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when projects fail, it’s very often because of the fundamentals

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One of our IT senior directors reminded our team: « You know, when internal IT projects fail in our company, it’s very often because of the fundamentals ». This echoes an article recently published by Ty Kiisel and entitled « Don’t Forget the Fundamentals of Project-Based Work ».

It is very true that as we become experts in our discipline, we focus on its complex and sophisticated aspects. We look at advanced metrics and measures, calculations, processes… However we must keep in mind the fact that there are some basics, some fundamentals which will kill our project if we loose sight of them.

Amongst these, Ty mentions:

  • Clearly defined business objective that is well understood by all.
  • Active executive commitment.
  • Shared determination to complete the project.

I would suggest that we add:

  • A clear and simple project governance
  • Sound business requirements
  • Clarity on scope and mastering change management

While managing the fundamentals may not sound very exciting, it often is what makes the difference between projects and project managers who are successful and others who aren’t.

Amélioration de la Communication dans les Projets : Deux règles dont vous n’avez probablement jamais entendu parler

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Un nouvel article intriguant de Ty Kiisel: « Improving Project Communication: Two Rules You’ve Probably Never Heard Of »

Bien qu’Alexandre Graham Bell ait considéré son invention la plus célèbre, le téléphone, comme une intrusion dans son vrai travail de scientifique, je ne pense pas que vous trouveriez énormément de personnes aujourd’hui qui seraient enclines à renoncer à leur téléphone mobile.

Nous vivons dans un monde de communication instantanée. Des téléphones mobiles, Internet, SMS, médias sociaux — tous nous maintiennent connectés et communicant, n’est-ce pas ?

Il y a des moments où j’ai la sensation que la technologie a rendu la communication plus accessible, mais qu’elle n’a pas vraiment rendu la communication plus facile. Pour que la communication de projet soit efficace, nous devons réfléchir sur comment nous utilisons la technologie. Il est important de se rappeler que nous pouvons écrire un courrier électronique ou mettre à jour un rapport, mais que la personne à l’autre bout de ce courrier électronique ou lisant le rapport est une personne. C’est probablement simplement la nature de la technologie, mais parfois je pense que c’est une bonne idée de se rappeler ce qui fait que la communication efficace, est efficace.

Voici deux ou trois techniques qui ne viennent pas de moi, mais pourraient vous aider à améliorer la qualité de votre communication de projet :

La Règle du Coucher du soleil :

À moins que vous ne travailliez chez Walmart, vous n’en avez jamais probablement entendu parler. Selon leur Site Intranet d’entreprise: C’est seulement une version du ‘pourquoi remettre jusqu’à demain ce que vous pouvez faire le jour même ?’

L’observation de la Règle du Coucher du soleil est très simple. Que ce soit une requête d’un magasin dans le pays ou un appel d’un collègue au bout du couloir, nous donnons notre meilleur pour fournir le service à nos clients et entre nous, le jour même. »

Je travaille avec un collègue qui a fait un internat d’université à Bentonville, AK, au siège social de Walmart. Il a dit que la Règle du Coucher du soleil est une réalité. Peu importe qui il a appelé dans la journée, il obtient typiquement une réponse avant le coucher du soleil.

Traiteriez-vous le courrier électronique ou toute autre correspondance de projet avec vos membres d’équipe projet un peu différemment si vous saviez que cela implique une réponse avant la fin du jour ?

Vendredis sans courrier électronique:

J’ai entendu parler du « Aucun Courrier électronique le Vendredi » de U.S. Cellular il y a deux ou trois ans. Le COO, Jay Ellison, a pensé qu’il rendrait la vie un peu plus facile et allégerait la charge de travail des salariés, mais au lieu de cela, il a initialement causé un incendie dévastateur.

Dans un article écrit par Sue Shellenbarger dans Le « Wall Street Journal », elle cite Kathy Volpi, une directrice commerciale qui a dit: « j’ai pensé, ‘ Il ne comprend tout simplement pas combien de travail nous devons abattre et combien c’est plus facile en utilisant le courrier électronique.' »

À l’exception des réponses aux questions urgentes, on considère tout autre courrier électronique normal comme étant tabou. L’initiative a été conçue pour encourager la communication en face à face avec les clients et les collaborateurs, accroître la productivité, ou fournir une pause par rapport à la boîte d’arrivée de courrier électronique qui se remplit tout le temps.

Il semble que cela ait été un succès.

Même Mme Volpi, maintenant directrice chez U.S. Cellular du management de produit et du marketing, est devenue une supportrice. Selon Shellenbarger, « Progressivement, elle s’est rendue compte que lire et répondre à tout le courrier électronique qu’elle envoyait étaient probablement un fardeau pour ses collaborateurs. Maintenant, elle ne manque pas de rendre visite à ses collaborateurs le vendredi. Le Business, dit-elle, n’est pas seulement l’envoi de courriers électroniques ‘contenant des rapports froids’ et efficaces, elle dit, ‘ C’est à propos de personnes et d’interactions’. ‘ »

Ces techniques marcheraient-elles dans votre organisation ? Je ne sais pas. Il y a tant de fonctionnalités de collaboration de communication incorporées dans beaucoup de solutions de management de projet traditionnelles ou en ligne qu’éliminer complétement ce type de communication pourraient être problématique. Cependant, indépendamment du logiciel de management de projet ou les outils de gestion du travail que vous utilisez, chacun peut sortir de son bureau/cube pendant quelques minutes et avoir une conversation réelle de temps en temps.

Je dois admettre que parfois c’est plus facile pour moi de contacter un collègue à 3 mètres de distance par un Message Instantané que de me lever de ma chaise et d’aller lui parler directement. Je me demande combien de nous ont oublié comment vraiment parler entre personnes quand IM, SMS et  courriers électroniques dirigent notre vie ?

Donnez une chance à ces deux approches et voyez si elles marchent pour vous et votre équipe projet. Vous pourriez être étonnés de l’évolution de l’efficacité de votre communication quotidienne quand vous incorporez un peu de discussions en face à face de temps à autre.

comment tirer le maximum des événements professionnels auxquels vous participez

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Un article par Sheilina Somani (que j’ai eu la chance de rencontrer lors d’événements organisés par France-Sud PMI) dans PM Network, ayant pour titre « Creating Connections » a attiré mon attention. Sheilina insiste sur le fait que pour obtenir le meilleur d’événements de réseautage, la préparation est reine. Bien sûr, je suis d’accord et je suggère que vous considériez de faire les petites choses suivantes avant et lors du prochain événement que vous suivrez.

Avant l’événement

Assurez-vous que vous êtes clairs sur votre motivation d’y participer.

Il se peut que le sujet ait pour vous un intérêt direct au plan professionnel ou personnel, ou que vous souhaitiez y apprendre quelque chose de nouveau, ou simplement y retrouver de vieux amis ou rencontrer de nouvelles personnes, ou bien vous êtes l’un des intervenants, ou vous prévoyez d’écrire un article pour votre blog, ou d’utiliser cet événement comme opportunité de vendre ou de promouvoir vos produits et société, votre activité ou votre projet … En bref, savoir pourquoi vous y allez vous fournira un meilleur focus dans votre préparation, pendant l’événement et pour son suivi. Efforcez-vous d’être aussi précis que possible. Si votre objectif est de rencontrer de nouvelles personnes : Combien ? Pourquoi ? S’il vous souhaitez trouver des prospects : combien ? Et provenant de quelles sociétés et secteurs ?

Ok, maintenant que votre objectif est un peu plus clair, faites des recherches sérieuses sur l’événement auquel vous êtes inscrit.

Essayez de vous familiariser avec le sujet qui est au cœur de l’événement, faites des recherches sur Internet et lisez des articles sur le sujet, en particulier ceux écrits par les intervenants. Cherchez aussi davantage d’informations sur les organisateurs et voyez si vous pouvez leur être utile. Renseignez-vous également sur le aspects pratiques, comme le style vestimentaire, ou l’heure exacte de début, la localisation et des directions pour y accéder.

Pendant l’événement

Arrivez tôt.

Il est toujours plus facile d’engager la conversation avec les organisateurs ou les orateurs si l’on arrive parmi les premiers. Si vous avez ciblé des personnes spécifiques que vous voulez rencontrer, demandez aux organisateurs s’ils seraient assez aimables pour vous les présenter. D’ordinaire, ils connaissent beaucoup de participants sinon tous. De plus, comme les gens arriveront petit à petit, vous aurez de bien meilleures occasions de les rencontrer avant qu’il n’y ait foule.

Posé, poli, attentif à la personne que vous rencontrez

De manière générale, je recommanderais d’être posé plutôt que hardi, poli lorsque vous rejoignez des groupes qui discutent, en demandant si vous pouvez intervenir ou poser une question par exemple, écoutez avant de parler. Sheilina rappelle souvent que Dame Nature nous a faits avec 2 oreilles et 1 bouche afin d’écouter deux fois plus que parler. Dédiez vraiment et sincèrement votre attention à la personne avec laquelle vous parlez. Si la rencontre est intéressante, efforcez-vous de laisser quelque chose avec votre interlocuteur pour lui rappeler qui vous êtes, une carte de visite, une adresse électronique, un numéro de téléphone. Et essayez d’obtenir la réciproque de sa part.

Focus sur l’intervenant

Quand l’événement débute vraiment, commencez par choisir un siège d’où vous verrez et entendrez correctement le présentateur et son matériel audio visuel. Recentrez votre attention sur l’intervenant : le sujet, les messages, la personne, la manière dont il délivre sa présentation ou son discours… tous ces domaines sont porteurs d’enseignements.

Tour en faisant ceux-ci, n’oubliez pas d’apprécier l’instant.

Après l’événement

Remerciez organisateurs et intervenants

Envoyez un message de remerciement aux organisateurs ou aux intervenants que vous avez appréciés. Vous seriez peut-être surpris du très très faible nombre de merci que les organisateurs reçoivent malgré leur travail dévoué. Aussi, soyez différent.

Construisez de vraies relations

Donnez suite rapidement auprès de vos nouveaux contacts pendant que la réunion est encore fraîche dans leurs esprits et dans le vôtre. Si vous avez proposé de faire quelque chose pour eux, faites-le. Ce pourrait être de leur envoyer un titre de livre ou les références d’un blog que vous aimez et dont vous avez discuté, ou bien une brochure, ou même un un prospect… Bien sûr, invitez-les à rejoindre votre cercle de contacts sur vos réseaux sociaux préférés (LinkedIn et Viadeo dans mon cas) afin de rester en contact et d’apprendre à mieux se connaître. Cela peut vous fournir des idées sur leurs centres d’intérêt et vous serez alors en meilleure position de nourrir cette nouvelle relation avec par exemple des pointeurs vers des articles sur un domaine d’intérêt qui vous est commun.

Je vous propose d’essayer ces quelques propositions et de me donner des retours d’expérience. Que devrions-nous ajouter à cette liste ?

making the most of professional events

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An article by Sheilina Somani (who I had the chance to meet at PMI France-Sud events) in PM Network, entitled « Creating Connections » prompted my attention. Sheilina insists on the fact that to get the most out of networking events, preparation is king. Of course, I do agree and I suggest that you consider doing the following for the next event you will attend.

Before the event

Make sure that you are clear on why you’re going.

It could be that the subject is of direct professional or personal interest, or you’d like to learn something new, or simply meet some old friends or some new people, or you’ll be presenting at the event, or write an article for your blog, or delivering a sales pitch, or marketing you company, activity or project… Knowing why you go will provide you with a better focus in your preparation, during the event and afterwards. And try to be as precise as possible. If your objective is to meet new people: how many? why? If it is to generate contacts with sales focus: how many leads? In which companies or sector?

Ok, now that your objective is clearer, do some research about the event you’ll be attending.

Try to familiarize yourself with the subject of the event, do internet searches and read papers on the topic in particular those coming from speakers who will participate. Also seek more information about the organizing party to see if you can be of any assistance. Seek past events minutes or presentations. Ask for more details about the presentations proposed for the upcoming seminar.

