articles, méthodes, partages d'expérience et rdv du management de projets et de l'agilité
http://www.esi-intl.com/Corporate-Links/Newsroom/News-Releases-2011/Top-10-PM-Trends-2012.aspx
Alors que l’environnement de projet croît en complexité, le management de projet exigera la collaboration de l’équipe, des parties prenantes et des directions en 2012 comme jamais auparavant. L’application pratique de la formation dans le travail, des approches projet sur mesure, des outils de projet innovants et un management de ressources plus intelligent seront essentiels pour réaliser l’impact le plus puissant sur le business. Non seulement le management de projet, mais aussi la définition du « succès de projet » a changé pour englober plus que la triple contrainte. La collaboration est un thème commun à travers de nombreuses tendances du top 10 de 2012 pour le management de projet, qui a été déterminé par un jury mondial de dirigeants internationaux chez ESI et des experts du sujet.
De plus en plus, de grandes initiatives entreprises par des sociétés et des agences gouvernementales sont reconnues pour ce qu’elles sont et ne sont pas : à savoir des programmes, non pas des projets, qui exigent pour réussir un ensemble de compétences pointues, ainsi que le support d’outils et méthodes appropriés. Cependant, beaucoup d’organisations luttent pour trouver les bonnes personnes et manquent des bonnes pratiques nécessaires pour le succès. En 2012 nous verrons davantage d’investissements placés dans les modèles de compétence, la formation, le développement de méthodologie, l’utilisation d’outil et la gestion de carrière pour s’assurer que les professionnels qui portent le titre de Directeur de Programmes sont les bons pour ce rôle.
La prolifération de logiciel collaboratif comme SharePoint® dans l’environnement de projet va s’intensifier en 2012. Alimenté par de plus en plus de projets complexes et virtuels ainsi que des budgets serrés, l’environnement actuel exige une façon plus efficace de gérer la communication et le flux de travail. La collaboration est pivot dans le management de projet et un site qui permet aux artefacts de projet d’être créés, partagés et diffusés dans un entrepôt qui fournit un accès à partir du Web a des fonctions critiques comme la diffusion et la notification automatiques, le contrôle de version et l’authentification de l’utilisateur, améliore énormément la productivité.
L’application de la formation – la capacité d’appliquer la formation reçue en pratique dans le travail – continuera à être la préoccupation des responsables de PMO et des professionnels de l’apprentissage et du développement qui veulent que leurs chefs de projet reviennent de formation prêts à appliquer ce qu’ils ont appris immédiatement et avec précision à leurs projets. Même si elles reconnaissent que la formation continue est une idée qui a du sens, très peu d’organisations investiront dans un processus formel pour que cela se produise. En 2012, nous verrons beaucoup d’organisations discuter l’importance d’apprendre à appliquer la formation sans vraiment mettre en place une approche structurée pour s’assurer que cela se produit.
4. Agile se mélange aux méthodes en cascade pour une nouvelle approche « hybride »En se déplaçant « du manifeste au courant dominant », Agile a confronté des équipes projet à la difficulté d’implémenter cette approche expérimentale et hyper-collaborative. Pour transformer une organisation vers l’adoption totale de certains aspects d’Agile, des équipes projet combinent des éléments du traditionnel et d’Agile pour créer leur propre approche hybride. Dans des secteurs comme la planification, les besoins et la communication d’équipe, les organisations conçoivent des méthodologies faites sur mesure pour réaliser ce qui marche pour elles.
Dans l’industrie des services financiers et spécifiquement dans le secteur des assurances, il y aura un focus continu semblable à un laser sur l’exécution des processus métier aussi efficacement que possible afin de réduire les coûts d’exploitation. La philosophie de BPM devient un facteur clé dans la sélection de projet. Quand on propose de nouveaux projets, on jugera de leur valeur en grande partie sur l’impact qu’ils auront sur les processus métier de l’organisation. Plus le projet aura d’impact sur la réduction de coûts internes, mieux il sera classé. L’argent sera dépensé « intelligemment » à réduire les coûts business. Étant donné le haut premium placé sur la livraison de processus efficaces par les projets, le BPM est un concept clé avec lequel les chefs de projet devront être intimement familiers.
6. Des certifications internes dans les sociétés et agences fédérales éclipseront le PMP®Avec environ 470,000 Professionnel de Management de Projet (PMP®) certifiés dans le monde entier à ce jour, le PMP® reste la certification la plus populaire et omniprésente sur la planète. Cependant, ce n’est pas la certification la plus en vue partout. Dans le gouvernement américain aussi bien que les sociétés du Fortune 500, une hiérarchie certifications « internes » ont éclipsé le PMP® en termes de proéminence. Certes, le PMP® reste important, mais cela est maintenant seulement un barreau sur l’échelle de carrière qui mène au sommet.
