La balance est la façon d’atteindre l’équilibre ou une distribution égale.
Travailler 40 Heures par semaine et passer ensuite le week-end à rattraper le retard avec la famille, les enfants, les passe-temps et les centres d’intérêt. Est-ce vraiment un équilibre ?
Entrelacez votre travail et votre vie de façon plus intégrée. Les personnes qui ont trouvé un réel sens dans leur travail sont beaucoup plus heureuses, plus saines et plus équilibrées.
Voici quelqu’un qui ne croit pas en l’équilibre vie professionnelle/vie privée. Regardez cette vidéo fascinante pour Good Life Project où Jonathan Fields interviewe Mitch Joel, le fondateur d’une agence numérique, blogger, Podcaster et auteur de Crtl Alt Delete.
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Si vous êtes comme moi utilisateur de LinkedIn et y trouvez un grand intérêt pour maintenir le contact avec vos connaissances professionnelles, suivre leur actualité et bénéficier de leurs découvertes, sachez que LinkedIn fut lancé le 5 mai 2003
Nombre de membres : 259 millions
Visiteurs uniques mensuels : 184 millions
Utilisateurs actifs quotidiens : 35% des membres
Localisation : 34% des membres sont situés aux États-Unis
Croissance : 2 nouveaux membres rejoignent LinkedIn chaque seconde.
La version française de Project est utilisée dans plus de 20 pays francophone ou francophiles.
Téléchargez gratuitement un calendrier au format Project 2013 avec tous les jours fériés en France de 2012 à 2021, sur le site suivant : http://www.e-labor.fr/download.php
Bonne célébration du centenaire IBM à mes amis et connaissances au sein de la société IBM§
Je pense en en particulier aux chefs de projets IBM France affiliés au PMI, basés à La Gaude, avec lesquels j’ai fondé il y a plus de 15 ans l’association professionnelle de chefs de projets qui allait devenir PMI France-Sud avant d’intégrer l’an dernier un chapitre unifié en France du PMI qui est maintenant le plus grand en dehors des USA.
Visitez le site créé pour l’occasion
Découvrez 100 ans d’innovation d’IBM. Les histoires seront ajoutées tout au long de l’année du centenaire.
Le défi de communication n’est pas de ne jamais mal communiquer, c’est de réduire le délai entre l’interaction et la réalisation que la communication n’est pas passée. Parce que, plus tôt nous savons que nous ne réussissons pas à nous connecter, plus tôt nous pouvons réparer cela.
Les appels téléphoniques, par exemple, mènent à moins de mauvaises communications que des instructions envoyées par courrier électronique. Un cycle de clarification se construit par ce moyen de communication. « Euh ? » est une façon tout à fait appropriée de demander à quelqu’un de clarifier un message. Les conversations sont plus claires que l’émission d’ordres parce que les conversations ont une détection et correction d’erreurs intégrées.
Les organisations qui savent bien identifier les messages internes mal compris vont probablement avancer plus vite et plus en harmonie, que celles qui supposent que les messages qui viennent d’en haut ne doivent ne jamais être questionnés.
J’utilise un truc avec mes collègues quand nous essayons de décider où manger pour le déjeuner et que personne n’a d’idées : Je recommande d’aller au McDo.
Une chose intéressante se produit. Tout le monde reconnaît unanimement que nous ne pouvons absolument pas aller chez McDonald et de bien meilleures suggestions de déjeuner apparaissent.
Magie !
Allons ici. Non plutôt plutôt là…
La prochaine fois qu’une partie prenante ne vous donne pas de réponse, envisagez de lui en donner une. Choisissez-la vraiment mauvaise. Si terrible qu’elle les fera presque quitter la pièce. Observez-les se concentrer et essayer et vous donner la réponse que vous vouliez en premier lieu. Appréciez ce résultat à sa juste valeur.
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Il est très facile de commencer à montrer des choses du doigt quand les choses tournent mal. Le blâme pourrait être jeté sur vous et votre équipe pour bon nombre de raisons, certaines sans rapport, certaines injustifiées, certaines valables. Si non relevé, ceci pourrait significativement affecter votre réputation et réduire votre statut dans l’organisation.
Alors, comment les chefs de projet peuvent-ils contrôler une telle crise, particulièrement quand l’incident de déclenchement est quelque chose que l’équipe ne peut pas prévoir, comme un client qui change d’avis ou un membre de l’équipe qui tombe malade ?
