I have been privileged, thanks to my activities within the professional association PMI® during 15+ years and my professional activities since 30 years, to meet many project managers in France and abroad.

I have been so often asked « why are some project managers considered as administrators of projects while others were real leaders? » that I decided to study this topic. I read numerous articles, notably from PMI® and also from Prince2® and Agile, I discussed with project managers and experimented managers. I gave presentations and facilitated workshops on this subject in many professional PMI forums in France and Europe. Every time, more than the presentation itself, it was the debate with novice and experienced project managers that was the most interesting part and allowed me to further enrich my ideas.

I tried to synthesize those attitudes, qualities and characteristics which I could identify in the most brilliant of the project managers I know. I summed them up in 7 main attributes which make exceptional leaders in Project Management.

I am commenting on these attributes in this rather long post on the subject:

1. Know how to communicate a clear vision
2. Maintain a balance
3. Learn to trust your instinct
4. Enthusiasm, to inspire your team members
5. Show respect
6. Dare to persevere even in the adversity
7. Know when to change and quickly adapt

Ablog post is less adapted to interactive discussions than live forums and I nevertheless encourage you to react and share with me your own experience.

1. Know how to communicate a clear vision

• Have a clear vision
• Deeply understand the objectives
• Synthesize them
• Adapt the vision to each person
• Keep it simple and very concise

How could we communicate clearly if we do not have a very clear vision of the project? It is critical to grasp and integrate all the objectives of the project: financial, professional, technical, human, process, strategic, tactical … An exercise that is both complex and necessary. As long as we do not understand in the details the objectives of the project, we cannot synthesize and explain them in a simple and understandable way.

Furthermore, the communication of the vision must be adapted to each interlocutor:

• The technical team,
• The future users of the project’s deliverables,
• The sponsors and Other stakeholders,
• Etc.

All may have different and nevertheless very justifiable expectations from the project. It is necessary to deliver this communication in an extremely precise, simple and concise way not to lose his interlocutors in a vague hubbub.

It is easier to say that to do… Nevertheless I have seen it executed with virtuosity on several projects and witnessed complete failure on others.

One of these successes was a project of deployment of a financial and logistic system. The synthetic vision was that this project was going to allow the whole company to share a unique truth on its accounts across the world, at every hierarchical level, and for each of the divisions and product lines.

The communication per type of interlocutor integrated this core message and added to it messages tailored to the interlocutors:

• For the technicians, the fact that we were migrating towards a leading software package in the industry (Oracle eBusiness suite not to mention it),
• For the finance guys, a centralized consolidated database together with the adoption the best processes in every finance organization of our company across the world,
• For the decision-makers, dashboards containing indisputable figures, access to the data via queries and a reporting environment,
• For the end-users, training courses, a homogeneous, ergonomic and functional user interface, with detailed processes on-line.

The second example is in fact a counter-example.

Our objective was to implement an automated dispatching system of field interventions on electronic equipments to our support technicians. The message was clear: the solution, through routes optimization, will increase customer satisfaction and productivity. The message retained by the ground was only the increase of productivity. This one was quickly translated into increase of workload, risk of job cuts, and less autonomy for the interested party, the technicians, in the choice of which incidents to handle next. And, it is precisely these technicians who could make the project a success or a failure. Thus, we had a poor communication of the vision towards the technicians. Furthermore, the people in charge of customer accounts who would easily have understood and known how to explain benefits to their customers were forgotten from the communications. After a very successful initial period of tests in real situation arose the inevitable first problems. The account managers supported the complaints of the technicians. This resulted in a pure and simple decision to kill the project.

The project manager needs to acquire or grow this capacity to know how to communicate a clear vision and, also, not to miss anybody in the communication, in order to increase his leadership

2. Maintain a balance

• Objectives and motivation of the team
• Listening and discipline of execution
• Sponsors desires and ground realities
• Risk-taking and security
• Attention to details and global view
• Perseverance and flexibility

The project manager is subjected to permanent and sometimes divergent pressure from his customers, team members and sponsors. It is difficult to him(her) to find the happy balance between the necessary realization of the objectives of the project and the motivation of his(her) team. Listening to the members of the team is important and necessary and has to be accompanied by a firm discipline in the execution of tasks and achievement of the milestones of the project. It is thus necessary to discuss, to listen to and to explain (again and again) while maintaining the pressure to obtain the expected results. Passing milestones, production of intermediate / partial deliverables, sharing of positive feedback from the steering committee are as many opportunities to be leveraged to motivate the team by celebrating these results.

We often walk a tightrope between the satisfaction of the desires of our customers and our understanding (and that of our teams) of what is feasible or not. The compromises are numerous during a big project to find the fine balance between desire and reality.

On the other hand, I was able to notice that organizations have different levels of tolerance to risks in general and towards some in particular (environmental, legal, safety). Naturally, it is going to influence the approach in risk management and steer us towards either solutions of avoidance, or mitigation plans, or insurances, or transfers of responsibility when feasible. And in each case, we need to adapt the answer to the impact and to the probability that the risk could materialize.

A concrete example was reported to me by the project manager of the construction of the rail cabs in two big cities in France.