Introduire des outils, utiliser des méthodologies, mettre en place les bonnes pratiques de management de projet, envoyer des chefs de projet en formation et augmenter le nombre de PMP® dans l’organisation est une métrique importante à collecter et reporter pour un responsable de PMO. Mais, ils ne disent rien de l’efficacité du PMO d’une perspective business. Pour juger de l’efficacité business, les responsables de PMO doivent déterminer si leur travail a eu un effet positif, quantifiable sur l’activité en termes de réduction du nombre de projets en difficulté, de réduction du taux d’attrition des chefs de projet et de mise sur le marché plus rapide des livrables des projets. En 2012, la pratique de mesurer les résultats produits, et pas les entrées, du management de projet gagnera du terrain.
Bien que le chômage soit à des niveaux record dans beaucoup de pays, les bons chefs de projet sont difficiles à trouver. Le recrutement se poursuit, même dans des temps économiquement difficiles, et les organisations ont besoin d’individus qui peuvent exécuter l’essentiel impeccablement. La soif des bases du management de projet, dans la gestion des risques en particulier, continuera de déferler en 2012, spécifiquement dans de tels pays que l’Inde et la Chine où les taux d’attrition des chefs de projet sont incroyablement forts et la continuelle formation de nouveau personnel est critique.
9. Le management de projet centré-client s’imposera sur « la triple contrainte »Pendant des années, le temps, le coût et le contenu composaient la métrique sur laquelle on jugeait du succès de tous les projets et leurs managers. Alors que les triples contraintes restent importantes, elles ne sont plus « tout et partie » du succès du projet. Tandis que le risque et la qualité ont aussi été cités comme des « contraintes » supplémentaire, la tendance claire en 2012 est la valeur que le projet livre à l’organisation. La nouvelle définition du succès de projet est qu’un projet peut excéder son temps et ses coûts tant que le client considère que c’est réussi quels que soient les critères qu’ils utilisent. Dans l’environnement actuel, la valeur de projet est déterminée par « le destinataire » – ou le client – pas « le fournisseur ».
Parce que le management de projet est une fonction si importante, les professionnels des ressources humaines seront plus intensément chargés d’identifier les chefs de projet à fort potentiel en 2012. Le défi auquel ces professionnels des RH feront face est qu’il n’y a aucune recette miracle d’évaluation pour identifier les super chefs de projet. Les évaluations de connaissance et de compétences existantes sont peu utilisées parce qu’elles ne sont pas conçues pour des positions de chef de projet débutants. Néanmoins, les candidats doivent être mesurés non seulement sur leurs capacités techniques, mais aussi sur leurs compétences business et relationnelles. Selon notre connaissance, personne n’a encore développé une telle évaluation, mais des professionnels des RH continueront et intensifieront, leur recherche de méthodes d’évaluation cette année.
« De l’émergence des médias sociaux à la mise en œuvre structurée d’outils de collaboration par le PMO et la hausse constante des communautés de pratique, nous nous approchons vite d’un point de bascule, » a dit J. Leroy Ward, PMP, PgMP, Directeur Exécutif, Product Strategy & Management, ESI International. « Les organisations de projet qui n’exploitent pas de telles canaux et technologie collaboratifs risqueront de manquer la combinaison la plus prometteuse de démultiplicateurs de puissance de la décennie. »
Et, si vous aimez les top 10s, écoutez celui de projectmanager.com.
Ce blog a été visité environ 160 000 fois en 2011. Si c’était une expo au Louvre, il faudrait à peu près 7 années pour qu’autant de personnes la visitent sachant que le Le Musée du Louvre reçoit 8,5 millions de visiteurs chaque année.
En 2011 il y a eu 498 nouveaux articles, pour un total de 955 sur ce blog.Le jour le plus actif de l’année a été le 19 octobre avec 1 243 pages vues. L’article le plus populaire ce jour là a été an amazing tour of the English accents that all PMs working internationally should listen to !.
L’article ayant reçu le plus de commentaires en 2011 était 7 astuces simples pour interagir avec des personnes négatives
Pays principaux: France, Canada et Maroc. Mais aussi: États-Unis, Mexique, Haïti, Brésil, Venezuela, Colombie, Pérou, Argentine, Belgique, Suisse, Royaume-Uni, Allemagne, Tunisie, Algérie, Cameroun, Sénégal, Inde, Liban, Philippines, Vietnam, Thaïlande, Australie, Nouvelle Calédonie et Polynésie Française.
