Voici quelques articles publiés précédemment qui, je l’espère, sauront vous intéresser si vous êtes confrontés à de sérieuses difficultés sur votre projet, devez être audité ou, à l’inverse, devoir auditer vous-même un projet.
Certaines des leçons que j’ai appliquées, je les ai apprises au prix d’un certain nombre de cicatrices, et de l’observation d’autres de chefs de projet que j’ai rencontrés ou avec lesquels je suis en relation. Il n’y a aucune formule magique ni nec plus ultra; Seulement quelques leçons relativement simples qui démentent la difficulté avec laquelle elles sont mises en œuvre.
Le résultat de l’effort de triage est d’identifier ces projets le plus dans le besoin d’intervention immédiate. De même que dans le monde médical, l’étape suivante après le triage est le diagnostic; il est maintenant temps de se concentrer sur les projets du troisième groupe et exécuter un diagnostic de projet. Si vous êtes assigné au sauvetage d’un projet en échec, voici les premières étapes pour trouver la cause ou les causes premières des difficultés du projet.
Quand j’ai commencé comme un chef de projet, personne ne m’a parlé de gouvernance. Personne ne savait même ce que cela signifiait. Nous avions une méthodologie et un processus et nous pouvions de temps en temps avoir un audit – mais rien de tel que ce que nous avons vu sur les cinq dernières années. Les scandales d’entreprise du début des années 2000, avec la transparence plus grande qu’attendent les régulateurs, actionnaires, clients et même les employés, ont aujourd’hui fait de la gouvernance une partie nécessaire de toutes les initiatives majeures.
Cette demande vous semble-t-elle étrange ? Êtes-vous comme de nombreux PMs qui fuient les audits comme la grippe H1N1 ? Les considérez-vous comme une perte de temps au mieux et un assassin potentiel de projet dans les cas extrêmes ?
J’ai partagé ces “a priori” mais cela n’est pas une fatalité. Les audits sont utiles, peuvent être productifs et apporter des avantages réels à votre projet ainsi qu’à vous-même.
La plupart des processus utilisés dans vos organisations sont audités et il devrait en être de même de vos processus de management de projet. Il est aussi important de réaliser des audits de vos projets que de vos processus d’assurance qualité. Le PMBOK décrit l’audit comme “une revue indépendante structurée pour déterminer si des activités de projet observent les règles et procédures organisationnelles et de projet.” Il existe beaucoup de vues différentes et d’approches aux audits de projet mais nous allons coller à l’approche du PMBOK dans cet article.
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Alors que les Jos 2012 viennent seulement de commencer, les organisateurs ont pleinement intégré l’importance de collecter et de mettre à disposition les leçons apprises au fil des projets à toutes et tous. Un site web permet de les consulter.
Voici les catégories de documents consultables sur le site.
project and programme management legacy
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Voici un article qui m’a été proposé par Lenny Descamps, France Country Manager chez APMG, et écrit par Kate Winter, The APM Group, sur www.best-management-practice.com
Liz Underhill, Directrice de l’Intégration et de l’Assurance 2012, Janette Lissaman, Responsable du Bureau de Programme 2012, et Heather Sinclair, Responsable de l’Assurance du Programme 2012, membres du Comité gouvernemental des Jeux Olympiques (Government Olympic Executive), une direction du Ministère de la culture, des médias et du sport, parlent de la tâche la plus vaste qui leur ait jamais été confiée.
Introduction
article précédent sur le PM des JOs de Londres
Accueillir les Jeux Olympiques et Paralympiques est une tâche tout simplement gigantesque. Au moment de la cérémonie d’ouverture, au moins 100 000 personnes travailleront sur les Jeux, dont 3 000 employés, 70 000 volontaires et un très grand nombre de sous-traitants. Avec un financement du secteur public d’une valeur de 9,298 milliards £, il est impératif pour la réputation tant nationale qu’internationale de la Grande-Bretagne que l’organisation des Jeux soit couronnée de succès. Mais c’est l’héritage des Jeux qui déterminera la réussite, c’est-à-dire à plus long terme.
Bien que la méthodologie MSP® (Managing Successful Program)soit utilisée à tous les niveaux de l’organisation, il s’agit d’un programme à une échelle bien plus gigantesque que ceux auxquels une formation MSP peut vous préparer. Comment les responsables du programme qui travaillent sur les Jeux Olympiques gèrent-ils un programme de cette envergure ?
C’est compliqué…
Les Jeux Olympiques et Paralympiques de Londres 2012 ne sont pas une mince affaire et les normes de qualité à atteindre sont élevées. Les organisateurs doivent mettre sur pied des événements sportifs d’envergure mondiale, soit l’équivalent de 26 championnats simultanément pendant les Jeux Olympiques et Paralympiques. Mais ils doivent également léguer un héritage durable au Royaume-Uni en encourageant la participation aux sports et en mettant tout en œuvre pour que les installations mondiales soient utilisées après les Jeux. Londres 2012 est également présent à l’étranger pour diffuser le message d’une participation internationale, et organise l’Olympiade culturelle unissant la culture et le sport. Par ailleurs, Londres 2012 travaille avec les communautés locales pour impliquer la population dans les événements internationaux qui se déroulent dans le pays. Beaucoup de projets à organiser et coordonner, n’est-ce pas ?
En outre, Londres 2012 doit s’assurer que les sites et infrastructures sont construits, testés et prêts à accueillir des spectacles sportifs fantastiques, y compris ceux qui ont lieu sur le Parc olympique à l’Est de Londres, un site souvent cité comme deux fois la taille du terminal 5 de l’aéroport de Heathrow mais construit deux fois plus vite. Les organisateurs doivent également s’assurer que Londres et le Royaume-Uni continuent à fonctionner pendant les Jeux et faire en sorte que les habitants et les entreprises locales continuent à recevoir les marchandises et services dont ils ont besoin, et que le réseau de transports peut accueillir le nombre extrêmement élevé de visiteurs et de participants qui seront à Londres.
Un certain nombre d’organisations participent à la préparation des Jeux Olympiques de Londres 2012, dont le Comité d’organisation de Londres 2012 (LOCOG), une entreprise privée chargée de préparer et d’organiser les Jeux, et l’Olympic Delivery Authority (ODA), un organisme public chargé du développement et de la construction des nouveaux sites et infrastructures. Un grand nombre de ministères et d’agences gouvernementales fournissent des prestations de services, de coordination et de supervision du programme, notamment le Home Office (Ministère de l’intérieur), la Metropolitan Police, le Ministère des transports et Transport for London, ainsi que des administrations locales qui ont aussi un grand rôle à jouer dans le cadre de la livraison de services locaux ; tous doivent s’assurer que les Jeux deviennent une réalité à Londres et dans l’ensemble du Royaume-Uni. Enfin, il y a l’Olympic Park Legacy Company, une coentreprise publique locale et nationale chargée de s’assurer que le Parc olympique prospère après les Jeux.
Outre la complexité associée à l’organisation d’un nombre aussi important de projets et à la coordination de la participation d’une telle diversité d’organisations assurant la livraison, les Jeux sont soumis à des délais fixes. La cérémonie d’ouverture des Jeux Olympiques commencera à 20 h 12 le 27 juillet 2012, que tout soit prêt ou non ; il est donc essentiel que toutes les parties prenantes comprennent parfaitement ce qui doit être livré, et par qui et comment chacun atteindra l’objectif final. Il est également essentiel de garantir la transparence quant à l’avancement des projets et que chacun comprenne les risques et les processus de résolution des problèmes.
Enfin, les Jeux sont également associés à l’intérêt public. La presse fait état de toutes les d’anecdotes sur les Jeux, ce qui est peu surprenant étant donné l’impact potentiel sur la fierté nationale et la réputation internationale du Royaume-Uni. Avec de tels enjeux reposant sur la réussite des Jeux Olympiques en 2012 et sur un héritage durable les années suivantes, tous les regards sont tournés vers l’organisation et tout le monde veut connaître l’état d’avancement de ce projet. Alors, comment satisfaire tout le monde et délivrer de fantastiques Jeux Olympiques et Paralympiques ?
Par où commencer ?
Quiconque a suivi une formation MSP penserait qu’il faut avant tout s’assurer que l’on a un mandat, l’adhésion des dirigeants, et un schéma directeur définissant les objectifs du programme. Avec les Jeux Olympiques et Paralympiques, plusieurs de ces éléments essentiels ont été gérés pendant le processus de soumission des candidatures, lequel a pris fin en 2005 et s’est traduit par la victoire de Londres. Le périmètre de ce qu’attend le Comité d’organisation de la ville d’accueil est clairement défini et dans son dossier de candidature, Londres a expliqué comment elle relèverait ces défis et ce qu’elle entreprendrait pour donner un caractère exceptionnel à ces Jeux. Elle a gagné le soutien des dirigeants de toutes les parties au sein du gouvernement pendant le processus de soumission des candidatures.
Mais remporter l’appel à candidature n’était qu’un élément de départ ; comment faire prendre vie à ces idées et à ces concepts ? C’est là que le processus se complique et qu’une méthodologie structurée est utile, mais dans une certaine mesure seulement. Au niveau du projet, les techniques PRINCE2® (Projects IN Controlled Environments) sont précieuses et permettent d’organiser le travail et de garantir des domaines de responsabilité clairement définis. Mais comme les projets sont regroupés dans des programmes et ces derniers dans des « super programmes », tout se complique encore davantage. Les personnes ayant une vision globale du programme appliquent les principes de MSP pour adapter la structure au programme, en rassemblant les plans de haut niveau et en s’assurant que les risques sont gérés efficacement. Les risques, les problèmes et l’avancement de l’ensemble des programmes ou associés à l’intégration sont gérés, et un énoncé de programme est actualisé afin de clarifier les objectifs, les organisations et les dispositions relatives à la gouvernance pour l’ensemble du programme.
L’approche Londres 2012
« Avec un programme aussi vaste, l’art de la gestion de programme devient presque aussi important que les processus », déclare Heather Sinclair. « Il est important de tisser de bonnes relations professionnelles pour garantir une résolution rapide des problèmes et relever les défis qui nous attendent. » Elle indique également qu’il est indispensable d’adopter une approche pragmatique pour gérer les relations avec autant d’organisations différentes publiques ou privées, petites ou grandes où une approche universelle n’est pas toujours adaptée.
« En fait, même avec la meilleure volonté, cela ne fonctionnerait pas. Il est donc important de bien comprendre le rôle de chacun, de savoir qui est chargé de quoi, et de ne pas avoir peur de laisser les gens faire leur travail. Une approche flexible et la possibilité de communiquer ses objectifs de manière efficace sont des éléments fondamentaux pour obtenir l’engagement de tous, développer la coopération et obtenir des résultats. » dit-elle.