Find out about practical items as well, such as dress code, exact start time, location and driving directions.

During the event

Get there early.

It’s always easier to be one of the first to arrive to engage with the organizers or speakers who are usually there early as well. If you are targeting specific persons that you want to meet at the event, ask the organizers if they would be kind enough to introduce you. Usually, they do know a lot if not all of the attendees.

Be quiet, polite and focused on the person you meet.

Also, as people will arrive, you’ll get a better chance to meet them while it is not yet too crowded. In general, I would recommend being quiet rather than bold, polite when joining group discussions, asking if you may intervene for example, listen before speaking. Sheilina calls this respecting Mother Nature that made us with 2 ears and 1 mouth to listen twice as much as we talk. Focus really and sincerely your attention on the person you speak with. If the encounter is worthwhile and interesting, please remember to leave something behind, a business card, an email address, a phone number. And try to get the same from your counterpart.

focus on the speaker

When the event really starts, select a seat from which you’ll be able to see clearly the speakers and the screen and hear them well. Switch your focus of attention on the speaker: the topic, the messages, the person, the way he delivers his messages… all these areas are carry some learning.

While doing these, do not forget to enjoy the opportunity.

After the event

Thank the organizers and speakers

Send a thank you message to the organizers or speakers you appreciated. You’d be amazed to see how few thank you notes organizers at non profit organizations receive despite their dedication. So, be different.

Build on the newly created relationships

Follow up rapidly with your newly made contacts while the meeting is fresh in their minds and in yours. If you proposed to do something for them, do it. It could be sending them a pointer to a book or a blog you love on the subject of your discussion, a brochure, a lead… Also, invite them of course to join your contacts on your favorite social network (LinkedIn and Viadeo in my case) to keep in touch and learn more about them. This may provide you with insights on their centers of interest and you will then be in position to nurture this new relationship with pointers to articles of common interest.

So, how about giving this a try and letting me know how it worked out for you. What else should we add to the list?

comment faire vraiment adhèrer votre société au management de projet

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Vendre le management de projet reste est un sujet souvent épineux pour les chefs de projet selon les organisations. Et pourtant… Voici un retour d’expérience original de Cindy Lewis  publié en anglais sur AllPM.

Getting Your Company to Believe in Project Management By Cindy Lewis, PMP, PMI-SP, MCT, MCITP

Imaginez que vous travaillez dans une société qui « ne croit pas » au management de projet; cependant, elle fait du management de projet tous les jours sans s’en rendre compte. Que devriez-vous faire pour les aider à se convaincre de la valeur de formaliser ce processus ?

En fait, c’est la situation dans laquelle je me trouvais il y a longtemps quand je travaillais dans une société d’ingénierie en architecture qui a réalisait projet sur projet et avait plus de 30 personnes utilisant le titre « chef de projet » bien que pas une ne soit certifiée PMP par le Project Management Institute®. En même temps, j’étais fortement impliquée dans mon chapitre PMI local où j’aidais le bureau et travaillais dans l’équipe administrative coté informatique.

Évidemment, je n’avais aucune formation professionnelle dans l’ingénierie ni l’architecture. Donc, essayer de convaincre quelqu’un que PMI et ses principes avaient de la valeur était pratiquement impossible et, OUI, certaines personnes ont même ri de moi. Dans cette période de ma carrière, je ne savais pas vraiment dans quoi me spécialiser et si vous jetez un coup d’œil au site de Microsoft, je suis sûr que vous réaliserez la quantité de progiciels et certifications que l’on y trouve. Je n’étais vraiment pas sûre de vouloir me spécialiser dans l’administration de serveur bien que ce soit déjà 25 % de mon travail. Suite à quelques idées de mon manager du moment (merci Ken si vous me lisez), il m’a suggéré de préparer la certification PMP du PMI. Il a pensé que cela aiderait vraiment le service informatique à mieux gérer les projets. Quelle super idée!

Donc, je me suis lancée pour obtenir mon PMP et gérer en même temps une autre mise à jour logicielle compliquée. Après 6 mois d’éducation et de formation et le passage de l’examen, j’étais très enthousiaste pour utiliser toutes ces nouvelles connaissances. Je me suis portée volontaire auprès de l’un des chefs de projet de la société pour travailler gratuitement après mes heures pour voir si je pourrais les aider dans l’exécution de  leurs projets ou au moins sur le planning ou les coûts. Et le croiriez-vous ? J’ai été repoussée. Pas seulement une fois mais tant de fois que j’en ai perdu le compte. Cela m’a vraiment choquée de découvrir que pas une seule personne en dehors du service informatique ne valorisait mes certifications, formations et expérience. Donc j’ai décidé de consulter mes collègues de PMI sur leurs suggestions.

Il se trouve que le chapitre PMI local prévoit un dîner d’affaires mensuel qui incluait une réunion-débat sur un sujet de management de projet d’entreprise (EPM). Les sociétés représentées incluaient Steelcase, Amway et Spectrum Health. La question numéro 1 à laquelle chacun voulait une réponse était « Comment puis-je obtenir l’adhésion au management de projet dans ma société ? ». Ci-dessous est un bref résumé de ce que j’ai appris :

  • Ne pas forcer le management de projet par la voie hiérarchique, du sommet vers le bas
  • Démontrer  sur un projet réussi et promouvoir ce succès.
  • Essayer un seul « truc » de management de projet à la fois. Par exemple,  le modèle de documentation de contenu.

A la base, contraindre au management de projet dans l’entreprise ne marchera pas. Vous devez vraiment arriver à convaincre. Au fil des années, en travaillant pour une société et en conseillant plusieurs autres, je vois des tas de problèmes à essayer de convaincre les gens de la puissance du management de projet. Voici une liste de quelques-unes des choses qui ont tendance à attirer les ennuis lors de la mise en œuvre du management de projet d’entreprise :

  • Le président impose « nous utiliserons le management de projet »
  • L’embauche d’un Directeur du Management de Projet pour surveiller tous les chefs de projets existants dans la société alors que seul ce directeur est certifié en management de projet
  • L’organisation de sessions de formation sur des sujets de management de projet pour s’apercevoir que les gens s’y montrent seulement pour le déjeuner gratuit.
  • L’achat de logiciel de management de projet en supposant que cela suffira à améliorer le management de vos projets.

Ce qui fonctionne vraiment et que j’ai expérimenté à la société d’ingénierie d’architecture mentionnée ci-dessus était de faire un échange de livre. Vous pourriez penser que c’est curieux, mais j’ai demandé à un VP de la société (également architecte) de partager avec moi un livre sur sa profession qui me permettrait d’en apprendre davantage et j’en ai partagé un avec lui dans lequel il pourrait en apprendre plus sur le management de projet. Le livre que j’ai partagé est « Winning in Business with Enterprise Project Management » de Paul Dinsmore. J’ai choisi ce livre parce qu’il est facile à lire et très convaincant sur la puissance du management de projet. Ce qui a étonné le VP/Architecte et moi-même était quelques similitudes dans les concepts entre les professions et même que quelques théories identiques y étaient discutées. Aussi, le VP s’est rendu compte qu’il pourrait vraiment bénéficier d’en apprendre davantage sur le  management de projet. Suite à cette initiative personnelle, je suis involontairement devenue une porte-parole du management de projet dans la société et il a été enclin à essayer certains de mes processus de management de projet et outils sur son projet suivant.

Je réalise que le livre que j’ai choisi pourrait ne pas être le livre le plus récent de la profession, mais voici ce que j’ai aimé de « Winning in Business with Enterprise Project Management » :

  • Un principe est inscrit sur une page isolée avant chaque chapitre. Ainsi plus tard vous pouvez les retrouver facilement.
  • Les titres de chapitre sont très attractifs … « Livres de cuisine, Restaurants et Management de projet d’entreprise » et « Management de projet, Éléphants et NBA « .
  • Toute personne ayant une connaissance moyenne du métier pourra prendre le livre et le comprendre.
  • Il présente le management de projet d’entreprise d’une manière qui convainc les gens qu’ils doivent le faire.

Depuis ce temps-là, la société a organisé des groupes d’étude pour la certification PMP, ils tiennent des sessions de formation sur le management de projet pour toute personne intéressée et le service financier passe même en revue la valeur acquise (« earned value ») sur les projets dans toute la société. Ils ont aussi retiré le titre de « chef de projet » à de nombreuses personnes. Cela a pris à la société une très longue période de temps pour se rendre compte que certaines personnes sont meilleures comme experts et d’autres meilleures au management de projets. Quelle heureuse surprise de voir tous ces changements au fil des ans. Certains des avantages que cette société a réalisé à mettre en œuvre le management de projet d’entreprise sont :

  • de meilleurs processus qui accélèrent les courbes d’apprentissage de projet;
  • une meilleure compréhension de la façon de gérer des éléments à fournir et de toujours respecter les besoins du client;
  • et des projets finalement plus rentables (difficile de faire mieux).

Dans les derniers jobs que j’ai eus, les gens empruntent toujours des livres dans mon bureau. Quoi que ce soit d’écrit par le docteur Harold Kerzner est toujours parti. J’ai finalement dû commencer à maintenir une liste « de qui a quoi ». Aussi, malgré toutes les nouvelles tendances que vous pouvez lire sur le management de projet, je suggérerais que vous laissiez une chance aux échanges de livres et observiez ce qui arrive dans votre société.

Pour conclure, tout ce que je peux dire est que peu importe ce que vous essayez de faire pour améliorer le succès dans le management de projet, ce qui semble vraiment marcher est « le bruit de couloir » sur le management de projet.

une bonne préparation permet de réaliser de meilleures présentations dans les conférences

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Tout comme l’auteur du billet « Preparing to present at conferences », j’ai passé de nombreuses heures à regarder la nuque de présentateurs tandis qu’ils lisaient les points mentionnés sur leurs transparents projetés sur l’écran derrière eux.

En fait, je reconnais avoir commis cette erreur moi-même de nombreuses fois. Et, je ne pense pas avoir à en rougir. Personne ne m’avait appris dans notre système éducatif français de l’époque à réaliser des présentations, à prendre la parole en public et à transmettre des messages par ce moyen de communication. Cela a heureusement bien changé comme j’ai pu le constater avec mes filles et neveux qui ont l’opportunité dans leurs études supérieures de réaliser de nombreux travaux individuels et de groupe qui sont ensuite présentés à l’oral avec le support de transparents.