Dans toutes les branches du chapitre PMI France-Sud nous avons développé des partenariats avec des Écoles et des Universités qui délivrent des Masters M2 (BAC+5) avec une spécialisation en Project Management.
Dans ces Masters, les étudiants doivent faire des stages d’application pratique.Suivant les écoles, ces stages sont faits soit en alternance sur 12 mois (3 jours en entreprise et 2 jours de formation), soit sur la 2ème partie de l’année scolaire, très souvent sur une période de 6 mois d’avril à septembre.
Pour permettre à ces étudiants, dont beaucoup sont membres du PMI France-Sud, d’effectuer leur période en entreprise, pensez à leur proposer des stages à forte connotation «Project Management». Ces étudiants ont de forts potentiels, peuvent vous apporter beaucoup, et ne vous coûteront pas très cher.
Pour les stages 2011-2012, c’est le moment de vous manifester en contactant les Vice-Présidents des branches locales du PMI France-Sud ou dravet@pmi-fr.org
Avant de boucler vos projets pour partir en vacances de fin d’année bien méritées, je vous invite à regarder cette vidéo. Elle changera peut-être vos plans… …de vacances !
A travers des exemples allant des vacances à la coloscopie (oui je sais, pas très « fun »), Daniel Kahneman, lauréat du prix Nobel et précurseur de l’économie comportementale, explique comment notre « moi de l’expérience » et notre « moi du souvenir » perçoivent le bonheur de façons différentes.
Ces nouvelles perspectives ont d’importantes répercussions sur les sciences économiques et les politiques publiques, mais également sur notre propre conscience de nous-mêmes.
Si l’on extrapole le concept au management de projet, il est intéressant de bien comprendre l’importance de la fin du projet (comment le projet a été clôturé) sur ce qui restera du projet dans la mémoire des participants et diverses parties prenantes.
Joël Striff est le responsable pédagogique Mastères Spécialisés du CESI à Aix. Plus particulièrement, en ce qui nous concerne, le Mastère Spécialisé Management par Projet, pour lequel il recherche des missions pour les élèves de sa promotion.
Missions envisageables :
Les profils des étudiants varient de jeunes diplômés à professionnels expérimentés qui ont tous décidés d’approfondir le management de projet. Les cours dispensés sur ce mastère par le CESI suivent l’approche préconisée par le PMI avec la collaboration d’intervenants canadiens. Y sont également couverts la Gestion de Projet Agile, les portefeuilles de projets, les PMOs …
Si vous voyez une opportunité sur votre projet, dans vos organisations ou entreprises, merci de contacter directement Joël par emailjstriff@cesi.fr
Ou Brigitte Hubert, Assistante de formation au CESI – Centre d’Aix en Provence – Europôle de l’Arbois – Pavillon Martel – BP 30 – 13545 Aix-en-Provence
Tel : 04.42.97.14.26 – Fax : 04.42.97.14.40 – www.cesi.fr
un extrait de No Non Sense – chapitre 8 de Neal Whitten
ndlt: J’ai hésité un bon moment sur la traduction à utiliser pour « soft ». Après conseil d’un collègue Anglais (de naissance et Français d’adoption), je me suis arrêté sur « faible ». J’avais dans ma liste: mou, doux, souple, tendre, diplomatique, modéré, indulgent… Je vous laisse le choix de la traduction qui vous paraît personnellement convenir le mieux.
La raison première pour laquelle les CHEFS DE PROJET ÉCHOUENT :
ÊTRE TROP FAIBLE !
Les exemples d’actions (ou inactions) de chef de projet indiquant un comportement trop faible :
“No-Nonsense Advice for Successful Projects” Copyright © 2005-2011 Neal Whitten; not-for-sale copies are permitted; http://www.nealwhittengroup.com.
« These tips are discussed in the book, Neal Whitten’s No-Nonsense Advice for Successful Projects, published by Management Concepts. »
http://www.pixelatedimage.com/blog/2011/07/do-the-work/ de David DuChemin, Photographe mondial et humanitaire, auteur à succès et leader d’ateliers internationaux.
« L’artiste n’est rien sans le don, mais le don n’est rien sans travail. » Émile Zola
Récemment je n’ai rien eu d’autre que du temps. Mes pieds sont toujours faibles et le plus proche de la marche à pied est pour moi le déplacement craintif à béquilles à travers la cuisine. Quand je mets de plus en plus de poids sur les pieds, j’ai des visions de plaques et de vis qui en sortent. C’est effrayant. Mais s’il y a une chose que je sais de la physiothérapie, c’est que le rétablissement ne viendra pas tout seul. Vous ne vous dites pas, « je ferai les exercices quand mes pieds seront guéris. » Vous faites le travail, puis vient la guérison.