This project manager explained that he had adopted diametrically opposed approaches in the communication and realization of these two undertakings. In one of the cities, the main sponsor was extremely resolute to go fast. His reasoning was that regardless the dialogue and communication, the construction of the rail cab was going to be painful for the local residents and storekeepers. Thus, he’d better go fast and pass this difficult stage as quickly as possible. In other city, the sponsor was persuaded that the dialogue was imperative, that it was necessary to take time for discussion, to take into account the remarks… Naturally, the second project took 4 or 5 times longer than the first one. But, should it be considered a failure? Maybe not for the city in question, but the sponsor of the second city is not longer in position to appreciate the outcomes …

Also, it will be necessary to pay very high attention to details while keeping a little distance to maintain a global view of the project and its final objectives. Not always easy to raise our eyes towards the horizon when the daily tasks monopolize us.

And to complete this subject of the necessity to maintain a balance, I would mention a point which I find particularly difficult to manage: perseverance.

Perseverance is very certainly one of the major qualities asked of the project manager. He has an objective to achieve and has to try hard to eliminate any obstacle preventing him from reaching it in time and on budget. Nevertheless, things changes all the time around us and in the project in particular. Change management requires rigor and also flexibility to avoid extremism and yet deliver the best product or the service possible to the customers.

3. Learn to trust your instinct

• Not enough data
• Too much data
• The detailed analysis provides several options
• The situation calls for an innovative approach
• Necessity of fast decision-making

The vast majority of the project managers I work with are Cartesian, logical, and pragmatic.

It may be due to the fact that I evolve in a world largely populated with engineers and technicians. However reasoned we may be, we often feel a chill, an instinctive reaction which warns us of danger. It is possible that unconsciously a situation reminds us of another one. Let us take the time to listen to these messages and to decode them before deciding to integrate them or not into the decision.

More concretely, it is frequent that we do not have enough data to make a really informed decision based on certainties. In other cases, it is the overload of data that kills the information and we are flooded under the mass. At other times, the consultants or the experts who studied the subject do not succeed in identifying a best option among those that they studied, or do not manage to agree on a common recommendation.

It happens frequently enough that the project, which according to PMI® « is a temporary endeavor undertaken to create a unique product or service.”, is very precisely unique and requires achieving something never done before. Only an innovative approach will permit to reach the objective. The experience and the reasoning by analogy will not be of great help.

On top of this, certain decisions cannot be postponed.

We can be in a situation where we have to decide before midnight if we backtrack in the installation of the new version of the software (that is taking longer than planned) or continue (at the risk of no-return solution in due time). We can have a limited window of opportunity. For example, have to launch the project operational on January 1st or postpone it by several months or even cancel it altogether if we are not ready on time.

4. Enthusiasm, to inspire your team members

• Trust the team
• Delegate real responsibilities
• Belonging and loyalty to the project
• Know yourself ( personal style)
• Globalize your approach
• Lead by example

Trust the team. Confidence in others.

It is almost impossible to create a reliable climate without demonstrating every day your confidence in the team, in its members and in our capacity to make together the project a success. It is often easier as a first reaction not to trust. We may wish to take back a task previously allocated to someone because his first deliverables are not matching what we expected in terms of contents, quality or duration. We can be tempted to request heavy and\or too frequent reporting. We can even simply stretch out excessively the duration of certain tasks for a given person due to a lack of confidence in his capabilities … However, the slightest error is fatal. The lack of trust will be perceived by the interested party and by his team-mates. It takes a lot of time to gain trust and only seconds to lose it.

The following topic in this same subject is delegation.

This one is all the more difficult when the project manager is himself an expert of the domain and capable of executing perfectly the task he delegates. It also may happen that a task appears so important to us that we think we cannot possibly delegate it. The leader will start by surrounding himself with good skills, better than his own as much as possible. He will attempt to develop the resources which are entrusted to him through giving them difficult, critical, complex assignments and by providing them the necessary support to succeed. I have been favored to work with some great leaders and it always was a pleasure to learn and to grow next to them. All had very different styles but in common this capacity to trust you. A trust you do not want to disappoint.

It is also true that we cannot on one hand « bad mouth » the project and on the other ask team members to go out of their ways to deliver an excellent product in due time. It seems evident, and nevertheless … This commitment to the project can begin with quite simple things such as the signature at the bottom of your emails which will indicate clearly your belonging to the project, the message on your answering machine ( » here Pierre, leader of the project X within the division Y of Z « ), the positive comments at the coffee machine, the well prepared elevator speech that will not miss to praise the project in response to the classic question about your job …

There is also a notion of authenticity in leaders: to be conscious of your style, your personality is very important.

I explain. Are you rather directive, consensual, paternalistic, action oriented? In my personal case, I am very action oriented and I have a rather participative / cooperative style. When I involuntarily fell over under the pressure towards a more directive and cutting style, it was a fiasco. Even more badly perceived that I did not feel at ease in this operating mode and that this change was thus very badly lived: a lack of authenticity. On the other side, I had the opportunity to work with some very directive bosses. And it was not really raising issues for the team because they knew very well what to expect upfront.

Globalize your approach.