La première chose que le management va faire pendant une crise est d’établir une chronologie. Ils demanderont à voir vos rapports pour toutes informations significatives. Ceci peut inclure le périmètre du projet, des listes de tâches, des communications documentées et des notes de réunion. Bien que ces documents puissent finir de confirmer votre culpabilité, ils peuvent aussi vous dédouaner de toute responsabilité si l’incident est hors de votre contrôle. Gardez de manière organisée, les enregistrements de chaque communication de projet et si possible faites-en une sauvegarde sous forme digitale ou avec un stockage physique. Vous ne savez jamais quel pourrait être le facteur déterminant dans un procès portant sur plusieurs millions de dollars.
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2) Faites la différence entre faute et blâme
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La faute est la responsabilité directe, vérifiable d’un incident, tandis que le blâme voit une faute, qu’elle existe vraiment ou non. La faute est beaucoup plus facile à manager que le blâme, parce qu’elle peut être prouvée et réfutée si vous avez la documentation adéquate. Le blâme, quant à lui, porte le poids de qui le donne. Si un PDG vous blâme, les gens écoutent, que ce soit vrai ou pas.
Quand vous constatez que vous ou votre équipe êtes vraiment en tort, reconnaissez-le immédiatement et trouvez une solution. Rester silencieux et cacher des informations aggravera seulement les avis à votre encontre et rendra plus difficile de rétablir votre réputation.
3) Communiquez, Communiquez, Communiquez
Comme mentionné dans le point précédent, une méthode cruciale pour éviter le blâme est de maintenir les communications. Soyez le premier à offrir volontairement des informations. Plus vous soulignez votre implication réelle (ou son manque) dans l’incident, participez au développement d’une solution et montrez de l’empathie avec les parties affectées, plus on vous verra comme faisant partie de la solution, pas du problème. Le blâme jeté sur votre équipe peut diminuer et céder la place à une discussion plus raisonnable.
4) Mais faites attention à ce que vous dites
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En communiquant avec le management, soyez attentif à ce que les peuvent avoir éprouvé et votre position de potentiel « méchant » dans cette histoire. Bien que la confiance en soi et une position ferme soient bonnes, en montrer trop peut vous faire paraitre arrogant et insouciant. Aussi, essayez de ne pas faire de promesses ou affirmations que vous ne pourrez pas tenir à 100 %, parce que la répercussion d’une fausse déclaration peut être bien pire que ne rien dire du tout.
5) Gérez vos émotions
Tout incident déclencheur invoquera probablement beaucoup d’émotions négatives. Beaucoup vous seront probablement adressées à vous et à votre équipe projet. Il y doit avoir une action visible et mesurable de votre part pour réparer n’importe quel problème. Prenez la responsabilité de ce que vous pouvez (mais ne vous embrochez pas sur votre propre épée en le faisant) et répondez aux personnes affectées rapidement et efficacement.
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Le samedi 21 Mars est la Journée Mondiale du Sommeil, planifiez et préparez-vous pour cet événement !
Jessa Gamble : Notre cycle de sommeil naturel
Dans le monde actuel, afin de trouver l’équilibre entre l’école, le travail, les enfants et le reste, la plupart d’entre nous sommes loin d’avoir les huit heures de sommeil recommandées. En examinant les évidences scientifiques derrière notre horloge biologique interne, Jessa Gamble révèle le surprenant et substantiel programme de repos que nous devrions observer.
Russell Foster: Pourquoi dormons-nous ?
Russell Foster est un neuroscientifique circadien : il étude les cycles de sommeil du cerveau. Et il s’interroge : Qu’est-ce que nous savons du sommeil ? Pas grand chose, en fait, pour une « activité » qui consomme un tiers de nos vies. Dans cette conférence TED, Foster partage trois théories populaires expliquant pourquoi nous dormons et pourfend quelques mythes à propos du nombre d’heures de sommeil dont nous aurions besoin à différents âges. Il laisse aussi entrevoir des utilisations nouvelles du sommeil comme un indicateur de la santé mentale.
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Un risque « positif » est une opportunité et demande une approche différenciée !