Le même est vrai de la photographie, de l’écriture, ou de n’importe quel effort créatif. Vous faites le travail. Il n’y a aucune muse; du moins pas celle qui s’appellerait autrement que « travail ». Aucune quantité de talent ne compense l’absence de travail. Tout que j’ai lu de la créativité revient à la même chose. Et c’est nous qui faisons le travail. Notre travail. Un travail que d’autres appelleront de l’art, ou pour lequel ils nous créditeront de génie (ou pas). Mais que nous l’estimions nous-même fortement ou pas, cela reste simplement du travail.
Il y a abondance de frustrations dans la vie créative. Nous travaillons avec des contraintes. Nous avons des sommets où pas une âme ne pourrait nous atteindre même si elle essayait, et des précipices où la même chose est vraie. Autrement dit, c’est suffisamment difficile sans en plus de cela s’inquiéter de comparer la taille de notre talent aux autres, ou de savoir si la muse se montrera, ou si nous avons eu notre dernière idée créative, avons fait notre dernière belle photographie… Quand vous êtes frustrés, contentez-vous de commencer. Prenez l’appareil photo et faites le boulot. Asseyez-vous à l’ordinateur portable et commencez l’écriture. Faites le boulot.
« L’inspiration existe mais il vaut mieux qu’elle nous trouve déjà en train de travailler. » Pablo Picasso
« Comme l’appétit vient en mangeant, il est tout aussi vrai que le travail amène l’inspiration, si celle-ci n’est pas apparue dès le commencement » Igor Stravinsky
Les modèles de maturité sont largement utilisés à travers de nombreuses industries pour supporter l’amélioration continue. Le modèle dominant est le Capability Maturity Model Integration (CMMI), une approche de management de processus dont l’objectif est d’aider les organisations à améliorer leur performance. CMMI peut être utilisé pour guider l’amélioration de processus à travers un projet, une division, ou une organisation toute entière.
CMMI a été développé par un groupe d’experts de l’industrie, du gouvernement et de l’Institut de Génie logiciel (Software Engineering Institute: SEI) à l’Université Carnegie Mellon. Les modèles CMMI fournissent des conseils pour développer ou améliorer les processus qui respectent les objectifs business d’une organisation. Le modèle peut aussi être utilisé comme une structure pour évaluer la maturité de processus de tout ou partie l’organisation.
CMMI est né dans le génie logiciel mais a été fortement généralisé au cours des années pour embrasser d’autres secteurs d’intérêt, y compris l’acquisition ou la production de toutes les sortes de produits et services. Cette généralisation de concepts d’amélioration continue rend CMMI extrêmement abstrait et adaptable à différents environnements.
Bruno Laude, PMP, vice-président du Chapitre de France-Sud PMI pour la Branche Rhône-Alpes a reçu l’Award de Volontaire PMI de l’Année 2011. Sur la photo entre Mark A. Langley, Président-Directeur Général de PMI et Beth Partleton, PMP, Chair du Conseil d’administration PMI.
Un grand bravo personnel à Bruno que j’ai eu la chance de rencontrer à plusieurs reprises et avec lequel j’ai travaillé lors de mes nombreuses années au bureau de PMI France-Sud. J’ai pu apprécier son professionnalisme, son dynamisme, sa gentillesse et sa capacité à fédérer les compétences et l’enthousiasme autour de lui. Voici une récompense bien méritée.
PMI a également honoré le Chapitre France-Sud de PMI de l’Award Leadership and Planning Operations Recognition of Excellence.
La récompense a été présentée à Dallas/Fort Worth, au Congrès Global PMI®.
Le Chapitre de France-Sud PMI s’efforce en effet de continuellement d’améliorer son processus de planification stratégique. Il établit des business plans pour chaque secteur opérationnel du chapitre. Ce processus bien défini garantit que le chapitre continuera à avoir un fort leadership dans l’avenir.
PMI reconnaît à travers ces Award des individus, chapitres et communautés de pratique qui ont affiché un engagement et un leadership remarquable dans le soutien d’excellents programmes, projets et activités qui mènent au continuel succès de l’Institut et des communautés PMI dans le monde entier
Jean-Michel Groleau, Président de PMI France-Sud, témoigne :
« Je suis très fier de ces deux récompenses et si quelqu’un me demandait laquelle je préfère, je serais très embarrassé! La récompense de chapitre reconnaît l’équipe entière, les sept branches, leurs leaders et la croissance spectaculaire du chapitre lors des derniers mois et années: +71 % en 2010, +110 % sur 22 mois et une croissance de 668 à 1400 membres. C’est le résultat d’une bonne stratégie, de l’excellence de l’exécution par les volontaires, de leur engagement et des programmes pour nos membres. La qualité se traduit par la satisfaction, qui à son tour incite à l’adhésion.
