« C’est quand qu’on va où ? »: Conduire les changements et les transformations par Synertal

Le 20 Mai 201420 Mai 2014 par mopertodans experience sharing5 commentaires

1994, et déjà tout est dit sur la problématique de conduite du changement avec le style de Mister Renaud dans « C’est quand qu’on va où ? »

La conduite du changement s’est imposée comme un concept clef dans le monde et ce, depuis la nuit des temps et depuis des siècles. Les occasions d’évolution, voire de révolution, sont aujourd’hui nombreuses dans le quotidien des États, des organisations et des entreprises : mondialisation, systèmes d’information, communication numérique, nouveaux marchés, nouveaux outils, nouveaux produits, restructuration… Mais derrière ces besoins réels d’évolution, quoi ? L’inertie, les défenseurs des droits acquis, la résistance, les freins…

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Et ce ne sont pas les techniques et méthodes qui y changeront quelque chose. Nécessaires peut-être mais pas suffisantes. Alors quoi ? Exit les changements et évolutions ?

À en croire l’histoire, pas vraiment. Si de tout temps la résistance au changement a régné, les changements et transformations ont aussi eu leurs heures de gloire. Ces succès pourraient se résumer en 3 mots : « donner du sens ! ».

Donner du sens suscite l’intérêt, motive, donne confiance, touche les émotions, génère l’optimisme…

Le changement et les transformations sont avant-tout une aventure humaine, c’est savoir dire aux homme et aux femmes « c’est quand qu’on va où » ?

Contours de la transformation

Toute transformation peut se définir selon :

4 natures (facteurs de transformation) : Services , Processus- technologie, Ressources , Valeurs- stratégie

3 critères : Finalité (intérêt) – Cause (nécessité) – Enjeux (résultat). Pour qu’il y ait transformation, il faut qu’il y ait les 3.

4 niveaux d’intensité : Réglage, Réforme, Restructuration, Refondation

L’approche systémique de la transformation se compose de 4 phases.

Phase 1 – définir la stratégie et l’alignement stratégique (où va t-on?)

Définir la finalité de la transformation (par rapport aux valeurs, métiers/ activités, clés de succès/ atouts, aux produits, au périmètre géographique, …) : cahier des charges, types de stratégie (faire plus ou faire mieux), objectifs stratégiques à atteindre, contour de la transformation (nature, critères, intensité)

Vérifier les hypothèses de départ, la capitalisation des précédentes transformations, l’alignement de la transformation à la stratégie

Mesurer les impacts et les risques (à la fois humain mais aussi économique, d’image, technologiques, organisationnels….)

Phase 2 – Comprendre le capital humain – Une transformation est avant tout une aventure humaine

Prendre la température du capital humain → mesurer la situation, les conditions, le contexte existant … afin de bien cerner l’état actuel à partir duquel va s’opérer la transformation (niveaux d’enjeux, de confiance, compréhension de la transformation, climat social…)

Identifier les acteurs de la transformation (opposants et promoteurs), les personnes qui comptent (sponsor, coach, pilote…). Tout groupe, quel qu’il soit, peut être représenté par un ballon de rugby (opposant et promoteur de part et d’autre et les autres au milieu qui penchent d’un côté ou de l’autre). → nécessité de cartographier les acteurs par rapport au ballon de rugby : quelle perception de la transformation par rapport à leur réalité actuelle ?

Identifier les forces en présence et dans quelle phase elles se situent tout au long du processus de transformation. Chaque acteur va passer obligatoirement par 5 phases (Refus, Résistance-colère, Hésitation-Doute, Résignation, Engagement). Selon les acteurs, le passage d’une phase à l’autre est plus ou moins long et jamais linéaire. → Mesurer les avancées du groupe (combien d’acteurs dans chacune des phases) et agir pour accélérer le mouvement.

Phase 3 – Définir la tactique & processus (comment y va-t-on?) – Partant de la stratégie, quelle est la meilleure tactique à adopter ?

Commencer par identifier les différentes tactiques en utilisant selon les besoins ou l’importance une ou plusieurs méthodes (SWOT, TOC, Risques, …) et ce à 3 instants cibles (avant-pendant-après la transformation).

Sélectionner la tactique la plus pertinente (analyse comparative en fonction de critères de choix pré-définis → dossier de choix)

Phase 4 – Mettre en œuvre de la transformation (le planning d’actions)

La mise en œuvre de la transformation consiste à établir une feuille de route (management de projet). Cette feuille de route permet de conduire une succession de changements aboutissant à la transformation souhaitée.

cliquez sur cette image pour voir un billet d’explication

Formaliser les bases de la transformation → Préparer le terrain, organiser le projet, cadrer, planifier

Anticiper le lancement du projet → Donner un élan, mesurer l’état / la maturité/…, comprendre la situation actuelle…

Lancer le projet → Annoncer le changement (sous forme SMART Spécifique- Mesurable – Atteignable- Réaliste-Temporel)

Soutenir la dynamique de transformation → écouter, animer des brainstorming, gérer des conflits, entretiens, construire de nouveaux repères

Suivre le projet (avancement, résultats…)

Consolider, améliorer en continu vers une nouvelle culture d’entreprise

La conduite du changement s’est imposée comme un concept clef dans le monde depuis des siècles. Dans le monde moderne dans lequel nous vivons, un changement élémentaire ne suffit pas, ce sont de véritables transformations qu’il nous faut conduire. C’est l’objet de la synthèse de Synertal (ce billet n’en est qu’un bref extrait) réalisée par Pierre BAUDRY, Gilbert GARELLI, Frédéric LEVY, Vincent IACOLARE (et aussi Ousmane, Patrice, Cristina, Laurent).

Pour ceux qui souhaitent la synthèse complète, avec méthodes et outils, n’hésitez pas à visiter: http://www.synertal.fr/content/4514-diffusion-synthese-transformations-changements

SVP, merci de venir auditer mon projet !

Le 6 Mai 201420 avril 2014 par mopertodans experience sharing2 commentaires

Cette demande vous semble-t-elle relever du masochisme ?

Êtes-vous de ces très nombreux chefs de projet qui fuient les audits comme la peste noire ?

Considérez-vous qu’un audit est au mieux une perte de temps et au pire l’arme de psychopathes à la recherche de victimes, en l’occurrence, vous et votre projet ?

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J’ai partagé, au moins en partie, ces « à priori » mais cela n’a rien d’une fatalité. Les audits sont utiles et nécessaires.

Méta Projets Management — Partenaire de DantotsuPM

Ils peuvent /devraient s’avérer productifs et apporter des bénéfices et avantages réels à votre projet ainsi qu’à vous-même.

1. Je suggère de commencer par le début : Qui a commandité l’audit ? Pourquoi ? Qui sont les auditeurs ? Quel est l’objet précis de l’audit?

J’ai découvert par expérience que répondre à la dernière interrogation, c’est-à-dire la portée de l’audit, permet souvent de trouver les réponses aux questions précédentes. En effet, une fois que l’objet de l’audit est partagé et compris, il met souvent en évidence plusieurs domaines cibles d’investigation et de revue détaillée. Il peut s’agir des pratiques de management de projet, du contrôle des dépenses, de la qualité des livrables, des aspects sécurité, du suivi de l’état d’avancement, des détails du plan de projet ou de diverses combinaisons de ceux-ci plus d’autres non listés ci-dessus.

Avec un peu de réflexion et de discussion avec les auditeurs, vous devriez parvenir à faire remonter à la surface les raisons profondes et ainsi identifier le commanditaire.

D’autre part, le type d’auditeurs vous recevez, internes ou cabinets de conseil externes, généralistes ou auditeurs spécialisés, experts des processus ou techniciens en dit également long le but et l’importance accordée à l’audit.

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Par exemple, pendant un projet d’intégration et déploiement de progiciel de gestion intégrée (PGI), nous avons fait l’objet d’un audit interne. Une fois compris que le focus était essentiellement de s’assurer que nous contrôlions correctement les dépenses et les risques, il fut bien plus facile à l’équipe de fournir les évidences de ce que nous faisions dans ces domaines. Nous avons montré notre processus de suivi des dépenses, notre méthode de suivi des affectations, le journal des questions ouvertes et le registre des risques. Le responsable financier, commanditaire de l’audit, a été rassuré par les conclusions et recommandations des auditeurs sur lesquelles nous avons bien sûr rapidement engagé des actions. De surcroît, les auditeurs nous ont aidés à aller plus loin dans notre management des risques en favorisant l’organisation d’une session de brainstorming sur les risques avec le comité exécutif du projet, ce que nous n’étions jusqu’alors pas parvenu à faire.

2. La suggestion suivante est de comprendre le processus que les auditeurs prévoient de suivre.

Il est en effet important de comprendre leur approche pour mieux préparer l’équipe à cet événement qu’ils vont initialement percevoir de manière stressante et négative. En général, la première étape des auditeurs consiste en une série d’entretiens avec des membres clefs de l’équipe et du comité exécutif de projet, précédés et/ou suivis de demandes de divers documents projet à fin d’analyse. L’étape suivante est composée d’analyse et de sessions additionnelles pour plonger plus profondément dans les questions et détails spécifiques, en particulier sur le « comment » sont réalisés certains processus et tâches.