Bien que certainement moins expérimenté en la matière que l’auteur du billet mentionné ci-dessus, voici quelques points que personnellement je m’efforce de respecter:

  • Savoir exactement le message que j’aimerais que l’assistance retienne de la présentation. Ce que j’aimerais les voir faire ou changer suite à ma présentation.
  • Prendre le temps nécessaire à la préparation de la présentation. Même sur un sujet bien maîtrisé, il est important de bien préparer l’intervention, de bien analyser l’audience et l’objectif à atteindre, ainsi que les conditions physiques et matérielles de la présentation. Pour se faire, j’ai récemment réappris à ne pas me jeter sur Powerpoint d’entrée de jeu. Je commence par écrire sur papier ou sur tableau blanc le scenario, la trame de l’histoire que je souhaite raconter, la structure du propos, avant de réfléchir à comment le transmettre au mieux sous forme de transparents Powerpoint.
  • Éviter les transparents encombrés. La présentation n’est qu’un support au discours. Elle doit permettre à l’audience de mieux mémoriser certains éléments, en particulier grâce à des images et des illustrations frappantes. Dans le cas d’une présentation en personne face à une large audience, il n’est pas question de lire une liste de lignes de texte. Il faut transmettre une émotion, un message, une histoire que l’audience retiendra facilement et sur laquelle elle agira ensuite. Une présentation effective est une présentation dont on verra les effets comme le dirait encore aujourd’hui mon professeur de « Effective Meetings and Presentation Skills ».
  • Répéter, répéter, répéter… Le jour J, le discours doit être fluide. Aucune nécessité de lire les transparents pendant la présentation, ils ne sont qu’une illustration d’un discours que vous maîtrisez de A à Z. Vous avez également préparé des anecdotes et références à votre expérience personnelle pour donner vie aux points que vous allez aborder. Vous avez également essayé d’anticiper au mieux les questions, qui à les susciter vous-même si elles ne viennent pas spontanément.
  • Repérez la salle et les conditions matérielles de l’intervention à l’avance. Quel type de micro par exemple: statique (à bannir), micro-cravate, micro mobile. Cela va influencer, voire limiter votre capacité de mouvement. Il vaut mieux le savoir à l’avance. Défilement des transparents: commande à distance, opérateur (il faudra le préparer à l’avance), nécessité de retourner au PC pour passer au transparent suivant… Cela va influencer la dynamique de vos transparents et l’affichage progressif des transparents par exemple.
  • Si vous voulez utiliser du son ou de la vidéo pendant la présentation (une bonne idée qui dynamise les longues sessions), assurez-vous qu’ils passent bien dans la salle, au plan visuel et acoustique, et ce, même depuis le fond de la salle.
  • Préparer un papier d’accompagnement de la présentation au format Word, Acrobat ou un article sur le web, est une bonne idée. Signalez que ce document existe et où le trouver à l’audience en début de votre présentation pour qu’elle se focalise sur l’écoute de ce que vous avez à dire plutôt que d’essayer de tout noter.
  • Faire des recherches sur l’assistance ainsi que l’organisation qui vous donne l’opportunité de vous exprimer.
  • Fournir son pack de transparents à l’avance est également une bonne idée même si cela n’est pas expressément exigé par l’organisateur. Cela vous force à être prêt à 100% bien avant l’événement. A la relecture, quelques jours avant l’intervention, vous pourrez simplement revoir les exemples que vous comptez utiliser et les histoires à raconter en fonction de l’actualité du moment.
  • Prévoir un verre d’eau accessible pendant la présentation. Cela permet d’éviter d’avoir la gorge sèche et cela permet aussi de se poser quelques secondes pour réfléchir en cours de présentation.
  • Ne dépasser son temps de parole sous aucun prétexte est ma devise, en particulier si il y a d’autres présentateurs qui suivent.

Qu’ajouteriez-vous à ce début de liste ?

you’ll be a speaker at a large conference: how to best prepare?

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Quite like the author of the post  » Preparing to present at conferences « , I spent many hours looking at the back of presenters as they were reading bullet point slides on the screen behind them.

In fact, I do confess that I made this error myself many times. And, I do not think that I should feel so ashamed about it. In the French educational system, at the time when I was a student, nobody explained to me how to realize presentations, speak in public and communicate messages via presentations. Fortunately, I was able to witness that this has changed with my daughters and nephews who have the opportunity in their engineering or management schools to deliver many individual and group presentations to expose their work with the support of PowerPoint slides.

Although certainly less experimented on the subject than the author of the above mentioned post, here are a few points that I personally try to stick to:

  • Know exactly the message which I would like the audience to retain and what I would like to see them do or change after my presentation.
  • Take the necessary time for the preparation of the presentation. Even on a well mastered subject, it is important to carefully prepare the intervention, to analyze the audience and the objective to reach, as well as the physical and material conditions of the presentation. To achieve this, I recently was again reminded not to jump into PowerPoint from the start. I begin by writing on paper or on a whiteboard the scenario, the storyboard of what I wish to tell, structure the talk, before reflecting on how to translate this at best in the form of PowerPoint slides.
  • Avoid busy slides. The presentation is only a support to the speech. It needs to facilitate the memorization by the audience of some elements, in particular with the help of pictures and striking illustrations. In the case of an in person presentation in front of a wide audience, there is no point in having a lot of text on your slides. It is more efficient to create an emotion, send a message, tell a story which the audience will remember easily and on which it will take action. An effective presentation is a presentation of which you can see the effects as would say my professor of « Effective Meetings and Presentation Skills ».
  • Rehearse, rehearse, rehearse … The D-day, the speech must be fluid, natural, seem like it’s not been prepared. No benefit in reading the slides during the presentation, they are « only » an illustration of the speech which you master from A to Z. You also prepared anecdotes and references from your personal experience to give life to the points which you try to make. You also tried to anticipate at best the questions, and may ask them yourself if they do not come spontaneously.
  • Review the room and the material conditions of the intervention in advance. Which type of microphone for example: static (to banish), clip-on microphone, and hand held microphone. This is going to influence, even limit your capacity of movement. It is better to be aware in advance and plan for it. Moving the slides forward: remote control, operator (it will be necessary to prepare this person in advance), requiring yourself to go to the PC to move the presentation forward… This is going to influence the dynamics of your show and choice of animation for your slides for example.
  • If you plan to use sound or video during the presentation (a good idea to revitalize long sessions), please make sure that they work well in the room, both visually and acoustically, and this, even from the back of the room.
  • Preparing a paper to accompany the presentation in Word, Acrobat or a Web article, is a good idea. Indicate that this document exists and where to find him(it) in the audience in the beginning of your presentation(display) so that she(it) focuses on the listening of what you have to tell rather than to try to note everything.
  • Try to understand the expectations of the foreseen assistance as well as the organization which gives you the opportunity to present your topic. Get as much info as you can on both.
  • Supplying your presentation pack well in advance is also a good idea even when it is not expressly required by the organizer. It forces you to be 100 % ready well ahead of the event. In your second reading, a few days before the intervention, you can simply review and decide upon the examples which you plan to use and the stories to be told according to the latest events and news.
  • Plan to have a glass of water during the presentation. It allows you to avoid having a dry throat and it also allows stopping for a few seconds to think during the course of your speech.
  • Exceeding your speaking time is never a good idea, in particular if there are other presenters coming after you.

Here is a video I found to illustrate this topic.

What else would you add to complement this initial list?

levez la tête de ce diagramme de Gantt et prenez le temps de penser de temps en temps

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Dans le contexte de frénésie et de boulimie d’activités dans lequel nous baignons où toute minute inoccupée semble être du temps perdu, il est facile de se laisser manager par son agenda Outlook, ses emails, ses tâches projets et domestiques. Steve nous rappelle combien il est important de savoir se créer des espaces de réflexion pour se ressourcer et sortir grâce à ceux-ci du rôle d’exécutant qui nous menace.

Article original sur le blog de Steve Radick.

Prenez-vous du temps chaque jour juste pour vous reposer et réfléchir ?

Je sais que nous sommes tous occupés.  Nous avons des dates-buttoir à respecter, des emails à écrire/répondre, des projets sur lesquels travailler, des problèmes de management à traiter, des courses à faire, des familles dont prendre soin, et beaucoup beaucoup d’autres choses que nous faisons quotidiennement.  Pour donner du sens à tout cela, nous créons des routines et des programmes quotidiens – se réveiller, sortir les chiens, aller faire un jogging, amener les enfants à l’école, répondre aux emails urgents, faire un premier brouillon de document de projet, assister à la réunion de statut, etc. Dieu sait que je n’effectuerais pas la moitié du travail réalisé sans mon agenda Outlook pour me rappeler quand je dois aller à une réunion ou passer un appel téléphonique.  Souvent, diviser notre journée en tâches plus maniables est la seule manière de maintenir un certain niveau de santé mentale.  Mais que perdons-nous quand nous entrons dans une telle routine ?  Pouvez-vous introduire  l’« innovation » comme une partie de cette routine ?

Quand est la dernière fois où vous avez créé un rendez-vous dans Outlook pour rattraper le retard sur vos lectures de blogs (ou RSS) ?  Quand une date d’échéance de projet est avancée, quelle est la première chose qui est éliminée ?  Combien de fois avez-vous dit, « je sais, je devrais vraiment écrire un article sur un blog ou commenter les articles de quelques autres ce soir, mais je suis épuisé et cela peut attendre ? »  Combien de fois sortez vous de votre « bulle » de projet individuel et faites-vous l’effort concerté de simplement sortir et apprendre quelque chose de nouveau ?

Quand est la dernière fois où vous vous êtes simplement assis et avez réfléchi au sujet de votre projet/organisation/contrat/initiative et vous êtes-vous questionné ? Au sujet de la stratégie dans le long terme ?  Au sujet de comment améliorer le moral de votre équipe ? Au sujet de la façon de devenir plus efficace ?  Au sujet de la façon d’améliorer les choses?  Au sujet des problèmes externes qui pourraient positivement ou négativement impacter votre travail ?  Quand est la dernière fois où vous avez proposé une nouvelle idée qui n’était pas dans votre description des fonctions ou SOW?

J’ai eu une intéressante conversation récemment avec un des responsables sénior dans ma compagnie et il m’a dit que c’est l’une des choses qui sépare le bon de l’excellent. Le bon ouvrier respectera toutes ses dates-limites, sortira des produits de qualité, ne hérissera personne, sera là à l’heure, et fera tout qui lui est demandé.  L’excellent ouvrier d’autre part, peut manquer quelques dates-limites et peut rendre quelques personnes folles, mais il sera également celui qui proposera la prochaine grande idée.  Quelle est la dernière vraie idée que vous avez eue au travail qui ne vous a pas été imposée par quelqu’un d’autre ? En avez-vous parlé ?  Avez-vous agi sur cette idée ?

Aussi, suivez mon conseil et libérez 30 minutes de votre journée pour réfléchir.  Ceci peut vouloir dire :

  • Rattraper votre retard sur vos blogs (RSS)
  • Lire le journal
  • Avoir une réunion d’équipe où le seul point de l’ordre du jour est « que pouvons-nous améliorer ? »
  • Sortir pour déjeuner avec quelqu’un d’un métier ou bisness différent et se renseigner sur ce qu’elle fait
  • Être comme Dr. House, trouver une boule à jeter en l’air et penser à la façon résoudre un problème
  • Installer des alertes de Google pour des sujets liés à votre organisation et s’engager à les suivre
  • Créer une liste d’idées « si j’étais roi/reine pendant 1 jour » pour votre organisation
  • Faire une recherche Twitter sur votre organisation/marque et voir ce que d’autres en disent

Pouvez-vous trouver le temps dans votre agenda pour devenir excellent ?

Cela en vaut-il vraiment la peine ?

Le par mopertodans forum de discussion1 commentaire
Seth Godin's Blog

J’apprécie très souvent les billets de Seth Godin. Ils sont à la fois provocants et pleins d’intelligence, de bon sens et de malice. En bref, ils donnent à réfléchir.

Celui-ci est dans la ligne de pensée de ce blog DantotsuPM et de la recherche de l’excellence pour constamment dépasser les attentes des clients et en faire ainsi de vrais fans de nos produits et/ou services. Des membres de notre tribu comme le dirait Seth. La tribu des chefs de projet qui cherchent en permanence à s’améliorer.

Hardly worth the effort (version originale)

Cela en vaut-il vraiment la peine ?

Dans la plupart des domaines, il y a une quantité terrible de travail mise dans les dix derniers pour cent de qualité.

Amener votre score de golf de 77 à 70 est bien plus difficile que de l’amener de 120 à 113 ou même de 84 à 77.

Répondre au téléphone à la première sonnerie coûte deux fois plus cher que de le laisser entrer dans une file d’attente.

Faire des pâtisseries comme un  excellent restaurant demande beaucoup plus de travail que de faire des gâteaux au chocolat à la maison.

Concevoir la présentation d’une page ou d’une brochure qui ressemble à celle d’un pro demande environ dix fois autant de travail que d’utiliser simplement les modèles gratuits incorporés dans Microsoft, et le message est presque identique…

Sauf qu’il ne l’est pas. Bien sûr que non. Le message n’est pas identique.

Les dix derniers pour cent sont le signal que nous recherchons, la manière dont nous communiquons le soin, l’expertise et le professionnalisme. Si tout que vous faites est de niveau standard, tout ce que vous allez obtenir est une rétribution standard. La partie difficile est dans les dix derniers pour cent, bien sûr, voire même le tout dernier pour cent, mais c’est la partie difficile parce que tout le monde est déjà occupé à faire la partie facile.