La récompense de Bruno Laude est certainement la reconnaissance du grand leader de notre Branche Rhône-Alpes qu’il a développée fantastiquement (+120 % en 2010, 405 membres après cinq ans sur cinq villes : Lyon, Grenoble, Chambéry, Annecy, Saint Étienne). Et, au-delà de lui, de nouveau, le travail impeccable de beaucoup de personnes vers un même but : Fournir de la valeur aux membres des branches pour générer de la satisfaction. Bruno a organisé les équipes et est le catalyseur des talents des volontaires. Bruno : Bien joué! Un grand merci à chacun. »
http://sethgodin.typepad.com/seths_blog/2011/11/what-interview-questions-are-actually-trying-to-discover.html par Seth Godin
Combien de temps serez-vous enclin à continuer à persévérer sur un bon projet avant de renoncer ?Le reste est quasiment du commentaire, soit cela soit ils vous interviewent pour un travail qui n’est pas aussi bon que celui que vous méritez.
Pour ces jobs, la seule question sur laquelle ils se concentrent vraiment est, « conviendra-t-il/elle chez nous ? »
http://www.ginaabudi.com/project-managers-are-you-getting-involved-in-the-business-of-the-company par Gina Abudi
Depuis quelques mois, je travaille avec un client pour l’aider à mettre ses collaborateurs à fort potentiel sur le chemin vers des rôles de leadership dans le business. J’ai remarqué que leurs chefs de projet n’étaient pas dans « la liste à fort potentiel. » (Ceci dit, je me suis déjà confronté à cette situation auparavant). Quand j’ai demandé pourquoi, mon client a mentionné que leurs chefs de projet, bien qu’excellents dans leur travail, n’avaient pas un bon sens du business.
Leurs candidats à fort potentiel, par contre, avaient de l’expérience dans le business et un fort sens des affaires. Quand j’ai demandé comment ils avaient obtenu cette expérience, le client a mentionné qu’ils avaient des occasions de travailler dans les secteurs divers de l’activité et participaient souvent aux sessions stratégiques. Quand j’ai demandé si leurs chefs de projet avaient la même opportunité, mon client a fait une pause pendant quelques secondes et a ensuite répondu, « Non, je ne suppose qu’ils ne l’ont pas. » Le client a alors dit : « Nous avons ici un problème, n’est-ce pas ? » « Oui, mais un que l’on peut réparer, » ai-je répondu.
Franchement, c’est courant. Trop souvent les chefs de projet restent concentrés sur leur propre petit monde. Parfois c’est la faute de la société, mais d’autres fois c’est la faute du chef de projet qui ne regarde pas, ni ne poursuivent, des opportunités de s’impliquer davantage dans le business. Souvent les collaborateurs « non-chefs-de-projet », ceux qui semblent avoir les opportunités, mettent à profit ces occasions par eux-mêmes. Ils font savoir qu’ils veulent en apprendre davantage sur l’activité et s’impliquent. Les chefs de projet doivent faire de même!
Même si, en tant que chef de projet, vous ne travaillez pas pour un service ou une unité d’affaires spécifique, mais vous déplacez plutôt de projet en projet, vous voulez tout de même être impliqué, en apprendre davantage sur le business et accroître votre sens des affaires. Savez-vous ce que cela fait pour vous ? Cela vous donne une crédibilité accrue quand vous travaillez avec les diverses organisations sur des projets. De plus, cette connaissance de comment les choses sont faites dans diverses parties de l’activité rend plus facile de faire faire des choses sur vos projets et vous aide à atteindre les objectifs de projet. Vous aurez une meilleure compréhension des besoins des diverses unités business et de comment les aider à répondre à ces besoins.
Qu’attendez-vous ? Commencez dès aujourd’hui. Entrez dans l’une des divisions de services/d’affaires, présentez-vous et apprenez à connaître les personnes. Comment travaillent-elles, quels sont leurs défis, leurs buts et objectifs. Faites-moi savoir ce qu’il en ressort.
Oh… mon client, il prévoit d’en parler aux chefs de projet et de commencer à les intégrer dans le business et les tenir bien informés de ce qui se passe dans toutes les unités d’affaires.
http://blogs.pmi.org/blog/voices_on_project_management/2011/08/program-managers-as-top-chefs.html
Par Roger Chou, PgMP
Étant donné le manque de compréhension du travail de Directeur de Programmes, j’ai pensé qu’il serait utile d’expliquer leur rôle en utilisant un restaurant comme métaphore.