Un contre-exemple basé sur mon expérience personnelle s’est déroulé sur un projet informatique où nous avions rencontré de graves problèmes durant le déploiement. En tant que chef de projet junior, je n’avais ni l’expérience ni le charisme pour « manager » l’auditeur (un externe dans ce cas). Il est arrivé et a fait un véritable show sans expliquer ni le pourquoi ni le comment (le processus qu’il allait suivre) à qui que ce soit. De plus, dès le départ, il a émis de nombreux commentaires négatifs sur le projet. L’équipe, désorientée par ce manque de repères et de visibilité sur ce qui déboulait, est rapidement devenue préoccupée et quelque peu défensive. Les personnes ont certes fourni tous les documents du projet, mais de façon peu structurée, sans articuler les composants entre eux. Il manquait une histoire d’ensemble pour positionner ces données brutes dans leur contexte. L’audit a nécessité beaucoup de temps et fut très stressant pour tous. Au bout du compte, le rapport n’a pas su aider le projet à traverser cette période difficile. Dans ce cas spécifique, un audit, qui aurait pu apporter de la valeur, n’a réussi qu’à tuer un projet qui avait certainement quelques faiblesses mais n’auraient-elles pu être corrigées ? Je garde un souvenir fort déplaisant de cette expérience qui me fut utile par la suite bien que trop douloureuse sur le moment.

3. Troisième suggestion: s’insérer dans le processus de réflexion et de reporting.

Vous devez aussi prendre en compte le fait que les auditeurs feront certainement des points de suivi avec la direction et les commanditaires. Lors de ces sessions, ils vont partager l’état avancement, exposer leurs découvertes et « étonnements », tester leurs idées initiales (pour observer les réactions potentielles du management) et, plus tard, présenter des recommandations (intermédiaires puis finales).

Il y a quelques années, je fus nommé leader, en interne à ma société, pour l’audit d’un déploiement d’applications informatiques. Comme j’avais été plusieurs fois du côté de l’audité, j’ai essayé de porter une attention particulière à bien expliquer l’objectif, les jalons et l’approche de l’audit (première et deuxième suggestions de cet article). Nous avons discuté du périmètre proposé et de qui ferait quoi. Nous avons partagé nos observations au fur et à mesure avec l’équipe pour éviter les surprises (la troisième suggestion ci-dessus). Nous leur avons donné l’opportunité de commenter ces observations : ce qu’ils ont fait et que nous avons pris en considération. Nous avons partagé nos recommandations avec l’équipe de projet avant de le faire avec la direction. Nous avons aussi aidé à définir et mettre en place un plan d’action pour adresser les points de faiblesse identifiés.

Nous avons même ensuite (après l’audit) assuré un suivi de l’exécution de ces plans d’action. Ceci, je suis certain, fut beaucoup plus bénéfique à la société qu’un simple rapport d’audit.

Indépendamment du scénario, le point clé pour le chef de projet est de supporter activement les auditeurs pendant leurs investigations. Leur fournir toutes les informations appropriées en totale transparence et demander à nos membres de l’équipe projet de faire de même. Dégager du temps pour eux dans nos agendas surchargés. Être des partenaires ouverts, positifs et de valeur. En agissant ainsi, nous pouvons espérer gagner le privilège d’être impliqués dans la préparation des documents et sessions pour la direction. Ceci peut être limité à valider l’exactitude des faits et détails rapportés et c’est déjà très utile. Ce peut aussi être de bien comprendre ce qu’ils vont mettre en évidence et même de discuter certaines de leurs recommandations intermédiaires afin d’élaborer de premiers plans d’action.

4. Quatrièmement: Soyez clairs sur vos attentes.

Dans mon rôle de PM, si les auditeurs me demandent mes attentes de l’audit, je mets en évidence 2 points majeurs :

a) Équité envers les membres de l’équipe.

b) Qualité des recommandations afin d’améliorer le projet

5. Dernière étape: la fin de l’audit:

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L’étape suivante est l’achèvement de l’audit et la production des recommandations. Inévitablement, il y en a certaines avec lesquelles vous êtes d’accord ou que vous pouvez aisément comprendre. Il y en a d’autres qui sont plus difficiles à accepter. Dans tous les cas, il est absolument vital de rester positif et ouvert. Passer en mode défensif n’aiderait en rien. De plus, gardez à l’esprit que les recommandations des consultants et auditeurs sont une chose; le choix des recommandations sur lesquelles la direction ou le comité exécutif de projet décidera d’agir est une autre affaire (bien plus critique pour vous et votre projet). Dès que vous comprenez quelles actions correctives ou d’amélioration sont retenues, partagez celles-ci avec l’équipe projet de manière positive. Il est fréquent que le rapport intégral des auditeurs ne soit pas diffusé. Seuls les points principaux et retenus sont présentés. Ceux qui engagent l’équipe sur des actions productives.

En conclusion: Demandez de l’aide avant que quelqu’un au-dessus de vous ne décide que vous avez besoin d’être aidé.

Si votre projet ne fait pas encore l’objet d’un audit, considérez quels domaines pourraient être améliorés par un conseil externe et sollicitez un audit sur ceux-ci. Demandez de l’aide avant que quelqu’un au-dessus de vous ne décide que vous avez besoin d’être aidé. Sur de nombreux projets, vous constaterez que les auditeurs vous aideront énormément à améliorer certains aspects comme le contrôle du périmètre, la rigueur dans la gestion des demandes de changement ou l’engagement de vos sponsors dans le management des risques. Les auditeurs portent un œil externe sur votre projet et sont donc bien plus objectifs que vous ne pouvez l’être. De plus, ils ont une légitimité qui peut vous aider à faire passer certains messages difficiles à votre comité exécutif de projet, en particulier si certaines choses à rectifier leur incombent. Par exemple un manque d’implication de certaines parties de l’organisation dans le projet, ou leur propre contribution dans le contrôle du périmètre et des risques.

quand vous recevez un coup de pied dans le derrière, vous savez que vous êtes devant !

Le 5 Mai 201427 avril 2014 par mopertodans experience sharing1 commentaire

When You Get Kicked in the Rear, You Know You’re Out in Front

http://johnmaxwellonleadership.com/2013/02/06/when-you-get-kicked-in-the-rear-you-know-youre-out-in-front-repost par John C Maxwell

Le philosophe grec Aristote a dit, « la critique est quelque chose vous pouvez facilement éviter, en ne disant rien, ne faisant rien et n’étant rien. » Évidemment, ce n’est pas une option pour quelqu’un qui veut réussir comme leader.

Les bons leaders sont actifs et leurs actions les mettent souvent sur le front. Cela attire souvent la critique. Quand les spectateurs observent une course, où concentrent-ils leur attention ? Sur les coureurs de tête ! Les gens observent chacune de leurs actions et les critiquent souvent.

Puisque la critique est une partie du leadership, vous devez apprendre à la traiter de manière constructive. Les petites choses suivantes m’ont aidé à manager la critique, donc je vous les transmets.

Connaissez-vous.

Vous connaissez-vous vraiment ? Êtes-vous conscients de vos faiblesses aussi bien que vos forces ? Où échouez-vous en tant que personne et que leader ? Pas sûr de quelles sont vos faiblesses? Demandez à cinq personnes dignes de confiance et proches de vous. Elles pourront vous indiquer les endroits où vous êtes un peu léger.

Reconnaissez la critique – et les critiques.

Quand vous recevez de la critique, comment décidez-vous si cela est constructif ou destructif ? (Certains disent que la critique constructive c’est quand je vous critique, et la critique destructive c’est quand vous me critiquez!)

Voici les questions je pose pour déterminer quel est le type de critique:

Qui m’a critiqué ? La critique défavorable d’une personne sage est plus désirable que l’approbation enthousiaste d’un imbécile. La source a donc souvent beaucoup d’importance.
Comment me l’a-t-on donnée ? J’essaye de discerner si la personne émettait un jugement sans appel ou si elle m’a donné le bénéfice du doute et a parlé avec générosité.
Pourquoi me l’a-t-on donnée ? Me l’a-t-on donné pour me faire mal ou pour mon bénéfice ? Faire mal blesse les gens. Certaines personnes envoient de violents coups de poing ou critiquent pour essayer de se sentir mieux elles-mêmes, pas pour aider l’autre personne.

Restez ouvert à changer.

Supposons que vous vous connaissiez plutôt bien. Vous pouvez dire quand une critique est inadaptée; peut-être est-elle davantage dirigée sur votre position que sur vous. Et vous savez quand une critique est 100 % légitime parce qu’elle relève d’une faiblesse que vous avez déjà découverte.

Mais en ce qui concerne les zones floues ? Les critiques qui pourraient contenir juste un peu de vérité ?

Un bon leader reste ouvert à l’amélioration en :

N’étant pas sur la défensive,
Recherchant l’utile grain de vérité,
Réalisant les nécessaires changements et
Prenant la voie élevée.

Acceptez-vous vous-même.

Jonas Salk, le développeur du vaccin pour la poliomyélite, reçut beaucoup de critiques malgré sa contribution incroyable à la médecine. Sur la critique, il a observé, « Au départ, les gens vous diront que vous avez tort. Puis, ils vous diront que vous avez raison, mais que ce que vous faites n’est pas vraiment important. Finalement, ils admettront que vous avez raison et que ce que vous faites est très important; mais en fait, ils savaient cela tout du long. »

Comment font les leaders qui sont sur le front pour manager cette sorte de réponses inconstantes ?

La Prière de Sérénité, rendue célèbre par les Alcooliques Anonymes et autres programmes à 12 étapes, donne ce conseil :

Dieu, accordez-moi la sérénité
D’accepter les choses que je ne puis changer;
Le courage de changer les choses que je peux changer;
Et la sagesse de reconnaître la différence.

Si vous avez essayé de vous connaître et avez travaillé dur pour vous changer, que pourriez-vous faire de plus ?

Pardonnez-vous.

"Image courtesy of stockimages / FreeDigitalPhotos.net". — « Image courtesy of stockimages / FreeDigitalPhotos.net ».

L’étape finale du processus pour manager efficacement la critique est d’arrêter de vous focaliser sur vous-même. Les gens qui se sentent en sécurité s’oublient eux-mêmes et peuvent ainsi se concentrer sur les autres. En faisant cela, ils peuvent faire face à presque n’importe quelle sorte de critique – et même être utile au critique.