L’une des méthodes adoptées par Londres 2012 a été de créer des réseaux entre les organisations pour mobiliser les personnes aux missions similaires et permettre la communication et le partage des meilleures pratiques, des forums de partage de connaissances informelles jusqu’aux groupes plus structurés et consacrés aux décisions. Janette Lissaman déclare : « La lecture d’un rapport ne signifie pas que vous savez d’emblée tout ce qui se passe. Vous avez besoin que les gens soient ouverts et honnêtes avec vous, et une bonne communication est essentielle. Nous avons également à gérer les différentes parties prenantes en tête à tête. »
Liz Underhill confirme : « Conquérir vos collègues sur le plan relationnel et intellectuel est tout aussi important que le processus lui-même. Une gestion réussie s’appuie sur la collaboration et la création d’une famille dédiée à la gestion de programme. Les éléments constitutifs du programme sont eux-mêmes des programmes énormes. »
Une autre approche du programme a été d’essayer de tirer les leçons des précédents Jeux et de repérer à quel(s) moment(s) les failles sont apparues. Par exemple, en allant au-delà des silos organisationnels et en rassemblant les gens par thème plutôt que par employeur, l’équipe a identifié à temps des failles de périmètre et des chevauchements et a pu résoudre des problèmes qui se seraient avérés bien plus coûteux et difficiles à gérer s’ils avaient été identifiés juste avant les Jeux. Ce type d’approche transversale des problèmes permet également de tisser des relations entre les organisations et de préparer les personnes aux activités qu’ils devront effectuer pendant les Jeux. En effet les problèmes devront être identifiés et résolus rapidement par des personnes ayant l’expertise, l’autorité et l’expérience appropriées. Elles devront gérer des situations convenablement et efficacement en utilisant les niveaux supérieurs de gouvernance pour se concentrer sur les préparations et définir une direction stratégique.
Plus que tout, Londres 2012 a appris que la flexibilité et être préparé au changement sont des clés pour maintenir le cap de ce programme. En effet, le climat économique est radicalement différent aujourd’hui de celui au moment où la candidature a été acceptée. Les changements économiques ont eu un impact sur un grand nombre de domaines du programme et il a été nécessaire de modifier l’approche pour garantir que les objectifs originaux d’héritage et de durabilité seront atteints. Depuis des changements politiques ont également eu lieu à tous les niveaux : localement à la mairie de Londres et au niveau du gouvernement. La minimisation de l’impact de ces changements sur le programme a été possible en sécurisant le soutien de l’ensemble des parties impliquées dans la candidature depuis le début. Les organisateurs revoient également régulièrement les structures de gouvernance et les adaptent pour faire face aux circonstances qui changent et leur permettre d’évoluer avec le cycle de vie du programme.
L’avenir
La phase de construction touche à sa fin et la préparation des Jeux entre donc dans une nouvelle phase. Alors que l’ouverture des Jeux se rapproche et que les délais se font plus courts, la mobilisation sera d’autant plus forte. Le niveau d’engagement, l’énergie et l’enthousiasme sont à leur comble pour garantir un travail de qualité.
Bien entendu, la coordination des activités et des connaissances de projets et programmes d’une telle envergure est synonyme de véritables défis, et comme le déclare Janette Lissaman : « Toutes les personnes impliquées avec passion dans Londres 2012 veulent que cet événement soit une réussite et elles savent qu’elles n’y parviendront pas seules. »
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Astuces permettant d’obtenir une contribution de grande envergure
Être pragmatique : dans un programme complexe, il est impossible d’adopter une gestion de programme universelle
Travailler de façon à encourager la participation
PRINCE2/MSP peuvent apparaître comme des outils bureaucratiques ; faire preuve de créativité pour les imposer et utiliser un langage compréhensible par tous.
L’aspect relationnel est important, engager le dialogue et aller au-delà des courriers électroniques et aux processus.
Il est essentiel que les parties prenantes appropriées soient impliquées dans la planification afin de comprendre les interdépendances
Inclure les activités d’intégration dans les plans dès le départ
Créer des choses qui ont de la valeur et qui ne sont pas perçu comme des fardeaux
Les objectifs stratégiques des Jeux Olympiques et Paralympiques sont les suivants :
Organiser des Jeux qui soient une source d’inspiration pour les athlètes, la famille olympique et le public
Livrer le Parc Olympique et tous les sites et infrastructures dans les délais, en respectant le budget et les spécifications définis, en minimisant l’appel de fonds publics et en délivrant un héritage durable.
Maximiser les avantages économiques, sociaux, environnementaux et de santé associés aux Jeux pour le Royaume-Uni, en particulier à travers des développements durables et de régénération à l’Est de Londres.
Obtenir une amélioration durable des sports au Royaume-Uni, pendant et après les Jeux, tant pour la performance de haut niveau que la participation individuelle.
À propos de MSP
Le bureau du Programme Olympique utilise le référentiel MSP pour définir sa méthode de travail. MSP est un cadre de meilleures pratiques permettant de délivrer des programmes complexes conformément à des stratégies sur le long terme. MSP a été développé pour l’Office of Government Commerce et appartient désormais au Cabinet Office, entité gouvernementale.
MSP définit la gestion de programmes comme « l’action de mener l’organisation, la direction et la mise en œuvre coordonnées d’un dossier et des activités de transformation, afin d’obtenir les résultats et de réaliser les bénéfices stratégiques pour le business ».
Le cadre (framework) de MSP s’assure que les parties prenantes sont identifiées et impliquées correctement afin de favoriser la participation et la contribution de celles qui ont un intérêt dans les résultats. MSP reconnaît que la communication avec les parties prenantes est fondamentale à la réussite du programme. MSP permet à ces dernières d’être engagées dans le programme et intègre plusieurs outils et techniques comme la cartographie, l’analyse et les processus d’implication.
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Frank Saladis, le fondateur du International Project Management Day, a le plaisir de lancer un appel à volontaires pour aider dans le développement du projet ‘ un jour dans la vie ‘. Le International Project Management Day est observé chaque année et dans le monde entier le premier jeudi de novembre. Ce projet est l’une des nombreuses initiatives prévues par l’équipe et destiné à produire un livre ayant pour titre « un jour dans la vie du chef de projet ».
Le projet nécessite un effort mondial pour rassembler des histoires originales de chefs de projet qui sont enclins à partager leurs expériences d’une journée de leur vie au travail comme chef de projet. Chaque histoire sera présentée comme un chapitre et sera incluse dans un livre comme une collection d’enseignements et de sagesse en management de projet qui distraira et profitera à la communauté de management de projet. On prévoit que chaque chapitre ait de 1500 à 3000 mots.
Les volontaires sont demandés pour deux rôles différents :
1. des Chef de projet Auteurs – Partagez votre histoire unique de chef de projet. hoisissez une journée pendant laquelle quelque chose d’unique est arrivé que vous voudriez partager avec la communauté des chefs de projet. Cela peut être plein d’humour ou sérieux et devrait fournir des informations utiles sous forme de leçon apprise, de découverte de bonne pratique, e moment de leadership qui inspire ou d’une autre façon qui mettra en évidence la vraie valeur du management de projet, du leadership et de la collaboration. Les articles feront 1 à 3 pages de long, 1500 à 3000 mots, police de caractère Arial 12, et écrits en anglais.
2. des Évaluateurs – le projet a besoin d’environ 25 évaluateurs volontaires qui utiliseront des critères définis à l’avance pour juger les papiers proposés. Responsabilités d’Estimateur : revoir jusqu’à 20 articles proposés par une audience internationale, relire le contenu et proposer des changements et remettre les évaluations des articles pour inclusion dans le livre de façon juste et impartiale.
La Certification PMP® n’est pas exigée pour participer comme volontaire sur ce projet. Nous prévoyons d’ajouter les histoires de 100 auteurs dans le livre qui sera produit. Inscrivez-vous s’il vous plaît et soumettez votre histoire. Le site Web est http://internationalpmday.org/about-ipm-day/.
« Management d’équipe : entre valeur et agilité » par Olivier Nier, entraîneur de Rugby de l’équipe d’Aix en Provence, Le PARC
Bruno Doucende, Olivier Nier et Agnès Laville
Telle était l’affiche attirante de la dernière rencontre de PMI France-Sud à Marseille ET en direct sur Internet. Elle a tenu ses promesses avec un très riche échange sur les valeurs, l’équipe projet composée d’une somme d’individus différents, de blocages dus au « milieu aseptisé » de l’entreprise (normes, procédures…), de la contractualisation de l’objectif, …
Merci à l’équipe PMI France-Sud de Marseille supportée par les étudiants du Groupe 4.
Dès la prise de parole d’Olivier Nier la question était posée : « Oui, il y a de grandes similitudes entre le sport et l’entreprise … Mais qu’y a-t-il de vraiment transférable ? »
Cet entraîneur, aguerri aux équipes régionales ou nationales (Roumanie, Oyonnax, Aix-en Provence..) et aux équipes d’entreprises (Toyota …), souligne que, dans l’entreprise comme dans une équipe sportive, l’unité de cohésion est indispensable.
Le « Tournés et déterminés vers/sur un objectif et un seul » se décline alors en 3 points
1- Construire ensemble un socle de valeurs partagées.
Valeurs ne se résumant pas simplement à des mots, mais devant se traduire par une attitude comportementale. Elles doivent être explicitées et acceptées par tous.
Humilité : Ne jamais oublier d’où l’on vient. Chaque lundi, se remettre en question pour pouvoir mentalement être prêt au combat chaque week-end.
Travail : Mouiller le maillot. Ne jamais s’avouer vaincu. Avancer individuellement et collectivement sur/en dehors du terrain
Solidarité : Toujours prendre des points à domicile (au pire, 2 défaites maximum à domicile)
Celui qui a le ballon avance seul en faisant confiance aux 14 derrières lui… qu’il ne voit pas ! Ce qui devient important, c’est « l’avancer ensemble et non plus le ballon ! »
2- Fixer des objectifs à réaliser par consensus actif.
Là encore c’est le groupe qui décide, les individus se faisant mutuellement promesse. L’important étant ici de fixer une fourchette réaliste et non une valeur cible en prenant soin de ne pas la fixer trop basse, au risque de bloquer les énergies potentielles, ou trop haute au risque d’être inatteignable.
3- Faire édicter des règles par le groupe
avec, pour finalité, que ces règles indispensables, saines et adaptées aux objectifs, deviennent des règles de vie.
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C’est dans les bureaux américains de Société Générale à New York que Mark A. Langley, président-directeur général de PMI, a présenté la récompense lors d’un cocktail où se sont réunis 60 membres du projet: Opérationnels, techniciens et comptable. Mark Kaplan, sponsor du projet et directeur d’exploitation de Société Générale, a reçu le prix au nom de l’équipe du projet Société Générale Corporate & Investing Banking Project (SG CIB).
Le prix « Distinguished Project Award » (prix du meilleur projet) 2012 du Project Management Institute (PMI) récompense ce projet qui a utilisé les normes de PMI pour atteindre voire dépasser avec succès l’ensemble des attentes originales et des objectifs qui lui étaient fixé.