N’en déplaise à certains, je vais mettre les pieds dans le plat : Je ne suis pas du tout convaincu de l’approche de beaucoup de méthodes consistant à dire qu’il existe des risques dit « positifs » et que le chef de projet devrait les manager comme il le fait des risques « négatifs ».
Appelons un chat un chat !
Dans la langue française, il me semble clair que le risque est avant tout négatif, à commencer par sa définition et racine étymologique.
nom masculin, (italien risco, du latin populaire resecum, ce qui coupe)
Possibilité, probabilité d’un fait, d’un événement considéré comme un mal ou un dommage : Les risques de guerre augmentent.
Danger, inconvénient plus ou moins probable auquel on est exposé : Courir le risque d’un échec. Un pilote qui prend trop de risques.
Fait de s’engager dans une action qui pourrait apporter un avantage, mais qui comporte l’éventualité d’un danger : Avoir le goût du risque.
Préjudice, sinistre éventuel que les compagnies d’assurance garantissent moyennant le paiement d’une prime.
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Seul le troisième point suggérerait éventuellement que le risque puisse avoir des retombées bénéfiques (avoir le goût du risque) mais avec des dangers…
Si vous êtes comme moi, quand quelqu’un parle de management des risques dans votre projet, vous pensez en premier lieu aux dangers qui menacent votre projet. Ceci ne signifie pas que vous êtes en mode réactif vis-à-vis de ces risques. Bien au contraire, vous anticipez, identifiez les risques, les évaluez, les priorisez, prévoyez des plans de gestion de ces risques… mais avec l’idée première de vous en prémunir.
Mais n’est-il pas difficile de travailler sur les opportunités en partant de la terminologie « négative » associée aux risques (plan de contingence, de contournement, déflexion, assurance…).
Changeons notre focus et ajustons nos pratiques en conséquence
« Image courtesy of tungphoto / FreeDigitalPhotos.net »
Identifions l’opportunité, évaluons sa probabilité, ses bénéfices et coûts associés (délais, investissements additionnels, compétences à acquérir…). Puis, penchons-nous sur comment développer des stratégies et décider de façon réfléchie à comment nous lui répondrons.
Les questions traditionnelles :
Quel retour sur investissement ?
Que le business risquera-t-il à exploiter cette opportunité ?
Si nous intégrons des changements au projet pour exploiter cette opportunité, quel sera l’impact sur l’équipe ?
Quels coûts, délais ou ressources additionnels seront nécessaires ?
Reprenons tout en commençant par une rétro-analyse
En nous projetant dans l’avenir, nous pouvons discerner des opportunités à valeur positive et estimer un certain coût pour les exploiter. Nous devenons tout de suite plus positifs et proactifs.
Les questions deviennent :
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Pourrions-nous trouver des façons de livrer le produit plus tôt avec de meilleures ressources ?
Avec un peu de budget additionnel, pourrions-nous livrer une bien meilleure solution ?
En ajustant certains besoins spécifiques exprimés, une solution plus novatrice et flexible pourrait-elle être construite ?
Comment maximiser la probabilité que cette opportunité se matérialise ?
Quels nouveaux bénéfices non encore envisagés nos livrables pourraient-ils apporter ?
Si nous pouvions commercialiser le produit quelques semaines plus tôt, cela donnerait-il un avantage concurrentiel certain à votre client ? Cela permettrait-il aux équipes d’exploiter une nouvelle fenêtre d’opportunité ou une période commerciale plus favorable ?
Un prototype regroupant les fonctionnalités les plus critiques, le Minimum Viable Product (MVP), et livré des mois avant la version finale fournirait-il une base plus solide pour les prochaines versions et de substantiels bénéfices bien plus tôt dans le projet?
Si nous réussissions à intégrer certaines ressources du client dans notre équipe, pourrions-nous réduire le coût final ?
Avons-nous les meilleures compétences dans l’équipe projet ? Avec de meilleurs professionnels, pourrions-nous offrir plus d’innovation, ou gagner du temps, ou bien accroître la qualité ?
Avons-nous les bons partenaires ? D’autres partenaires nous apporteraient-ils des opportunités et bénéfices différents ou supplémentaires ?
…
Tout comme dans le management des risques, les étapes sont simples et reproductibles
En fait, nous pouvons réduire l’approche de management des opportunités à cinq étapes simples et aisément répétables.