Le secret est de rechercher le travail dont la plupart des personnes pensent qu’il ne sera pas valorisé en rapport de l’effort. C’est pour cela que vous êtes payé.

Défendre la qualité quand coûts et délais sont rois

Le par mopertodans forum de discussion1 commentaire

Cet article de James T. Brown, PhD, PE, PMP sur PMI.ORG (original full article in English here) pose un problème que nous rencontrons trop souvent sur le poids de la qualité dans le sacro-saint triptyque des projets: coût, qualité, délais.

Chacun aime prendre de la fierté dans son travail. Cela inclut les chefs de projet et les équipes projet. Souvent cette fierté est mise à mal parce que la pression pour tenir les délais et le coût aboutit à des sacrifices sur la qualité.

Ironiquement cela aboutit fréquemment à des dépenses supplémentaires, des retards de planning importants ou des projets “suite” pour adresser les manques de qualité. Un centre sur la qualité est le bon sens et mieux à long terme.

Malgré cela, c’est un problème organisationnel très commun de renoncer à la qualité pour atteindre des cibles de coût et de planning. Dans l’environnement économique d’aujourd’hui, la pression sur les coûts est énorme. Une fois que quelques leaders commencent à se concentrer sur le coût, cela peut devenir tout ce dont ils se soucient.

Cette attitude, répétée pendant la durée des cycles de projet ou des années, s’enracine. Comme un collègue me l’a récemment fait remarquer, “Nous l’avons fait encore…dans les temps…dans le budget…pauvre qualité.”

En fin de compte, la mauvaise qualité des livrables du projet a ses racines dans un manque de responsabilité pour cet aspect du projet. On juge régulièrement les sponsors de projet sur ce qui est facilement quantifiable, comme les coûts et l’atteinte des cibles planifiées, tandis que la qualité est juste assumée être délivrée. C’est amplifié s’il y a un manque de communication et/ou un lien de responsabilité faible entre utilisateurs ou clients et les sponsors de projet.

Le chef de projet peut faire plusieurs choses pour améliorer la qualité des livrables pour des projets dans des environnements où les coûts et les délais sont rois.

Identifiez les Joueurs Clefs

Pour améliorer la qualité, il est impératif d’identifier qui sont les sponsors de projet et ce qui pilote leur comportement. Qui (ou quoi) fait que le sponsor soit centré sur les coûts et les délais ? Comment le sponsor est-il personnellement impacté par la mauvaise qualité des livrables ? Qui sont les utilisateurs et les clients ?

Le rapport entre l’utilisateur, le client et le sponsor devrait aussi être compris et documenté. Comment l’utilisateur du livrable du projet communique-t-il (ou pourrait-il communiquer) des problèmes de qualité au sponsor ? Les sponsors sont souvent à un tel haut niveau dans l’organisation par rapport aux utilisateurs qu’il n’y a aucun canal de communication.

Rassemblez des Données

Ma définition de geindre est se plaindre sans données. Chaque fois que la qualité n’atteint pas l’objectif défini pour une quelconque raison, l’impact de cette non-conformité doit être documenté.

À la fin d’un projet, les chefs de projet se concentrent souvent rapidement sur le projet suivant. Ils peuvent rater l’occasion d’échanger avec les utilisateurs ou de faire un suivi efficace pour identifier les dépenses dues à une mauvaise qualité sur des livrables précédents du projet. Ces informations sont essentielles pour construire un argument fort de créer à l’avenir un focus sur la qualité.

Souvent, des leaders organisationnels regarderont une livraison de projet qui n’a pas atteint les pré-requis de qualité comme une anomalie ou ils auront le sentiment qu’il y avait des circonstances spéciales sur ce projet. Mais quand vous pouvez présenter des données de plusieurs projets ou celles de tous les projets sur une longue période, cela renforce le fait qu’il faut faire quelque chose.

Exploitez les opportunités

Le chef de projet a maintenant des données sur le coût d’une mauvaise qualité. Lui ou elle doit en faire comprendre l’impact aux sponsors et développer les arguments pour la nécessité de changement.

Le fait que ce problème et cette culture existent dans des organisations indique que c’est au moins en partie de nature politique. Cela signifie qu’il ne suffit pas d’avoir raison. Il ne suffit pas d’avoir des données. Vous devez analyser l’organisation et la politique pour identifier quand et comment faire progresser votre sujet.

Il y a des circonstances et des moments où l’organisation peut être plus réceptive. Quand cette occasion surgit, vous devez être prêts à intervenir avec les données qui montrent l’impact du problème et aussi proposer des solutions.

Mon expérience est qu’un “ papier de position” professionnel, écrit  de manière persuasive, qui encapsule le problème et la solution, est essentiel. Il devrait être écrit dans des termes et dans le contexte qui sont importants pour les joueurs clefs. Une présentation peut accompagner le papier de position, mais le papier de position peut être envoyé aux joueurs clefs que vous avez identifiés et qui sont essentiels pour exécuter un changement.

En surface, le problème de renoncer à la qualité pour atteindre le planning et les cibles de coût semble simple à réparer — mais il ne l’est pas.

Des réparations simples ou rapides ne fonctionnent pas et aboutissent à de la frustration. Si vous voulez être un champion de la qualité dans un environnement centré sur les coûts, acceptez le fait que vous exécuterez un marathon et non pas un sprint et que ce sera une course que vous devrez répéter de nombreuses fois.

Comment créer une culture de « Storytelling » ?

Le par mopertodans experience sharing, forum de discussion, leadershipLaisser un commentaire

Dans sa forme traditionnelle, le Storytelling est l’art de raconter des histoires. Steve Denning, l’un des maîtres incontestés en la matière et que j’ai eu le plaisir de rencontrer quelques fois, nous propose une démarche en 6 étapes pour créer une bonne culture de Storytelling dans l’organisation.

Here is the original article posted by Steve on his Blog in English.

On me demande parfois : qu’est-ce qu’il faut faire pour créer d’une culture de Storytelling dans une organisation ? Comment créez-vous une organisation dans laquelle un authentique Storytelling est la façon naturelle et normale de communiquer ? Comment réaliser cela d’une manière très productive pour l’organisation aussi bien que profondément satisfaisante pour les participants ?

Je crois que six étapes sont nécessaires.

1. La première étape est de reconnaître que la mise en place d’une culture de Storytelling ne doit pas seulement encourager le bon Storytelling : elle doit aussi répondre à d’autres objectifs. Ainsi une culture de Storytelling dans laquelle les gens resteraient assis toute la journée à se raconter des histoires et ne réaliseraient rien ne serait pas tenable. Nous devons non seulement avoir un bon Storytelling: il doit aussi contribuer à réaliser des choses dans l’organisation. Autrement, on le verra comme une gêne pour l’organisation et il ne survivra pas.

Nous devons aussi reconnaître que le Storytelling n’est pas une fin en soi. Cela a été identifié dans la question que Paul Costello a posée à la fin de la session Smithsonian le mois dernier. Il a demandé : Que faudrait-il mettre dans la création d’une structure analytique pour s’assurer qu’un Storytelling positif a été encouragé et que le Storytelling déshumanisant est identifié et découragé ?

La question de Paul implique qu’il y a un bon Storytelling (qui améliore la vie) et un mauvais (qui la déshumanise). Dans la promotion d’une culture de Storytelling, nous sommes intéressés par la promotion du premier plutôt que du second. Cela met à son tour en évidence le fait que le Storytelling n’est pas une fin en soi. C’est un outil qui peut être utilisé dans de bons buts (améliorer la vie) ou mauvais (la déshumaniser).

Quand nous parlons « d’améliorer la vie », nous avons à l’esprit les interactions qui enrichissent les rapports humains, qui élèvent l’esprit humain et font appel aux plus hautes qualités d’esprit, de corps et d’âme, qui peuvent même favoriser la vérité, la beauté et l’amour.

Quand nous disons « déshumaniser », nous pouvons penser aux interactions qui détruisent l’esprit humain, qui favorisent la crainte, la haine, la bassesse, l’égoïsme et la traîtrise, qui créent des environnements ennuyeux, étouffants, malhonnêtes, laids et qui provoquent de l’abattement. Éventuellement, de telles cultures mènent à la répression, la discrimination et même les guerres.

Une fois que nous reconnaissons que le Storytelling n’est pas une fin en soi, nous devons être clairs sur le but pour lequel il devrait être déployé. Pourquoi aimons-nous le Storytelling ? Pourquoi voulons-nous une culture de Storytelling ? Une réponse courte est que le but pour lequel le Storytelling devrait être déployé est de favoriser des rapports humains interactifs de haute qualité.

2. L’étape suivante est de reconnaître que le Storytelling n’est pas la seule façon de créer des rapports humains interactifs de haute qualité. Le Storytelling permet en grande partie de l’accomplir, mais ce n’est pas la seule manière : des questions ouvertes sont souvent une façon plus puissante et appropriée de favoriser des rapports humains de haute qualité : au lieu de raconter des histoires aux gens, on écoute ce que les autres personnes ont à contribuer. Le but n’est pas de raconter des histoires, mais plutôt d’avoir des conversations ouvertes d’esprit, au travers des histoires, des questions ou indépendamment de la façon de communiquer qui le permette.

3. L’étape suivante est de reconnaître que quelques attitudes et pratiques caractéristiques des organisations sont hostiles à la stimulation de conversations ouvertes d’esprit et de rapports humains de haute qualité. Une de ces attitudes et pratiques concerne le but que vise l’organisation. Si l’objectif de l’organisation est simplement de produire des marchandises et des services ou de faire de l’argent pour la société, il mènera inexorablement à une bureaucratie de commande-et-contrôle à base d’autorité, qui sera hostile aux rapports humains de haute qualité et au Storytelling. Quelques organisations ont surmonté ce problème en se rendant compte que le but de l’organisation n’est pas de produire une chose (un produit ou un service, ou même juste un apport à un produit ou service, ou de faire de l’argent) : le but du travail est de satisfaire, faire plaisir et même enchanter les personnes pour qui le travail est réalisé. À moins que vous n’ayez un objectif de ce type, orienté vers les gens, l’organisation glissera inévitablement vers une bureaucratie de commande-et-contrôle, parce que c’est la meilleure façon de produire des choses. Et une bureaucratie de commande-et-contrôle détruira inexorablement les rapports humains ouverts, interactifs aussi bien que positif du Storytelling. Donc la mise en place d’une culture de Storytelling implique de faire quelque chose à propos de l’objectif final du travail dans l’organisation. À moins que le but ne soit orienté vers les gens pour qui le travail est fait, le Storytelling ne s’épanouira pas de façon durable.

4. L’étape suivante est de reconnaître que la manière standard d’organiser le travail, avec une bureaucratie de commande-et-contrôle dans laquelle le rapport des individus aux chefs, est également hostile aux rapports humains de haute qualité et au Storytelling. Au lieu de cela, le travail doit être organisé avec des équipes auto-organisées, dans lesquelles des rapports humains de haute qualité peuvent se développer, une communication ouverte peut être favorisée et les personnes sont capables de donner leur meilleur.

5. L’étape suivante est de reconnaître que cette façon d’organiser le travail, avec des équipes auto-organisées, doit procéder par cycles de travail relativement courts. En partie, parce que, pour favoriser des rapports de haute qualité, vous avez constamment besoin des réactions des personnes pour lesquelles vous travaillez pour savoir si ils sont satisfaits, heureux ou même enchantés par votre travail. En partie, parce que pour que des équipes auto-organisées soient durables, elles doivent être continuellement productives et ne pas tourner au chaos, ni diverger vers un travail qui ne répondrait aux besoins d’aucun client. Quand chaque cycle de travail est focalisé sur la livraison de quelque chose de valeur aux personnes pour qui le travail est réalisé, il y a en permanence des réactions sur le progrès vers l’objectif. De cette façon, il peut y avoir une conversation entre les personnes faisant le travail et celles pour qui le travail est réalisé : en fait, ils peuvent partager leurs histoires sur la signification de ce qui se passe.