En effet, il y a trois ans, le projet SG CIB a été conçu pour migrer une plateforme de back office vers une solution technologique de pointe dans son industrie. Son périmètre a rapidement augmenté pour incorporer le lancement des activités de Société Générale en tant que « primary dealer » aux États-Unis, autorisant la banque à intervenir sur le marché primaire à travers la Réserve Fédérale, et faisant de ce projet une initiative primordiale pour la société.
Le projet, au budget de $20m a employé 80 collaborateurs à temps plein et plus de 200 contributeurs distribués entre New York, Paris, Montréal et Bangalore. Les collaborateurs provenaient de divers services : opérations, informatique, marchés, comptabilité, conformité et management des risques. En dépit de nombreux défis dont la crise financière mondiale, l’équipe projet a livré le projet dans les temps, avec le budget prévu et selon les objectifs stratégiques définis par l’organisation. L’ensemble de ce projet de transformation nécessita l’intégration de 60 applications informatiques et la mise en place de nouveaux processus dans un contexte fortement réglementé avec des perturbations minimales.
« Le projet SG CIB offre une remarquable feuille de route sur la manière de manager et de motiver une équipe géographiquement distribuée qui travaille sur un projet extrêmement complexe », a déclaré M. Langley. « Il met en relief toute l’importance que revêtent le dévouement du directeur de programme et des bureaux de PMO, l’expertise des professionnels certifiés en management de projets, et le support indéfectible de la direction. L’équipe du projet SG CIB mérite pleinement de se voir décerner le prix « Distinguished Project Award » , et c’est avec un immense plaisir que je le lui remets aujourd’hui. »
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Mike Clayton est un auteur et un speaker spécialisé dans le management de projet, la gestion du changement, le leadership, l’influence et le risque. Il est l’auteur de Risk Happens, Brilliant Project Leader et un nouveau livre ce mois-ci intitulé Smart to Wise. Vous pouvez le suivre sur Twitter : @MikeClayton01.
Dans les années 1970, le psychologue social Irving Janis a étudié comment les groupes prennent des décisions. Il a constaté que la dynamique de groupe interdit souvent l’exploration d’alternatives. Les personnes trouvent le désaccord inconfortable, donc le groupe cherche le consensus avant d’être parvenu à une conclusion pleinement satisfaisante. Comme le groupe s’approche du consensus, les voix discordantes sont rejetées ou, dans les faits, sont souvent autocensurées. Janis a écrit : “la recherche de consensus devient si dominante dans un groupe cohésif qu’il a tendance à ignorer l’évaluation réaliste de plans d’action alternatifs.”
Quand nous devenons la proie de la pensée de groupe, les décisions ont tendance à être basées sur “ce que nous savons tous ».
C’est-à-dire que les membres s’interdisent de défier le consensus et les informations pertinentes, idées et défis ne sont pas entièrement explorés. Janis a décrit la pensée de groupe comme se produisant “Quand les efforts du membre pour trouver l’unanimité prennent le dessus sur sa motivation d’évaluer avec réalisme des chemins d’action alternatifs.”
dérive risquée ou polarisation de groupe
Suite à la pensée de groupe, le groupe a tendance à accorder une confiance collective plus forte à la décision que les personnes qui ont pris la même décision de manière individuelle. Donc, avec le découragement des dissensions, les groupes ont tendance à approuver des décisions à plus fort niveau de risque que les individus isolés. Les psychologues s’y réfèrent comme “la polarisation de groupe”.
Les personnes avec des positions plus extrêmes vont probablement développer plus que d’autres des arguments clairs et vont aussi très probablement les exprimer. Les commentaires qui arrivent tôt dans un débat sont plus influents dans la formation des opinions et créent aussi une structure pour la discussion. Quand la pensée de groupe commence à adopter une décision sur un extrême, les membres du groupe peuvent être encouragés à avancer des points de vue toujours plus extrêmes.
Cette dérive risquée est la différence entre le risque moyen pris par des individus et le risque pris par le groupe. Ceci peut générer un changement risqué vers une position à plus fort risque ou, également, un changement prudent vers une position plus opposée à tout risque.
supprimez la pensée de groupe
Dans son livre, The Wisdom of Crowds, James Surowiecki écrit : “dans des discussions ouvertes, peu structurées, libres, les informations dont on aura tendance à parler le plus sont, paradoxalement, les informations que chacun connaît déjà .”
Donc, pour empêcher la pensée de groupe, vous devez vous assurer que de nouvelles informations peuvent être présentées, que l’on peut écouter des positions discordantes et que les critiques peuvent être exprimées.
Nommez un avocat du diable
Demandez à un membre de l’équipe de jouer le rôle « d’avocat du diable » et de chercher à s’opposer à tout consensus par des évidences contraires, des interprétations logiques différentes, des vues ou perspectives nouvelles. Dans leur livre, The Corporate Fool, David Firth et Alan Leigh identifient des façons différentes de bouleverser la pensée douce et le statu quo d’organisations en empruntant aux rôles différents du fou du roi médiéval. « L’anticonformiste » défie des normes et « le chercheur de vérité » énonce des vérités difficiles à entendre. Ceci est tout simplement le remède à la pensée de groupe.
Encouragez chacun à être un évaluateur critique
Il n’y a aucune raison à ne pas tous adopter le rôle d’avocat du diable. L’approche d’Edward de Bono “ Six Thinking Hats ” sur la pensée critique et créative suggère que deux chapeaux – le Chapeau Blanc et le Chapeau Noir – nous encouragent à évaluer logiquement la preuve et avec toutes les données disponibles (le Chapeau Blanc) et à défier, critiquer et évaluer tout ce que l’on a proposé (le Chapeau Noir). En tant que chef de projet, encouragez tous les membres de votre équipe à mettre leurs Chapeaux Blancs et leurs Chapeaux Noirs à certains moments pour éviter de glisser dans la pensée de groupe.
Ne laissez pas le leader exposer une préférence dès le début
Il y a beaucoup de types « de leader » dans une discussion : le responsable, le facilitateur, l’expert ou le patron. Tous ces individus peuvent avoir un impact disproportionné sur la pensée de groupe qui vient du statut qu’ils détiennent. Pour éviter que les membres du groupe soient séduits par le point de vue du leader, demandez-lui de n’exprimer celui-ci que vers fin de la discussion principale. Ceci offre un grand avantage supplémentaire : quand nous exposons notre position, il devient plus difficile de la changer et souvent ceci est même plus vrai quand nous nous considérons comme des leaders ou des experts : nous craignons de perdre la face. En encourageant les leaders et les experts à ne pas exposer leur avis, vous facilitez leur l’évaluation des arguments qu’ils entendent et leur permettez de réévaluer leur propre réflexion.
Configurez des groupes indépendants
Si un groupe est susceptible de céder à la pensée de groupe, il se battra ardemment pour faire adopter son point de vue. En le divisant en deux ou davantage de sous-groupes indépendants, vous encouragez chacun à penser par lui-même. Rassemblez-les ensuite pour partager leurs opinions dans une séance plénière. De cette manière vous entendrez une gamme variée d’arguments.
Invitez de nouvelles personnes dans le groupe
Quand vous introduisez de nouvelles personnes dans un groupe, vous faites plus que seulement introduire des idées fraîches. Sans allégeance au groupe, elles ne ressentiront pas la même pression de conformisme. Et, comme en tant qu’externes, ils ne vont probablement pas partager les dérives et préjugés du groupe, ils devront poser des questions pour comprendre les arguments et ne se contenteront pas de réponses faciles et peu robustes. Surtout, ils apportent une diversité d’idées, de styles de pensées et de connaissances.
Récoltez un retour d’information anonyme
Quand nous contribuons anonymement à un argumentation, nous sommes bien plus à l’aise et allons plus probablement dire ce que nous pensons vraiment. Comment pouvez-vous utiliser des boîtes à suggestion, un forum en ligne ou un intermédiaire indépendant pour encourager un retour d’information honnête et de contributions véritables ?
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Quand j’ai rejoint mon client actuel, ils ont dit « si vous pouvez efficacement communiquer sur le progrès, les problèmes, etc. de ce projet alors vous aurez mérité votre salaire ». Dans ma dernière organisation, il y avait un projet massif en voie de réalisation avec plusieurs ‘problèmes’ et quand on demandait ce qu’ils considéraient comme la cause première …’faiblesse de la communication’. J’ai aussi vu quelques offres d’emploi pour un « Chef de projet – Communications » qui me troublent, parce que tout chef de projet digne de ce titre devrait être un communicateur efficace. Je veux partager quelques astuces qui devraient vous vous aider dans vos efforts.
Je voudrais indiquer quelques choses qui proviennent de la faiblesse de communication :
Si les gens ne savent pas, ils créent leurs propres suppositions et il est surprenant de voir combien ils semblent apprécier de partager celles-ci comme des faits. Il en résulte beaucoup de bruit de fond dans le système, qui s’avère d’habitude être beaucoup de temps gaspillé en réunions pour réparer les dommages collatéraux causés par un évangéliste auto-désigné et mal informé sur le projet.
Le manque de communication mène souvent à des duplications d’efforts. En tant que PMs, nous sommes bien conscients de la matrice organisationnelle et des membres de l’équipe assignés par leurs managers fonctionnels pour représenter leurs intérêts spécifiques sur le projet. Bien, Jean Dupont du Marketing a été assigné au projet A et Jeanne Durand a été assignée au Projet B et tous les deux ont dit que le besoin du marketing et X à leurs chefs de projet respectifs. Ainsi, vous avez déjà 2 consultants informatique séparés (projet A et B) travaillant sur le même besoin.
La faiblesse de communication peut mener aux opportunités manquées. Beaucoup d’organisations suivent des calendriers de sortie de produits et exigent que vous ‘leur soumettiez’ votre effort pour l’inclusion dans la prochaine fenêtre. Si vous manquez la fenêtre, vous pourriez devoir patienter un autre mois pour cette sortie que vous aviez gardée dans votre bulle. Beaucoup d’organisations gèlent toutes les sorties de masse en décembre, donc vous pourriez « gagner » un retard de 2 mois sur votre projet.
Finalement, une pauvre communication est indicative de l’incapacité du chef de projet à coordonner, mener et manager efficacement le projet. Même si cela peut être une mauvaise perception, c’est tout ce dont les gens ont besoin. Un excellent communicateur (même en communiquant de mauvaises nouvelles) est vu comme étant en contrôle et conserve la confiance de l’organisation. Même si vous avez tout bon d’un point de vue de management de projet, vous pouvez créer des problèmes si vous ne communiquez pas correctement.
Alors, quelles sont ces choses que vous pouvez faire pour être des communicateurs efficaces ?
1. Connaissez votre auditoire et façonnez votre communication en conséquence.
Le plus souvent, les dirigeants ne se soucient pas du détail des tâches d’un projet. Ils veulent connaître les points clés…. Pourquoi le faisons-nous ? Quel est le problème ou l’opportunité que nous adressons avec ce projet ? Quels sont les bénéfices attendus ? Quelles sont les dates/jalons clés ? Les atteindrez-vous ? Si non, pourquoi ?