I work since ever it seems to me in an international environment. The teams are geographically distributed, the customers also. We use English as common working language with naturally quite important disparities in the level of practice of the language. We come from different cultures: Latin, Anglo-Saxon, Indian, Cairo, Japanese … When we evolve in such an environment, it is necessary to think global and to take into account the local differences which can lead to very different results for a same activity.

For example, during my first professional visit to Japan, I have very stupidly (but I learned it only later) tried to conduct with my Japanese colleagues the same session of brainstorming as realized with a lot of success in Europe and in North America. Complete disaster! After a course upon my return about the Japanese culture, I was able to appreciate not only my error but also the very uncomfortable situation in which I had involuntarily placed my colleagues (my apologies again, Hiroshi-San). I had happily asked at a common session and without preparation to persons of very different hierarchical levels to exchange openly on their ideas. I went against their very mode of operation as teams where they try to understand/test in small touches the positions of each other before softly pushing ideas. Nothing is innate in this domain of intercultural work and nothing is ever acquired. It is necessary to constantly keep it in mind.

I had on the last point, « to lead by example », animated discussions with some project managers. I shall let you be your own judges. Personally, I sincerely think that the leader project manager has to lead by example.

I push the ball a little further in workshops in front of professionals by saying: first arrived, last to leave, always open and happy, hard at work, positive … Naturally, it is not only the number of hours which count, but it is also what we put inside: the intensity. Nevertheless, all the great leaders whom I worked with in the field of project management are hard at work and volunteer. They are open and approachable. They have faith in the future.

5. Show respect

• Learn to listen
• Proximity
• Honesty and fairness
• Provide opportunities to team members
• Recognize own limits and ask advice from experts

The respect begins in my opinion by listening.

I know project managers who speak all the time. It is very true that communication is a major part of our job and it is also true that communication is bidirectional. It is necessary to stop speaking from time to time to be able to listen to others, to verify that the message was received and understood. To remain silent is not enough: the project managers not only has to listen to but also look for the dialogue, arouse comments, look for the criticisms and value the ideas of his interlocutors. Numerous leaders succeed in strengthening their efficiency by their capacity to listen and to ask the right questions. It may even be their key strength.

To receive true and sincere comments, it is necessary to establish a relation of proximity (and of trust)…

…with his team and customers, particularly in the case of geographically distributed teams. The « open door » attitude and the management by « wandering around » are particularly effective. Cooperative tools can reproduce at distance a certain level openness and even create proximity: instant messaging, Twitter, LinkedIn, blogs …

On the other hand, to monopolize the successes of others cannot be a proof of leadership and will not lead the project manager very far. On the contrary, to recognize the contributions of each and advertise it is very welcome. Additionally, it is necessary to facilitate the development of the people entrusted to us for the duration of a project by giving them tasks which challenge their abilities. These will always benefit to the company in due time, on this project or following ones. Additionally, to help to build their reputation will facilitate at the end of project their transition to their next challenge.

Finally, we cannot be expert in all trades and should not even attempt to become. To know how to attract good skilled people is the strength of all leaders and the project managers in particular.

6. Dare to persevere even in adversity

• We cannot always please everybody
• Understand the position of opponents and partners
• Remain constructive
• Keep up

Project manager’s role sometimes appears thankless.

In particular to those whose engine is the recognition and the appreciation of others. Indeed, to produce in due time quality deliverables and under constrained costs requires decisions not always appreciated by all. The technician of the team may have difficulty in accepting that we do not use the latest version of the database engine. The customer will be tempted to add requirements along the way without taking the time to fully specify them and expecting no impact on costs and timing. The sponsor can at the same time reduce the budget, refuse any compromise on the launch date and reject risk-taking or perimeter reductions. So many examples lived by many of us and this almost daily. Thus, there will inevitably be compromises to find and not everybody will see his dreams become reality.

One of my first managers when I started as software developer used to tell our customers:  » it is simple, we have 3 parameters: time, contents and costs. Pick 2 and leave me free on the third one ». A little bit extreme, but there is a lot of truth in this very simple and direct message. We cannot always win on all boards. It is important for the project manager to understand indeed on which axis he can eventually expect some flexibility.

What motivates your stakeholders to support you and your project?

An English consultant with whom I worked for several years had a very sharp sense of politics in his most interesting meaning for us as project managers. He always asked the question (and often out at loud so that I could benefit from his experience): « What could Mr or Mrs X gain in helping us to make this project a success? ». This voluntarily positive attitude in the search of how to sell the project to such or such person was very useful in the numerous countries and organizations we worked with. The corollary « what could Mr or Mrs. X be afraid of or have to lose because of the project «  is also interesting to work on your selling arguments. (Thank you for your numerous advices Ralph)

Remaining constructive at all times.

A project is rarely a long and quiet river. Hurdles will be numerous and the tough passages also. When things are going well, it is easy to be positive and constructive. But it is when they harden and do not go as we wish that it is most important for the leader to keep in mind that his attitude is observed and is essential for the members of the team. He cannot give up, or let go some pessimistic comments … It is his constructive strength that will step by step, stone after stone, help the project team to progress towards satisfactory if not ideal solutions.