1. Identification de l’opportunité
Avons-nous un processus en place pour activement chercher et identifier les opportunités ? Ce pourraient-être des techniques comme le brainstorming, le benchmarking, les avis d’experts… Les enregistrons-nous consciencieusement pour les revisiter en cours de projet ?
2.Quantification de l’opportunité
Avons-nous un processus d’évaluation, d’estimation des bénéfices potentiels? Et avons-nous un budget prévisionnel pour exploiter des opportunités comme nous avons le budget de contingence pour pallier aux risques ?
3. Exploitation de l’opportunité
Comment saurons-nous que l’opportunité s’approche et va se matérialiser assez tôt pour en tirer profit ? Avons-nous prévu des actions qui garantiront que nous ne manquerons pas l’opportunité ?
4. Maximisation et/ou Partage de l’opportunité
Avons-nous identifié des partenaires avec lesquels nous tirerons ensemble le meilleur parti de cette opportunité ? Ou peut-être des collègues ou partenaires qui rebondiront sur cette opportunité si ne nous pouvons le faire nous-mêmes ?
5. Augmentation de la probabilité ou de l’impact
Pouvons-nous contrôler ou influencer les déclencheurs et les causes racines de l’opportunité qui augmentent la probabilité qu’elle se produise ? Pouvons-nous créer les conditions qui maximiseront l’impact de cette opportunité si elle se présente ?
Qu’en pensez-vous ? Suis-je à côté de la cible ?
« Image courtesy of Stuart Miles / FreeDigitalPhotos.net »
Pensez à votre propre business ou projet.
Pouvez-vous adopter une telle approche de management des opportunités ?
Bien sûr !
Pensez différemment.
Posez de nouvelles questions.
Challengez notre approche actuelle.
Regardez vers l’avenir de façon positive et exploiter toutes les opportunités de maximiser les bénéfices du projet.
Quand nous devenons défensifs nous rendons plus difficile pour nos interlocuteurs d’entendre ce que nous avons à dire et nous déclenchons le plus souvent la défensive chez l’autre personne, aussi. Après que quelqu’un ait dit quelque chose qui fait que vous avez envie devenir défensif, ces trois étapes peuvent vous mener vers de la coopération et vous éloigner de l’explosion :
1. Respirez à fond.
« Image courtesy of stockimages / FreeDigitalPhotos.net ».
Pensez à la première chose que vous voulez répondre ou faire et ne le faites pas. Votre premier instinct peut être de vous défendre contre ce que vous percevez comme une attaque, un affront, ou une offense.
2. Prenez une seconde inspiration.
La deuxième chose que vous voulez dire ou faire peut être d’exercer des représailles, mais cela intensifiera seulement le problème. Ne faites pas cela, non plus.
3. Concentrez-vous sur une solution.
lire l’article
Pensez à la troisième chose vous voulez dire ou faire et ensuite faites cela. Une fois que vous dépassez vous défendre et exercer des représailles, vous avez une meilleure chance de collaboration vers une solution.
Are you part of an extraordinary team that’s shaping the future of your organization through projects and programs? Could your example change the way that successful projects are implemented?
If the answer is yes – let the world know!
Todays is World Compliment day: Nominate your project, PMO, yourself, or a colleague for a PMI Professional Award. Nominations for most awards are being accepted through 1 April 2014.
You have nothing to lose and tons to gain – like new business, recognition from your colleagues, peers, current and future employers and the personal gratification of being recognized for excellence in project management. Plus, you’ll gain visibility among more than 700,000 PMI members and certification holders – the largest professional network of project managers in the world. Nominating for an award is easy and there is no out of pocket cost.
Award recipients will be honored among their peers at the 2014 PMI Professional Awards Ceremony preceding PMI® Global Congress 2014 — North America in Phoenix, Arizona, USA.*
Visit PMI.org/Awards for a complete list of awards including the prestigious PMI Project of the Year Award, the PMO of the Year Award, and the NEW PMI Award for Project Excellence! Questions? Contact awards@pmi.org.
*The PMO of the Year Award will be presented at the 2014 PMO Symposium in Miami Beach, Florida, USA. Nominations for the PMO of the Year Award will be accepted through 1 June 2014.
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Des avantages business significatifs attirent les sociétés dans les nuages selon Business Review Australia et Forbes. Beaucoup de ces mêmes bénéfices font du « cloud » le parfait moyen d’améliorer votre management de projet.