Cependant d’autres veulent comprendre et aussi savoir comment il les touche directement et si vraiment vous avez pris leur rôle spécifique en considération quand vous avez pensé à ce nouveau et merveilleux nouveau processus. Pour ces personnes, vous pouvez vouloir mentionner la ressource de leur équipe qui a participé et les a représentés dans l’effort. Les ventes voudront savoir comment il accélère leurs efforts et réduit leur temps passé devant l’écran pour être davantage avec leurs clients. Légal veut savoir comment cela réduit les risques pour l’organisation et ainsi de suite.
Si vous pensez que vous pouvez réussir cela par un courrier électronique de masse, vous avez tort !
2. En parlant d’audience… Assurez-vous d’avoir les bonnes personnes!
Cela vaut également pour la phase de découverte des besoins. Le chemin le plus rapide vers l’échec est de ne pas inclure les bonnes personnes. Pensez à l’organisation au-delà de votre seul projet. Ce n’est pas parce qu’ils ne sont pas une fonction représentée sur l’équipe, qu’ils ne devraient pas recevoir de communication.
3. Cadence, contenu et relation
Reconnaissez que l’organisation est si surchargée de courrier électronique que même les messages des fonctions centrales de l’entreprise sont ignorés par les collaborateurs. Gardez ceci en mémoire quand vous voulez dire quelque chose aux gens : Cadence, contenu et relation.
Cadence – si vous envoyez un courrier électronique quotidien, vos messages seront rapidement mis en suppression automatique ! Si vous envoyez un courrier électronique aujourd’hui avec un « Je poursuivrai demain » pensez alors à attendre jusqu’au lendemain pour le message complet. De plus, en communiquant dans l’organisation, vous devriez installer une cadence cohérente. Une lettre d’information mensuelle de projet par exemple.
Contenu – Rendez-le bref et de valeur. Souvenez-vous, n’essayez pas d’impressionner l’organisation avec de la terminologie de management de projet. Parlez leur langage et dites-leur ce qui importe pour eux. Si vous leur demandez quelque chose, soyez clairs comme de l’eau de roche sur ce dont vous avez besoin et pour quand. Exemple : « ACTION REQUISE: Inscrivez-vous pour la formation obligatoire au plus tard le 10 octobre 2011 en suivant ce lien http://www.training.abcd »
Relation – Comme mentionné, il y a tant de courrier électronique que souvent les gens les suppriment ou les ignorent tout simplement, même ceux du top management. Si vous voulez que votre message soit lu, vous devez avoir un relationnel avec votre auditoire ou utilisez quelqu’un qui en ait. Récemment, j’ai eu besoin de quelques commerciaux pour participer à un test d’acceptance et savais que si j’envoyais le courrier électronique, ils n’auraient pas eu suffisamment de temps pour l’afficher dans la fenêtre de prévisualisation avant de le supprimer. Ainsi, j’ai demandé au directeur commercial régional d’envoyer le message. Souvenez-vous, ce n’est pas le moment de soigner votre ego et faire connaître votre nom. Si vous n’êtes pas celui qui a de l’influence, laissez quelqu’un d’autre délivrer le message. Bien sûr, cela ne devrait jamais être le cas avec votre équipe principale, les parties prenantes clés et votre sponsor. Avec eux, j’assume que vous avez le bon relationnel.
4. Délais
Une complainte fréquente, en dehors de « je ne savais pas », est que les personnes n’avaient pas assez de temps pour répondre, questionner, supporter, etc. Je ne pense pas qu’il y ait un chiffre magique cela il dépend de la communication, mais si vous demandez un retour d’information, à des managers de parler avec leurs équipes respectives pour supporter le lancement qui arrive, ou à des personnes pour s’inscrire à des formations, vous devez vous assurer que vous leur donnez assez de temps pour le faire, aussi bien qu’assez de temps pour répondre à votre email de relance quelques jours avant la date.
5. Organisations Globales – Rendez-la communication personnelle !
J’ai une grande expérience avec des projets globaux et pas seulement une société américaine qui a trois ou quatre développeurs à l’étranger. Lenovo a revendiqué être la première société vraiment globale sans quartier général à emplacement géographique unique (4 emplacements). J’ai travaillé avec des équipes dans lesquelles des membres de l’équipe principale ont vécu dans une douzaine de pays. À l’extérieur des États-Unis vous entendrez souvent : « Bien, L’Amérique du Nord ne peut pas assumer que … » ; et en Asie-Pacifique (APAC) : « Nous fonctionnons très différemment ici ». Les États-Unis ont beau avoir beaucoup d’états, ils restent un pays avec un langage et une monnaie. Alors qu’en APAC, l’Inde diffère de l’Australie et le Japon d’eux deux et cetera. « Cela étant a dit : quand vous parlez de projections de ventes, d’analyse compétitives et cetera; ne montrez pas des chiffres américains ou britanniques à l’équipe APAC. Si vous voulez peindre une image globale, OK mais faites rapidement une analyse en profondeur des informations qui leurs sont appropriées.
6. Démultipliez en utilisant le média approprié
Dans l’économie mondialisée, les équipes virtuelles sont extrêmement communes. Même dans les organisations plus petites, vous rencontrez des efforts significatifs des sociétés pour implémenter des solutions d’équilibre vie professionnelle / vie privée et des options de bureau virtuel. Gardez cela à l’esprit quand vous prévoyez des réunions ou des mises à jour. Règles générales :
Le courrier électronique devrait être limité aux annonces de suivi pour garder le projet sur le devant de la scène pour l’organisation : actions exécutées depuis le dernier message, actions à venir, prochains jalons clés
Plénière / présentation – réunion de démarrage ou d’annonce en direct. C’est plus un forum ouvert à l’organisation toute entière dans laquelle vous devez vous exprimer avec vos mots, votre passion, Etc.
Webinar – Concept, Démonstration, etc. La plupart des personnes ne comprennent pas les diagrammes Visio ou ne veulent tout simplement pas les lire. Si vous voulez montrer le nouvel outil, l’interface, le processus alors il est préférable de le faire par un webinar comme GoTo Meeting, WebEx ou autre.
Rencontre en personne – si possible, vous devriez essayer de rencontrer en face à face les parties prenantes clés. Je m’y réfère souvent comme une tournée, un « roadshow » dans lequel j’organise une réunion ou obtiens un peu de temps sur leurs réunions d’équipe de management. Ceci est souvent réservé à un lancement à venir ou s’il y a un changement majeur ou un délai qui les touche directement, les importune, ou risque d’endommager leur confiance.
Des idées spécifiques quand vous devez communiquer un changement ou un retard : au bon moment, minutieux et concis.
Quel était le plan original
Quel est le problème ou le changement
Quelle est la cause racine du problème ou changement
Impact du problème ou changement : coûts, délais, Etc.
Quelles actions pour corriger ou implémenter
Proposez d’écouter leurs préoccupations et remerciez-les de leur support assidu
Selon mon expérience, la plupart des chefs de projet sont bons dans les communications de projet (l’équipe interne, les minutes de réunions, les ordres du jour, Etc.) mais faibles sur les communications organisationnelles.
Qu’ai-je loupé ? Comment vous assurez-vous que votre projet bien planifié et exécuté n’est pas reçu de manière défensive parce qu’ils ne savaient pas ou n’avaient pas été inclus ?
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Il y a quelques semaines nous avions un problème avec une livraison à domicile d’un restaurant. Il s’est avéré que la personne ayant pris la commande avait mal entendu et n’avait pas envoyé le bon plat à notre maison. Quand nous avons appelé le restaurant et avons discuté avec le Responsable du Service Client, il nous a informé qu’il avait écouté l’enregistrement de la commande et décidé que son collaborateur n’avait pas mal entendu la commande, mais plutôt que nous ne l’avions pas exprimé correctement. Il a non seulement refusé de rectifier la situation, il a au lieu de cela dit que c’était notre faute.
La chose étonnante pour moi est que c’est un établissement que nous utilisons régulièrement et il était stupéfiant que ce manager ne l’ait pas pris en considération. Ainsi, une erreur qui lui aurait très peu coûté n’a pas été réparée. Au lieu de cela cet établissement a perdu un habitué et l’argent dépensé dans cet établissement sur une base récurrente.
Le point est ici évident, Le Responsable Service Client a pensé qu’il agissait convenablement et dans le meilleur intérêt du restaurant. Il a effectivement gagné la bataille. Mais en nous importunant et nous faisant passer de clients à « non-clients », il a en fait perdu la guerre. Il a non seulement perdu un revenu futur mais il s’est retrouvé à devoir gérer une mauvaise presse quand nous avons informé notre réseau d’amis et associés de notre infortune.
Dans le management de projet il y a tout un ensemble de problèmes qui exigent notre intervention. On s’attend à ce que les chefs de projet soient orientés sur les détails pour qu’ils puissent indiquer d’où vient la faute sur n’importe quel problème donné afin d’y remédier convenablement. Le défi consiste cependant à ne pas oublier qu’il y a des impasses. Certes, nous pouvons établir que le client ou un certain groupe de parties prenantes ont eu tort. En outre, nous pourrions même faire payer ce groupe pour des changements de contenu, de coûts, ou de délais. Cela pourrait nous aider à sauver la face à court terme. Cependant, dans le long terme l’histoire est toute autre.
Il y a longtemps, un mentor m’a dit que quand vous opérez comme consultant la meilleure chose que vous puissiez espérer pour vous-même si vous vous disputez avec un client est de vous faire débarquer du projet. Même si cela peut être un peu extrême, je préconiserais certainement que pour protéger nos droits et ceux de nos organisations, nous devons garder une vue stratégique du résultat potentiel de ces types de problèmes.
Parfois nous pourrions trouver nécessaire de prendre à notre charge le faible coût d’un changement de contenu, bien que le client n’ait pas fourni de besoins appropriés et soit clairement en tort, pour s’assurer que la relation reste positive. Une approche équilibrée doit être imaginée par les chefs de projet pour garantir qu’ils prennent en compte les détails aussi bien que la vue à long terme.
Il n’y a aucune règle générale sur la façon de gérer ces situations. C’est pour beaucoup une approche ad hoc pour laquelle le chef de projet doit être préparé en comprenant la complexité des relations entre organisations. C’est comme tirer sur une corde où le PM doit deviner quand tirer sur celle-ci et quand lâcher un peu de mou.
Note perso: Comme le rappelle Garr Reynolds dans cette vidéo, la flexibilité du bambou peut être sa plus grande force…
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Bonnes pratiques dans la gestion d’équipes disperses géographiquement
Par Neil Stolovitsky
Dans un monde où les technologies mobiles ont brisé les barrières entre la communication et la collaboration à travers les géographies, les entreprises centrées projet recherchent toujours plus activement de nouveaux talents pour pouvoir offrir des marchandises et des services de qualité. De plus, nous vivons dans un monde de plus en plus exigeant. Les entreprises doivent pouvoir offrir des produits et des services de meilleurs qualité à des clients de plus en plus exigeants tout en diminuant les marges. Face à cette réalité, les entreprises centrées projet doivent continuellement améliorer leur stratégie globale afin de maintenir leur compétitivité et de rester profitables.