Finally, the road is long towards the success of the project. As for a marathon, it is necessary to get ready for the inevitable difficulties, not to run out of juice by throwing all our strengths in the beginning of race, to find the good rhythm and to keep it up until the final straight line where it will again be necessary to accelerate if we have some strength left. It is necessary to run the full distance!

7. Know how to change and quickly adapt

• Keep listening to the environment
• Think off the beaten track
• Look for the differences
• Learn from others
• Accept unavoidable changes

The concentration, necessary for the project manager to drive his project and reach the objectives, needs not to isolate him and prevent him from listening. In particular, it is necessary to remain informed of what is happening outside our ecosystem: project, company, customers, partners, team members …

Some events external to the project can have important impacts on this one.

The recent « sub primes » crisis can be an example. The vote of a new law, the emerging of a new technology, a new competitor unheard of before, the arrival of new shareholders, changes in the executive management… the list is endless.

Additionally, it is necessary to constantly look for novelty and as often as possible outside our usual perimeter.

I advise you for example to follow on-line broadcasts of video recordings from TED, these events share some of the best ideas on the planet (Http://blog.ted.com/).

It is not rare that a presentation on a subject that is totally foreign to me, allows me to establish a parallel with a situation which I meet or met. And, to find new ideas for solutions and new approaches which I would not have thought of. In the same vein, if you keep recruiting clones of your own person (similar environment, nationality, experience, school or culture), you are not likely to obtain many different perspectives. Thus, looking for difference, remaining curious of everything rather than specializing excessively, are good tracks to increase your project management leadership.

Finally, one of the leaders of a big multinational for which I worked said: « If you see that something is inevitable, don’t fight it. Lead It! ». There are situations where perseverance, one of very qualities for which you were recruited, can play against you and your project.

It is probably the difference between stubbornness and tenacity …

J’ai eu la chance, grâce à mes activités au sein de l’association PMI® pendant plus de 10 ans et à mes activités professionnelles depuis 25 ans, de rencontrer de nombreux chefs de projet en France comme à l’étranger.

On m’a si souvent demandé ce qui faisait que certain chefs de projet étaient considérés comme des gestionnaires de projet alors que d’autres avaient une véritable dimension de leader que je me suis penché sur la question. J’ai lu de nombreux articles, notamment de PMI®, discuté avec des chefs de projet et des managers expérimentés. J’ai donné des présentations et animé des sessions sur ce thème dans nos différents forums professionnels de rencontre de PMI France-Sud (Sophia Antipolis, Grenoble, Marseille). A chaque fois, au-delà de la présentation en elle-même, ce fut le débat avec les chefs de projets novices et expérimentés qui fut la partie la plus intéressante et qui me permit d’enrichir encore mes propos.

J’ai essayé de synthétiser les attitudes, qualités et caractéristiques que j’ai retrouvées chez les plus brillants des chefs de projets que j’ai côtoyés en 7 attributs principaux qui en font des leaders exceptionnels.

Je me propose de commenter ces attributs dans cet article (certes un peu long) sur le sujet:

1. savoir communiquer une vision claire
2. maintenir un équilibre
3. savoir se fier à son instinct
4. enthousiasme, inspirer ses équipiers
5. faire preuve de respect
6. oser persévérer même dans l’adversité
7. savoir changer et s’adapter rapidement

Ce blog est moins adapté aux discussions interactives que des sessions physiques mais je vous engage néanmoins à réagir et me faire part de votre propre expérience.

1. savoir communiquer une vision claire

• avoir une vision claire
• bien comprendre les objectifs
• les synthétiser
• décliner la vision pour chacun
• rester simple et très concis

Comment communiquer clairement si l’on n’a pas soi-même une vision très claire du projet? Il est avant tout critique de réussir à bien intégrer l’ensemble des objectifs du projet: financiers, métiers, techniques, humains, processus, stratégiques, tactiques… Un exercice à la fois complexe et nécessaire. Tant que l’on ne comprend pas dans le détail les objectifs du projet, comment les synthétiser et les restituer de manière simple et compréhensible.

De plus, la communication de la vision doit être adaptée à chacun de ses interlocuteurs:

• l’équipe réalisatrice et technique,
• les futurs utilisateurs des livrables du projet,
• les sponsors et
• autres partie prenantes,
• etc.

Tous peuvent avoir des attentes différentes et néanmoins légitimes du projet. Il faut délivrer cette communication de manière extrêmement précise, simple et concise pour ne pas perdre ses interlocuteurs dans un brouhaha confus.

Plus facile à dire qu’à faire… Pourtant je l’ai déjà vu être exécuté avec virtuosité sur plusieurs projets et complètement raté sur d’autres.

L’un de ces succès était un projet de déploiement de système intégré financier et logistique. La vision synthétique était que ce projet allait permettre à l’ensemble de la compagnie de partager une vérité unique sur ses comptes dans le monde entier, à tous les niveaux hiérarchiques, et pour chacune des divisions métier et lignes de produit. Les déclinaisons par type d’interlocuteur intégraient ce cœur de message et y ajoutait les messages spécifiques aux diverses populations d’interlocuteurs:

• pour les techniciens l’aspect migration vers un progiciel phare du marché (Oracle eBusiness suite pour ne pas le citer),
• pour les financiers une consolidation centralisée et unifiée dans une base de données commune accompagnée de l’adoption des meilleurs processus dans l’ensemble des organisations financières de notre entreprise dans le monde,
• pour les décideurs, les tableaux de bord contenant des chiffres indisputables, l’accès au données à travers des outils de construction de requêtes et rapports,
• pour les utilisateurs, des formations, une interface homogène, ergonomique, fonctionnelle et des processus documentés en ligne.