6. L’étape finale est de reconnaître qu’il y a un besoin de franchise plus grand dans la communication qu’il est courant dans la bureaucratie de type commande-et-contrôle. La fable d’Hans Christian Andersen à propos des nouveaux vêtements de l’empereur nous éclaire sur ce que cela implique. Le conte a une partie familière et une partie inhabituelle. La partie familière est que l’empereur d’une ville prospère est escroqué dans l’achat d’un ensemble imaginaire de vêtements et quand il défile autour de la ville, un petit enfant pousse des cris, “Mais il n’a rien sur lui!”. La foule se rend compte que l’enfant dit la vérité. C’est la partie familière de l’histoire. La partie inhabituelle du conte est que la vérité que l’enfant a accidentellement dite à brûle-pourpoint ne fait aucune différence. Ni l’empereur ni la noblesse n’y prêtent la moindre attention. L’empereur maintient la tête haute et continue le cortège, ainsi que les autres courtisans. La parade continue.

Dans ce conte, Andersen met son doigt sur une caractéristique clef de toutes les hiérarchies : la simple mise en évidence du mensonge n’y met pas fin ni ne change le comportement. Les fausses déclarations qui supportent la structure de pouvoir d’une hiérarchie ont la priorité sur les vraies déclarations qui mettent en question la structure du pouvoir. Chacun dans la structure de pouvoir a tendance à continuer à agir comme si le vrai est faux et le noir est blanc parce que leur propre rôle dans la structure dépend de la défense de cela.

Une telle culture est non seulement hostile à un authentique Storytelling : cela parvient aussi à être incompatible avec le but du travail — pour satisfaire, faire plaisir ou même enchanter les personnes pour lesquelles le travail est fait. Vous ne pouvez pas atteindre cet objectif, si les gens se disent seulement ce qu’ils ont besoin de savoir ou ce qu’ils veulent entendre. À moins qu’il n’y ait une franchise totale, l’organisation ne sera pas productive et une culture de Storytelling positif ne sera pas possible.

Donc voici les six étapes que je vois comme l’élément essentiel pour l’établissement d’une culture durable de Storytelling dans une organisation :

Steve Denning et l'équipe PMI France-Sud

1. Le but qui est poursuivi dans l’établissement d’une culture de Storytelling est de favoriser des rapports humains interactifs de haute qualité.

2. Les histoires devraient être reconnues comme l’une des façons de favoriser des rapports humains de haute qualité, mais pas la seule.

3. L’organisation doit avoir pour but de satisfaire, faire plaisir et même enchanter les autres personnes.

4. Le travail devrait être conduit dans des équipes auto-organisées.

5. Le travail devrait être réalisé dans des cycles relativement courts.

6. Les communications devraient être plus ouvertes que dans une bureaucratie de type commande-et-contrôle.

Quelques organisations ont pris les mesures que je décris ci-dessus. Les étapes mènent non seulement à la création d’une culture de Storytelling : elles produisent aussi des accroissements significatifs de productivité, une profonde satisfaction dans le travail et l’innovation continue et la satisfaction du client.

Cette façon de faire fonctionner une organisation est très différente. Comme un directeur me l’a dit: “ Une fois que vous l’introduisez, cela affecte tout dans l’organisation — la manière dons vous planifiez, la manière dont vous gérez, la manière dont vous travaillez. Tout est différent. Cela change fondamentalement le jeu. ”

Je décris de telles organisations dans mon prochain livre.

Le Silence est un Signe de Leadership

Le par mopertodans forum de discussion, leadershipLaisser un commentaire

Voici un sujet original et peu traité il me semble sur la valeur du silence. Mon expérience est que nous parlons souvent trop et trop vite. Il semble que les blancs doivent être comblés, que les silences sont des appels à la parole. Cela peut en effet être le cas. Pour obtenir une réponse difficile ou des éléments supplémentaires, il est souvent très efficace de se taire et de laisser son interlocuteur ressentir le besoin de remplir cet espace. Nous obtenons alors des informations et réponses qu’il n’aurait pas fournies sans cela. Cette technique du silence est bien connue des négociateurs et des vendeurs expérimentés.

Il existe aussi le silence qui n’engage pas sans pour autant approuver. Celui-ci est certainement l’un des plus nocifs pour le chef de projet pressé qui considérerait trop vite que « qui ne dit mot consent ». Il découvrira rapidement qu’il vaut mieux sécuriser ce type d’accord, par exemple au travers du compte rendu de réunion qui décrira clairement les décisions prises. Enfin, il y a le silence de respiration et de réflexion que Samuel B. Bacharach a décrit sur son blog.

Article Original en anglais.

Le leadership implique l’action, le mouvement et, pour beaucoup, il implique le bruit. Nous pensons souvent que le leadership est une force qui est constamment en mouvement et en danger d’être sur jouée et usée. Le leadership se définit comme une série d’actions, de mouvements et de manœuvres. Rarement nous nous concentrons sur les éléments de la réflexion, l’attention et la contemplation qui sont cruciaux au leadership. Les moments introspectifs du leadership sont des outils clefs dans le soutien du mouvement.

Entre les mots, entre les actions, entre les stratégies politiques, les leaders doivent créer le silence. Le silence qui permet aux idées d’être absorbées. Le silence qui permet aux émotions de se poser. Le silence qui tient compte du besoin de récupération et de  guérison. Le silence qui permet aux personnes d’être assises sans menaces ni challenges.

Les leaders intelligents savent comment créer ces petits espaces tant pour eux que leurs collègues. Le meilleur est que ce n’est pas difficile. Créer du silence exige simplement de s’éloigner des débats, des initiatives, des cours, des réunions, des ajustements et des plans. C’est une période qui est pleine de conversations et d’interactions sans être absorbée par la pression des soucis et des problèmes. Au lieu de cela, ces conversations sont informelles et arrivent spontanément. Elles donnent aux gens la chance de se détendre, réfléchir et se recharger.

Emily Dickinson a dit, “Ne rien dire…parfois en dit davantage.” Le silence peut être un outil puissant. Les leaders qui prennent du temps pour créer des périodes calmes peuvent donner aux gens un sentiment de sérénité et de confiance. C’est un exercice de réflexion personnelle et organisationnelle qui inspire une action bien pensée. Les leaders qui peuvent apprécier la valeur du silence peuvent avancer et supporter le mouvement en prenant cette pause.

Cependant, le silence et un environnement calme peuvent avoir ses inconvénients. Il y a toujours le danger qu’un répit organisationnel se métamorphose en une sieste prolongée. La réflexion constante et la contemplation peuvent faire tourner en rond. Prendre du temps pour le silence peut mener à l’entropie. Le silence peut créer une période de réflexion, mais il peut aussi faire caler des organisations.

Prendre du temps pour créer le silence est crucial au leadership. Tandis que le leadership est à propos d’exécution, de réalisation de choses à faire et d’action, il exige du temps de pause et de réflexion. Il exige des conversations informelles et de l’espace pour créer des amitiés et des liens.

3 manières de vous positionner comme un Expert

Le par mopertodans forum de discussion, leadershipLaisser un commentaire

Un article intéressant pour tous les fans de management de projet, qu’ils souhaitent ou non se positionner en experts. Car, en fait, ces conseils sont très valides tout simplement pour accroître la qualité et le niveau de vos contributions à la communauté des chefs de projet et à la profession de manière plus générale.

Sur PMI en version anglaise

Vous avez le talent et l’expérience pour faire grandir votre carrière. Maintenant, vous devez juste le montrer à tous.

Vous cherchez à changer de job ? Vous voulez vous positionner pour une augmentation ? Ou peut-être êtes-vous prêts à vous aventurer hors de l’entreprise par vous-même ?

Toute évolution majeure de carrière exige que les chefs de projet possèdent une base de connaissance impressionnante, une forte éthique et de solides antécédents. Mais rien de tout ceci n’importe si personne ne le sait.

Si vous voulez vraiment prendre de l’avancement, vous devez vous faire un nom.

Mais ce n’est pas une tâche si facile de nos jours avec la prolifération des outils de réseautage qui permettent à tous et chacun d’exposer l’état de la profession et de faire la publicité de leurs services.

Aussi, comment vous positionner vous-même comme un vrai expert ?

1. Partager votre connaissance et promouvoir votre expertise.

Les livres blancs, bouquins et études sont parmi les sources les plus dignes de confiance de meilleures pratiques et tendances. Lier votre nom à ces types de publications est une des meilleures façons de construire votre marque personnelle.

Et vous pouvez même gagner encore en visibilité en partageant ces matériels lors d’événements et de séminaires de gestion de projet.

“Surmontez vos craintes de prise de parole de public et présentez lors de conférences,” dit Elisabeth Harrin, bloggeuse basée en Angleterre sur le blog « A Girl’s Guide to Project Management » qui a été nommé meilleur blog de gestion de projet dans ComputerWeekly en 2009. “Les Conférences ont toujours besoin de personnes pour fournir des papiers et c’est un excellente exposition.”

Mme Harrin a étendu sa renommée au-delà de la blogosphère en intervenant lors de plusieurs conférences, y compris aux Congrès Globaux de PMI®.

John A. Estrella, PMP, a présenté les résultats de sa recherche dans des conférences dans le monde entier, construisant une crédibilité et un suivi.

Le Président d’Agilitek Corp., M. Estrella, a actuellement plus de 37,000 suiveurs sur Twitter.

2. Être un mentor

“Parlez aux ressources humaines de votre organisation et voyez s’il y a des programmes formels pour cela,” dit Rich Maltzman, HP. “S’il y en a, suivez cette voie. Sinon, utilisez n’importe quels réseaux sociaux formels ou informels disponibles et exposez que vous pouvez « parrainer » une personne  dans votre secteur d’expertise.”

Votre organisation et collègues verront que vous une expertise à transmettre et la personne « parrainée » profitera de votre expérience. “C’est une situation mutuellement bénéfique,” dit-il.

3. Apprendre la bonne manière d’utiliser les médias sociaux

Il y a une raison à ce que les réseaux sociaux aient été adoptés en masse comme un moyen de présenter son expertise : Cela marche – mais seulement avec un plan.

“Il y a de nombreux blogs de management de projet et de gens contribuant aux groupes de discussion. Qu’est-ce qui vous distingue ?” demande Mme Harrin.

La nouveauté des réseaux sociaux se dissipe et la plupart des utilisateurs ont appris que de partager ce que vous avez eu à dîner hier soir ne va pas vous amener plus de supporters, suiveurs ou amis.

Les utilisateurs veulent les informations qui peuvent vraiment les aider à faire leur boulot.

“Ne postez pas que des réponses, des directives et des prescriptions,” dit M. Maltzman.

Partager des liens sur des histoires à propos de la profession — qu’ils aient votre signature ou pas — et n’oubliez pas de donner votre propre avis. “Postez quelques questions bien pensées et démarrez une discussion,” dit-il. “Soyez vu comme un expert en appliquant vos connaissances à la discussion.”

Les communautés de pratique en ligne offrent aussi un endroit pour créer votre marque.

“Vous pouvez gagner de la reconnaissance en tant qu’expert en donnant des pratiques fortement reconnues et souvent utilisées, ainsi qu’en fournissant des réponses de valeur aux forums de discussion de la communauté,” dit M. Maltzman.

Mais peu importe comment vous choisissez de vous promouvoir ainsi que votre expertise, assurez-vous votre passion est très visible.

Partagez vos commentaires sur PMI Career Central LinkedIn group.

Utiliser le modèle expéditeur-récepteur pour mieux communiquer

Le par mopertodans forum de discussion5 commentaires

Comment les chefs de projets peuvent-ils s’assurer que leur message est bien délivré et compris à 100%?