Cet article va considérer les différents challenges auxquels doivent faire face les chefs de projet et leurs équipes et parties prenantes dispersés, ainsi que les stratégies à mettre en place pour pouvoir mener les projets au succès.
Challenges globaux dans la gestion de projet
Le challenge le plus important dans la gestion d’une équipe est probablement la diversité culturelle des membres de l’équipe et des parties prenantes qui travaillent dans des lieux différents. Il n’est pas du tout inhabituel pour des équipes délocalisées de n’avoir aucun contact avec leur chef de projet. Les barrières culturelles ainsi que la langue s’ajoutent à ces problèmes et peuvent créer des problèmes de compréhension pour toutes les parties impliquées. La communication et le partage d’informations peuvent donc être entravés, ce qui risque d’avoir un impact très négatif sur le succès d’un projet. Dans la plupart des cas, les équipes délocalisées prennent des décisions critiques qui sont basées sur une mauvaise communication ou des informations de seconde main.
L’application usuelle des techniques traditionnelles de gestion de projet est un autre challenge auquel font face les chefs de projet. En général, les méthodologies traditionnelles de gestion de projet sont focalisées sur la planification et le suivi des détails des délais et des coûts. Les méthodes de communication et de partage des informations tendent à ne pas être formalisées et sont laissées aux mains des praticiens en gestion de projet qui utilisent leur propre style de communication avec les parties prenantes. Traditionnellement, les chefs de projet avaient la chance de communiquer face à face avec leurs équipes et leurs clients. Mais aujourd’hui, avec la globalisation, ces interactions face à face sont fortement limitées. Les interactions longue distance engendrent une communication biaisée qui a un impact très négatif sur les délais et les résultats de projet.
Développer une stratégie globale de communication pour le succès
La première étape à mettre en place pour répondre aux besoins d’une équipe de projet délocalisée est d’établir une stratégie de communication formelle afin de minimiser les barrières dans les échanges, le partage et l’interprétation des informations critiques. Cette stratégie doit recevoir l’acceptation de l’équipe délocalisée et nécessite des outils indispensables pour que son implémentation soit efficace.
Lors du développement d’une stratégie de communication globale, les entreprises doivent considérer les caractéristiques suivantes :
1) Distance – Un projet global implique des équipes et des parties prenantes dispersées. Les interactions face à face sont donc limitées. Développer une stratégie où les meetings face à face sont planifiés périodiquement permet d’assurer une meilleure cohésion entre les équipes et également une prise en charge plus rapide des goulots d’étranglement et des problèmes de performance. Le fait est que rien ne peut remplacer les interactions humaines qui permettent de garder les chef, parties prenantes et membres d’une équipe terre à terre, c’est pourquoi il est nécessaire de consacrer du temps à ces meetings.
2) Langue – Il est très commun pour les entreprises de travailler dans des environnements polyglottes. Les barrières de la langue peuvent créer des retards et des échanges d’information biaisés. Il est très important de trouver une langue commune pour la communication ou si ce n’est pas possible, de travailler avec une ressource qui s’occupera de la traduction. Il en résultera une meilleure communication.
3) Culture commerciale – Le leadership et les façons de travailler peuvent être très différentes de par le monde. C’est pourquoi il est important de mettre en place une façon de travailler qui convienne et qui soit acceptée par la totalité des équipes. Elles pourront ainsi maximiser leur performance et les parties prenantes et chef pourront établir des attentes partagées lors de l’apparition d’incidents.
4) Décalage horaire– Des problèmes de timing sont également souvent rencontrés dans le travail d’équipes délocalisées. Les chefs de projet doivent planifier les meetings stratégiques avec des membres clé de chaque équipe afin qu’ils transmettent à leur tour les objectifs dans leurs régions respectives. De plus, ces représentants régionaux peuvent également transmettre les informations de leur région à leur leadership délocalisé.
5) Accès aux informations – Plus que dans n’importe quel environnement, l’accès aux informations des équipes délocalisées est l’un des plus grands challenges. Dans beaucoup de cas, les membres des équipes et les parties prenantes n’ont pas la possibilité de se rendre dans le bureau d’un collègue pour poser une question. C’est pourquoi il est important de mettre en place une stratégie formelle qui documente le détail des projets et qui offre un accès rapide aux informations 24/7 pour pouvoir mener un projet sur le chemin du succès.
En résumé, à cause des problèmes de communication inhérents aux équipes délocalisées, les projets nécessitent des processus plus formalisés non seulement pour assurer que le projet reste sur la bonne voie, mais également pour créer une dynamique de groupe fluide et cohésive où chaque partage d’informations risque d’avoir un impact sur le succès du projet.
Le nuage est votre ami
Le cloud computing s’infiltre dans chaque aspect du monde commercial, les challenges quotidiens rencontrés par les équipes de projet délocalisées s’y dissolvent rapidement. La technologie Cloud a facilité la vie des équipes délocalisées en leur offrant une plateforme collaborative idéale pour établir une stratégie de communication formalisée qui permet de consolider toutes les informations dans un même panier. Que les entreprises décident de déployer une solution à la demande ou implémenter une plateforme Cloud derrière leur pare-feu, la nature omniprésente d’internet apporte la solution idéale pour améliorer la collaboration à travers le monde. Le cloud computing permet aux informations critiques d’être à la fois accessibles et mobiles.
En sus de l’accès évident à l’information, les projets et les solutions de gestion de projet sous Cloud peuvent également offrir les outils nécessaires pour contrôler le flux d’informations. Cela ne suffit pas de faciliter l’accès aux informations, il faut également pouvoir s’adapter aux processus des équipes dispersées à travers le monde en offrant des profils de sécurité adaptés. Dans l’idéal, les informations les plus pertinentes seraient distribuées aux différentes équipes de projet afin que les décisions puissent être prises dans les temps. Il en résultera de meilleurs résultats qui seront ressentis par toutes les parties prenantes.
Bien que les projets globaux puissent poser des problèmes de communication et de prise de décision, pour la plupart des entreprises, la possibilité de profiter de talents à différentes localisations permet d’apporter une valeur ajoutée au portefeuille de projets. Grâce à l’accessibilité aux informations critiques à travers le web et un éventail de talents plus compétitif, les entreprises tirent aujourd’hui avantage des économies d’échelle pour offrir de meilleurs résultats à leurs clients.
Neil Stolovitsky (nstolovitsky@geniusinside.com) est un spécialiste senior en solutions chez Genius Inside, un éditeur de logiciels en gestion de projet basé au Canada et en Suisse.
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« Senior project managers should live up to a higher standard » par Neal Whitten, PMP
Il est souvent dit que la différence principale entre la description de poste d’un chef de projet et un chef de projet senior est le nombre de projets qu’il ou elle manage, en tenant compte de la taille et de la complexité de ces projets.
Bien que ces facteurs puissent entrer en jeu, cette description n’identifie pas correctement les différences.
J’ai certaines attentes sur les chefs de projet expérimentés que je n’ai pas pour ceux qui le sont moins :
1. Parraine du personnel moins expérimenté. Il n’y a aucune meilleure façon d’apprendre un métier qu’avec l’aide d’un mentor particulièrement quand vous débutez. Les chefs de projet seniors devraient coacher ceux qui les entourent dans les aspects de la profession le leadership, la méthodologie, des outils, des compétences relationnelles et gérer la politique.
2. Évalue la performance. Un chef de projet senior a les compétences pour savoir ce que l’on attend d’un chef de projet et devrait pouvoir aider à évaluer la performance de cette personne. D’autant plus que le management cherche souvent leurs compétences, avis et recommandations.
3. Identifie les besoins de formation en management de projet. Ils devraient pouvoir évaluer la préparation d’une équipe projet ou d’une organisation et recommander ensuite à la formation nécessaire pour s’assurer d’appliquer efficacement les principes de leadership et de management de projet.
4. Donne des formations. Un chef de projet expérimenté doit pouvoir enseigner bien des compétences exigées pour une planification, une exécution, une livraison et le support réussis de projets et de leurs produits ou services. Ils doivent aussi qualifier les organismes de formation au management de projet et contrôler leur qualité et efficacité.
5. Exécute des revues de projet. Ils devraient avoir la capacité soit à individuellement évaluer la santé d’un projet ou à mener une petite équipe sur ce sujet. Une partie de ceci est d’examiner les découvertes de ces évaluations pour identifier clairement les problèmes les plus importants ainsi que les domaines les plus remarquables qui méritent une éloge.
6. Remet les projets en difficultés sur les rails. Tout chef de projet avec une performance satisfaisante devrait pouvoir remettre en piste des projets en difficulté de petite ou moyenne taille. Mais un chef de projet senior devrait, dans son industrie, pouvoir le faire quelle que soit la taille du projet challengé.
7. Aide à recruter ou sélectionner les chefs de projets. Un chef de projet senior peut significativement contribuer dans l’entretien d’embauche et la sélection de nouvelles recrues en management de projet. De plus, on peut lui faire appel pour déterminer l’affectation de chefs de projet sur des projets spécifiques.
8. Fait de l’amélioration continue une priorité. Ils devraient avoir une solide maîtrise des principes de base et avancés du management de projet, avec l’expérience réussie d’application et d’amélioration de ces principes. L’amélioration continue est une caractéristique distinctive des chefs de projet de plus haut niveau.
9. Pense comme une personne du business. Le management de projet est surtout du business. Un chef de projet expérimenté devrait comprendre le besoin business de chaque projet et prendre des décisions basées sur ce qui est le meilleur pour l’organisation, même si cela signifie de challenger des parties prenantes seniors sur les facteurs critiques de réussite.
10. Est un modèle d’intégrité à émuler. L’intégrité n’est pas facultative. Cependant, beaucoup de chefs de projet sont un peu chancelants dans leur prise d’initiatives afin d’assurer que le projet soit toujours exécuté efficacement et avec une gouvernance appropriée. Des chefs de projet expérimentés devraient être les champions de la promotion de l’intégrité dans tous les efforts entrepris.
Si vous espérez devenir un chef de projet expérimentés ou êtes déjà un, comment vous évaluez-vous par rapport à ces attentes ?
Un des prérequis de succès sur tout projet est à mon avis les incitations. Les parties prenantes, spécifiquement le groupe d’usagers et clients doit avoir assez de motivations à supporter le livrable du projet, produit et/ou service. J’ai vu beaucoup de projets où une organisation a acheté une nouvelle solution logicielle ou une autre sorte de produit mais le groupe d’usagers n’a pas été correctement engagé pour assurer que le produit/service soit utilisé. Ceci n’arrive pas seulement dans des projets où un élément d’obtention de prime existe mais peut avoir lieu sur une variété d’initiatives.
un exemple de la vie courante : un programme de recyclage des ordures ménagères
Un exemple particulier qui me met en évidence le problème des primes est basé sur une expérience récente que nous avons eue avec la municipalité d’une ville dans laquelle nous vivons. Je vis dans une zone urbaine avec une variété d’immeubles d’habitation et des maisons familiales indépendantes. La communauté est configurée d’une telle façon que la collection d’ordures est faite via de grandes poubelles à ordures communes qui sont vidées par la ville dans ses camions sur une base quotidienne. Notre ville est par conséquent relativement propre, cependant elle n’aborde pas la question du recyclage comme partie intégrante de ses services.