Le second exemple auquel je pense est en fait un contre-exemple. Notre objectif était de déployer un système d’allocation automatique des interventions sur équipements électroniques à des techniciens de maintenance. Le message était clair: la solution, en optimisant les temps de trajet des techniciens, accroîtrait la satisfaction des clients et notre productivité. Le message retenu par le terrain fut seulement la partie accroissement de productivité. Celle-ci fut rapidement traduite en accroissement de charge de travail, risques de pertes d’emploi, et moins d’autonomie par les principaux intéressés (les techniciens) dans le choix des incidents à traiter. Hors, ce sont précisément eux qui pouvaient faire du projet un succès ou un échec. Donc, une mauvaise communication de la vision vers les techniciens. De plus, les responsables de clientèle qui auraient facilement compris et su expliquer les bénéfices à leurs clients furent oubliés dans la communication. Après une période initiale très réussie de tests en situation réelle survinrent les inévitables premiers problèmes. Les responsables de clientèles supportèrent la fronde des techniciens. Ceci aboutit à l’abandon pur et simple du projet.

D’où ces leçons à retenir sur la nécessité pour le chef de projet d’acquérir cette capacité à savoir communiquer une vision claire afin d’accroître son leadership et de n’oublier personne dans sa communication.

2. maintenir un équilibre

• 2objectifs et motivation de l’équipe
• écoute et discipline d’exécution
• désirs des sponsors et réalités terrain
• prise de risque et sécurité
• attention aux détails et vue d’ensemble
• persévérance et flexibilité

Le chef de projet est soumis à une pression permanente et parfois divergente de ses clients, équipiers et sponsors. Il lui est difficile de trouver le juste milieu entre la nécessaire réalisation des objectifs du projet et le maintien de la motivation de son  équipe. Une part importante d’écoute des membres de l’équipe est nécessaire et doit accompagner une ferme discipline dans l’exécution des taches et l’atteinte des jalons du projet. Il faut donc discuter, écouter et expliquer (encore et encore) tout en maintenant la pression sur l’obtention des résultats escomptés. Les passages de jalons du projet, production de livrables intermédiaires/partiel, partage de retours positifs des commanditaires sont autant d’opportunités à exploiter pour motiver l’équipe en célébrant ces résultats.

Nous sommes souvent sur la corde raide entre la satisfaction des désirs de nos clients et notre compréhension (et celle de nos équipes) de ce qui est faisable ou pas. Les compromis sont nombreux au cours d’un grand projet pour réussir ce juste équilibre entre désir et réalité.

D’autre part, j’ai pu remarquer que toutes les organisations n’ont pas la même tolérance aux risques en général et à certains risques en particulier (environnementaux, légaux, sécurité…). Bien sûr, cela va influencer l’approche du management des inévitables risques du projet et nous inciter à favoriser plutôt des solutions de contournement, ou des plans de mitigation, ou des assurances, ou encore des transferts de responsabilité si faisable. Et avec, dans chaque cas, le besoin d’adapter la réponse à l’impact et à la probabilité que le risque se matérialise.

Un exemple concret m’a été rapporté par le chef de projet de la construction des Tramway de deux grandes villes en France. Ce chef de projet m’a expliqué avoir adopté des approches diamétralement opposées dans la communication et la réalisation de ces deux ouvrages. Dans l’une des deux villes, le commanditaire principal était extrêmement résolu à aller vite. Son raisonnement était que quelque soit la dose de concertation et de communication, la construction du Tram allait être pénible pour les riverains et les commerçants. Donc, autant aller vite et passer ce cap difficile le plus vite possible. Dans l’autre ville, le commanditaire était persuadé que la concertation était impérative, qu’il fallait prendre le temps de la discussion, prendre en compte les remarques… Bien sûr, le second projet a pris 4 ou 5 fois plus de temps que le premier. Mais, est-ce pour autant un échec? Peut-être pas pour la ville en question, mais le commanditaire dans la seconde ville n’est plus en poste pour en apprécier les retombées…

De même, il faudra prêter très grande attention aux détails tout en gardant un peu de distance pour conserver la vue d’ensemble du projet et de ses objectifs finaux. Pas toujours facile de lever les yeux sur l’horizon quand les taches quotidiennes nous accaparent.

Et pour finir sur ce sujet de la nécessité de maintenir un équilibre, je mentionnerais un point que je trouve particulièrement difficile à doser: la persévérance. Celle-ci est très certainement une des qualités majeures demandée au chef de projet. Il a un objectif à atteindre et doit s’efforcer d’éliminer tout obstacle risquant de l’empêcher de l’atteindre en temps et heure et pour un budget défini. Pour autant, tout change tout le temps autour de nous et dans le projet en particulier. La gestion du changement demande rigueur et aussi une flexibilité pour éviter le jusqu’au-boutisme et livrer le meilleur produit ou service possible à ses clients.