Voici 10 raisons pour lesquelles vous pourriez vouloir le considérer.
Collaboration : Tout le monde impliqué dans un projet peut communiquer et collaborer en même temps ou n’importe quand sans recourir aux courriers électroniques. Des changements de projet peuvent être faits rapidement de concert avec un nombre illimité d’autres personnes.
Géographie : Quelques soient l’emplacement et le fuseau horaire, les données peuvent être accédées quand les membres de l’équipe le souhaitent. Ceci permet aux membres de l’équipe de travailler de la façon qui vous convienne et qui leur convienne à la maison, dans le train ou au bureau.
Données et Systèmes : Des quantités illimitées de données peuvent être sauvegardées facilement et être exporté n’importe où, en fonction des services et systèmes « cloud » que vous utilisez. Le nuage vous positionne au-dessus du logiciel et des systèmes physiques et donc, de tout incident.
Accessibilité et Visibilité : Toutes vos informations sont en un endroit accessible à tous tant qu’Internet fonctionne. La transparence des stratégies, des échéanciers et des processus améliore les chances que tout le monde comprenne et poursuive une même stratégie.
Taille de Projet : La taille et la quantité ne comptent plus. De petits et grands projets peuvent être aussi bien managés gérés dans le nuage.
Contrôle : Une vue d’ensemble plus claire du travail de chacun vous permet de les manager plus efficacement et leur donne la capacité de gérer leurs tâches et charge de travail.
Finances : Le personnel, la technologie et les coûts d’administration sont réduits en termes de gestion de systèmes et de présence à des réunions physiques.
Simplicité : Le focus peut être placé sur le management du projet au lieu de celui de la technologie.
Risques : En limitant votre engagement dans la technologie, vous pouvez réduire vos risques. Bien qu’il doive être dit qu’il y a les risques de sécurité inhérents à Internet.
Temps réel : Très en vogue, mais néanmoins valide et avantageux, est le fait que le nuage signifie que les informations sont toujours disponibles et que les actions peuvent être complétées presque immédiatement.
Moins sérieux mais intéressant…
Quand on y pense, plein d’expressions associent aux nuages des connotations négatives. Quand quelqu’un n’a pas le moral ou qu’il est déprimé, on dit qu’il vit sous un nuage. Quand on s’attend à de mauvaises nouvelles, on dit qu’il y a des nuages à l’horizon. On dirait qu’ils sont pour tout le monde la métaphore du malheur par excellence, mais Gavin Pretor-Pinney les trouve magnifiques, pas vous ?
Rejoignez dès aujourd’hui la communauté “Build Your Island” et révélez le chef de projet qui est en vous !
Vous êtes étudiant => Participez au concours Build Your Island !
Vous êtes enseignant => Parlez du concours Build Your Island à vos étudiants !
Voici l’occasion idéale de laisser s’exprimer votre esprit d’analyse et d’entreprise en équipe au sein d’une immersion totale dans la peau d’un Chef de Projet Senior.
Venez démontrer la palette de vos compétences et convaincre les experts de Microsoft, Teamsquare et d’autres partenaires que vous êtes LE chef de Projet de l’année 2014 !
Build your Island est un Business Game offrant aux étudiants la possibilité de se mettre en immersion dans la peau d’un véritable chef de projet senior face à de nombreux enjeux et décisions.
Répartis par équipe, les étudiants vivront l’ensemble des missions du rôle de chef de projet telles que pratiquées actuellement en entreprise. Toutes les grandes phases d’un projet sont abordées : Spécifications, planification, pilotage et enfin optimisation d’un portefeuille de projets.
L’édition précédente du jeu a réuni plus de 700 étudiants, dans près d’une centaine d’écoles différentes. Plus de 350 équipes ont tenté de faire partie des 5 groupes finalistes qui ont eu la chance de représenter leur École, échanger et se faire connaître des opérationnels et services RH de nombreux acteurs du Project Management. Cette finale a également permis aux étudiants de défendre leurs choix et la viabilité de leur projet dans les locaux de Microsoft.
La grande finale du jeu s’effectue devant un jury de professionnels de grandes entreprises françaises et internationales. C’est l’occasion pour les étudiants de démontrer la palette de leurs compétences en Management de Projet et ainsi convaincre les entreprises en recherche de cursus de qualité pour identifier les chefs de projet de demain.