J’étais heureux de voir il y a plusieurs semaines que la ville a initié un programme de recyclage qui tient en partie dans l’éducation et la prise de conscience et en partie une réorganisation des poubelles. Chaque immeuble/maison a reçu un avis selon lequel la ville leur enverra des poubelles de recyclage. En outre, la ville a publié une lettre qui explique comment le processus marchera et comment les diverses ordures seront ramassées.
Alors, après la dépense significative et l’effort mis dans le projet j’ai été étonné de voir que le jour où les nouvelles poubelles ont été livrées les vieilles sont restées en place. Comme je l’ai observé pendant la semaine suivante, j’étais à nouveau étonné que peu de voisins utilisent les nouvelles poubelles. En fait, chacun a continué les mêmes habitudes qu’auparavant. Ils amenaient leurs ordures aux vieilles poubelles, laissant les nouvelles propres et vides.
qu’en retenir?
Ceci est pour moi un exemple parfait qui démontre que malgré l’éducation et l’engagement communautaire, le groupe de parties prenantes principales ne coopérait pas pour une raison simple : Pour cette communauté, il n’y avait aucune incitation à changer le comportement. Peut-être que des collaborateurs de la ville ont pensé que les nouvelles poubelles d’ordures étaient une motivation suffisante. Cependant, personne ne semble avoir pensé à supprimer les anciennes. Alors que nous nous associons souvent les incitations au potentiel de récompense des membres de l’équipe ou des parties prenantes s’ils exécutent certaines tâches ou se comportent d’une certaine façon, parfois les incitations doivent être concentrées sur le changement de l’environnement pour pousser les gens dans la bonne direction.
Il sera intéressant de voir comment la ville jugera du succès de ce nouveau programme, cependant, une pensée qui a traversé mon esprit est qu’ils faisaient peut-être un premier essai. En tant que tel ils ont décidé de laisser les vieilles poubelles jusqu’à ce qu’ils aient vu que la communauté était à l’aise avec les nouvelles.
Il est en effet difficile de spéculer et je n’ai pas l’intention de critiquer cette initiative importante, d’autant que j’ai pensé que c’est une étude de cas intéressante qui reflète ce qui arrive sur des projets, dont certains dans lesquels j’ai été impliqué.
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J’étais à une conférence il y a peu de temps parlant et partageant sur divers sujets agiles. Comme il arrive souvent, un jeune homme m’a arrêté afin de me poser quelques questions après ma présentation. Nous avons entamé une conversation agréable qui a finalement débordé jusqu’au corridor de l’hôtel.
Nous avons commencé à parler de la dynamique de sprint dans des équipes Scrum et je suis arrivé de mentionner que je coache souvent des équipes vers la déclaration de leurs sprints en tant que succès ou… (pause pour plus d’effet) échec. Que nous faisons ceci comme partie intégrante de la revue de Sprint avec les équipes, le Propriétaire de Produit étant le décisionnaire final en se basant sur selon que l’équipe a atteint les Objectifs de Sprint ou pas.
Il a été visiblement énervé par mon avis. Il a dit qu’ils (il travaillait dans une société bien connue d’Atlanta) n’avaient jamais échoué de sprint. Jamais! Ils ne pouvaient pas, ni n’utilisaient ce MOT dans leur culture. Je lui ai demandé catégoriquement : n’avez-vous jamais échoué un sprint ? Il a dit bien sûr qu’ils l’avaient. Plusieurs fois. Mais au lieu d’utiliser le terme échec, ils ont utilisé le terme ‘challenge’. De cette façon, les parties prenantes ne se feraient pas de fausse idée et ne mettraient pas en doute les compétences ou la motivation de l’équipe.
Nous avons tourné en rond pendant 10 à 15 minutes de plus dans notre discussion, mais nous n’avons jamais vraiment réglé nos différences. Nous avons simplement consenti à être en désaccord. Bien que ce ne soit pas un terriblement large abîme entre nous, je me rappelle distinctement revenir vers ma chambre en secouant la tête. Je n’avais tout simplement pas compris le grand cas fait de l’échec. De l’utilisation du mot. D’une équipe disant…nous avons échoué. Dans mon job de coach et dans mes « tâches journalières », j’ai pu diriger et développer nos idées pour que l’échec ne soit pas un gros mot. C’est-à-dire l’échec est bon. L’échec est ok. L’échec mène à l’amélioration. L’échec fait partie de la vie.
Aussi, dans ce billet, je veux discuter de l’échec depuis quelques perspectives différentes. La discussion n’est pas destinée à être complète. Au lieu de cela, je veux juste partager quelques pensées avec vous et vous faire réfléchir sur l’échec… sur comment vous le percevez dans votre organisation, quelle est votre tolérance à l’échec et reconsidérer vos réactions normales face à lui. Je pense que cela vous mènera aussi à considérer votre management de risque, parce que je pense que les deux sont inextricablement liés.
Coacher pour éviter l’échec
Dans son blog du 20 juin 2011, s’intitulant Coaching is Not Letting Your Teams Fail (Coacher c’est ne pas laisser vos équipes échouer), Giora Morein justifie que des coach agiles devraient amener ou guider leurs équipes loin de l’échec. Il donne l’analogie d’un Sherpa guidant des alpinistes. Et oui, dans l’exemple de l’alpinisme en montagne, je dois reconnaître que l’échec n’est probablement pas le résultat que nous voulons.
Cependant, dans les environnements qui ne mettent pas la vie en danger, je pense que je ne suis pas d’accord avec Giora. Je crois de tout cœur que l’échec peut en réalité être bon pour une équipe. Je pense aussi que le rôle du coach est d’aider une équipe à regarder sa performance de deux perspectives. La plus facile des deux est la perspective de succès. C’est la perspective où vous donnez un retour d’information positif à l’équipe; où vous leur dites qu’ils ont besoin de répéter les pratiques qui marchent pour eux. En fait, quelles pratiques ils doivent amplifier et faire « davantage » afin d’atteindre des résultats de plus en plus importants.
Ces conversations sont clairement plus faciles.
Mais en ce qui concerne la perspective d’échec ? Comme coach, fournissez-vous une critique constructive ? Montrez-vous à une équipe où ils ont trébuché ? Tant individuellement que comme une équipe ? Je pense que vous le devez. Mais certainement pas de façon malveillante ou maladroite. Je pense si vous coachez efficacement une équipe vous devez explorer leurs erreurs et faux pas avec la même passion et énergie que quand vous traitez leurs succès.
Et je ne pense pas que vous le faites tranquillement, en vous cachant derrière des portes et sans reconnaître de leurs challenges. Non. Je pense que vous l’approchez de façon totalement transparente et pratique. En établissant au départ que l’échec est apprécié et bien accueilli. Que depuis l’échec, vos équipes cherchent des possibilités d’amélioration et avancent rapidement vers l’atteinte de meilleurs résultats.
Exposition Agile
Dans des équipes agiles, il y a deux cérémonies clés qui sont concentrées sur les résultats réussis ou pas de l’équipe. Dans Scrum, c’est la Revue de Sprint (la démonstration) et la Rétrospective de Sprint (les leçons apprises). Typiquement la revue de sprint est exposée au monde, donc vous pourriez vouloir être prudents sur comment vous énoncez vos échecs – pour que les parties prenantes n’interprètent pas mal l’impact ou l’effort consenti par l’équipe. Néanmoins, je crois que vous devriez déclarer des sprints succès ou échecs pendant l’introduction à la revue d’équipes.
Dans Scrum, c’est le rôle des Propriétaires de Produit de déterminer cela. Et c’est relatif aux objectifs sur lesquels l’équipe s’est engagée au début du sprint. On espère que ces objectifs étaient assez flexibles pour permettre à l’équipe d’ajuster leur travail pour les atteindre avec créativité.
Par exemple, je pense qu’un très mauvais objectif de sprint est quelque chose autour de l’équipe livrant un nombre d’histoires utilisateur – ou autres indicateurs d’exécution par cœur. Je pense que cela mène à un en-sablage potentiel de la part de l’équipe pour atteindre un but numérique plutôt que de penser au vrai problème qu’ils essayent de résoudre. Au lieu de cela, je pense que de meilleurs buts tournent autour de la réalisation d’une sorte de démonstration d’un comportement qui résout un jeu spécifique de problèmes clients. Donc le succès est mesuré sur comment l’équipe a respecté l’esprit de l’objectif et combien ils ont appliqué les principes agiles dans leur exécution.
Par exemple, j’ai vu des équipes qui s’engagent sur 10 histoires utilisateur, mais qui avaient 3 jours de temps mort à la fin de leur sprint, rater leur sprint. Pour sûr, ils ont bien livré par rapport à leur engagement, mais leur engagement était faussé. Ils s’étaient protégés et avait surestimé. De plus, ils n’ont pas fait part de leur capacité supplémentaire disponible à leur Propriétaire de Produit ni demandé davantage de travail dans leur sprint. Au lieu de cela ils ont planifié d’avance ou « plaqué or » leurs produits.
J’ai aussi vu des équipes qui s’engagent sur 10 histoires, mais en livrent 7 et ont un sprint très réussi. En cela qu’ils travaillent dur dans la complexité et l’adversité. Ils sont incroyablement transparents et engagent leur Propriétaire de Produit à faire des ajustements quotidiens sur les priorités en fonction de leur actuelle compréhension de leur capacité. Et en tant qu’équipe, bien qu’ils n’aient pas livré la quantité prévue à l’origine, ce qu’ils ont vraiment livré est aligné sur leurs objectifs et respecte l’esprit et l’intention du Propriétaire de Produit.
Ces deux cas devraient être discutés pendant la rétrospective des équipes et les façons de s’améliorer discutées. Pas de petite façon et sans ignorer les premiers troubles du comportement de l’équipe. Non. Tout cela, le bon, le mauvais (erreurs et échecs) et idées d’amélioration significatives, sera discuté pour que l’équipe décide de quels points sont dignes de leur attention pour amélioration dans le sprint suivant.
Mais l’échec est-il apprécié ?
En continuant sur mon exemple de coaching précédent, je me souviens qu’il n’y a pas longtemps je parlais à un groupe de nos Scrum Masters dans mon « travail de jour » chez iContact. Si vous ne connaissez pas Scrum, le Scrum Master est le coach et le guide principal et la voix du leadership agile dans l’équipe Scrum agile. Il est aussi responsable d’entretenir des valeurs agiles clés dans l’équipe et e la performance générale des équipes. Ce que j’entends par cela est qu’il guide les équipes vers une performance qui s’améliore dans la durée. Posant continuellement des questions comme : son équipe s’améliore-t-elle dans sa performance globale ? Sa vitesse s’améliore-t-elle ? Sa qualité de travail s’améliore-t-elle ? La collaboration et le travail en équipe s’améliorent-ils ? Et, leur focus est-il sur l’amélioration de la valeur livrée pour le client ?