J’essaie de vivre d’un sentiment exprimé par Parkenham Beatty qui a conseillé, « Apprenez à vivre selon votre propre âme. Et si les hommes vous contrecarrent, ne tiennent pas compte de vous, si les hommes vous détestent, ne prennent aucun soin de vous : Chantez votre chanson, rêvez votre rêve, espérez votre espoir et priez votre prière. »

En tant que leaders, nous devons toujours être sérieux envers nos responsabilités, mais il n’est pas sain pour nous de nous prendre trop au sérieux. Un proverbe chinois dit, « Bénis sont ceux qui peuvent rire d’eux-mêmes. Ils ne cesseront jamais d’être amusés. »

Mon ami Joyce Meyer observe, « Dieu vous aidera à être tout ce que vous pouvez être, mais il ne vous laissera jamais réussir à devenir quelqu’un d’autre. ». Nous ne pouvons pas faire plus que d’essayer d’être tout ce que nous pouvons être. Si nous le faisons comme des leaders, nous donnerons aux autres notre meilleur et recevrons parfois des coups. Mais c’est ok. C’est le prix à payer pour être devant, sur le front.

Pour mener à bien vos projets, fixez des priorités par Jeff Ball

Le 7 avril 20142 avril 2014 par mopertodans experience sharing2 commentaires

Si vous souhaitez mener à bien toutes vos tâches, fixez des priorités.

Toutes les tâches n’ont pas la même importance. Dans ce monde surchargé, si vous n’établissez pas de priorités, vous ne mènerez pas à bien les bonnes tâches.

Cette simple vérité s’applique à tous les niveaux. Au niveau le plus bas, elle s’applique à votre productivité personnelle. À un niveau plus général, elle s’applique à vos projets, votre équipe ou votre entreprise. Si vous n’établissez pas de priorités, vous ne pourrez pas tout gérer et mener à bien l’essentiel. Vous serez distrait en chemin par une multitude de détails et de choses secondaires.

PRODUCTIVITÉ PERSONNELLE

QRP International France — Partenaire de DantotsuPM

GTD (Getting Things Done, s’organiser pour réussir) est la méthode du moment. David Allen, un gourou américain, a développé cette méthode innovante, qui fut un succès commercial pour lui, mais un désastre pour la productivité personnelle de beaucoup de gens, car elle provoqua un raz de marée d’offres GTD – il existe des centaines d’applications pour Smartphone, Mac et PC, de livres, de sites internet et de vidéos basés sur le travail de David Allen.

Lesquelles peuvent toutes vous faire tomber dans le même piège: vous vous retrouvez avec une liste de tâches à n’en plus finir, sans ordre de priorité, dont vous essaierez de vous acquitter une par une.

Accomplirez-vous plus de tâches pour autant? Pour beaucoup de gens, la méthode GTD n’améliore pas la productivité personnelle; elle provoque le désordre.

C’est comme un tas de compost – un amas désordonné où se mélangent les tâches récentes avec les anciennes; et les plus urgentes avec les plus insignifiantes.

Il existe de meilleures façons de travailler, et de meilleures applications. Une des premières applications était incluse, il y a dix ans, avec le Palm Pilot, avant que David Allen n’écrive son livre. Le Palm était un prédécesseur du Smartphone, et il dut une partie de son succès à son excellente application “ToDo”, qui établissait un ordre de priorité entre les tâches de manière très simple (et, bien sûr, par catégorie également). Ainsi, on savait ce qui était important. Aujourd’hui, on trouve quelques bonnes alternatives au GTD, telles que l’application 2Do, qui permet de classer les tâches selon 5 ordres de priorités différents (Star-High-Medium-Low-None). Ces applications fonctionnent, elles aident réellement à mener à bien les bonnes tâches. Grâce à elles, on sait ce qui est important, même lorsqu’on a des centaines de choses à faire.

ÉTABLIR DES PRIORITÉS DANS UN PROJET POUR RESPECTER LES DÉLAIS

Dans le monde du travail, certaines méthodes de projet établissent les priorités de façon à respecter les objectifs et les délais. La méthode AgilePM, basée sur le DSDM Atern, une variante d’Agile, utilise la priorisation MoSCoW. MoSCoW est un acronyme qui se traduit par “Doit être fait”, “Devrait être fait”, “Pourrait être fait”, “Ne sera pas fait” (« Must Have », « Should Have », « Could Have », « Won’t Have »). En utilisant la priorisation MoSCoW, vous priorisez vos objectifs (fonctions ou besoins) aussi bien au niveau du projet dans son ensemble que fraction par fraction. C’est une technique puissante, qui aide vraiment à accomplir les tâches les plus essentielles, et – très important – à garantir le respect des délais. (Il s’agit d’une technique Agile applicable à des projets non Agile, en se servant de méthodes Waterfall ou de méthodes comme PRINCE2).

GESTION DE PORTEFEUILLE DE PROJETS

D’un point de vue plus général, il est également important d’établir des priorités. Si vous gérez plusieurs projets ou programmes, vous possédez un portefeuille de projets que vous avez tout intérêt à prioriser avec soin et discernement, afin de remplir vos objectifs stratégiques. Si vous n’établissez pas de priorités, vous serez surchargé de travail, mais vous n’atteindrez aucun but.

La meilleure façon d’aborder le problème est d’établir des priorités en combinant l’attrait et la faisabilité de chaque projet ou programme.

L’attrait devra se baser sur plusieurs critères, comme l’adéquation avec votre stratégie de haut niveau et le ROI (retour sur investissement) attendu

La faisabilité, typiquement, se basera sur le risque de réalisation (probabilité de réussite)

Les guides spécialisés tels que MoP (Management of Portfolios, gestion de portefeuille) et le P3O (Project, Programme and Portfolio Offices; Portefeuille, Programmes et Projets) indiquent la marche à suivre. Ils conseillent de commencer par s’entendre sur la Gestion de Portefeuille de Projets. Une fois arrivé à un accord sur ce point, vous pouvez l’utiliser pour évaluer votre portefeuille actuel ainsi que la “demande” (ce flux d’idées et de requêtes nouvelles qui pourraient venir s’ajouter à votre portefeuille). Cette méthode s’avère être la meilleure. Elle fonctionne.

Donc, que vous ayez besoin de mener à bien des tâches à un niveau personnel, dans le cadre d’un projet ou d’un portefeuille de projets, vous devez mettre en place des priorités. Sinon, il est probable que vous vous égariez. Si vous suivez cette méthode, vous pourrez réellement mener à terme les BONNES tâches.

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chefs de projets, mettez-vous un instant dans les souliers de vos sponsors, clients, stakeholders…

Le 27 mars 201427 mars 2014 par mopertodans experience sharing1 commentaire

Swapping Shoes

http://www.johnmaxwell.com/blog/swapping-shoes par The John Maxwell Company

Michael Faraday était un physicien et un chimiste britannique et l’un des héros d’Albert Einstein. Il est connu pour avoir inventé le moteur électrique dans les années 1820. Après l’exécution d’une expérience dans les années 1850, pendant laquelle il a démontré l’induction électromagnétique, Faraday a été approché par William Gladstone, le Ministre des Finances britannique. Gladstone était impressionné par l’exploit, mais « Quelle est la valeur pratique d’électricité ? » a-t-il demandé. « Un jour, monsieur, vous pourrez la taxer ! » a raillé Faraday en réponse.

Faraday voyait le potentiel de l’électricité de changer la manière dont les gens interagissent avec leur monde. En effet, en 1879, Thomas Edison a appliqué les principes de Faraday de façon innovatrice pour commercialiser l’éclairage électrique incandescent. William Gladstone, lui, ignorait ces possibilités techniques, donc Faraday a exprimé la signification de l’électricité en un langage que le ministre des finances pourrait comprendre : des revenus fiscaux.

L’échange entre les deux hommes illustre un point clé de la connexion avec d’autres. Vous persuadez les gens, non pas en insistant sur votre perspective, mais en vous ralliant à leur perspective. Pour y parvenir, vous devez enfiler les souliers de l’autre personne.

QUESTIONS À POSER EN VOUS METTANT DANS LES CHAUSSURES D’UNE AUTRE PERSONNE :

1) Que connaissent-ils ?

Michael Faraday, malgré sa grande intelligence, aurait échoué en essayant d’expliquer ses formules mathématiques à des bambins de maternelle (ou à la plupart des adultes sur ce sujet). Pourquoi ? Parce que des gamins de cinq ou six ans ne sont pas équipés du savoir contextuel nécessaire pour la signification de la physique. Pour communiquer dans une approche qui connecte avec les gens, un leader doit présenter le contenu d’une manière qui soit familière au public ciblé. Les personnes absorbent et digèrent des informations beaucoup plus facilement quand elles peuvent les relier à leurs propres expériences personnelles.

2) Que ressentent-ils ?

Les gens ont leur propres raisons de faire certaines choses, pas les vôtres et leurs motivations pour agir sont intimement liés à leurs émotions. Spécifiquement, les personnes doivent estimer que ce que vous leur demandez de faire est important, possible ou réalisable, et que vous appréciez vraiment leur support. Pour ces raisons, les communicants doivent donner un objectif, des encouragements et de la gratitude pour se connecter avec d’autres.

3) Que veulent-ils ?

On raconte l’histoire d’un agent immobilier aveugle à Dallas, qui bien qu’étant aveugle était en tête des ventes dans la région. Quand on lui demandait d’expliquer comment il avait avec succès vendu des propriétés qu’il ne pouvait pas voir, le courtier immobilier se redressait. « C’est mon secret ! Je vends mes propriétés par les yeux de mon client. » L’agent était devenu expert dans l’écoute des besoins de son client, s’en faire une représentation mentale d’entre eux et ensuite travailler diligemment avec son personnel pour trouver la propriété la plus proche de leurs besoins. Pendant que d’autres agents commençaient par les propriétés disponibles et essayaient ensuite de convaincre les gens de les acheter, cet homme travaillait de la façon opposée. Il découvrait d’abord les désirs de ses clients, puis travaillait extrêmement dur pour trouver une bonne réponse à ceux-ci.