Le modèle expéditeur-récepteur existe depuis longtemps. J’ai rencontré ses concepts en préparant la certification PMP® certification proposée par PMI. J’ai noté à maintes reprises l’efficacité de ce modèle pour améliorer des communications quelques soient le média utilisé et le contenu du message. Aussi, je voudrais prendre le temps dans cet article de l’exposer et de l’illustrer de quelques exemples pour clarifier certains  aspects.

Le modèle expéditeur-récepteur

Les communications commencent par une idée que la source, l’expéditeur, veut transmettre au destinataire, le récepteur, avec une certaine assurance qu’il a été bien compris. Comme vous le lirez plus tard, la deuxième partie de cette phrase est cruciale.


Une vue rapide du modèle :

  • À une extrémité, l’expéditeur est la source du message
  • À l’autre extrémité, le récepteur est le destinataire du message
  • L’expéditeur encode son message : c’est l’étape d’encodage. Essentiellement, il/elle traduit ses idées en un jeu des symboles qui fournissent la structure dans laquelle les idées peuvent être formulées en un message cohérent et compréhensible. Ces symboles peuvent être des mots (écrits ou parlés), des dessins, des photos…
  • Le message est le résultat de ce processus d’encodage appliqué au contenu émis par la source
  • Les médias sont les moyens choisis pour transporter le message. Cela pourrait être une conversation téléphonique, une session en face à face, une note écrite, un email, une vidéo, un jeu de diapositives…
  • Le récepteur décode le message : l’étape de décodage. Le récepteur interprète le contenu en se basant sur le jeu de symboles utilisés par l’expéditeur.
  • La dernière étape est celle des réactions. Les réactions sont les signaux que le destinataire peut renvoyer à la prise de connaissance du message reçu.

Ce modèle existe depuis que la vie est apparue sur terre et n’est pas limitée aux humains. Bien que simple, il est porteur d’un certain nombre de faiblesses inhérentes qui peuvent être autant de barrières à une communication efficace.

Barrières potentielles à des communications efficaces

  • Différences entre expéditeur et récepteur
  • Encodage de message
  • Contenu du message
  • Médias
  • Réactions

Regardons tour à tour ces barrières potentielles.

Différences entre expéditeur et récepteur

La langue et l’accent peuvent rendre le processus d’encodage/décodage très difficile. Bien que je considère que mon niveau d’anglais est plutôt bon, j’ai connu de grands moments de solitude alors que je travaillais pendant quelques mois en Écosse. Non pas que les écossais soient des personnes difficiles, ils sont en général gentils, accueillants et ouverts. Cependant, leur accent et certains des termes qu’ils utilisent sont difficiles à comprendre pour des oreilles peu habituées telles que les miennes. Cela demanda quelques répétitions et regards amusés par rapport à mon propre accent avant que nous parvenions à communiquer efficacement. Il est intéressant de noter que mes collègues américains sur l’équipe projet ont rencontré des difficultés assez similaires.

Les cultures, les croyances et les valeurs peuvent être différentes. Les cultures (géographique, ethnique, politique, religieuse, générationnelle et d’entreprise) peuvent différer très fortement entre l’expéditeur et le récepteur. Cela peut altérer le message, générer des malentendus, froisser les sentiments, créer des problèmes là où il n’y en a aucun…

De même, le niveau d’éducation et l’expérience professionnelle peuvent être différents de chaque côté. Cela augmente sensiblement les risques de mauvaise communication à moins que l’expéditeur ne soit particulièrement attentif à adapter son message au destinataire en prenant en considération son niveau de connaissance du sujet de la communication.

La distance géographique entre personnes qui se connaissent bien peut ne pas poser de problème dans leurs communications. Mais dans les équipes géographiquement distribuées et qui ne se rencontrent pas très souvent (voire pas du tout), la distance doit être prise en compte.

De plus, la personnalité et l’attitude envers les domaines suivants peuvent varier : jeux de pouvoir, agendas cachés, en position d’autorité ou pas, cachant ou offrant volontairement des informations.

Et il y a de grandes chances que les écosystèmes de travail soient différents aux deux extrémités du canal de communication : situation environnante, soucis, problèmes locaux, contexte personnel, culture d’entreprise…

Une autre différence souvent sous-estimée est le niveau d’intérêt que l’on peut avoir ou pas sur l’objet de la communication. Ce qui peut sembler critique à l’expéditeur peut paraître futile pour le récepteur et, dans ce cas, son temps d’attention peut être très limité envers le message de émis.

Encodage du Message

La langue est de nouveau un problème ainsi que le choix des symboles. Les symboles peuvent facilement être envoyés avec une signification et interprétés avec une autre : les dessins, photos, comparaisons et analogies ne sont pas universellement compréhensibles.

Par exemple, il est usuel aux États-Unis d’Amérique d’utiliser la terminologie sportive dans le monde professionnel. Ce n’est pas une mauvaise chose pour créer des liens avec des images fortes. Cependant, certaines de ces expressions peuvent être totalement impossibles à comprendre pour des étrangers. « Nous devons réaliser un vrai retour à la maison avec ce projet! » (« We have to hit a real home run with this project! »), « j’ai juste voulu toucher des bases avec vous sur … » (« I just wanted to touch bases with you on… »), « les gars, ce dont nous avons besoin est un atterrissage » (« People, what we need here is a touchdown« )… Comme vous le constatez, la plupart de ces expressions ne se transposent pas facilement à l’extérieur des États-Unis où base-ball et football américain sont très populaires. Donc, décoder celles-ci sera vraiment difficile en France, Espagne ou Italie.

De même, les références aux religions Judéo-chrétiennes peuvent ne pas être faciles à appréhender en Inde, Chine, ou Japon.

Quelques images peuvent heurter les sentiments et réduire la compréhension au lieu de la faciliter.

Le choix de couleurs dans vos diapositives peut être important dans certaines cultures, comme l’indique le Bloomsburg University Virtual Training Help Center

« En Chine, des chapeaux verts signifient que la femme d’un homme le trompe; ce n’est pas une bonne couleur pour le packaging.

Des études en France ont indiqué que le vert n’est pas un bon choix de couleur d’emballage non plus.

En Inde vert est la couleur d’Islam.

En Irlande vert a une signification religieuse (Catholique).

Dans quelques pays tropicaux, le vert est associé au danger. « 

Comme vous pouvez l’apprécier, le processus d’encodage n’est pas aussi simple qu’il peut paraître au premier coup d’œil et il varie dans le temps. Le vert étant par exemple devenu le symbole de l’écologie depuis plus d’une décennie dans de nombreux pays.

Contenu du Message

J’ai appris par essais et erreurs successifs quelques règles qui peuvent sembler basiques à certains d’entre vous :

  1. Cherchez la clarté dans le choix des mots. Préférez le langage usuel à une terminologie complexe ou inhabituelle
  2. Utilisez des phrases courtes
  3. Soyez direct, c’est-à-dire droit au but, en évitant les messages indirects
  4. Évitez les formules négatives autant que possible. Je préfère « envoyez-moi un rapport chaque mois » à « ne manquez pas de faire un reporting mensuel » qui suggère l’échec comme une possibilité.
  5. Bannissez les doubles négations de votre message. Par exemple, dans le film Mary Poppins, Dick Van Dike utilise un double négatif quand il dit : « si vous ne voulez pas aller nulle part … ». Vous serez mieux servis par « si vous voulez aller quelque part … ».
  6. Faites simple : un message et un seul par communication et une question à la fois. Pendant mon premier voyage au Japon, j’ai commis cette erreur. J’ai demandé : « Devrions-nous nous réunir de nouveau mercredi ou jeudi ? ». La réponse très polie que j’ai reçue fut « Oui ».
  7. Évitez les suppositions non exprimées. En tant qu’expéditeur, si vous faites une supposition, précisez-la à l’autre coté, le récepteur. Il y a une forte probabilité que ses suppositions diffèrent des vôtres.

Médias

Cela pourrait être l’unique sujet d’un livre complet. Évidemment, tous les médias ne sont pas égaux et tous ne sont pas appropriés non plus pour votre message. Donc, vous devez être très sélectifs sur le type de médias que vous décidez d’utiliser en fonction du message, de l’audience cible, du contexte, des cultures …

Par exemple, je pense qu’il est mal venu d’envoyer une communication destinée à aborder un problème critique via courrier électronique. Ce type de communication est complexe, soumis aux interprétations. Il pourrait heurter les sentiments et-ou l’estime de soi et sera donc mieux traité en communication face à face, en conférence vidéo ou par téléphone en dernier recours. La lecture de votre email pourrait causer beaucoup de frustration dont vous ne seriez pas conscient.

Cependant, dans un contexte international avec des niveaux très inégaux de compréhension de la langue anglaise, un appel téléphonique ne sera pas toujours l’approche la plus appropriée à moins qu’il ne soit précédé et suivi par des messages écrits pour préparer, clarifier et confirmer le message.

De même, l’environnement/écosystème doit être pris en compte. Le bruit environnant des deux cotés, la qualité de la ligne téléphonique, la capacité à s’exprimer en toute confidentialité, les positions hiérarchiques respectives des destinataires si vous faites face à plusieurs personnes, peuvent chacun influencer énormément le succès de votre communication.

Les Réactions

Probablement l’élément le plus critique entre tous et souvent le plus négligé. L’expéditeur doit obtenir et apprécier à leur juste valeur les réactions du destinataire pour s’assurer que le message a été non seulement transmis, mais aussi totalement compris. La communication dans les projets n’est jamais une voie à sens unique. La communication doit être bidirectionnelle pour être vraiment efficace.

Le processus de communication n’est pas terminé tant que vous ne rebouclez pas avec le destinataire pour vous assurer qu’il/elle a bien reçu et compris le message.

Donc, l’expéditeur, doit être à la recherche de ces réactions. Non seulement celles exprimées par des mots mais aussi dans la gestuelle, le ton de la voix (ou de l’email) et dans les attitudes. Si la réaction ne vient pas spontanément, il est de votre devoir d’expéditeur d’aller la chercher. Les réactions peuvent ne pas venir naturellement pour de nombreuses raisons: Le destinataire a honte de vous demander de répéter le message, ou de risquer de paraître stupide,; ou il/elle ne veut pas vous affronter, ni heurter vos sentiments; ou, ou, ou … De votre côté, vous pouvez avoir tendance à vous satisfaire aisément de ce manque de réaction: « Qui n’est pas contre est d’accord »; ce n’est pas risqué pour vous; cela ne met pas en évidence le fait que  vous ne vous êtes pas exprimé assez clairement pour être compris. Combattez activement cette attitude.

Démontrez de l’empathie aux besoins du destinataire et encouragez toujours une communication bidirectionnelle.

Améliorer ses communications

Quelques petites choses à faire :

  • Soyez clair sur les résultats recherchés de votre communication
  • Envoyez un message simple et unique à la fois
  • Préparez votre message en prenant en compte le destinataire ciblé afin de maximiser ses chances de comprendre du premier coup
  • Choisissez les médias les plus appropriés
  • Validez et double ou triple contrôlez que le message a été reçu et 100 % compris

Comme un enseignant en communication me l’a dit : « la communication: c’est à 10% de ce que vous dites et à 90% comment vous le dites ».

Aussi, une attention particulière aux symboles, médias, communications non verbales et attitudes est-elle essentielle pour réussir à bien communiquer.

Défendez votre idée sans être sur la défensive

Le par mopertodans forum de discussion, leadership3 commentaires

Dans notre métier de chef de projet comme dans la vie de tous les jours, nous sommes amenés à être confrontés à des personnes qui ne sont pas du même avis, qui résistent à nos suggestion ou rejettent nos idées. L’article de John Baldoni traduit ci-dessous propose 3 manières de défendre nos idées sans pour autant faire un blocage: préparation, générosité et patience. Cette dernière faisant la par belle au self-control qui reste à mon sens un bon attribut face à toute opposition.