3. savoir se fier à son instinct

• pas assez de données
• trop de données
• l’analyse détaillée fournit plusieurs options
• la situation demande une approche novatrice
• nécessité de prise de décision rapide

La vaste majorité des chefs de projet que je côtoie sont cartésiens, logiques, pragmatiques. Peut-être est-ce parce que j’évolue dans un monde en grande partie peuplé d’ingénieurs et de techniciens. Cependant, tout raisonnés que nous soyons, ils nous arrivent souvent d’avoir des picotements, des réactions instinctives qui nous avertissent du danger. Il se peut que inconsciemment une situation nous en rappelle une autre par exemple. Prenons le temps d’écouter ces messages et de les décoder avant de décider de les intégrer ou pas dans la décision.

Plus concrètement, il n’est pas rare que nous n’ayons pas assez de données pour prendre une décision réellement informée et basée sur des certitudes. Dans d’autres cas, c’est le surplus d’informations qui tue l’information et nous sommes noyés sous la masse. Ou encore, les consultants ou experts qui ont étudié le sujet ne parviennent pas à dégager de meilleure option parmi celles qu’ils ont identifiées, ou n’arrivent pas à s’accorder sur une recommandation commune.

Il arrive également assez fréquemment que le projet, qui selon PMI® « est une entreprise temporaire mise en œuvre en vue de créer un produit ou un service unique », soit précisément unique et nécessite de réaliser quelque chose qui n’a jamais été fait auparavant. Seule une approche novatrice permettra d’atteindre l’objectif. L’expérience et le raisonnement par analogie ne sauront indiquer à coup sûr la bonne direction.

De surcroît, certaines décisions ne peuvent être reportées. Nous pouvons avoir à décider avant minuit si l’on fait machine arrière dans l’installation de la nouvelle version du logiciel (qui est en train de déborder er de prendre plus longtemps que prévu) ou bien si l’on continue quand même (au risque de plus avoir le temps de revenir à l’état antérieur). Nous pouvons avoir une fenêtre de tir limitée. Par exemple, devoir lancer le projet en mode opérationnel le 1^er janvier ou le reporter de plusieurs mois voire même l’annuler si nous ne sommes pas prêts.

4. enthousiasme, inspirer ses équipiers

• confiance en l’équipe
• déléguer de vraies responsabilités
• appartenance et loyauté au projet
• se connaître soi-même (style personnel)
• globaliser son approche
• démontrer par l’exemplarité

Il est quasiment impossible de créer un climat de confiance sans démontrer chaque jour sa confiance en l’équipe, en ses membres et à notre capacité à réussir le projet ensemble. Il est souvent plus facile en première réaction de ne pas faire confiance. On peut vouloir reprendre une tache précédemment allouée parce que les premiers livrables ne sont pas ce que l’on attendait en termes de contenu, de qualité ou de durée. On peut être tenté d’exiger un suivi lourd et/ou trop fréquent. On peut même simplement exagérément allonger la durée de certaines taches d’une personne par manque de confiance en ses capacités… Hors, la moindre erreur est fatale. Le manque de confiance sera perçu par l’intéressé et par ses coéquipiers. Or, il faut beaucoup de temps pour gagner la confiance et seulement quelques secondes pour la perdre.

Le sujet suivant de ce même thème est la délégation. Celle-ci est d’autant plus difficile que le chef de projet est lui-même expert du domaine et capable d’exécuter parfaitement la tache qu’il délègue. Il arrive aussi qu’une tache nous paraisse si importante que l’on pense ne pouvoir la déléguer. Le leader commencera par s’entourer des bonnes compétences, meilleures que lui-même autant que possible. Il s’attachera à développer les ressources qui lui sont confiées en leur donnant des missions difficiles, critiques, complexes et en leur assurant le support nécessaire à leur réalisation. J’ai eu la chance de travailler avec quelques vrai leaders dans mon parcours et ce fut toujours un plaisir d’apprendre et de grandir à leur coté. Tous avaient des styles très différents mais en commun cette capacité à faire confiance. Une confiance que l’on ne veut décevoir.

D’autre part, on ne peut pas d’un coté dénigrer le projet et de l’autre demander à ses équipes de se défoncer pour livrer un excellent résultat dans les délais. Cela semble couler de source, et pourtant…Cet engagement sur le projet peut commencer par des petites choses toutes simples telles que la signature au bas de ses emails qui indiquera clairement son appartenance au projet, le message d’accueil sur le répondeur (« ici Pierre, leader du projet X au sein de la division Y chez Z »), les commentaires positifs à la machine à café, les deux phrases d’accroche pour répondre à la question classique sur son job qui ne manqueront pas de faire l’éloge du projet…

Il y a également une notion d’authenticité chez les leaders: Avoir conscience de son style, de sa personnalité est également très important. Je m’explique. Êtes-vous plutôt directif, consensuel, paternaliste, orienté vers l’action ? Dans mon cas personnel, je suis très orienté vers l’action et j’ai un style assez participatif/coopératif. Lorsqu’il m’est arrivé sous la pression de basculer involontairement vers un style plus directif et tranchant, cela a été un fiasco. D’autant plus mal perçu que je n’étais pas à l’aise dans ce mode opératoire et que ce revirement était donc très mal ressenti: un manque d’authenticité. Alors que j’ai eu l’occasion de travailler avec quelques patrons très directifs sans que cela pose réellement de problèmes à l’équipe car elle savait très bien à quoi s’en tenir.