Pensez à la cuisine comme à un bureau de management des projets (« project management office : PMO »), aux menus comme des programmes et à chaque plat comme un projet.
Le Chef est le Directeur de Programmes. Le propriétaire et le responsable du restaurant comptent sur le chef pour créer le menu, qui doit refléter la cuisine du restaurant, mais avec une gamme de plats abordables (et rentables). Le chef doit alors surveiller et motiver d’autres personnes pour cuisiner les plats.
Les cuisiniers ressemblent aux chefs de projet. Ils sont responsables d’exécuter les plats conçus par le chef et commandés par les clients. D’autres membres du personnel de cuisine ressemblent à l’équipe projet, ils aident à créer chaque plat avec succès.
Les managers de restaurant ressemblent aux directeurs généraux dans une configuration de projet. Ils coordonnent les différentes parties du restaurant, surveillent le personnel, commandent les provisions, s’occupent des comptes, des salaires et gèrent les réclamations client. Cependant, ils dépendent du chef pour s’assurer que le restaurant soit une réussite.
Le propriétaire du restaurant, le manager et le chef se rencontrent régulièrement pour discuter de l’activité. Ces discussions sont l’équivalent dans le restaurant de la planification stratégique. Le chef y apprend ce qui est exigé du menu (ou programme) et combien d’argent est disponible à dépenser pour la préparation des plats (ou projets).
Dans beaucoup de sociétés, le propriétaire, le manager et le chef sont une même personne. Encore que beaucoup de personnes ne peuvent pas exécuter avec succès ces trois rôles.
La même chose est vraie dans le monde des affaires. Nous devons passer du temps à instruire des PDGs et des managers des avantages à travailler avec un Directeur de Programmes correctement formé.
Alors, nous n’aurons pas seulement de grands restaurants, mais aussi de grandes entreprises.
Qu’en pensez-vous ? Comment avoir un rôle clairement défini de Directeur de Programmes aide-t-il les organisations ?
de Marta Kagan
Avec plus d’un quart de million de présentations, y compris certaines remarquables comme celle d’Al Gore Une Vérité Inopportune (« An Inconvenient Truth »), Nancy Duarte règne en maîtresse absolue en tant qu’experte en présentation la plus recherchée du monde. Récemment, Nancy a fait une visite à HubSpot en préparation à son apparition comme Oractrice principale à 2011 HUGS et a partagé un peu de sa sagesse sur ce qui sépare les supers présentations des moyennes.
Acceptez-le. La plupart des présentations ne sont PAS Super. Beaucoup d’entre nous en sont venus à compter sur des outils comme Powerpoint pour faciliter des réunions et transmettre des idées mais, le plus souvent, nous échouons.
Par quel miracle une diapositive comme celle-ci pourrait-elle inspirer l’action ?
De supers présentations peuvent Et réussissent à inspirer un changement. Elles donnent du sens. Elles mobilisent les gens.
Utilisez ces cinq règles simples mais puissantes pour élever votre prochaine présentation de banale à magnifique.
Comme n’importe quel bon contenu, de supers présentations se concentrent moins sur l’auteur et plus sur l’auditoire. Ne jetez pas juste ensemble des diapositives qui imposent votre point de vue à l’auditoire; concevez les diapositives qui répondent à LEURS besoins. Que veut votre auditoire ? Qu’est-ce qui les unit ? Qu’est-ce qui les motive ? Que pouvez-vous faire Pour eux ? Pourquoi devraient-ils adopter votre avis ? Et finalement, quelles étapes doivent-ils entreprendre ? N’oubliez pas que la dernière diapositive est celle dont ils vont le plus se souvenir, prenez un supplément d’attention pour être très clair sur cette page finale.
Ne partagez pas simplement vos idées ou vos données; Donnez du sens. Ne vous concentrez pas seulement sur changer les esprits; mettez un peu d’effort à changer les cœurs. Des images puissantes et une vidéo provocante sont d’excellents outils pour connecter votre auditoire à votre message avec émotion – ce qui est comment les gens prennent en fin de compte des décisions et ce qui sépare l’homme de la machine.
En moyenne, la moitié de votre auditoire seront des penseurs verbaux et la moitié seront visuels. Plaisez aux deux en réfléchissant au graphisme qui communiquera efficacement vos paroles. Puis, donnez une apparence cohérente qui permette d’attirer, et non pas distraire, votre auditoire sur votre message.
Nancy indique avec justesse que 90% du processus créatif est en réalité Destructif. Vous créez une diapositive – et ensuite lentement, mais sûrement vous voyez ce que vous pouvez enlever.