Donc mon point auprès des Scrum Masters était que j’estimais que nous n’avions pas échoué depuis quelque temps. J’ai défini l’échec dans ce cas comme un échec de sprint ou un incident dans lequel une équipe s’est essentiellement heurtée à un obstacle et a eu besoin de re-planifier ou revoir l’alignement son sprint.
Ils ont tous été d’accord avec moi que les choses s’étaient déroulées sans à-coups. Et j’ai reçu plus que quelques regards interrogateurs fixes quant à pourquoi c’était un problème. J’ai essayé d’être prudent dans ma réponse, mais ma préoccupation était qu’il se pourrait que nous la jouions un peu trop sûrs. Que nous devenions complaisants dans nos pratiques agiles et que nous ne nous challengions pas assez. Que nous ne tentions rien. Et ne courrions pas de risques.
J’ai expliqué que ces caractéristiques sont fondamentales pour la croissance et la progression d’équipes agiles. Et le fait que nous ne rencontrions pas d’échecs indique que nous avons atteint un plateau dans notre croissance et notre performance. J’ai estimé que c’était un problème…et pour lequel j’ai demandé s’ils pourraient obtenir davantage d’échecs des équipes.
Pouvez-vous imaginer le reste de cette discussion ?
Me voilà le Directeur de R&D dans une société qui réussit en train de parler à mon équipe de Scrum Masters et leur demander d’amener plus d’échecs, pour inciter leurs équipes à davantage de prise de risques et inspirer des objectifs plus agressifs. Le point que j’essaye de faire passer est que j’apprécie vraiment l’échec. Que j’ai appris à le voir comme un critère critique de succès et que son absence est un problème pour moi. Je me demande combien d’organisations et de leaders ont la même position.
La notion de « Chuter en avant »
Un de mes auteurs préférés est John C. Maxwell. Il est relativement bien connu comme un coach en leadership et un prolifique auteur avec plus de 50 livres sur divers sujets de leadership. Il a un fort contexte Chrétien dans sa vie et dans son écriture, mais si vous n’êtes pas aussi enclins, ne laissez pas cela vous rebuter. Il maîtrise pleinement l’art du leadership.
Il y a quelques années il a publié un livre : Failing Forward—Turning Mistakes Into Stepping Stones to Success. Dans celui-ci, il souligne l’échec comme un facteur de réelle transformation dans nos vies personnelles, professionnelles et en équipes. Mais il place soigneusement l’échec dans une position d’avancée. Au lieu de voir l’échec comme un état final négatif et nous en plaindre, nous devrions l’embrasser comme une expérience à portée pédagogique positive. Que nous nous « penchions en avant » en démultipliant les leçons apprises pour nous améliorer.
Je ne pense pas que Maxwell souffle simplement un nuage de fumée positive dans notre direction. L’histoire est clairement encombrée d’exemples de succès qui ont été inspirés, forgés et durcis par le feu de l’échec. Thomas Edison en est un exemple célèbre quand il a persévéré pour inventer l’ampoule électrique.
Dans mon coaching agile j’utilise de manière consistante la terminologie « chuter en avant » quand je discute des échecs d’équipes. Oui, je veux qu’une équipe soit honnête avec elle-même et reconnaisse qu’elle a échoué. Mais je veux aussi que ses membres embrassent leurs erreurs au lieu de devenir défensifs, blâmer d’autres personnes ou être dans le plein déni. Et je veux que leur position les fasse se « pencher vers l’avant ». Désireux d’essayer quelque chose de nouveau qui amènera des résultats différents. Sans avoir peur de l’échec.
Je constate qu’en utilisant cette terminologie, j’aide des équipes à comprendre la nature de l’échec et à se comporter convenablement. Mais au-delà de la terminologie, les leaderships de projet et fonctionnel doivent aussi pleinement supporter l’idée. CE qui signifie que l’équipe de direction toute entière doit supporter l’échec. Voilà…je l’ai dit.
En conclusion – Mais, je suis un peu étrange …
Tout ceci étant dit, je me demande si j’ai une vue étrange et largement minoritaire envers l’échec ? Je me demande si la bonne réponse doit en effet de le craindre, de nier son existence, de passer d’innombrables heures à essayer de le prévoir, de ne jamais le mentionner en public. Est-ce que de telles actions sont les bonnes réponses ?
À cette fin, je ferme ce billet avec une requête auprès de tous les lecteurs. J’ai préparé une brève enquête, que je voudrais vous proposer. Je sais, je sais, vous êtes occupés. Mais je pense vraiment que vos idées seront ici utiles. L’enquête est centrée sur la construction d’une vue sur l’acceptation organisationnelle, de groupe/équipe et individuelle de l’échec et du risque. J’essaye d’obtenir à une compréhension profonde de cette acceptation et aussi de ses causes racines. Même si je suis particulièrement intéressé par les équipes agiles, ne laissez pas votre manque d’expérience agile vous empêcher de répondre.
Ce questionnaire nous est proposé par Gabriella Colombo de PMI France-Sud.
Le questionnaire ne nécessite qu’une quinzaine de minutes et il est centré sur la transmission des savoirs. De nombreux lots sont à gagner: formation CAPM/PMP, livres, T-shirts, « goodies », coaching en ligne…
De plus, vous allez découvrir, à la fin du questionnaire, quels sont vos Styles Cognitif et d’Apprentissage
En effet, dans le cadre de son PhD, Gabriella Colombo (SKEMA Business School) réalise une étude auprès des professionnels du management de projets. Le but de l’étude est d’explorer les dynamiques de transmission ou d’échange des savoirs, la création des nouveaux savoirs et la mise en pratique de ces savoirs dans l’environnement professionnel des chefs de projet, tout en tenant compte des différences générationnelles et des styles d’apprentissage de chacun.
Cette étude intégrera l’analyse des facteurs influençant cette transmission: motivations, freins, méthodes ou stratégies employées.
Tous les chefs de projet n’ont pas un comportement positif tout le temps. J’ai appris au cours des années que chaque chef de projet doit passer du temps à essayer d’être plus positif quand il traite avec des membres de l’équipe, des clients et autres parties prenantes. Quelques personnes confondent l’humeur avec l’attitude. Un chef de projet peut être de bonne humeur ou de mauvaise humeur mais son attitude doit être positive.
Mon attitude est toujours positive, mais parfois mon humeur n’est pas excellente, je dois alors vérifier mon attitude. J’ai voulu partager avec vous certaines de mes bonnes pratiques pour être plus positif en manageant les personnes dans les projets et les organisations :
1. Déposer une citation du jour sur le bureau de chacun : En pensant positivement, vous pouvez trouver des citations qui auront un impact positif sur vos équipes. Un exemple serait : « des attentes claires sont mères de toute motivation ». Vous devez utiliser ces citations positives et encourageantes chaque jour. J’ai utilisé « la citation du jour » dans la plupart des projets que j’ai managés et après l’avoir fait pendant quelques jours puis arrêté, immédiatement, les membres de l’équipe sont venus et m’ont demandé : Pourquoi n’avez-vous pas envoyé « la citation du jour » ce matin ?
2. Utiliser un langage positif : Chaque fois j’ai une nouvelle équipe assignée pour un projet, en établissant les normes de l’équipe, je leur explique qu’utiliser des mots négatifs est interdit sur le projet. En se basant sur cela nous avons créé notre VOCABULAIRE POSITIF. Par exemple nous avons utilisé des mots et des phrases comme : J’APPRENDRAI À FAIRE …, COMMENT POUVONS-NOUS AMÉLIORER CELA ?, ÊTRE INSPIRÉ PAR D’AUTRES, FAIRE DE MON MIEUX, TROUVER LE TEMPS, NOUS DEVONS TROUVER LES RESSOURCES, VOUS POUVEZ L’ESSAYER, ESSAYONS UNE AUTRE MANIÈRE.
3. Être disposé à donner pour les autres sans compter : Soyez prêt à servir les autres. Vous, le chef de projet, devez aider vos parties prenantes de projet, utilisez votre générosité. Ne comptez pas combien de fois vous les avez aidés, simplement faites-le et vous recevrez en retour.
4. Être un exemple à suivre pour les autres: Arrivez le premier le matin. Arrivez le premier à vos réunions de projet. Soyez proactif, ne vous plaignez jamais et ne renoncez jamais, écoutez vos équipes et cherchez des façons d’apprendre de chaque partie prenante du projet. Soyez ouvert et clair avec vos personnels et donnez fréquemment un retour d’information équitable. Demandez-leur un retour d’information sur vous. Personne ne peut voir derrière sa tête. Apprenez quelque chose chaque jour.
5. Poser une question de plus avant de répondre : Avant de répondre à une question de vos équipiers, respirez profondément, comptez de un à dix t posez une demande de clarification . Ils prêtent attention à vos réactions, donc vos paroles peuvent faire une différence. Réfléchissez-y s’il vous plaît.
6. Ne pas vous joindre aux atermoiements : N’adhérez pas à ceux qui se plaignent sur votre projet ou dans votre organisation. Envisagez les solutions ou les alternatives pas les problèmes. Pensez différemment et soyez aussi positifs que vous le pouvez.
7. Ne pas adhérer à la révolte : Quand vous trouvez une situation hostile ou injuste, soyez analytique et évaluez la situation avant d’agir. Parfois, en tant que leaders, nous sommes enclins à entrer trop tôt en action. Soyez prudent avec cela.
8. Résoudre plutôt que se plaindre : Ne vous plaignez pas, agissez ou essayez d’autres façons de résoudre vos douleurs, questions ou problèmes. Si vous ne savez pas comment résoudre la question demandez l’aide des membres de votre équipe, pairs et collègues. D’habitude les chefs de projet ne sont pas des hommes ou femmes sages.
9. Faire entrer le tiers dont il est parlé négativement dans la conversation : Dans beaucoup de projets vous collaborerez avec de tierces personnes. Évaluez leur attitude et demandez-leur de revoir leur attitude quand nécessaire.
Vous pouvez être plus positifs que vous ne l’êtes. Avancez et considérez votre avenir pour améliorer votre attitude. Vous devez agir. Votre attitude positive dépend de vous.
N’attendez pas, commencez dès ce jour parce QU’AUJOURD’HUI EST UN BON JOUR !
Alfonso Bucero, MSc, PMP, PMI Fellow – BUCERO PM Consultingwww.abucero.com
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1. Le management par exception permet un vrai gain de temps.