Je travaille depuis toujours me semble-t-il dans un environnement international. Les équipes sont géographiquement distribuées, les clients également. Nous utilisons l’anglais comme langue de travail commune avec bien sûr de grandes disparités de niveaux. Nous provenons de cultures différentes: latines, anglo-saxonne, indienne, cairote, japonaise… Lorsque l’on évolue dans un tel environnement, il faut impérativement penser global et prendre en compte les différences locales qui peuvent donner des résultats très différents pour une même activité.

Par exemple, lors de ma première visite professionnelle au Japon, j’ai très stupidement (mais je ne l’ai su que plus tard) essayé de faire avec mes collègues japonais la même session de brainstorming que celles réalisées avec beaucoup de succès en Europe et en Amérique du nord. Fiasco sur toute la ligne! Après un cours de rattrapage en rentrant sur la culture Japonaise, j’ai pu apprécier non seulement mon erreur mais aussi la situation très inconfortable dans laquelle j’avais mis involontairement mes collègues. J’avais allègrement demandés sur une séance commune et sans préparation à des personnes de niveaux hiérarchiques très différents d’échanger ouvertement leurs idées. J’allais à l’encontre même de leur mode de fonctionnement en équipe où l’on cherche à comprendre/tester à petites touches les positions de chacun avant d’avancer des idées. Rien n’est inné dans ce domaine du travail entre plusieurs cultures et rien n’est jamais acquis. Il faut sans cesse y penser.

J’ai eu sur le dernier point, « démontrer par l’exemplarité », de vives discussions avec certains chefs de projet. Je vous laisserai être vos propres juges. Personnellement, je pense sincèrement que le leader chef de projet doit montrer l’exemple. Je pousse le bouchon un peu plus loin en conférence face à ne audience de professionnels en disant: premier arrivé, dernier parti, toujours ouvert et de bonne humeur, bosseur, positif… Bien sûr, ce n’est pas seulement le nombre d’heures qui comptent, c’est aussi ce que l’on met dedans: l’intensité. Pour autant, tous les grands leaders que j’ai côtoyés dans le domaine du management de projet sont de gros bosseurs et ne rechignent jamais à la tache. Ils sont ouverts et approchables. Ils ont foi en l’avenir.

5. faire preuve de respect

• savoir écouter
• proximité
• être honnête et « fair-play »
• fournir des opportunités à ses équipiers
• reconnaître ses limites et demander conseil aux experts

Le respect commence à mon avis l’écoute. Je connais des chefs de projet qui parlent tout le temps. Il est très vrai que la communication est une partie majeure de notre métier et, il est également vrai que la communication est bidirectionnelle. Il faut arrêter de parler de temps en temps pour pouvoir écouter, pour vérifier que le message a été reçu et compris. Se taire n’est donc pas suffisant: le chef de projet doit non seulement écouter mais aussi rechercher le dialogue, susciter les commentaires, rechercher les critiques et valoriser les idées de ses interlocuteurs. De nombreux leaders parviennent à renforcer leur efficacité par à leur capacité à écouter et à poser les bonnes questions. C’est peut-être même leur force principale.

Pour recevoir des commentaires francs et sincères, il est nécessaire d’établir une relation de proximité (et de confiance voir point 4) avec ses équipes et ses clients, particulièrement dans le cas d’équipes géographiquement distribuées. L’attitude de la porte ouverte (de son bureau) et le management par la promenade dans les bureaux (« wandering around ») sont particulièrement efficaces. Les outils coopératifs peuvent reproduire à distance une certaine ouverture et même créer une proximité: messageries instantanées, « twitter », SMS, blogs…

Par contre, s’accaparer les succès des autres ne saurait être une preuve de leadership et ne mènera pas le chef de projet bien loin. A l’inverse, reconnaître les contributions de chacun et en faire la publicité est très bienvenu. De même, il faut favoriser le développement des ressources qui nous sont confiées le temps d’un projet en leur donnant des taches qui challengent leurs compétences. Celles-ci bénéficieront toujours à la société dans le temps, sur ce projet ou les suivants. Et puis, aider à construire leur réputation permettra en fin de projet de faciliter leur transition vers leur prochain challenge.

Enfin, nous ne pouvons être experts en tout et ne devrions pas même tenter de l’être. Savoir nous entourer des bonnes compétences et leur faire confiance font la force de tout leader et du chef de projet en particulier.