Avez-vous un point principal ? Envisagez d’utiliser juste un seul mot sur une diapositive pour transmettre votre message principal. Vous voulez que votre auditoire se rappelle plusieurs idées ? Ne leur jetez pas lourdement tout le texte non formaté sur une unique diapositive; révélez-les une par une, en créant une histoire et en partageant un exemple ou une anecdote pour illustrer chacune. Trouvez une image ou une citation qui exprime précisément votre idée ? Laissez-la seule! N’ayez pas peur de supprimer tout le reste de la diapositive et de laisser seulement cette image puissante qui dit tout.
Trop d’entre nous « se cachent » derrière nos diapositives. Nous les surchargeons avec du texte et des diagrammes compliqués, espérant qu’ils réduiront le fardeau de la communication – quand en réalité ils l’augmentent. Réduisez la quantité de texte sur vos diapositives autant que possible. Mettez tous les détails dans vos notes et entraînez-vous comme un malade ! Prenez l’habitude d’utiliser des diapositives seulement comme ‘ un paysage numérique ‘ et de vous connecter l’œil dans l’œil avec votre auditoire.Souvenez-vous : l’Auditoire est Roi.
En attendant, prenez un moment pour réfléchir sur la Règle d’or de Nancy :
Amen!
En lire davantage sur: http://blog.hubspot.com/blog/tabid/6307/bid/20496/5-Rules-for-Creating-Great-Presentations-from-NancyDuarte.aspx#ixzz1THN1xobO
As you know by now, I really appreciate Dan Ariely’s short vidéos (and longer ones as well I must admit).
In this short video, he exposes some of learnings from the experiences he conducted about how emotions can influence our decisions and have long term lasting impacts.
I had a lready share a post with you about this very topic from John Baldoni « Prevent Taking a Bad Day Home with this Simple Step » that you can read here in French: « Ne ramenez pas une mauvaise journée au boulot à la maison avec ce simple conseil »
De plus, derrière chaque statistique, vous trouverez la ou les sources de données utilisées par ce site pour la collecter ou la calculer.http://blogs.hbr.org/cs/2011/06/six_common_misperceptions_abou.html
Par J. Richard Hackman
Ce billet fait partie du HBR Insight Center Making Collaboration Work.
La collaboration et le travail d’équipe sont critiques à l’accomplissement de sa mission dans toute organisation qui doit répondre rapidement à des circonstances changeantes. Ma recherche dans la U.S. intelligence a non seulement affirmé cette idée mais a aussi fait remonter à la surface un certain nombre de croyances erronées sur le travail d’équipe qui peuvent gêner une collaboration productive. En voici six.
L’interaction souple parmi les collaborateurs évite des pertes de temps en débats sur la meilleure façon de procéder.
En réalité : Tout au contraire, comme le démontre la recherche. Le conflit, quand bien géré et centré sur les objectifs d’une équipe, peut produire des solutions plus créatives que sans conflit de groupes. Quant au travail lui-même, les désaccords peuvent être bons pour une équipe. En effet, nous avons constaté dans notre précédente recherche sur des orchestres symphonique que des orchestres légèrement grognons ont joué un peu mieux ensembles que ceux dont les membres avaient travaillé ensembles particulièrement harmonieusement.
Les nouveaux membres apportent l’énergie et les idées fraîches à une équipe. Sans eux, les membres risquent de devenir suffisants, inattentifs aux changements dans l’environnement et pardonner trop facilement la mauvaise conduite des collègues.
En réalité : Plus longtemps les membres restent ensemble comme un groupe intact, mieux ils travaillent. Aussi peu raisonnable que cela puisse sembler, l’évidence dans la recherche est sans équivoque. Que ce soit une équipe de basket-ball ou un quatuor d’instruments à cordes, les équipes qui restent ensemble plus longtemps jouent mieux ensemble.
De plus grands groupes ont plus de ressources pour exécuter le travail. De plus, inclure des représentants de toutes les entités appropriées augmente les chances que tout ce qui est produit soit accepté et utilisé.
En réalité : La taille excessive est un des plus courants – et aussi un des pires – obstacles au travail d’équipe efficace. Plus grand est le groupe, plus forte la probabilité de «voyage gratuit » de certains membres et plus d’efforts cela nécessite de garder les activités des membres coordonnées. De petites équipes sont plus efficaces – et beaucoup moins irritantes.
Perception erronée n°4 : L’interaction en face à face est dépassée.Maintenant que nous avons des techniques électroniques puissantes pour la communication et la coordination, les équipes peuvent faire leur travail beaucoup plus efficacement à distance.