Défendez Votre Idée Sans Être Sur La Défensive

Article original en anglais de John Baldoni

Le fait d’être derrière une idée signifie l’imprégner de votre conviction et de votre passion. Un tel engagement est vital pour pousser une initiative ou une suggestion que vous pensez importante à mettre en œuvre. Cet enthousiasme vous aide aussi à gagner d’autres personnes à votre cause. Mais cela peut aussi être votre pire ennemi quand quelqu’un, comme votre patron, repousse cette initiative.

Puisque vous êtes si ravis de votre idée, votre instinct est de la protéger comme vous le feriez d’un enfant. (Pensez simplement à l’expression familière, « Ce projet est mon bébé. ») Grande erreur! Cela vous met sur la défensive.

Quand vous faites face à la critique, vous devez vous défendre sans être sur la défensive. Cette dernière vous ouvre à des critiques supplémentaires parce que très souvent la défensive provoque des comportements négatifs comme taper du poing ou se renfermer. Vous êtes pris dans le moment et les politesses et finesses de discours poli passent par la fenêtre. Il est excellent d’être passionné mais vous voulez éviter de devenir excessivement passionnés, c’est-à-dire peu disposés et incapables d’écouter d’autres personnes.

Faire front au scepticisme ou même à l’hostilité est un attribut essentiel du leadership, la sorte d’aura que vous devez émettre si vous espérez jamais instiller l’envie de vous suivre. Et quand les personnes rejettent vos idées il est facile de se laisser échauffer par l’instant présent. Le défi est de ne pas réagir de manière excessive et de séparer la personnalité de l’idéologie. Voici comment.

Soyez préparé.

Chaque fois que vous proposez une idée il est certain d’y avoir des gens qui ne comprennent pas l’idée, n’aiment pas l’idée, ou tout simplement qui ne vous aiment pas. Aussi, préparez vous à rencontrer des objections. Considérez qui dira quoi et pourquoi. Par exemple, un collègue peut dire que votre initiative a un coût prohibitif, un autre mettre en doute son efficacité et un autre questionner son timing. Développez des arguments en retour pour adresser des soucis. Utilisez ces arguments de manière préemptive (avant que la critique ne soit levée) ou après que l’objection soit exprimée.

Soyez généreux.

Remerciez les personnes pour les réactions constructives qu’elles offrent. Vous pouvez le faire même quand la critique est plus critique qu’utile parce que cela montre que vous êtes quelqu’un qui est au dessus de toute bassesse. D’autres pourraient en user, mais vous êtes celui qui prend une voie supérieure. Cela démontre de la force de caractère.

Soyez patient.

Peu, s’il en est, embrasseront votre idée tout autant que vous le faites. Après tout, nous avons tous nos propres agendas. Ainsi soyez réaliste avec votre timing. Sachez que cela prendra du temps et des efforts pour persuader d’autres personnes d’adopter votre idée. Vous entendrez les mêmes contre-arguments exprimés de multiples fois; attendez-vous-y. Raffinez vos idées afin de refléter que vous écoutez les autres. Et souvenez-vous cette patience exige aussi restiez cool pendant que votre idée est chaude.

Garder son calme ne signifie pas fuir face à votre opposition. Il est essentiel de continuer à projeter votre passion pour vos idées et démontrer votre résolution intérieure. Quand vous rencontrez la critique, contrer avec un argument qui positionne votre idée comme de faire ce qui est le mieux pour l’organisation — non pas simplement pour vous-même. Canalisez votre énergie sur votre idée et vous resterez cool alors que votre idée est chaude.

Vous défendre sans être sur la défensive exigera de la pratique. Vous pouvez pratiquer avec des collègues de confiance qui vous asticotent avec des questions sur vos idées. Cela vous aidera à affiner votre discours. Travaillez à détendre vos muscles faciaux, ou même votre sourire — vous voulez irradier la maîtrise. Vous n’êtes pas dans le contrôle de comment d’autres réagissent, mais vous êtes dans le contrôle de vous-même, qui est essentiel pour la manifestation de votre leadership face à l’opposition.

comprendre le stress (sans stress)

Le par mopertodans forum de discussion, leadershipLaisser un commentaire

J’ai eu le privilège de participer à une formation délivrée par Guillaume Pertinant sur ce sujet. Guillaume a mis sa présentation à disposition de tous. Simple et claire, elle reprend les principales idées reçues sur le stress pour sensibiliser sur ce douloureux sujet.

Équipes multi générations et leur impact dans le management de projet

Le par mopertodans forum de discussion, leadership1 commentaire

Même si toute généralisation est propice à des erreurs d’appréciation, se poser la question de comment utiliser au mieux des ressources de divers ages qui ont donc une tendance à utiliser divers modes de communication, à avoir des valeurs et un rapport à la hiérarchie significativement différents, ne peut que vous apporter un plus dans votre management d’équipe de projet.

Sur les news PMI, lisez l’article original en anglais: Multigenerational Teams and Their Impact in Project Management de Conrado Morlan, PMP, PgMP et Jamie B. Gelbtuch, MBA, PMP

Traduction personnelle.

Alors que les chefs de projet luttent tous les jours avec des budgets, des planning et des problèmes d’équipe, pour la première fois depuis des décennies un nouvel élément de diversité est adressé — le management d’équipes multi générations.

Bien que l’équipe multi générations existe depuis toujours, la performance de projet est affectée par des perceptions mal comprises de la conduite des membres de l’équipe. Le défi est de concilier des comportements de générations et des valeurs pour créer la synergie exigée pour le projet.

Des équipes de projet incluent maintenant des membres de quatre générations différentes. Des générations plus vieilles incluent Les Matures (nés avant la Deuxième Guerre mondiale) et les Enfants du baby-boom (qui ont grandi dans la prospérité de l’après Deuxième Guerre mondiale) . Des générations plus jeunes comme la génération X (né du milieu des années 1960 au début des années 1980) et la génération Y (les diplômés du nouveau millénaire).

Les générations, comme des cultures, sont semblables aux icebergs. Chacune a des actions et des comportements (« ce » qu’ils font) caractéristiques qui sont très visibles, bien qu’ils représentent seulement les 10% de l’iceberg que nous voyons au-dessus de la ligne de flottaison. Les croyances sous-jacentes des générations et les attitudes (« pourquoi » ils le font) sont en grande partie invisibles, semblables aux 90% de l’iceberg cachés sous l’eau.

Pour essayer de comprendre les motivations invisibles de ces comportements, les chefs de projet peuvent regarder beaucoup de dimensions qui varient selon les cultures. Les générations montrent des tendances différentes sur l’utilisation et la perception de:

Hiérarchie et Autorité

La fidélité et le respect sont un dénominateur commun pour « Matures » et la « Génération Y« . Le Mature est loyal envers les institutions et respecte l’autorité, tandis que le Génération Y est loyal envers les personnes et respecte les vétérans. Les baby-boomers sont les champions du travail d’équipe et de l’équité mais pensent que les règles peuvent être questionnées. Le Génération X, au contraire, n’aime pas le micro-management et pense que les règles sont dynamiques et définies par des individus plutôt que des institutions.

Temps personnel et Temps de Travail

Les enfants du baby-boom et les Matures donnent au travail une forte priorité. Cependant, les Matures ont tendance à apprécier des horaires flexibles tandis que les Enfants du baby-boom se préoccupent du nombre d’heures consacrées aux projets, indépendamment de la productivité. La Génération X est caractérisée par un désir de contrôler et de définir leur parcours professionnel, ambitions personnelles et leur lieu et temps de travail. Un besoin fort conduit la Génération Y vers la recherche de l’équilibre entre travail et vie personnelle et les avantages qui permettent une carrière gratifiante.

Moyens de Communication Préférés

Comme les Matures ont grandi dans un environnement avant les ordinateurs, ils ont développé des compétences relationnelles fortes et valorisent les communications en personne. Les enfants du baby-boom croient aussi que le temps en face à face est important, quoiqu’ils aiment le faire suivre par un écrit. Génération X et Génération Y accordent moins de valeur au temps en face à face. Le Génération X recherche la communication ouverte indépendamment de la hiérarchie et du statut, tandis que le Génération Y aime la communication n’importe quand, n’importe où, et recherche la confirmation positive de supérieurs.

En se basant sur ces tendances, les chefs de projet peuvent ajuster les manières traditionnelles dont ils choisissent et managent des équipes de projet en s’adressant aux membres de l’équipe sur la base des générations. Les suggestions pour surmonter une mentalité multi générations incluent :

  1. Comprendre. Chacun a raison — tout est affaire de perception. Les croyances et valeurs ne peuvent pas être facilement (voir pas du tout) changées, donc nous devons travailler avec les membres de l’équipe tels qu’ils sont, indépendamment de leur âge.
  2. Questionner. Une question simple comme « si vous étiez dans mes chaussures, comment traiteriez-vous cette situation ? » Donnera une énorme visibilité des  motivations d’une autre génération.
  3. Démontrer son engagement. Garder un dialogue ouvert et continu montre un effort de bonne volonté de travailler avec plutôt que contre les différences.

Le succès suprême d’une équipe multi générations dépend de la capacité d’un chef de projet à mener et inspirer une équipe pour non seulement reconnaître, mais aussi concilier ces différences.

Avec une approche pro-active, l’équipe de projet sera capable de chercher des similitudes et de tirer parti de vues divergentes. En tant que chef de projet ou membre d’équipe de projet, comment faites-vous actuellement face à ce défi ?

je deviens le sponsor d’un projet, que faire?

Le par mopertodans experience sharing, forum de discussion3 commentaires

Dans la littérature sur le management de projet, le rôle de sponsor de projet semble apparaître dans les années 70s. C’est dans cette période que le management de projet s’est développé dans toutes les industries et activités au lieu d’être cantonné aux grands projets de construction, du militaire et de l’aéronautique. Certaines entreprises se sont alors organisées par projet et il est apparu qu’il n’y avait plus assez de leaders business pour conduire directement tous les projets. Ces leaders devaient s’appuyer sur des projet managers plus opérationnels tout en conservant le rôle de sponsors business et responsables ultimes du projet.

Étant un chef de projet comme beaucoup des lecteurs de ce blog, devenir sponsor de projet revient à traverser le miroir. Le PM que je suis a des attentes très fortes (mais tout de même lucides) de ses sponsors. Si je devenais sponsor à mon tour, quelles seraient mes premières préoccupations ?

Certainement en premier lieu de bien définir mon rôle et mes attentes envers le PM, au même titre qu’il ou elle aura des attentes de ce que je peux lui apporter. Il est donc nécessaire d’établir une relation de confiance entre nous basée sur des rôles et responsabilités clairement établis, de communications régulières, des règles de vie. Établissons-les en communs lors d’une première session de travail.

  • Champion métier/business, légitimité.

Afin de remplir pleinement sa fonction, le sponsor doit être écouté et reconnu de ses pairs dans le business et de son management. Il est donc critique que je prenne contact avec les parties prenantes du projet: les « stakeholders ». J’ai besoin de bien cerner leurs attentes du projet, leur niveau d’implication nécessaire, et d’écouter leurs points de vue. Il sera en particulier utile d’obtenir un accès à leurs ressources expertes du domaine pour lequel œuvre le projet et de bien comprendre les tenants et les aboutissants de la problématique à adresser.

Direction et soutien décisionnel

Voici l’un de mes rôles clés de sponsor. Il s’agit de donner une direction et un support managérial au chef de projet. Il est donc impératif que j’ai une excellente vue d’ensemble très claire des objectifs du projet et que je sois capable de les articuler et de les communiquer simplement et efficacement. Et à toutes les parties prenantes: le chef de projet et son équipe bien sûr, mais aussi le management de mon entreprise, y compris ou peut-être même en particulier vers ceux qui semblent moins impactés mais ont une grande influence dans la société (pas toujours les plus hauts placés).