Cette année, le jeu sera composé de 2 rounds et débutera le 24 février pour se terminer le 18 mars lors de la grande finale.
Les étudiants peuvent d’ores et déjà composer leurs équipes de 2 à 3 personnes et s’inscrire jusqu’au 14 février minuit sur le site Internet du jeu. Une page Facebook est également à leur disposition pour suivre les dernières actualités et poser les questions aux équipes du jeu.
Cette saison de congés de fin d’année est une belle opportunité de regarder l’année écoulée, d’en tirer un petit bilan, quelques leçons et surtout de se féliciter des réussites, des rencontres, et de nos accomplissements avec tous ceux que nous apprécions.
Pour ne citer que quelques faits marquants concernant le blog du management de projet DantotsuPM, commençons par quelques chiffres :
des lecteurs dans le monde entier
30000 vues par mois, moyenne par jour à 922 (elle était de 651 en 2012).
Près de 700 billets publiés cette année soit 2 par jour, week-end compris.
La moitié des visiteurs arrivent sur le blog par les moteurs de recherche (Google, Bing, Yahoo, Ask…) et 15% à travers les relais sur les médias sociaux (LinkedIn, Viadeo, Twitter, Facebook).
463 personnes sont abonnées à DantotsuPM
Record de 1691 vues pour une journée le 18 Novembre 2013
Les 2 billets les plus lus de l’année 2013 ont été :
La 2ème journée du management de Projet chez Microsoft le 12 décembre est un superbe événement qui me permet (quelle chance !) de rencontrer de nombreux fans de DantotsuPM .
Je suis très reconnaissant à tous les lecteurs et contributeurs du blog pour leur support, leurs encouragements et leurs nombreuses contributions (billets, commentaires, annonces, conseils et critiques). Ensemble, nous aidons à partager et disséminer les meilleures pratiques et retours d’expérience sur le monde du management de projet, de portefeuilles de projets, des PMOs et du leadership.
Nous permettons à nos lectrices et lecteurs d’approfondir leurs connaissances ou simplement de trouver quelques informations, liens, outils, astuces, avis d’événements sur le PM et beaucoup d’idées nouvelles et pertinentes tant sur la chefferie de projet que sur le management et le leadership qu’ils peuvent rapidement mettre en pratique.
Je vous envoie mes meilleurs vœux de santé, bonheur et réussite en cette période de fêtes et pour la nouvelle année 2014 !
Très très sincèrement, Michel.
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Ce billet ne devrait pas être vu comme une liste d’excuses pour être des personnes indélicates et énervantes. On devrait plutôt le voir comme un regard réaliste sur les principaux défis auxquels nous faisons tous face quand on parle de communication efficace avec d’autres personnes.
Jetez un coup d’œil aux obstacles ci-dessous et voyez lesquels ont le plus de chance de vous piéger.
Commencez alors un remue-méninges (« brainstorming ») sur ce que vous pouvez faire pour réduire le risque que ces obstacles empêchent des relations productives et fructueuses au travail (et franchement, à la maison aussi!).
Moyen de communication.
Dans la plupart des jobs, la majorité de la communication est réalisée à distance. Ceci inclut l’envoi d’un courrier électronique à quelqu’un qui est à moins de 10 mètres ! Le problème est que, quand nous interagissons face à face avec quelqu’un, nous pouvons lire ses réactions sur bien des niveaux différents. Cela nous aide à ajuster notre tact comme nécessaire. Un problème supplémentaire est que beaucoup de moyens introduisent un décalage de temps qui peut être utilisé et abusé. Le retour d’information instantané dans une réunion en face à face peut être très utile à nous aider à ajuster notre communication et à être plus délicat.
Temps.
Il ne semble jamais y en avoir assez. Se précipiter de réunion en réunion, d’appel en appel. Les demandes de faire plus avec moins laisse peu de temps pour les finesses, sans parler d’avoir assez de temps pour traiter correctement les gens bien. Les relations se construisent avec le temps. Une fois des relations établies, de bonnes relations peuvent être plus rapides et plus productives parce que la confiance et les attentes sont bien comprises. Trouver du temps pour faire ceci est un excellent investissement.
Égoïsme.