En réalité : Les équipes travaillant à distance sont considérablement désavantagées. Il y a vraiment des bénéfices à juger de vos coéquipiers en face à face. Un certain nombre d’organisations qui comptent lourdement sur des équipes géographiquement distribuées ont constaté que cela vaut bien le temps et la dépense de réunir les membres au lancement de l’équipe, de nouveau vers le milieu du travail de l’équipe, et encore de nouveau quand le travail a été terminé.
Pensez à une équipe que vous avez menée, ou sur laquelle vous avez servi, et qui a fonctionné superbement. Pensez maintenant à une autre qui a été plutôt mal. Qu’est-ce qui fait la différence entre elles ? Si vous êtes comme la plupart des personnes, votre explication aura un rapport avec la personnalité, le comportement, ou le style des leaders de ces deux équipes.
En réalité : Les activités sur le terrain des leaders de groupe font vraiment une différence. Mais la chose la plus puissante qu’un leader puisse faire pour favoriser la collaboration efficace est de créer des conditions qui aident des membres à bien se manager eux-mêmes. La deuxième chose la plus importante est de bien lancer l’équipe. Et ensuite, la troisième, est la formation sur le terrain et le coaching que les leaders réalisent après que le travail soit en route. Notre recherche suggère que la création des bonnes conditions représente environ 60 % de la variation sur combien une équipe produit au final ; la qualité du lancement de l’équipe représente 30 %; et le coaching en temps réel seulement environ 10 %. Les leaders sont en effet importants dans le travail collaboratif, mais pas de la manière dont nous le pensons habituellement.
Pour récolter beaucoup de ses bénéfices, tout ce qu’il faut faire est rassembler des personnes vraiment douées et leur dire en termes généraux ce qui est demandé – l’équipe mettra les détails au point.
En réalité : Cela demande une profonde réflexion et pas qu’un peu de préparation pour préparer le succès. Les meilleurs leaders fournissent une déclaration claire de ce que l’équipe doit précisément accomplir et ils s’assurent que l’équipe a toutes les ressources et le support pour réussir. Bien que vous deviez faire un peu de manœuvres politiques pour obtenir ce qui est nécessaire pour la collaboration efficace de l’organisation, cela évite bien des ennuis.
Notre partenaire, Mathilde Lambert , Country Manager France et spécialiste PRINCE2, P3O et MSP, chez QRP International recherche un chef de projet souhaitant devenir formateur en région parisienne.
QRP International is seeking candidates with strong background in project management and ideally in PM training. PRINCE2 certification is highly desired but not an absolute requirement. ITIL, MSP certification is a plus. A train the trainer program will be part of the introduction in the company. QRP will provide training to certify as a PRINCE2 tainer and possibly other PM related certifications such as ITIL; P3O and MSP Programme Management.
• Some experience in Marketing and Sales is preferred.
• PMP certification is a plus.
• The ideal candidate is an independent an open worker, a fast and creative learner who likes to be supported by an international environment.
• The candidate must speak fluently French and good English. Any other European language fluency ( Spanish, Italian , Dutch and other) is a plus.
• The candidate is ideally based in Paris and is willing to travel to clients premises for maximum 50% of the time.
If you are an enthusiastic self driven person with excellent communication skills, highly motivated and results driven, dynamic and flexible, please send us your CV and cover letter in English.
Contact : Jacobus Groot, Jacobus.groot@qrpinternational.com www.qrpinternational.fr
Know the 6 Steps in Cost/Benefit Analysis
http://web.hbr.org/email/archive/managementtip.php?date=062011
Nous savons tous que nous devrions investir quand les bénéfices dépassent les coûts. Mais peu de personnes comprennent ce qui entre réellement dans cette analyse. Voici six étapes pour vous aider à la comprendre :
Comprenez le coût d’un statut quo. Vous en avez besoin pour mesurer le mérite relatif d’un investissement par rapport à ne rien faire.
La Branche Côte d’Azur étend désormais son développement sur la principauté de Monaco où nous avions d’ailleurs organisé une rencontre l’an passé.
La création du « pôle Monaco » sera sous la responsabilité de Katia Pijarowski, Program Manager chez Monaco Telecom et membre du PMI® depuis 2009.
« Nous souhaitons en premier créer une zone de proximité PMI® pour la communauté de chefs de projet salariés sur la principauté avec des objectifs multiples :
– Faciliter l’accès aux conférences et forum en organisant des événements sur Monaco,
– Adapter les sujets aux spécificités du tissu économique monégasque et,
– Fédérer et développer les meilleures pratiques de gestion de projets sur la principauté« .
Si vous souhaitez participer au développement de ce pôle, vous pouvez contacter Katia Pijarowski à l’adresse suivante : k.pijarowski@monaco-telecom.mc
DantotsuPM.com 