Pensées à méditer

Avec qui devez-vous établir une forte connexion pour réussir un projet spécifique dans votre job ?

Avec cette personne ou groupe en mémoire, posez-vous les questions ci-dessus :

Que connaissent-ils ?
Que ressentent-ils ?
Que veulent-ils ?

Je vous invite à partager un commentaire sur comment vous avez appris à vous connecter plus efficacement en vous mettant dans les souliers d’une autre personne.

différence entre management de projets et management des opérations

Le 20 mars 201420 mars 2014 par mopertodans experience sharing3 commentaires

Difference Between Project Management and Operations Management

http://www.leadershipthoughts.com/difference-between-project-management-and-operations-management/ par Martin Webster

Quelle est la différence entre management de projet et management des opérations ? Ce billet récapitule les différences principales entre opérations et projets.

La différence entre management de projet et management des opérations

Le management des opérations est une fonction organisationnelle continue qui exécute des activités pour produire des services ou fournir des produits. Par exemple, opérations de production, de fabrication, management de service informatique et opérations comptables.

En outre, les opérations sont des efforts permanents Efforts qui produisent des livrables répétitifs. Les ressources sont assignées pour faire les mêmes tâches selon des procédures et une politique d’exploitation.

Au contraire, les projets sont provisoires et aident le business à atteindre des objectifs organisationnels et répondre rapidement et facilement à l’environnement externe. Les organisations utilisent des projets pour changer les opérations, produits et services afin de respecter un besoin business, gagner un avantage compétitif et répondre à de nouveaux marchés.

Objectifs Différents

Les projets exigent le management de projet tandis que les opérations exigent le management de processus métiers ou d’opérations. Cependant, les projets et des opérations se rencontrent à aux divers points pendant le cycle de vie d’un produit ou d’un service.

Par exemple :

Réingénierie des processus
Développement ou changement de produit et services
Amélioration des Opérations ou du Développement de Produits

Le but du management de processus est d’améliorer continuellement les processus. L’amélioration des processus opérationnels peut accroître l’efficacité, réduire les coûts et procurer un avantage compétitif.

Les projets sont de la conduite du changement dans l’organisation. Par exemple, utiliser la réingénierie de processus métier pour aligner le besoin business sur l’attente des clients.

Compétences Différentes

De plus, les compétences nécessaires au chef de projet sont différentes de celles nécessaires aux managers opérationnels.

Chef de projet	Manager Opérationnel
Le rôle prend fin avec le projet	Routine
Équipe temporaire	Organisation stable
Beaucoup de compétences différentes	Compétences spécialisées
Travail jamais fait auparavant	Travail répétable
Temps, coût et contraintes de périmètre	Planification sur un cycle annuel
Difficile d’évaluer le temps et le budget	Budgets et événements fixes

CSP Formation — Partenaire de DantotsuPM

Voulez-vous des réunions plus réussies ? Commencez par être clairs sur l’intention de la rencontre…

Le 12 mars 201428 février 2014 par mopertodans experience sharing3 commentaires

Want More Successful Meetings? Start With Meeting Intentions

http://www.cornerstonedynamics.com/want-more-successful-meetings-start-with-meeting-intentions/ par Michael Girdler

pour des réunions qui ne gaspillent pas votre temps

Avez-vous jamais été à une réunion et vous êtes demandés, pourquoi suis-je ici ? Ou, encore pire, avez-vous jamais quitté une réunion en pensant, « Quelle gaspillage de mon temps ? ». Une façon de vous assurer que ceci ne se produise pas pour une réunion que vous organisez est de commencer, au début de la réunion, par expliquer clairement l’INTENTION de la réunion.

Qu’est-ce que l’intention d’une réunion ?

Elle définit la raison exacte de la réunion, ce que vous et les autres participants ont l’intention de réaliser (c’est-à-dire, votre objectif) et ce que vous voulez avoir accompli quand vous quitterez la salle. Une intention de réunion pourrait ressembler à : « l’intention de cette réunion est de finaliser le plan pour l’exécution de tel projet dans l’organisation ». L’intention est traduite en paroles par le facilitateur au début de la réunion et est écrite dans un emplacement où elle est visible pendant toute la réunion. L’intention garantit que tout le monde est sur la même page et elle configure votre réunion pour le succès.

Un autre avantage de décrire l’intention est qu’elle d’une grande aide dans la facilitation de la réunion. C’est un guide pour s’assurer que toute la conversation, les articles de l’ordre du jour et l’activité vont vers la réalisation du but de la réunion. Arrêtez-vous et demandez simplement aux participants se réunissant : « Est-ce que ce que nous faisons supporte bien l’intention de la réunion ? » Si oui, parfait, avançons. Sinon, mettons cela de côté et avançons.

L’intention de réunion est une technique simple, mais puissante. La combinaison d’avoir des participants qui comprennent le résultat attendu avec un mécanisme qui s’assure que tous les efforts sont concentrés sur atteindre votre intention est étonnant. Si vous êtes un facilitateur, essayez cette technique à votre prochaine réunion. Même si vous ne dirigez pas la réunion, demandez simplement quelle est l’intention de la réunion, et voyez combien cela aide tout le monde à comprendre ce qui a besoin d’être accompli. C’est vraiment une belle idée.

Commencez-vous vos réunions avec une intention ? N’hésitez pas à laisser un commentaire ci-dessous.

Et amusez-vous un peu avec cette réunion virtuelle…

#PMFlashblog Project Management Around the World – « Managing projects in and from Sophia-Antipolis, France »

Le 10 mars 20143 mars 2014 par mopertodans experience sharing4 commentaires

When Mark Phillipy, The Sensible Project Manager, approached me for this new #PMFlashblog I was of course willing to respond positively.

But, even more so when I learned that the subject would be to write about the state of project management in “my” part of the world. This will allow me to highlight the part of the world from where I practice project management since close to 20 years !

What’s so specific about Project Management in Sophia Antipolis ?

International environment
Rich PM ecosystem and great PM Community
Variety of companies and industries
Sunshine !

1. International Environment

Sophia Antipolis is a technology park northwest of Antibes and southwest of Nice, France. Today, the park is home to 1,335 companies who employ 31,500 people representing 63 different nationalities, alongside 4500 researchers and 5500 students. Sophia Antipolis extraordinary human capital and vibrant professional networks promote synergy and cross-fertilization between the different fields of science and technology. The many training and higher education institutions further reinforce synergy between academic research and business, creating a reservoir of managers, engineers and highly-skilled developers. While having always been based in the south of France, I’ve had the chance to work exclusively in International companies and lead several “global reach” programmes. It meant a lot of travel and use of the latest technologies in terms of communications to manage geographically distributed teams. The same applies to a lot of PMs in Sophia Antipolis. These are truly growth and motivating factors for all of us.

We’re often managing projects more « from » Sophia Antipolis than « in » Sophia Antipolis as their scope spans way beyond the business park!

2. Rich Project Management Ecosystem and great PM Community

Early on, the plethora of international companies growing in the region started to train their engineer to project management techniques and behaviors. When I obtained my PMP® certification in 1998, the exam I attended regrouped PMs from Texas Instruments, NCR, IBM, AT&T, HP and several other companies. Soon after our certification, realizing that we all had a lot to gain from sharing best practices amongst the local Project Management community, we created a nonprofit association that became a couple of years later the Project Management Institute France-Sud Chapter. This chapter organizes forums every month where local PMs meet and exchange on different aspects of our profession. The PMI France-Sud chapter grew to over 800 people over the past 15 years to become the largest French chapter at the time of the unification of all PMI chapters in France last fall. Nowadays, PMI France is the largest PMI Chapter outside USA. Taking a very active role in the chapter and even presiding it for a few years was a great experience. It allowed me to meet many very interesting people, to organize numerous events in the region, to participate and present at several PMI Global Conferences…

The variety of industries in IT, telecoms, biotechnologies, R&D, travel… enriches largely our debates and opens our eyes to techniques used in other businesses.

3. Variety of companies and industries

Created in 1970-1984, Sophia-Antipolis houses primarily companies in the fields of computing, electronics, pharmacology, travel and biotechnology. Several institutions of higher education are also located here, along with the European headquarters of W3C and the European Telecommunications Standards Institute. As you can guess, the mix of business experiences, backgrounds and nationalities provides a very fertile ground for all PMs to grow their competencies. Most of us work in very international environments where the working language is English and a great number lead projects where a significant part or all of their teams happen to be remote. While this is particularly challenging, it also benefits us as we develop key PM skills such as communications, delegation, virtual team management, multi-cultural awareness… And, also run across different methodologies: PMI, Prince2, IPMA, Agile…

4. Sunshine !

Located 20 km from the Nice international airport, the Sophia Antipolis Business and Research Park is an exceptional site that spreads across 2400 hectares, ideally balanced between the sea and the mountains. Two thirds of the science and technology park are given over to green spaces where employees can enjoy running, walking, swimming, tennis and golf to relax and replenish their energy levels. I’m personally a runner and I see a lot of my PM colleagues release some of their stress doing sports several times a week at lunch time. This sunshine boots your vitamin D which is key to positive thinking and we definitely need that in project management 🙂 !

Fellow PM colleagues working in Sophia Antipolis, please do not hesitate to comment and add to this blog post.

Cheers, Michel.

à propos de zones de confort

Le 6 mars 201426 février 2014 par mopertodans experience sharingLaisser un commentaire

« Get Out of Your Comfort Zone: A Guide for the Terrified »

Un excellent article de Andy Molinsky dans la Harvard Business Review intitulé « Get Out of Your Comfort Zone: A Guide for the Terrified » (Sortez de votre zone de confort : un Guide pour le terrifié), insiste sur l’importance de s’attaquer à des projets où un certain inconfort peut exister.