Je suis sûr que ceci ne s’applique pas à vous, mais beaucoup de personnes au travail sont si concentrées sur leur propre ordre du jour qu’elles échouent à reconnaître que d’autres ont aussi des besoins. Ce focus crée les angles morts qui peuvent nous faire tomber dans des situations sans avoir la moindre idée de ce qui pourrait offenser l’autre.
Ignorance.
Étroitement lié aux deux obstacles précédents, je me réfère ici au manque de connaissance de l’autre personne. Si vous ne savez pas comment ils fonctionnent, ce qui les énerve et quelles pressions ils subissent, il sera impossible de dire si votre approche va être efficace.
Complexité.
Autrefois, les relations de travail semblaient être assez directes. Chacun avait un patron et chacun avait un travail clair à faire. Il y avait peu de recouvrement et tous les autres dans l’entreprise savaient ce que chacun faisait. Maintenant, avec des structures matricielles, des opérations mondiales et des cultures diverses, un niveau significatif de complexité s’est ajouté à la façon dont nous interagissons au travail. Ceci renforce les précédents obstacles.
Conflit d’Ordres du jour.
Parfois il semble incroyable que les gens travaillent pour la même organisation. Vous penseriez que le management aurait résolu tous leurs différents, que chacun travaillerait sur des objectifs alignés. Une caractéristique rare dans la vie des organisations, me risquerais-je à suggérer. Cet obstacle est amplifié par le fait que souvent ces différents sont très difficiles à découvrir avant de se les prendre un en pleine face.
Vous.
Oui, vous pouvez être votre propre obstacle. Si vous êtes fiers de votre style, disant les choses comme elle sont, appelant un chat un chat, ceci renforce un comportement susceptible d’offenser des âmes plus sensibles. Pour beaucoup de personnes directes et assertives, ne pas subir les imbéciles est une question d’honneur.
Alors, dites-moi, lesquels vous désarçonnent le plus ? Que pouvez-vous faire pour commencer à réduire leur impact dans votre communication ? J’ai certainement manqué quelques aspects. Si vous pensez à d’autres obstacles, faites s’il vous plaît postez un commentaire.
Sans bureau fixe : une nouvelle organisation à prévoir.
« Sans bureau fixe », nouveau crédo des jeunes cadres qui arrivent sur le marché du travail, peut sembler être une aubaine pour faire baisser les coûts et capter les savoir-faire que l’entreprise ne sait pas faire venir à elle, mais les choses ne sont pas si simple.
Pour le chef de projet, cette nouvelle réalité des équipes distribuées implique une remise en question. Il faut apprendre à s’adapter à de nouveaux enjeux et un développer de nouvelles compétences.
Sans bureau fixe : une nouvelle organisation à prévoir.
« Sans bureau fixe » semble être devenu le nouveau credo des jeunes cadres qui arrivent sur le marché du travail avec une idée et une vision bien prononcée de leur cadre de travail idéal, mais quel impact sur la gestion de projet ?
L’enquête « Mon Bureau de Demain » menée en mai et juin dernier par la Chaire Immobilier et Développement durable de l’ESSEC auprès des quelques 2000 étudiants francophones de la Grande École, montre que le bureau classique tel qu’on peut l’imaginer dans une tour d’un quartier d’affaires comme celui de La Défense, arrive en dernière position au regard du bureau idéal recherché par les étudiants. Seulement 7 % d’entre eux souhaitent y travailler, ce qui reste très faible. Pour la plupart d’entre eux, «un bureau devrait ressembler le moins possible à un bureau» (Le bureau de demain vu par la génération Y). Ce qui explique que seulement 15% des personnes interrogées s’imaginent ne travailler « que » dans un bureau. Pour la plus grande majorité, les espaces de travail rêvés sont le domicile, les centres de coworking ou les transports.
Bien que, d’un point de vue purement statistique, la population étudiée soit très spécifique, cette enquête montre peut-être un changement assez radical de l’image de l’entreprise et une évolution toute aussi nette des mentalités. Pour mémoire, en 2006, un rapport sur le télétravail en France soulignait le fait que notre pays étant à la traîne au sein de l’OCDE (13e sur 17 pays) et soulignait qu’au cours de l’enquête ils avaient rencontré des télétravailleurs « honteux », car ce mode d’organisation était encore trop souvent considéré comme un avantage donné à titre personnel ou une façon de se soustraire au travail.