6. oser persévérer même dans l’adversité

• on ne peut pas toujours faire plaisir à tout le monde
• comprendre la position des adversaires et des partenaires
• rester constructif
• tenir la distance

Le rôle de chef de projet peut parfois paraitre ingrat, en particulier pour ceux dont le moteur est la reconnaissance et l’appréciation des autres. En effet, concilier temps, qualité des livrables et maîtrise des coûts implique des décisions difficiles et pas toujours acceptables par tous. Le technicien de l’équipe aura peut-être du mal à accepter que l’on n’utilise pas la toute dernière version du moteur de base de données. Le client sera tenté d’ajouter des besoins en cours de route sans prendre le temps de bien les spécifier mais en escomptant aucun impact sur les coûts et les délais. Le sponsor pourra à la fois réduire le budget, refuser tout compromis sur la date de démarrage et refuser toute prise de risque ou réduction de périmètre. Autant d’exemples vécus par beaucoup d’entre nous et ce quasi quotidiennement. Donc, il y aura nécessairement des compromis à rechercher et tout le monde n’aura pas toujours ce dont il rêve.

Un de mes tous premiers managers lorsque j’ai débuté en tant que développeur de logiciel avait pour habitude de dire à nos clients: « c’est simple, nous avons 3 paramètres: Temps, contenu et coûts. Choisissez-en 2 et laissez moi libre sur le troisième ». Un peu extrême certainement, mais il y a beaucoup de vrai dans ce message très simple et direct. On ne peut toujours gagner sur tous les tableaux. Il est important pour le chef de projet de bien comprendre sur quel axe il peut espérer de la flexibilité.

Un consultant Anglais avec lequel j’ai travaillé plusieurs années avait un sens très acéré de la politique dans son sens le plus intéressant je pense pour nous chefs de projet. Il se posait toujours la question (et souvent à voix haute pour que je bénéficie de son expérience): « Qu’est-ce que X pourrait avoir à gagner à nous aider à réussir ce projet? ». Cette attitude volontairement positive de la recherche de comment vendre le projet à telle ou telle personne nous a été très utile dans les nombreux pays et organisations où nous avons travaillé ensemble. Le corollaire « qu’est-ce que X pourrait craindre ou avoir à perdre à cause du projet » est aussi intéressant à étudier pour travailler son argumentaire.

Un projet est rarement un long fleuve tranquille. Les remous seront nombreux et les passages difficiles aussi. Lorsque les choses vont bien, il est plus facile d’être positif et constructif. Hors c’est quand elles se durcissent et ne vont pas comme on le souhaiterait, qu’il est le plus important pour le leader de garder à l’esprit que son attitude est observée et qu’elle est primordiale pour les membres de l’équipe. Il ne peut baisser les bras, se laisser aller à des commentaires pessimistes… Il est la force constructive qui pas à pas, brique après brique, aide l’équipe projet à progresser vers des solutions satisfaisantes sinon idéales.

Enfin, le chemin est long vers la réussite du projet. Comme pour un marathon, il faut se préparer aux inévitables difficultés, ne pas s’épuiser en jetant toutes ses forces en début de course, trouver le bon rythme et le maintenir jusqu’à la ligne droite finale où il faudra encore accélérer si il nous reste quelque force. Il faut tenir la distance!

7. savoir changer et s’adapter rapidement

• rester à l’écoute de l’environnement
• penser hors des sentiers battus
• rechercher les différences
• apprendre des autres
• reconnaitre les changements inéluctables

La concentration, nécessaire au chef de projet pour manager son projet et en atteindre les objectifs, ne doit pas se muter en isolement et l’empêcher d’être à l’écoute. En particulier, il faut rester au courant de ce qui se passe en dehors de son écosystème: projet, entreprise, clients, partenaires, équipiers… Certains événements extérieurs au projet peuvent avoir d’importantes incidences sur celui-ci. La récente crise des « subprimes »  peut en être un exemple. Le vote d’une nouvelle loi, l’apparition d’une nouvelle technologie, d’un concurrent inconnu jusqu’alors, l’arrivée de nouveaux actionnaires, des changements de management exécutif… la liste est infinie.

D’autre part, il faut sans cesse rechercher la nouveauté et le plus souvent possible en dehors de son périmètre habituel. Je vous conseille par exemple de suivre des retransmissions en ligne de vidéo enregistrées des speakers aux TEDs, ces événements qui font se rencontrer les meilleures idées de la planète (http://blog.ted.com/). Il n’est pas rare qu’une présentation sur un sujet qui m’est totalement étranger, me permette d’établir un parallèle avec une situation que je rencontre. Et même, d’y trouver des pistes nouvelles de solutions ou de nouvelles approches auxquelles je n’aurais pas pensé. Dans une même veine, ce n’est pas en recrutant des clones de votre propre personne (environnement, nationalité, expérience, école ou culture similaires) que vous allez obtenir beaucoup de perspectives différentes. Donc rechercher la différence, rester curieux de tout plutôt que se spécialiser à outrance, sont de bonnes pistes pour accroître votre leadership de chef de projet.

Enfin, l’un des dirigeants d’une grande entreprise internationale pour laquelle j’ai travaillé disait: « Si vous voyez que quelque chose est inévitable, ne le combattez pas. Prenez en la tête! ». Il est des situations ou la persévérance, l’une des qualités pour laquelle on vous a embauché, peut se retourner contre vous et votre projet.

C’est sans doute la différence entre entêtement et ténacité…