Commencez par vous poser cette question

si vous n’éprouviez aucune anxiété dans votre situation actuelle, si elle était totalement confortable et sans stress, serait-elle quelque chose que vous souhaiteriez faire ? Serait-ce passionnant ? Cela aiderait-il votre carrière ?

Si la réponse est oui (en étant 100% honnête !), vous êtes probablement en prise à de la peur – et c’est OK. En fait, il est bon de le reconnaître que vous pouvez dépasser cette étape et utiliser votre esprit rationnel à votre bénéfice.

Que faire ?

Molinsky nous recommande de rechercher des expériences où nous pouvons nous sentir inconfortables ou légèrement incompétents, car ce qui nous mène à hésiter peut simplement être une crainte de l’échec plutôt qu’un réel manque de capacité ou de compétences. De plus, c’est ce sentiment d’anxiété qui peut vous rendre honnête avec vous-même et vous faire comprendre jusqu’où va votre zone de confort et en quoi ce nouveau défi peut apporter des succès sans précédent.

La familière routine de votre zone de confort vous empêche d’apprendre et tester de nouvelles choses qui sont potentiellement bonnes pour nous. Elle va aussi probablement vous empêcher de lancer un nouveau business.

Maintenant que vous êtes armé de cette nouvelle approche de maximiser votre potentiel, essayez d’identifier les endroits où vous êtes dans une zone de confort et poussez les limites vers vos propres zones d’inconfort.

Vous pourriez fort bien constater que l’inconfort qui en résulte vous amènera à quelques succès nouveaux et fort passionnants.

Projet ou Programme ? Il y a plus que la simple question de la taille ! par Jeff Ball

Le 5 mars 20145 mars 2014 par mopertodans experience sharing1 commentaire

Jeff Ball est un spécialiste du management de projets : En tant que Chef de Projet, Jeff a géré de bout en bout des projets IT dans des environnements multiculturels ambitieux et stimulant. Jeff est un formateur accrédité et certifié PRINCE2 – Management de Projets, MSP – Management de Programmes, MoP – Gestion de Portefeuille- P3O – Gestion de PMOs pour QRP International.

Certains chefs de projet aiment encore utiliser le vieil adage qu’un projet ne devrait pas durer plus de 9 mois. Ceci est du folklore de gestion de projet. Si un projet dure plus de 9 mois, dit ce vieux folklore, alors il va en toute probabilité échouer. La meilleure approche étant de le découper en plusieurs morceaux.

Comme beaucoup d’adages, celui-ci contient une dose de sagesse, mais sans être rigoureusement prouvé. Les méthodes comme PRINCE2 aident à démontrer que la durée est seulement un des facteurs susceptibles de causer l’échec d’un projet. Un projet de 9 mois peut échouer pour de nombreuses raisons (comme un projet de 3 ou 6 mois) ; tandis qu’un projet de 2 ans qui est bien géré peut réussir (et c’est le cas pour beaucoup).

De plus, le vieil adage ignore l’apparition durant ces 20 dernières années de la gestion de programme. Les programmes sont utilisés pour gérer de grandes initiatives et les changements métiers, et typiquement se déroule sur plusieurs années plutôt que plusieurs mois.

Le vieil adage a-t-il besoin d’être réécrit ? Devrait-on dire « si votre projet prendra plus de 9 mois, alors gérer le comme un programme » ?

Regardons certaines des différences principales entre un projet et un programme :

Un projet se fixe sur les livrables, et est généralement plus court et plus structuré. Quand les livrables sont en place, le projet est fini.

Un programme est une initiative plus longue, qui est souvent plus flexible et livre un ou plusieurs objectifs plus stratégiques. Le programme se focalise sur la livraison de changements – quand les bénéfices du changement sont en place, le programme est fini.

Ceci nous apprend que les différences ne sont pas dues à la longueur du projet ou du programme.

Ce qui compte c’est ce qu’y est livré : la différence vitale entre les programmes et les projets est liée à la nature du changement, pas à la durée de l’initiative de changement.

Une façon simple de comprendre s’il faut utiliser la gestion de projet ou la gestion de programme est de considérer la nature du changement.

La gestion de projet est bonne si vous changez des choses (ou fabriquez de nouvelles choses) :

logiciel et sites Web
produits nouveaux ou améliorés
nouvelle infrastructure informatique
routes, bâtiments

La gestion de programme est meilleure si vous changez les personnes (ou leur façon de travailler)

restructuration, réorganisation, nouveaux processus
amélioration des méthodes de travail
globalisation
augmentation, réduction des effectifs, externalisation, off-shoring

Donc ce vieil adage est un proverbe agréable. Comme tous les proverbes, il est parfois juste, mais souvent il est incorrect et trompeur. Il est plus approprié dans le monde d’aujourd’hui d’utiliser un autre adage :

« Si votre projet prendra plus de 9 mois, suivez un cours sur la gestion de programme ».

5 Étapes pour mettre à jour plus rapidement votre statut de Projet

Le 27 février 201418 février 2014 par mopertodans experience sharingLaisser un commentaire

selon le blog de Projectmanager.com

Les mises à jour de statut de projet prennent beaucoup de temps à assembler et à préparer. Combien de temps sauveriez-vous si vous pouviez le réaliser plus rapidement ? Vous pouvez y parvenir sur votre projet avec ces 5 étapes…

L’utilisation de ces astuces vous aidera à obtenir des rapports d’état d’avancement de votre équipe beaucoup plus rapidement.

Étape 1 : définissez un échéancier

Faites en sorte qu’il soit très facile pour les membres de votre équipe projet de se souvenir de quand ils doivent vous fournir une mise à jour de statut en respectant jour et horaire. Avez-vous besoin d’une mise à jour chaque vendredi après-midi ? Un mercredi sur deux au matin ? Cela n’a pas d’importance du moment que c’est régulier et bien communiqué. Ceci permettra aux membres de l’équipe d’entrer dans une routine. Ils peuvent préparer leur mise à jour de statut à l’avance car ils savent quand il sera exigé.

Étape 2 : Utilisez des informations en temps réel

Cela demande plus longtemps aux membres de l’équipe de préparer leur mise à jour de statut s’ils n’ont pas accès aux informations en temps réel. Assurez-vous donc qu’ils peuvent utiliser des données en temps réel pour préparer leur mise à jour !

L’utilisation de logiciel comme ProjectManager.com qui peut capturer des informations de tâches en temps réel signifie qu’ils auront l’accès à tout ce dont ils ont besoin d’un claquement de doigt. Ils pourront assembler leurs mises à jour plus rapidement et donc vous les obtiendrez aussi plus rapidement.

Étape 3 : Fournissez des modèles

Si vous voulez que des membres de l’équipe vous informent sur certaines informations ou selon un certain format, rendez cela facile à faire pour eux en leur donnant un modèle à utiliser. Chaque semaine ils peuvent simplement éditer la dernière version de votre modèle et la mettre à jour avec les dernières avancées.

Vous obtiendrez toujours les données que vous voulez et ils n’auront pas à trop réfléchir à quoi vous envoyer! Cela vous sauvegardera aussi du temps à les relancer quand ils oublient d’inclure quelque chose de vraiment important, car ils auront ces têtes de chapitre dans le modèle pour les aider à se rappeler de quoi vous avez besoin.

Étape 4 : envoyez des rappels

Utilisez le management des tâches et les envois de rappel par courrier électronique en utilisant votre logiciel de management de projet pour demander aux membres de l’équipe de compléter leurs mises à jour de statut à l’heure. Vous pouvez configurer une tâche récurrente dans leur liste de choses à faire pour qu’ils n’aient jamais l’excuse d’avoir oublié !

Si vous pouvez automatiser l’envoi de ces courriers électroniques de rappel, faites-le aussi. Cela marche bien avec les membres de l’équipe qui voyagent beaucoup et pourraient avoir besoin d’un rappel par courrier électronique. Plus vous pouvez automatiser, plus facile ce sera pour vous et plus vous aurez de chances que votre équipe vous envoient leurs mises à jour de statut à temps.

Étape 5 : suivez, suivez, suivez

Ceci n’est pas la meilleure façon d’obtenir des mises à jour rapidement, mais ça peut marcher si vous devez faire entrer un membre spécifique de l’équipe dans une routine vertueuse ! Relancez pour les rapports que vous n’obtenez pas dans les temps agréés. Puis relancez-les de nouveau. Et de nouveau! Faire de vous-même une nuisance ne vous gagnera pas le prix du chef de projet le plus décontracté, mais vous obtiendrez ce que vous voulez au final et la prochaine fois, il y a bon espoir que le membre concerné de l’équipe y réfléchira à deux fois avant de laisser passer le délai d’envoi de sa mise à jour de statut.

Le management des tâches et les fonctionnalités de stockage de documents d’outils en ligne tels que ProjectManager.com vous permettent de facilement rationaliser le management des mises à jour de statut de votre équipe. Vous pouvez leur prévoir des tâches, configurer des rappels et partager des modèles.

construire votre réputation de chef de projet

Le 26 février 201427 février 2014 par mopertodans experience sharing2 commentaires

Building your Reputation as a Project Manager

http://projectmanagers.org/building-your-reputation-as-a-project-manager par : Ange Berniz

Comme Chefs de projet, nous savons que nos projets ont systématiquement une durée limitée. Cela signifie aussi que, périodiquement, nous devons obtenir une nouvelle mission. Notre employabilité dépendra largement de notre expérience passée et de notre réputation.

De nos jours, dans un monde numérique, Internet nous donne la possibilité d’immortaliser nos succès professionnels de telles façons que ces mérites puissent être considérés dans nos futures missions professionnelles.