2. L’approche de planification de PRINCE2 fait gagner du temps.
3. La qualité : faire le travail une fois, pas deux
4. Ne pas réinventer la roue à chaque projet
1. Le management par exception permet un vrai gain de temps.
management « by walking around »
C’est essentiellement un style de management « non interventionniste ». Il s’agit d’établir les paramètres pour un bloc de travail donné (une séquence, un lot de travaux) et ensuite de déléguer ce travail. Ce style de management non interventionniste fournit néanmoins direction et contrôle. On se concentre ici sur les décisions à prendre et les éventuels imprévus, ce qui permet de gagner du temps à tous les niveaux de l’équipe de management du projet. Le temps est précieux, votre équipe est occupée, utilisons donc ce temps avec sagesse. C’est cela être efficient. Ce management par exception est-il vraiment économe en temps ? Et bien, regardons certaines des alternatives inefficaces habituellement utilisées par des équipes non-PRINCE2.
Le micro-management est consommateur en temps
Le management « by walking around » peut être irrationnel et déstructuré
Lemanagement par les réunions est très consommateur en homme-jours avec de longues réunions improductives
2. L’approche de planification de PRINCE2 fait gagner du temps.
PRINCE2 vous encourage à bien dimensionner votre planification. PRINCE2 à trois niveaux de plan.
Vous avez besoin d’un plan de projet, mais celui-ci peut être assez simple. C’est un résumé de plan, montrant les livrables clés, les limites de séquence, les principales échéances et quelques estimations de haut niveau. Parce que c’est du haut niveau, il est plus rapide à mettre en place. Vous gagnez du temps en n’écrivant pas un plan long et détaillé.
Le plan de séquence est essentiellement un plan sur mesure avec quelques détails supplémentaires. On ne fait pas de planification détaillée avant d’être proche temporellement du travail concerné, et cela vous fait gagner du temps au lieu d’avoir à re-planifier le même travail.
Les plans d’équipe contiennent le plus bas niveau de détail. Le chef de projet PRINCE2 délègue la création de ces plans d’équipe au chef d’équipe. C’est une approche sensée et en plus c’est encore du temps de gagné pour le chef de projet.
3. La qualité : faire le travail une fois, pas deux
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PRINCE2 s’intéresse beaucoup à la qualité. Si vous l’utilisez correctement, il peut vous faire gagner un temps considérable. Avec PRINCE2, on effectue un travail concret et pragmatique sur la qualité tôt dans le projet, avant même que le livrable soit produit. Si vous n’utilisez pas cette approche en amont sur la qualité, vous gaspillerez probablement du temps. Vous découvrirez les défauts en aval. Vous identifierez les attentes du client en termes de qualité au moment de remettre le livrable. Vous réglerez certainement ces problèmes, mais remédier aux erreurs liées à la qualité une fois le produit livré prend du temps. On finit souvent par faire le travail deux fois… une fois pour réaliser le produit, et une deuxième fois pour le corriger.
Donc gérer la qualité à la façon PRINCE2 est aussi un gain de temps. D’ailleurs, un des livres les plus célèbres sur la qualité s’intitulant « la Qualité est gratuite » affirme que de gérer la qualité ne coûte ni temps ni argent, et contribue au contraire à économiser et temps et argent. PRINCE2 est d’accord avec cela.
4. Ne pas réinventer la roue à chaque projet
PRINCE2 a un cycle de vie défini, avec un certain nombre de rôles et de responsabilités claires. Ceci permet aussi une utilisation efficace du temps. Chaque projet est unique. Sans une méthode comme PRINCE2, vous commencez le projet avec une page blanche. Vous avez besoin d’inventer une manière de procéder, de construire une équipe et ses modalités de fonctionnement. Avec PRINCE2, votre projet reste un défi, mais vous avez un mode d’emploi pour aborder les questions clés.
Vous savez comment commencer, utilisant le processus PRINCE2 « Élaborer un Projet ».
Vous savez structurer votre équipe, avec un Exécutif de Projet, un Chef de projet et ainsi de suite.
Vous savez que vous devez obtenir la validation de votre Exposé de projet, votre premier document majeur.
Vous savez aussi que vous continuerez avec le processus « Initialiser un Projet ».
Avec PRINCE2, les premières semaines cruciales de votre nouveau projet sont toutes tracées. Vous avez déjà un plan de route qui a fait ses preuves, bien que votre projet soit tout nouveau et unique. Ça c’est une vraie économie de temps !
Hello, it’s an exercise I’m not used to and I found the experience interesting. So, thank you Samir for this new experience!
For half an hour, we discussed about Project Management, cultural differences and how they impact project management, the value of certifications and the importance of education in PM. We also talked about the future of Project Management and where the real value of PM resides. Here is the interview.
Samir is an experienced PM from Minnesota in the USA. He wrote a book called NExt. It tells the story of a project manager’s journey to the next level with the assistance of a PMO coach who leads him towards simple and yet new approaches to resolve the issues he is facing with a failing project. Samir is also a speaker and well known member of PMI. His signature presentation – The Future of Your Project Management Career – takes you through the trends in the project management world and offers action oriented principles to take your project management career to the next level.
The 30′ interview was recorded and you can listen to it here.
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Il y a un nombre presque illimité d’avis dans le monde du management de projet qui sont des opinions personnelles, des anecdotes d’expérience personnelle et appliquées à un domaine spécifique et même un contexte dans ce domaine. C’est ok, c’est une source d’informations et un initiateur de conversation.
Mais sans un étiquetage approprié, il est difficile de dire d’où viennent ces informations.
Subjectif
Vérifiable
Personnel
Gardez-le pour vous. Personne ne s’y intéresse sauf si vous êtes à un cocktail ou essayer d’impressionner quelqu’un avec vos connaissances.
Utilisez ceci comme votre recette secrète et utilisez-la pour améliorer les autres dans votre engagement à progresser.
Public
Assurez-vous que vos propos soient préfacés par « à mon avis » avant d’en dire davantage et vous mettre dans l’embarras.
Utilisez cette information comme une indication pour les autres de ce que l’on sait avoir fonctionné dans leur domaine.
Ces informations ont deux attributs :
C’est Subjectif(Opinion) – c’est une opinion qui peut être basée sur une collection d’observations au cours d’une certaine période de temps, mais ne peut pas être reliée à un jeu crédible de processus vérifiés qui produisent ces observations.
C’est Vérifiable– Il y a une preuve statistique que cette information est validée ou « vérifiable » dans un domaine défini et un contexte dans ce domaine et peut être observée en l’absence de son promoteur.
Il y a deux audiences cibles :
C’est pour une consommation Personnelle– c’est un avis partagé entre des individus (ou petits groupes) en privé ou en groupe limité. À certains endroits comme un cocktail, en faisant la queue à la banque, ou bavardant avec des étrangers sur le court de tennis, ou dans la salle de déjeuner du bureau.
C’est pour une consommation Publique– la signification de ces informations a été examinée de près pour avoir une sorte de crédibilité qui la rende intéressante aux étrangers. Pour des informations vérifiées, vous devez fournir des références, une bibliographie, les données sous-jacentes, les processus d’analyse de ces données qui y ont abouti à l’information. Donc, l’auditeur peut aussi conduire la même validation pour confirmer que vous n’inventez pas ou pire généralisez vos anecdotes personnelles comme des faits réels à l’extérieur de vos propres expériences.
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Dans le management de projet, les questions minées peuvent causer des problèmes massifs sur les équipes projet. En tant que chef de projet, c’est votre travail de garder les choses sous contrôle. Les questions minées comportent d’habitude une certaine forme de faute présumée. Voici un exemple : « pourquoi untel ne nous a-t-il pas fourni le statut de projet à l’heure ? »
Quand quelqu’un (membre de l’équipe d’équipe projet, partie prenante ou client) vous pose une telle question, comment réagissez-vous ? Y répondez-vous directement ou essayez-vous de vous défendre vous-même ou votre équipe, empirant ainsi encore la situation ?
À mon avis, la façon la plus rapide et la plus efficace de répondre à une question minée est d’adresser sa préoccupation sous-jacente. Quand vous abordez le problème plutôt que ce que l’on demande en surface, vous créez un environnement sécurisant dans lequel la personne se sent comprise.
Récemment, j’étais dans une situation où ma première réaction était de me défendre et de pulvériser complètement la position opposée. J’ai pris un peu de recul et j’ai recherché quelle était leur préoccupation par rapport à l’incident qui s’était produit plutôt que de basculer en mode défensif. Grâce à cela, j’ai pu voir plus clairement pourquoi dans cette situation, le processus de projet avait été défini de cette façon, et ce, sans pousser mon propre point de vue. Au lieu de voir des manquements dans le processus, j’ai commencé à voir quelles actions j’aurais besoin de prendre. Quand je l’ai admis auprès de la personne qui avait soulevé le problème, la préoccupation originale a immédiatement disparu pour nous deux.
La prochaine fois que quelqu’un vous pose une question minée, répondez à la préoccupation et non pas à la question. La question originale pourrait bien tout simplement disparaître.
Pensez à une rencontre récente avec un membre de l’équipe projet ou une partie prenante où vous pourriez avoir été un peu sur la défensive. Qu’est-ce qui changerait dans cette situation si vous aviez écouté pour découvrir la vrai préoccupation derrière les mots prononcés ?
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Les membres habituels de l’équipe partageront la culture et s’identifieront au projet.
Il n’en va pas de même des ressources additionnelles ou temporaires de projet (par exemple : des applications avec lesquelles vous vous interfacez, l’informatique opérationnelle ou les personnels du support) qui sont appelées pour faire des tâches isolées, sont seulement impliquées sporadiquement ou à la périphérie du projet.
Elles peuvent ou pas lire le plan projet. Elles travailleront certainement selon leurs propres ordres du jour parce que vos tâches sont pour elles un « supplément » voire du travail « importun » et leurs priorités sont pilotées par d’autres, pas par vous.
Aussi, restez plus près d’elles et soyez absolument certain qu’elles comprennent ce à quoi elles s’engagent et quand vous avez besoin d’elles.
Et, pour être juste, ces personnes ont d’autres tâches et n’ont pas souvent voix au chapitre quand elles sont « volontarisées ».
Évidemment, il en va de même pour des ressources externes introduites à court terme ou sur une base ad hoc.
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Certaines des leçons que j’ai appliquées, je les ai apprises au prix d’un certain nombre de cicatrices, et de l’observation d’autres de chefs de projet que j’ai rencontrés ou avec lesquels je suis en relation. Il n’y a aucune formule magique ni nec plus ultra; Seulement quelques leçons relativement simples qui démentent la difficulté avec laquelle elles sont mises en œuvre.
Quand j’ai commencé comme un chef de projet, personne ne m’a parlé de gouvernance. Personne ne savait même ce que cela signifiait. Nous avions une méthodologie et un processus et nous pouvions de temps en temps avoir un audit – mais rien de tel que ce que nous avons vu sur les cinq dernières années. Les scandales d’entreprise du début des années 2000, avec la transparence plus grande qu’attendent les régulateurs, actionnaires, clients et même les employés, ont aujourd’hui fait de la gouvernance une partie nécessaire de toutes les initiatives majeures.
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