évaluer chaque option objectivement.

#6 – Faites confiance à votre instinct et à votre expérience

Sous pression, vous n’aurez peut-être pas le temps de réfléchir longtemps. Faites confiance à votre instinct, surtout si vous avez déjà été confronté à des situations similaires.

Tirez parti des expériences et des leçons passées pour guider vos décisions.

#7 – Envisagez le pire des scénarios

Posez-vous les questions suivantes : Quel est le pire qui puisse arriver ? Puis-je vivre avec ?

Si les conséquences sont gérables, cela peut réduire l’anxiété de faire le mauvais choix. N’oubliez pas qu’il est souvent plus facile de « réparer » une mauvaise décision que de corriger une absence de décision. Alors, décidez !

#8 – Demandez des commentaires si possible

Si le temps le permet, consultez une personne de confiance pour un deuxième avis. Elle pourrait offrir une perspective que vous n’avez pas envisagée.

Dans les moments de forte pression, une discussion rapide peut apporter de la clarté.

#9 – Prenez la décision et engagez-vous fermement

Une fois que vous avez pesé vos options, faites un choix et engagez-vous à le mener à bien. Si vous n’agissez pas sur la décision, alors selon toute vraisemblance, vous n’avez pas réellement pris de décision.

L’indécision fait perdre du temps et crée davantage de stress. Ayez confiance que vous avez fait de votre mieux avec les informations disponibles.

#10 – Évaluez et ajustez si nécessaire

Après la décision, évaluez son impact et soyez prêt à faire des ajustements si nécessaire.

Apprenez de l’expérience pour améliorer votre processus de prise de décision à l’avenir.

Conseils sur l’état d’esprit pour prendre des décisions sous pression.

Embrassez l’imperfection : Aucune décision n’est parfaite. Concentrez-vous sur la prise de la meilleure décision compte tenu des circonstances. N’oubliez pas que parfois vous prenez les bonnes décisions et parfois vous devrez prendre la décision de la bonne manière.

Restez positif : La confiance en votre capacité à relever les défis renforce la résilience dans les situations difficiles.

Concentrez-vous sur l’action : Évitez de trop réfléchir et passez rapidement à l’action une fois la décision prise.

Votre vie est faite de choix et de décisions. Si vous ne prenez pas de décisions concernant VOTRE vie, parfois des décisions importantes et sous pression, alors quelqu’un d’autre les prendra pour vous. Ce n’est pas la façon de vivre la meilleure vie possible.

Alors décidez aujourd’hui que vous serez celui qui prendra VOS décisions de vie, peu importe à quel point elles peuvent être difficiles.

Concentrer votre propre attention est une compétence.

Le par mopertodans leadershipLaisser un commentaire

La concentration est la clé de l’amélioration.

Focusing attention is a skill par Seth Godin

https://seths.blog/2023/12/focusing-attention-is-a-skill/

L’endroit où nous choisissons de diriger notre regard détermine non seulement ce que nous apprenons ou croyons, mais aussi la façon dont nous choisissons de voir le monde.

La dactylographie est une compétence. La jonglerie est une compétence. Il en va de même pour le management de projet.

Il est facile d’oublier le fait que nous pouvons nous améliorer dans ce que nous pensons, créons et consommons.

Si nous ne sommes pas satisfaits de la façon dont les forces externes volent et redirigent notre attention, nous pouvons changer cela.

Le poids de l’indécision

Le par mopertodans best practices, leadershipLaisser un commentaire

Faites vous davantage confiance !

The Weight of Indecision par Lopamudra Misra

Pendant des jours (peut-être des semaines), j’ai porté le poids de l’indécision. La poussée et la traction constantes : Et si ce n’était pas la bonne décision ? Et si je le regrette ? Ceci m’a bloqué.

La voix du jugement murmurait : Que vont penser les gens ?
La voix de la peur m’avertissait : Et si tu échoues ?
La voix du cynisme se moquait : Cela ne marchera pas.

Et donc, j’ai attendu. Et trop réfléchi. Et tout remis en question.

Jusqu’à ce qu’un jour cette semaine, je… …décide. J’ai fait un pas en avant. Et juste là, je me suis senti plus légère. Parce que le vrai fardeau n’était pas la décision elle-même, c’était les tergiversations sans fin, la peur de manquer quelque chose, l’analyse excessive.

Si vous êtes coincé au bord de l’abime, en réfléchissant trop à votre prochain mouvement, voici ce que j’ai appris : La peur ne disparaît pas, mais l’action la rend plus silencieuse.

Faites-vous confiance. Faites le saut.

Au moment où vous le ferez, vous vous demanderez pourquoi vous ne l’avez pas fait plus tôt.