Image courtesy of Ambro / FreeDigitalPhotos.net

Dans notre challenge suivant, il est très probable que notre recruteur ou client vérifiera sur Internet avant de nous embaucher. Donc, nous devons prêter une attention particulière à ce qui est dit de nous sur Internet et essayer de l’influencer.

Ce concept est appelé la Marque Personnelle, le « Personal Branding ». L’idée est de laisser une trace permanente de votre carrière professionnelle qui reflète nos réels accomplissements professionnels pour que d’autres puissent les découvrir et le savoir.

Bien sûr, ceci ne signifie pas qu’Internet soit le seul média pour promouvoir notre marque personnelle, parce que nous pourrions risquer de devenir une personne virtuelle sans essence et pas la vraie personne que nous sommes vraiment .

Des communautés professionnelles comme ProjectManagers.org, des blogs personnels, des réseaux sociaux (LinkedIn), sont d’excellents canaux pour laisser la trace numérique de notre marque personnelle selon nos mérites professionnels et capacités.

Mais, en déposant notre trace numérique, nous devons être cohérents et démontrer notre intégrité. Si nous voulons construire notre marque personnelle de chef de projet, il vaut mieux concentrer tous nos messages seulement sur cet aspect et, par exemple, ne pas partager dans des messages Twitter des vues politiques personnelles.

Aussi, quand nous participons à des groupes de discussion, nous devons démontrer notre professionnalisme parce que je vois souvent des gens s’y disputer parce qu’ils pensent qu’ils détiennent la vérité et que les autres ont tort.

Tout que nous faisons sur ces canaux de communication (bon ou mauvais) constituera notre marque personnelle, donc il vaut mieux garder ceci à l’esprit avant que vous ne commenciez à écrire de quoi que ce soit sur Internet.

En construisant notre réputation comme de chef de projet sur ce canal numérique, il y a aussi quelques risques. Comme précédemment mentionné, nous devons prêter attention à ne pas devenir un individu seulement virtuel, complètement à l’extérieur du monde réel où nous vivons. Parce que ceci n’est pas « Second Life » où on peut s’inventer qui l’on veut être et construire notre propre avatar basé sur votre imagination ou fantaisies. Ceci est le monde réel et il nous fournit des canaux de communication utiles pour laisser une trace de nos expériences réelles et nous aider à continuer à travailler en tant que chefs de projet.

Donc si nous travaillons dur sur nos projets dans le monde réel et qu’en même temps nous écrivons des articles sur ProjectManagers.org pour partager notre expérience et leçons apprises, ou demandons des recommandations de notre profil LinkedIn aux parties prenantes de nos projets réussis, nous construirons notre réputation de chef de projet.

Reliez les aspects de votre carrière et montrez vos capacités professionnelles, compétences et vraie valeur.

Que faites-vous pour construire votre réputation de chef de projet ?

Selon Juan Enriquez, ce qui a fini par arriver dans les dernières décennies est que la visibilité dont bénéficiaient les chefs d’états ou les grandes célébrités vous est maintenant appliquée tous les jours par tous ces gens qui tweetent, bloguent, vous suivent et regardent ce qui se passe dans votre vie.

comment maximiser les bénéfices de votre formation en management de projet (ou autre)

Le 18 février 20149 février 2014 par mopertodans experience sharing, formations et certifications1 commentaire

Regardons ensemble de plus près comment chacun d’entre nous peut améliorer l’efficacité des formations auxquelles il/elle a la chance de participer. Il ne s’agit que d’un retour d’expérience perso et je vous invite à enrichir la discussion avec vos commentaires.

Une approche en trois temps: Avant, Pendant et Après la formation.

1. Avant: Une grande partie du succès réside dans la préparation

Cette phase amont est en effet cruciale comme dans tout projet.

Il s’agit tout d’abord de se poser quelques questions relativement simples:

Que voudrais-je apprendre?

Je m’efforce d’être le plus précis possible compte tenu du fait qu’il est difficile d’avoir des certitudes sur un sujet que je ne connais pas ou peu. Si je vais en formation, c’est généralement pour découvrir un nouveau domaine, acquérir ou perfectionner une compétence, apprendre à me servir de nouveaux outils, processus ou méthodes…

Pourquoi? et suis-je prêt?

Quelles sont mes motivations pour cette formation? Me sera-t-elle réellement utile dans un futur relativement proche? Personnellement, j’évite toute formation spécialisée que je ne pense pas pouvoir mettre en pratique dans les 3 mois. Cette réflexion sur les motivations permet également de préparer l’ « Après formation ».

Autre critère important: les pré-requis. Ai-je l’expérience et les connaissances nécessaires pour que ce cours me soit profitable? Aller à un cours avancé de préparation à l’examen PMP® sans avoir l’expérience requise (3 ans dans le job minimum) et sans avoir suivi les formations préalables risque fort de s’avérer peu utile ou non optimal.

Le moment est-il propice compte tenu de ma charge de travail pour suivre cette formation? J’ai eu la chance de participer à plusieurs programmes musclés de formations sur plusieurs mois : école de consulting IT, préparation au PMP®, Intrapreneurship University. Les trois furent très intenses et exigeants avec des périodes de plusieurs semaines hors du bureau et loin de la famille. Avec en plus, du travail personnel et d’équipe à réaliser entre les cours qui exigeaient une disponibilité d’esprit et beaucoup de concentration.

Une question à se poser pour une formation longue: « Ma famille me soutiendra-t-elle ? »

Mon supérieur me supportera-t-il dans cette formation?

Je ne gaspille pas de temps à rechercher inutilement des formations qui vont être refusées (à moins que vous ne soyez décidés à les financer de votre poche ou à utiliser votre DIF pour les Français).

Bien sûr, mon habileté à convaincre est importante, ainsi que ma capacité à bien positionner la formation de manière logique par rapport à mon job et mes ambitions. Mais, les budgets n’étant pas extensibles et certaines formations sont très onéreuses en argent et en temps.

Autre aspect, mon boss sera-t-il prêt à m’aider à mettre en pratique ce que j’aurais appris ? Par de nouvelles tâches, responsabilités ou projets, en me « coachant » (ou identifiant un coach), en me donnant du temps pour préparer une certification…

Quelles sont les formations qui peuvent répondre à cette attente?

J’exploite divers vecteurs de recherche :

le département ressources humaines de l’entreprise,
les collègues,
le manager,
le web avec en particulier les forums et blogs professionnels,
les réseaux sociaux,
les organismes de formation…

Pour des formations supérieures ou plus longues, je regarde aussi : la réputation de l’organisme et du cursus de formation, le formateur (beaucoup d’infos sur internet si je parviens à obtenir son nom). Certains formateurs à l’examen PMP® atteignent des taux de réussite de leurs élèves qui frisent les 100%, autant choisir ceux-là (n’est-ce pas Jean-Claude) !

2. Pendant: focus et concentration

Ça y est, J’y suis, la formation tant attendue débute…

la logistique

Je coupe le téléphone, les relevés d’emails, et je prends mes précautions pour éviter toute interruption non réellement critique. Les périodes de formation sont suffisamment rares pour bien en profiter en m’y consacrant à 100%. Je m’assure donc que tous ceux qui peuvent avoir besoin de me joindre en urgence sachent qui joindre à ma place et à quelles heures je serai joignable. Je me définis des créneaux pour vérifier de manière asynchrone (quand c’est le bon moment pour moi) les emails, répondeurs téléphoniques, SMS… et je n’en déroge pas.

le contenu

Je m’efforce de faire le parallèle entre ce que j’apprends et des situations concrètes de ma vie professionnelle et personnelle. Cela me permet très souvent de mieux mémoriser et de valider ma compréhension. Par exemple, lorsque j’ai suivi les formations préparant à la certification Project Management Professional PMP®, j’avais déjà pas mal d’expérience de management de projet et plusieurs projets en cours. Lorsque nous abordions un nouveau domaine de compétence de PMI® avec ses techniques et outils, je réfléchissais à un projet sur lequel je pensais avoir observé (ou exécuté) de bonnes pratiques sur le sujet et un autre où les choses s’étaient moins bien passées. Ces points de références me permettaient d’associer très rapidement la théorie du cours avec mon expérience pratique et essayer de mieux comprendre les raisons de ces succès ou difficultés.

l’ouverture d’esprit

Il n’est pas rare lors de formations d’apprendre des choses auxquelles on ne s’attendait pas: Ce que j’acquière n’est peut-être pas directement l’objet de la formation. Par exemple, il est fréquent de rencontrer en formation des personnes que l’on ne connaissait pas avant et de devoir réaliser des exercices en petites équipes. Il y a souvent des personnes provenant d’autres pays, cultures, métiers, expériences… Lors d’une formation sur les méthodes de préparation d’un business plan, j’ai pu apprendre à déminer certains conflits qui surviennent lors de la création d’une équipe grâce à l’alignement des objectifs de chacun et le dialogue. Ce n’était pas directement ce que je m’attendais à apprendre, mais cela s’est avéré extrêmement utile de retour dans mon job et pour prendre de nouvelles responsabilités !