La question qui se pose derrière ce changement des mentalités est : que faisons-nous pour l’accompagner ? Comment intégrer ces changements à nos cultures d’entreprises ? Nos façons de manager les équipes et les projets sont-elles adaptées ?
Il faut être conscient que, si l’open space a fait des ravages, le télétravail et le coworking peuvent se révéler tout aussi dangereux, si ce n’est plus, pour nos entreprises, comme pour ceux qui y travaillent. Se ruer sur l’opportunité de faire descendre les charges liées à l’immobilier ou vouloir sacrifier à la mode des équipes distribuées sans prendre le temps d’accompagner cette mutation par une refonte de nos processus et modes de fonctionnement peut réserver de très mauvaises surprises.
Les enjeux du sans bureau fixe
Je passerai sur les problèmes techniques liés à l’infrastructure et à l’accès aux systèmes d’information de l’entreprise, les éditeurs travaillent depuis des années sur ces problématiques et savent y répondre.
Pour mieux comprendre le véritable enjeu et les impacts sur la gestion de nos projets, revenons quelques secondes sur cette enquête. Ce que cherchent ces futurs cadres, c’est un meilleur équilibre entre vie privée et vie professionnelle, mais aussi à « s’affranchissent des carcans hérités de la révolution industrielle et développent des modèles souples, fondés sur l’autonomie, la communication, la flexibilité des horaires, la possibilité de partager des idées ou des connaissances » (Bruno Marzloff – FYP Edition 2013).
Exit donc le modèle pyramidal de l’organigramme hiérarchique ! Le management par objectif tel qu’il avait été défini initialement par Peter Drucker revient en force. Le chef de projet devient un pivot, un centre de gravitation qui attire et redistribue l’information tout en laissant l’autonomie d’agir, dans un cadre défini, à ses équipes qui sont parfois dispersées dans l’hexagone quand ce n’est pas autour du globe.
Dans ces conditions, la notion de sens et d’intérêt du travail devient cruciale. Il nous faut revoir l’approche. Donner un travail fragmenté ou vide de sens à une personne qui travaille chez elle ou dans un centre de coworking, c’est prendre le risque de faire naître l’incompréhension puis le désintérêt et provoquer l’éloignement.
Nous devons revoir le découpage et la répartition du travail sur nos projets. La vision tayloriste et fragmentaire du travail par tâche doit être abandonnée au profit d’une approche en mini projets ou sous-projets porteurs de sens, d’intérêt et sur lesquels le cadre puisse exprimer son autonomie et faire preuve d’innovation, seul ou en utilisant le réseau de ses collègues.
L’absence de communication et le sentiment « d’abandon » qu’elle peut provoquer sont tout aussi dangereux. Elle place le cadre dans une situation où il se sent pris au piège entre la qualité de vie qu’il escomptait et le sentiment d’être laissé pour compte, coupé de son entreprise et de l’équipe. Il perd la notion d’appartenance essentielle à la cohérence de l’équipe et à son bon fonctionnement.
La, déjà, très longue expérience de nos voisins belges et hollandais, champions de l’OCDE en matière de télétravail, montre que la perte de sens et l’absence de communication sont non seulement des facteurs d’échec pour les projets, mais aussi la source de nombreux mouvements de personnels et donc de disparition de ressources parfois stratégiques. Qu’il travaille à domicile ou avec des personnes d’autres sociétés, le cadre qui se sent coupé de son entreprise ou qui perd tout intérêt pour son activité se trouvera facilement de nouvelles opportunités au détriment de votre projet.
Accompagnons le changement
Les équipes distribuées sont là, c’est une réalité de plus en plus courante de la gestion de projet. Elle ne se limite pas à l’informatique, de très nombreux domaines peuvent aujourd’hui faire appel à des spécialistes et des experts localisés à des centaines ou des milliers de kilomètres.
L’apport stratégique et la réactivité de ce type d’organisation ne sont plus à démontrer, mais, pour en tirer parti, il devient urgent d’adapter notre façon de travailler. Pour répondre à la globalité de ces enjeux, il nous faut réfléchir aux nouvelles façons de gérer nos projets et nos équipes. Nous devons tenir compte de ces nouvelles contraintes de distances, de temps et ces attentes de nos collaborateurs qui influent sur leur motivation et donc la performance globale de nos projets.
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