Revue et approbation des plans et livrables

Au-delà de l’adéquation des livrables et plans de projet aux objectifs concrets du projet que nous avons établis ensemble, mon rôle de sponsor est d’améliorer ces livrables et de les approuver formellement. Les meilleurs sponsors que j’ai eu en tant que PM, avaient la capacité de voir plus loin que les livrables en eux-mêmes. Ils percevaient à l’avance comment ces produits seraient accueillis selon les attentes des divers « stakeholders ». Ils anticipaient les éventuelles réactions négatives pour les prévenir, souvent par des modifications cosmétiques en apparence mais qui faisaient la différence. Ils avaient toujours un ou deux coups d’avance dans leur réflexion par rapport à mon focus nécessairement plus opérationnel.

Assurer la disponibilité des ressources allouées (y compris la  mienne)

Je me montrerai exigent, voire intransigeant sur la mise à disposition dans les temps des ressources promises à l’équipe projet pour réussir. Comment être sévère sur toute dérive du projet si les moyens agréés ne sont pas fournis? Le plus difficile sera probablement ma propre disponibilité envers le chef de projet. Elle doit être facile à obtenir, sans délais, et surtout 100% de mon attention doit être dédiée au projet dans ces occasions de rencontre.

Éliminer les obstacles

En sus de fournir les ressources nécessaires, j’ai le devoir d’intervenir efficacement pour débloquer les situations complexes ou les crises que le PM malgré tous ses efforts (car c’est en premier lieu son rôle) ne saurait résoudre. Il ne s’agit pas de déresponsabiliser le PM mais au contraire de lui fournir le support dont il a besoin quand cela est nécessaire.

Établir et trancher sur les priorités

Que faire? Décaler une mise en production de quelques jours ou dépasser le budget? Le PM saura me fournir les arguments pour et contre de ces deux alternatives, et éventuellement sa recommandation. La décision m’en reviendra et je devrai prendre en compte les objectifs et impératifs business, les impacts opérationnels et commerciaux, les « stakeholders »… Ce type de décision ne saurait être remis et, souvent, pas de décision est pire que de faire une erreur que l’on corrigera plus tard.

Examiner régulièrement l’état d’avancement

Une combinaison de réunions formelles et informelles me semble une bonne base d’efficacité. Le coté formel des comités de projet et autres revues de jalons et de documents est nécessaire mais souvent insuffisant. En effet, ce n’est pas en lisant un rapport ou en écoutant un laïus de présentation bien rodé que l’on perçoit ce qui se passe réellement. Il faut lire entre les lignes, comprendre les non-dits, les intangibles, apprécier les difficultés du PM et avoir une vraie relation humaine. Dans mes projets passés, de brèves (30 minutes) sessions fréquentes (hebdomadaires) et régulières m’ont paru être les plus efficaces.

Promouvoir une communication franche et ouverte (bas les masques!)

Pour avoir l’info vitale, y compris les mauvaises nouvelles difficiles à entendre, il faut que de mon coté je sois franc et ouvert avec le PM. Communiquer sans tabou ni agenda caché est un pré-requis. Hormis certaines informations de nature à mettre à risque la société au plan légal (certaines infos financières par exemple, ou des réorganisations et acquisitions), tout peut être expliqué avec un peu d’intelligence et de confiance.

Fournir des standards de performance

Être ouvert et approchable ne signifie pas être permissif. Mes meilleurs sponsors étaient intransigeants envers moi et mon équipe. J’avais très clairement leur support et je savais parfaitement ce qu’ils attendaient de moi. Nous avions de hauts standards de qualité et de performance et ils étaient partagés.

Développer une organisation qui apprend de ses erreurs et de ses réussites

Enfin, en tant que sponsor d’un projet important de la société et donc membre du senior management, je me dois de développer les compétences et le savoir-faire des ressources qui me sont confiées et m’assurer que les leçons apprises bénéficieront aux futurs projets.

Nous prenons la route vers la certification CMMI en mode projet

Le par mopertodans experience sharing, forum de discussion2 commentaires

Voici un premier retour sur l’expérience de l’organisation de notre « voyage » vers la certification CMMI en mode Projet. Soyez indulgents car je ne prétends en aucun cas être un expert CMMI.

Comme beaucoup d’équipes informatiques, nous avons lancé des programmes d’Amélioration Continue. Ceux visent à accroître la qualité et la fiabilité des services que nous fournissons à nos clients internes. Sur le plan du développement de logiciel, il y a plusieurs initiatives que nous ciblons. Le défi le plus important que nous sommes donnés, en tant qu’équipe de management de notre informatique interne, est d’atteindre la certification CMMI.

Bien sûr, cela soulève de nombreuses questions :

  • De quel niveau de certification CMMI avons-nous besoin et lequel est le plus approprié pour nos activités au vu de notre situation actuelle ?
  • Lequel pouvons-nous nous permettre financièrement ?
  • Dans quelle période pouvons-nous l’atteindre ?
  • Pourquoi et avec quelles ressources ?
  • Qui prend le leadership ?
  • Qui décide ?

Pour atteindre un consensus et établir une direction claire, nous avons lancé cette initiative d’amélioration de notre performance comme un projet avec une responsable de projet et des sponsors seniors dans la communauté informatique. Après un certain nombre de sessions de travail entre les sponsors et la responsable de projet et son équipe, nous avons un plan d’attaque :

1. Dresser la carte de nos processus par rapport à CMMI et à ITIL pour nous assurer que nous avons une compréhension non ambiguë de quel standard utiliser pour chaque processus.

Par exemple, la plupart des processus de management de projet sont couverts par le Niveau 2 CMMI à l’exception du management des risques qui est de Niveau 3. Les étapes de définition initiales de notre cycle de vie des projets de développement de logiciel sont dans le périmètre du Niveau 2; alors que la conception, le développement et les tests relèvent du niveau 3 de CMMI. Des étapes postérieures comme le déploiement en production, le support et l’amélioration continue sont plutôt dans le périmètre ITIL…

2. Clarifier ce que les Niveaux 2 et 3 CMMI signifient pour nous

Bien sûr, nous avons des processus en place dans la plupart de ces secteurs. Cependant, nous sommes une organisation globale résultant de multiples fusions et d’évolutions successives au fil des ans. Aussi, il est important d’être clair sur la portée de chaque niveau pour décider comment se lancer au mieux et quel objectif devrait être le nôtre.

CMMI Niveau 2
Sept secteurs de Processus doivent être couverts pour une liste définie de projets qui devraient être représentatifs des activités de l’organisation : Gestion des Exigences, Planification de Projet, Suivi et contrôle de Projet, Gestion des approvisionnements et fournisseurs, Mesures et Analyse, Processus d’Assurance qualité de Produit et Gestion de Configuration
le Niveau 2 de CMMI est clairement centré sur le management de projet et des processus de support pour assurer qu’un jeu représentatif de projets de notre activité est :

  • Managé avec des plans documentés et en conformité avec les règles établies
  • Pourvu en personnel convenablement qualifié
  • Contrôlé et suivi pour vérifier le progrès et assurer la participation des parties prenantes
  • Contrôlé au niveau des livrables produits
  • Fourni une bonne visibilité au management aux jalons définis

CMMI Niveau 3
Dix-huit secteurs de Processus à maîtriser (11 de plus que le Niveau 2) : Développement des exigences, Solution Technique, Intégration de Produit, Vérification, Validation, Processus de gouvernance, Formation sur l’Organisation, Gestion de projet Intégrée, Management des risques et Analyse de Décision et Résolution.
La portée à ce niveau est l’organisation toute entière et non plus un sous-ensemble de projets.
Tous les Objectifs du Niveau 2 doivent être atteints. Les processus standards d’organisation (des procédures, des outils, des méthodes etc.) doivent être définis, mis en œuvre et institutionnalisé à travers l’organisation entière.

CMMI Niveau 4 et 5: A voir plus en détail lorsque nous aurons atteint le niveau 2.

3. Évaluer les scénarios alternatifs dans notre situation pour être bien tous d’accord avec le niveau que nous visons et comment au mieux l’atteindre.

Pour nous, nous pourrions décider de partir pour :
1. Le niveau 2 de Maturité suivi par le Niveau 3 avec notre organisation entière
2. Allez directement au Niveau 3 de Maturité avec notre organisation entière
3. Le niveau 2 de Maturité suivi par le Niveau 3 mais avec une portée limitée (par exemple un sous-ensemble des domaines des applications logicielles)
4. Allez directement au Niveau 3 de Maturité, mais avec une portée limitée
Nous sommes arrivés à la conclusion que, dans notre situation spécifique, «le Niveau 2 de Maturité suivi du Niveau 3 avec notre organisation entière dans le périmètre» est la décision la plus appropriée. Les raisons sont que cela nous permet d’adopter une approche pas à pas; nous atteindrons des jalons intermédiaires qui valideront les efforts et progrès et augmenteront la motivation; cela facilite la gestion du changement car nous formons progressivement de plus en plus de managers et chefs de projets; cela assure la disponibilité nécessaire de l’infrastructure de processus quand nous nous lancerons dans l’objectif Niveau 3.

4. Définir et mettre en œuvre l’approche qui nous convient

Pendant la première étape, CMMI le Niveau 2, nous choisissons des projets au sein de notre organisation par rapport à leur criticité métier, complexité technique et budget annuel alloué. Pour la deuxième étape, préparer le Niveau 3, nous généraliserons les meilleures pratiques CMMI Niveau 2 à travers l’organisation. Ainsi, à la troisième étape, le Niveau 3, nous pourrons embarquer tous les projets dans le périmètre de la certification.

5. Tout au long du chemin parcouru, nous avons identifié nos Facteurs Critiques de Succès

  • Engagement à 100 % des Leaders de l’informatique : nous avons passé du temps à expliquer l’approche, notre analyse et nos conclusions pour nous assurer que tous étaient à l’aise avec le projet avant d’engager l’étape 1.
  • Gouvernance de projet : Nous avons voulu une gouvernance très simple et directe pour ce projet critique. Ainsi, la responsable de projet continue à travailler avec les mêmes sponsors qui étaient impliqués dans la préparation de la proposition initiale. Elle a accès à l’équipe de direction informatique sur une base régulière pour donner des nouvelles, éliminer les obstacles, prendre des décisions et maintenir la mobilisation générale.
  • Les ressources sont clairement identifiées et nommées : l’effort requis pour entreprendre ce projet dans chaque équipe de développement ne doit pas être pas sous évalué. Il dépend en grande partie de votre point de départ, donc nos évaluations ne sont pas d’une grande utilité pour vous mais il est important que vous construisiez les vôtres avec réalisme et de manière conjointe avec les équipes de développement. Il est important d’être très clair dès le départ, par exemple : «chaque chef de projet dont le projet est dans le périmètre de la certification de Niveau 2 devra consacrer 4 jours par mois pendant la phase de démarrage (2-3 mois) et ensuite 2 jours par mois jusqu’à l’évaluation (6-9 mois)».

Conclusion (pour le moment)

Comme vous pouvez l’apprécier, le voyage CMMI n’est pas une ballade facile. Il exige de l’engagement, la clarté de but, le leadership et un management de projet rigoureux pour réussir.

Je vous garderai informés de notre progression.

Si vous vous êtes embarqués sur un voyage similaire, je vous invite à  partager vos astuces de voyages vers la certification CMMI avec les lecteurs de ce blog …

Be the Chinese doctor of your projects. Watch their vital signs.

Le par mopertodans best practices, forum de discussionLaisser un commentaire

I posted a new article on the Blog Orange Business Live.

As a Chinese doctor, who is paid to keep his clients in good health rather than to look after them when they are sick, the project manager has to follow the vital signs of his project, and to address them before it seriously gets sick.

  • Definition and implementation of concrete measures
  • Critical path
  • Respect for the schedule (variance of + or – 10 %)
  • Current efforts and results reached compared to plan
  • Projected costs and actual spend
  • Quality of the deliverables
  • Open Problems (number, time of resolution, age)
  • Periodicity of reviews
  • Management and control of the risks
  • Morale of the team and human aspects
  • Participation of the sponsor, involvement / satisfaction of the customer
  • Anticipation by the trend analysis of the indicators

Read the full article and let me know which other vital signs of projects should be watched.