3. Après: en tirer les bénéfices

J’ai appris, maintenant j’applique ces nouvelles connaissances pour qu’elles deviennent de réelles compétences.

la pratique

Il faut me créer les opportunités de pratiquer ce que j’ai récemment acquis sous peine de l’oublier très rapidement. Si l’étape de préparation a bien été suivie, j’ai défini mes motivations pour cette formation et convaincu mon chef d’investir sur moi. Il est nécessaire au retour de formation de reprendre cette liste de motivations et d’en faire une liste d’objectifs concrets à mettre en œuvre pour réellement maîtriser cette nouvelle compétence. Par exemple, si j’ai assisté à un cours sur le management des risques, je m’engage au retour à revoir sous quinzaine l’étude des risques de mon projet principal à la lumière de cette nouvelle méthodologie et de produire les livrables correspondants: registre des risques, évaluation, priorités, plan de management, méthode de suivi périodique…

Si c’était un cours sur les techniques de présentation, j’essaierai de me créer une opportunité de présenter un sujet à une large audience dans le trimestre qui suit…

le travail personnel

Il est assez rare qu’une formation donne toutes les méthodes, techniques, savoir-faire. Par contre, j’ai maintenant les pointeurs, le vocabulaire, les compétences de base pour aller plus loin (livres, études, sites internet…). Si le sujet m’intéresse réellement, je peux rester informé des évolutions. Par exemple, ayant été certifié PMP en 1998, j’ai étudié l’an dernier les changements apportés par PMI dans la nouvelle version du standard PMBOK V5. Je participe aux forums et blogs sur le sujet, je suis les acteurs clés sur Twitter et les évolutions du domaine… Si mon supérieur a accepté de me « coacher » ou de me fournir un coach expérimenté, je vais établir des objectifs concrets avec cette personnes.

le réseau

J’ai rencontré de nouvelles personnes (dont le formateur). Certaines très intéressantes et avec lesquelles j’ai des affinités. Je garde le contact. J’envoie un message après le cours à ces personnes, suggérant de rester connectés sur un réseau professionnel (Linkedin, Viadeo ou autres), j’envoie régulièrement de mes nouvelles et des articles intéressants sur le sujet étudié ensemble, si possible j’organise des rencontres pour garder le lien…

Comme indiqué en introduction, il ne s’agit ici que de mon retour d’expérience personnel et je vous invite à l’enrichir de vos commentaires.

7 clés pour mobiliser les acteurs du projet par CSP Formation

Le 7 février 20143 février 2014 par mopertodans experience sharing2 commentaires

Gérer en transverse : 7 clés pour mobiliser les acteurs du projet

Article de CSP Formation: http://management-leadership.cultivezvostalents.fr/gerer-en-transverse-7-cles-pour-mobiliser-les-acteurs-du-projet

1- Gagner le respect

Sans lien hiérarchique, « le pouvoir et le respect se gagnent, ils ne se donnent pas », insiste Florentin Roche, formateur chez CSP Formation. Pour le chef de projet, affirmer sa légitimité suppose de développer son leadership et sa capacité d’écoute, d’utiliser son intelligence émotionnelle et de s’adapter à chacun.

2- Définir un cadre

Sans cadre, difficile de recadrer, et encore plus de mobiliser. « Le manager doit donc définir en amont l’objectif à atteindre, le rôle et la mission de chacun, les règles de fonctionnement, les étapes et les interactions nécessaires à la bonne réalisation du projet. »

Votre réussite passe par la performance de vos projets ! — MPM Partenaire de DantotsuPM

3- Au cas par cas

Qu’est-ce qui intéresse chaque acteur ? Quelles sont ses priorités, ses contraintes ? « Tenir compte de la situation particulière de chaque collaborateur est capital. L’erreur serait de vouloir traiter tout le monde en bloc ! »

4- Donner du sens

Quels sont les objectifs de l’entreprise ? Comment le projet s’inscrit-il dans sa stratégie ? En quoi mes actions contribuent-elles à son succès ? « Chaque acteur doit pouvoir répondre à ces questions pour lui-même afin de se sentir complètement impliqué et pas seulement concerné. »

Campana & Schott — Partenaire de DantotsuPM

5- Fédérer

Tout le monde n’ayant pas la même façon de travailler, les acteurs du projet doivent se connaître et se reconnaître dans leurs différences. « Il est impératif qu’ils se rencontrent au moins une fois au lancement du projet, afin que chacun puisse expliquer sa façon de fonctionner et comprendre les attentes et les besoins des autres. Il est ensuite souhaitable de s’ajuster régulièrement au cours du cycle de vie du projet. »

6- Valoriser

Pour mobiliser, le manager doit aussi savoir valoriser les réalisations des membres de son équipe : individuellement de manière régulière, et collectivement à chaque étape importante du projet. « D’autant plus que l’on se situe dans une relation de prestation de service interne et non pas de donneur d’ordre. »

7- Doser son énergie

Il est enfin essentiel d’avoir la sérénité d’accepter ce qui ne peut être changé dans des conditions données et d’avoir le courage de faire évoluer ce qui peut l’être dans le même temps. En d’autres termes, le manager doit « déterminer sa zone d’influence et agir là où c’est possible, recommande Florentin Roche. Certains acteurs seront par exemple très moteurs, d’autres moins, voire pas du tout. Mettre son énergie à mobiliser ceux qui sont déjà un peu motivés permettra d’obtenir plus de résultats à court terme et produira un effet d’entraînement sur le groupe à moyen terme. »

Pour en savoir plus, suivez ce lien : “Les clés du Management transversal”

savez-vous si les gens vous aiment comme chef de projet ?

Le 23 janvier 20143 janvier 2014 par mopertodans experience sharingLaisser un commentaire

Do you know if people likes you as a project manager?

Alfonso Bucero, MSc, PMP Managing Partner BUCERO PM Consulting — Alfonso Bucero

http://blog.projectconnections.com/project_practitioners/2013/04/do-you-know-if-people-likes-you-as-a-project-manager.html par Alfonso Bucero

Êtes-vous un chef de projet positif ou négatif ? Croyez-vous qu’il reste de la place pour améliorer votre attitude dans le management de projets? Devriez-vous grandir professionnellement et personnellement ?

Je suis sûr que vous souhaitez grandir en tant que professionnel de projet, donc vous devez investir dans votre développement professionnel et j’ai vraiment appris qu’un des points clés de votre succès de développement professionnel est de vous associer à des personnes positives. J’ai rencontré quelques collègues négatifs dans le management de projet pendant ma vie et le résultat de ma relation avec eux était « frustration et démotivation ». Par contre, j’ai eu quelques alliés positifs dans ma vie professionnelle qui ont fait une réelle différence. Par exemple mon meilleur ami et excellent professionnel, auteur de cinq livres, PM, Consultant Exécutif, Leader de Séminaire et grand orateur Randall L. Englund, Cela m’a enseigné le principe de courage et il m’a supporté tout au long de ma carrière.

Quand j’ai travaillé dans une société multinationale comme chef de projet, j’ai mis en route un PMO. L’organisation des services professionnels n’était très convaincue de l’urgence de créer un PMO, donc j’ai cherché des alliés. La plupart des collègues manager de projet critiquent le manque de support de l’encadrement, mais ils n’ont jamais proposé aucune action à entreprendre. L’un d’entre eux pensait comme moi, il a dit : « Quelque chose peut être fait en termes de notre comportement devant nos exécutifs. ». Ce collègue est devenu mon premier allié dans l’effort de mise en œuvre du PMO.

Les gens négatifs sont ceux qui s’arrêtent toujours sur le négatif.

Leurs phrases sont contagieuses; ils crachent continuellement leur venin verbal. Au contraire, les gens positifs promeuvent le développement personnel et professionnel; ils sont de très grands soutiens. Les gens positifs élèvent vos pensées et sont un cadeau pour tous.

Les personnes négatives essayent toujours de vous rabaisser à leur niveau. Ils vous assènent sans cesse toutes les choses que vous ne pouvez pas faire et toutes celles qui sont impossibles. Après avoir écouté des personnes négatives, vous vous sentez assommés et épuisés. J’identifie ces personnes comme « des tueurs de rêve ». Je pourrais dire qu’ils sont des « Vampires d’énergie » parce qu’ils sucent toute l’énergie positive qui est en vous. Avez-vous jamais passé du temps avec une personne négative et vous êtes sentis comme si cet individu pompait physiquement votre énergie ? Je pense que nous avons tous eu plusieurs fois cette expérience. Une chose est certaine : passez du temps avec les gens négatifs et leurs messages négatifs vous useront.

Les personnes positives semblent avoir une énergie positive qui illumine la pièce.

A l’inverse, comment vous sentez-vous quand vous êtes autour de personnes positives, enthousiastes et supportrices ? Vous êtes stimulés et inspirés. Il y a quelque chose de vraiment étonnant chez les gens positifs. Ils semblent avoir une énergie positive qui illumine la pièce. Quand vous êtes près d’eux, vous commencez à adopter leur attitude et vous vous sentez comme si vous aviez une force additionnelle pour vigoureusement poursuivre vos propres buts. C’est ce que je ressens à chaque fois que je participe à un congrès de PM, mes batteries sont pleines, rechargées, c’est super.

Donc, en vous assurant de remplir notre esprit de messages positifs, vous allez être plus positifs et bravement avancer pour atteindre vos buts. Plus il y a de renforcement positif et mieux c’est. Et où pouvez-vous trouver ce renforcement positif ? Eh bien, une façon est de lire des livres de motivation. Vous pouvez écouter des enregistrements sur la motivation et passer beaucoup de temps avec des personnes positives.

évaluez vos amitiés et collègues professionnels de temps en temps

Ma bonne pratique est d’évaluer vos amitiés et collègues professionnels de temps en temps, même ceux que vous connaissez depuis de nombreuses années.

Croyez-moi, ce n’est pas une question secondaire. Ceux qui occupent votre temps ont un impact significatif sur votre bien le plus précieux, votre esprit. Vous entourez-vous d’amis et collègues négatifs et passez beaucoup de temps avec eux sur vos temps de loisir ? S’il en est ainsi, je vais vous demander de réfléchir à passer beaucoup moins de temps avec ces gens, ou même aucun instant du tout avec eux.

Je suggère que vous limitiez ou éliminiez votre relation avec quelques amis de longue date.

Vous pouvez penser que je suis froid ou distant. Vous pouvez aussi penser que nous devrions essayer d’aider nos amis et collègues négatifs au lieu de les quitter. Néanmoins, j’ai constaté que dans la plupart des cas, rester auprès de ces amis ou collègues négatifs ne les aide pas et cela ne vous aide pas non plus. Tout le monde est tiré vers le bas parce que la plupart des personnes négatives ne veulent pas changer. Elles veulent juste que quelqu’un écoute leurs histoires pathétiques. Si vous avez une forte envie forte de passer du temps avec les gens négatifs, posez-vous la question : « pourquoi veux-je être avec ces gens ? ». Consciemment ou inconsciemment, vous pouvez vouloir vous restreindre, être moins que ce que vous seriez capable de devenir.

À propos, je pense qu’il est merveilleux d’essayer d’aider quelqu’un à surmonter sa négativité. Mais si vous avez essayé cela depuis plusieurs années et n’arrivez à rien, peut-être il est temps de passer votre chemin. Laissez-moi clarifier une chose importante. Je n’émets pas le jugement ici que les gens négatifs sont moins dignes d’attention que les autres personnes. Je dis qu’il y a des conséquences si vous passez du temps avec des personnes qui sont négatives. Quelles sont les conséquences ? Vous serez moins heureux et réussirez moins que nous ne pourriez le faire.

Une des choses qui a bien marché pour moi dans les projets que j’ai managés était, quand la discussion se déplace sur un sujet négatif, que je résiste à la tentation d’accuser l’autre personne d’être négative. D’habitude, cela empire encore les choses. Au lieu de cela, dirigez doucement de la conversation vers un sujet plus positif. Rappelez-vous que je ne vous demande pas de renier vos parents ou de refuser vos obligations familiales. Il s’agit de limiter vos contacts avec des proches négatifs pour ne pas être entraîné vers le bas à leur niveau.

Comme vous augmentez vos associations avec des gens positifs, vous vous sentirez mieux et aurez une énergie renouvelée pour atteindre vos buts.

Vous deviendrez une personne plus positive, optimiste, la sorte de personne que les autres aiment fréquenter. J’avais l’habitude de penser qu’il était important de s’associer avec des gens positifs et limiter l’engagement avec les gens négatifs. Maintenant, je crois que c’est essentiel si vous voulez être une personne très performante et un individu heureux. Alors, entourez-vous de personnes positives. Elles vous propulseront en haut de l’échelle du succès.

Mes bonnes pratiques sont :

Les gens négatifs sont ceux qui s’arrêtent toujours sur le négatif. Leurs phrases sont contagieuses, ils crachent continuellement leur venin verbal.
Les gens positifs élèvent vos pensées et sont un cadeau pour nous tous.
Il est essentiel que vous évaluiez vos amitiés et collègues professionnels de temps en temps
Les gens positifs sont bien accueillis dans toute organisation et les gens négatifs limitent leurs chances d’avancement.

Précédent billet fort apprécié et commenté sur ce thème:

7 astuces simples pour interagir avec des personnes négatives

Gestion de projet avec tableau de bord et indicateurs : pour quoi faire ? par Alexis Sgaros

Le 17 décembre 20136 décembre 2013 par mopertodans experience sharing3 commentaires

Dans la gestion de projet, tableau de bord et indicateurs sont des incontournables. A quoi servent-ils ? Comment les utiliser de manière optimum ?

Un bon pilotage suppose que le chef de projet contrôle les indicateurs de son tableau de bord, les analyse et agisse.

Deux familles d’indicateurs

1. Les indicateurs de résultat se calent sur les objectifs à atteindre.

Ils mesurent l’avancement et l’efficacité du projet. Ils portent, par exemple, sur les fameux QCD ou qualité, coûts, délais : où en est le taux de satisfaction du client ? et le budget ? et le respect des dates buttoir (« deadlines ») ?

Ces indicateurs intéressent particulièrement l’équipe projet ainsi que le client et la direction, deux parties prenantes à qui on doit rendre des comptes.

2. Les indicateurs de fonctionnement surveillent les risques majeurs du projet comme le manque de pilotage ou une déficience de ressources.

Quand un indicateur de fonctionnement passe au rouge, il signale un risque non-maîtrisé. Les revues de projet planifiées sont en nombre insuffisant ? Le taux de disponibilité d’une ressource matérielle ou humaine baisse ?

Ces alertes permettent d’agir avant qu’un indicateur de résultat ne dérive à son tour.

Dissocier résultat et fonctionnement

Pour Alexis Sgaros, formateur consultant chez CSP Formation, « tout chef de projet doit piloter avec ces deux séries d’indicateurs et en les dissociant bien. A se focaliser uniquement sur l’un ou sur l’autre, il court le risque de découvrir son client insatisfait. »

Si les indicateurs sont des outils de pilotage, servez-vous en aussi comme outils de communication. Appuyez-vous dessus pour annoncer que le projet est en bonne voie ou que vous avez détecté les dérives et agissez en conséquence.

Attention ! Tout le monde n’a pas besoin du même niveau d’information : transmettez à chaque partie prenante les indicateurs qui la concernent, en veillant à ce qu’elle les comprenne.

Alexis Sgaros conclut : « Les indicateurs montrent qu’on avance et qu’on crée de la valeur. C’est motivant pour les parties prenantes, surtout sur des projets à long terme. »

Sur le même thème, deux autres articles publiés précédemment:

1994, et déjà tout est dit sur la problématique de conduite du changement avec le style de Mister Renaud dans « C’est quand qu’on va où ? »

Contours de la transformation

L’approche systémique de la transformation se compose de 4 phases.

Phase 1 – définir la stratégie et l’alignement stratégique (où va t-on?)

Phase 2 – Comprendre le capital humain – Une transformation est avant tout une aventure humaine

Phase 3 – Définir la tactique & processus (comment y va-t-on?) – Partant de la stratégie, quelle est la meilleure tactique à adopter ?

Phase 4 – Mettre en œuvre de la transformation (le planning d’actions)

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Don’t miss this new ebook from Brad.

Some of Brad’s posts were translated to French on this blog over the past few years:

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Ils peuvent /devraient s’avérer productifs et apporter des bénéfices et avantages réels à votre projet ainsi qu’à vous-même.

1. Je suggère de commencer par le début : Qui a commandité l’audit ? Pourquoi ? Qui sont les auditeurs ? Quel est l’objet précis de l’audit?

2. La suggestion suivante est de comprendre le processus que les auditeurs prévoient de suivre.

3. Troisième suggestion: s’insérer dans le processus de réflexion et de reporting.

4. Quatrièmement: Soyez clairs sur vos attentes.

5. Dernière étape: la fin de l’audit:

En conclusion: Demandez de l’aide avant que quelqu’un au-dessus de vous ne décide que vous avez besoin d’être aidé.

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When You Get Kicked in the Rear, You Know You’re Out in Front

Connaissez-vous.

Reconnaissez la critique – et les critiques.

Restez ouvert à changer.

Acceptez-vous vous-même.

La Prière de Sérénité, rendue célèbre par les Alcooliques Anonymes et autres programmes à 12 étapes, donne ce conseil :

Pardonnez-vous.

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Si vous souhaitez mener à bien toutes vos tâches, fixez des priorités.

PRODUCTIVITÉ PERSONNELLE

C’est comme un tas de compost – un amas désordonné où se mélangent les tâches récentes avec les anciennes; et les plus urgentes avec les plus insignifiantes.

ÉTABLIR DES PRIORITÉS DANS UN PROJET POUR RESPECTER LES DÉLAIS

GESTION DE PORTEFEUILLE DE PROJETS

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Swapping Shoes

QUESTIONS À POSER EN VOUS METTANT DANS LES CHAUSSURES D’UNE AUTRE PERSONNE :

1) Que connaissent-ils ?

2) Que ressentent-ils ?

3) Que veulent-ils ?

Pensées à méditer

Avec qui devez-vous établir une forte connexion pour réussir un projet spécifique dans votre job ?

Je vous invite à partager un commentaire sur comment vous avez appris à vous connecter plus efficacement en vous mettant dans les souliers d’une autre personne.

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Difference Between Project Management and Operations Management

La différence entre management de projet et management des opérations

Objectifs Différents

Par exemple :

Compétences Différentes

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Want More Successful Meetings? Start With Meeting Intentions

pour des réunions qui ne gaspillent pas votre temps

Qu’est-ce que l’intention d’une réunion ?

Commencez-vous vos réunions avec une intention ? N’hésitez pas à laisser un commentaire ci-dessous.

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What’s so specific about Project Management in Sophia Antipolis ?

1. International Environment

2. Rich Project Management Ecosystem and great PM Community

3. Variety of companies and industries

4. Sunshine !

Fellow PM colleagues working in Sophia Antipolis, please do not hesitate to comment and add to this blog post.

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« Get Out of Your Comfort Zone: A Guide for the Terrified »

Commencez par vous poser cette question

Que faire ?

Vous pourriez fort bien constater que l’inconfort qui en résulte vous amènera à quelques succès nouveaux et fort passionnants.

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Regardons certaines des différences principales entre un projet et un programme :

Ce qui compte c’est ce qu’y est livré : la différence vitale entre les programmes et les projets est liée à la nature du changement, pas à la durée de l’initiative de changement.

La gestion de projet est bonne si vous changez des choses (ou fabriquez de nouvelles choses) :

La gestion de programme est meilleure si vous changez les personnes (ou leur façon de travailler)

« Si votre projet prendra plus de 9 mois, suivez un cours sur la gestion de programme ».

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Get ready for 7 weeks of FlashBlogging on ‘Project Management Around the World’

Don’t miss #PMFlashBlog Take Two!

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selon le blog de Projectmanager.com

L’utilisation de ces astuces vous aidera à obtenir des rapports d’état d’avancement de votre équipe beaucoup plus rapidement.

Étape 1 : définissez un échéancier

Étape 2 : Utilisez des informations en temps réel

Étape 3 : Fournissez des modèles