« Célébrez ce que vous voulez voir davantage« , Tom Peters
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Nous aimons penser que nous sommes adultes. Enfin, la plupart du temps. Vous aimez probablement encore avoir le temps de jouer et j’espère que vous prenez parfois le temps de rire sottement et d’éprouver une joie sincère ou un étonnement dans la vie. Vous ne voulez probablement pas penser que vous êtes restés la proie des mêmes stratégies qui ont marché sur vous à l’école primaire. Pourtant la plupart d’entre-nous le sont.
Je parle de la pression sociale. La plupart d’entre nous sont toujours influencé par d’autres personnes autour de nous. C’est pourquoi il est si important d’être prudent sur où vous passez votre temps et avec qui. Je ne dis pas que vous ne réfléchissez pas par vous-même ni que vous renonceriez volontairement à vos croyances si elles étaient en conflit avec celles de vos collègues. Mais vous êtes influencé par d’autres. Si ceci est vrai pour vous, c’est aussi vrai pour les membres de votre équipe.
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Maintenant revenons sur notre citation de Tom Peters : « Célébrez ce que vous voulez voir davantage. » Quelle façon merveilleusement positive d’utiliser la pression sociale. Vous ne devez pas utiliser cette pression pour contraindre vos membres de l’équipe ou les faire se sentir mal envers leur propre performance. Vous pouvez utiliser cette pression sociale pour souligner ce que vous voulez voir. Quand un membre de l’équipe parvient à tenir un délai difficile, remarquez-le et faites-lui des commentaires positifs. Quand l’équipe surmonte une difficulté ou fait preuve du comportement que vous trouvez désirable, faites quelque chose de spécial pour elle.
Offrez des renforcements positifs.
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Donnez une reconnaissance verbale aux personnes et, quand cela est possible, organisez des événements qui récompensent toute l’équipe. Ceci pourrait être aussi simple qu’un matin « croissants-brioches ». Mais laissez les gens savoir pourquoi vous faites quelque chose de spécial pour eux. Faites plus que célébrer le fait que c’est vendredi. Faites que les personnes sachent que vous les reconnaissez à cause d’une action spécifique qu’elles ont réalisée et que vous appréciez.
Le renforcement positif fonctionne.
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« Béni soit l’homme, qui n’ayant rien à dire, s’abstient d’en donner une preuve verbeuse. » George Eliot (1819-1880)
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Vous voilà sur le point d’apporter une conclusion à ce qui a déjà été une relativement longue réunion. La fin est en vue. Et ensuite, tout à coup, elle vous échappe. Vous voyez ce que je veux dire…
Ce membre de l’équipe qui a tant à dire. Eh bien, en réalité, ce n’est pas qu’il ait quelque chose à dire, c’est qu’il utilise tout un tas de mots (et de temps) pour ne rien dire. Vous soupirez et pensez en vous-même, « j’aurais dû le voir venir, il était silencieux depuis plusieurs minutes et ce n’est pas son style ».
Vous pouvez voir les autres membres de votre équipe s’agiter et lever les yeux au plafond. Voici certainement une excellente occasion de démontrer toutes vos compétences de facilitation de réunion. C’est votre réunion, c’est l’heure à laquelle la réunion doit se terminer, que faites-vous ? Le laissez-vous poursuivre ou attendez-vous jusqu’à ce qu’il fasse une pause pour reprendre de l’air pour intervenir ?
Je ne vais pas exposer ici la bonne manière de traiter cette personne pour terminer votre réunion. Peut-être couvrirons-nous le côté « facilitation » une autre fois.
Ce que je voudrais mettre en évidence est que cette personne sonne un rappel important. Il est OK de ne rien dire. Quand vous n’avez rien à dire, RIEN est exactement ce que vous devriez dire.
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Rappelez-vous de vous poser ces 3 questions :
1) Ceci doit-il être dit ?
2) Ceci doit-il être dit maintenant ?
3) Ceci doit-il être dit par moi ?
Si vous ne pouvez pas répondre « Oui » à chacune de ces trois questions, il est OK de rester coi, il est même préférable de garder le silence.
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I’m often amazed by the apparent lack of professionalism some people demonstrate in running calls, especially with sponsors, customers, prospects, senior management…
I wonder if some of the basics we used to learn early in our careers have not been forgotten or lost. In my case, I learned these simple steps when cell phones, IP phones, instant messaging, tweets… did not yet exist, and also at a time when telecoms costs were much more significant than Today, i.e. really expensive, especially for international calls. The cheapness of telecom rates may partly explain why some of these basics may seem a bit outdated. However, I personally still find them very very relevant in my day to day communications. I think that they are a very visible sign of my respect towards the person I’m calling and respectful of the time he or she dedicates to discuss with me.
Given the amount of time that Project Managers spend on calls, I thought that it could be useful to share how I always try to prepare for calls. It is in fact quite simple:
1. greet, introduce and relate: if I speak frequently with the person, it is quite simple to find « small talk » topics to break the ice. If I do not know the person very well, I’ll try to refer back to my notes from prior interactions, or perform a quick Google or LinkedIn search. And, if the person is referenced on the intranet directory, look at her information and picture to put a face on the name.
2. position: confirm the purpose and objectives of the call
3. confirm duration: confirm until when you have for this call and then do not overrun unless requested by the person you call
4. communicate plan: provide a rapid outline of the topics you’d like to cover during the call. It avoids surprises, it helps to structure the call and also it gives a way to check progress versus time allotted for the call.
5. listen/probe for agreement: confirm with the person that this plan is OK and ask if topics should be added or removed in their opinion.
6. run the call following the above plan and constantly probing, listening and confirming my/our mutual understanding
7. summarize the call: This step allows me to check my notes, verify that all topics we wanted to cover have been. And, if it’s not the case agree to a follow up call. Repeat my understanding of what has been said.
8. listen/probe for agreement: Take the time to check that my understanding is correct and verify that I haven’t missed any point.
9. propose actions: Now it’s time to double check that we have a common set of agreed actions.
10. listen/probe for commitment: This is to confirm our respective commitments to conduct the above actions
11. thank the person for his/her time and contributions and for accepting to carry some of the above mentioned actions.
Lastly, I try to never forget to follow up on the actions we agreed.
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C’est une chose d’avoir un mauvais jour et une toute autre de connaître des périodes difficiles. Ce sont les jours où il est dur de sortir du lit, ne sachant pas comment vous allez réussir à tenir toute la journée. Ce sont les jours où vous pensez que le monde s’effondre autour de vous et vous serez pris une volée avant d’aller vous coucher pour la nuit. Pourtant, ce sont les temps qui forgent le caractère et montrent de quel bois vous êtes faits. Alors, que les temps durs disent-ils de vous ?
Malheureusement, pour la plupart d’entre nous, survient un moment où nous rencontrons un échec majeur. Si nous sommes affectés par une tragédie personnelle, faisons face à une crise financière sérieuse, ou frappés par un événement incontrôlable, ce sont des instants qui testent notre volonté et notre mental.
Chacun réagit différemment à ces situations. Certaines personnes se mettent en colère, se plaignent et blâment; d’autres personnes restent calmes, créent un plan d’actions pour avancer et chercher une trace de bleu dans les cieux assombris. Le fait est que la façon dont vous répondez à ces situations à court terme peut avoir un impact sur votre réussite et bonheur à long terme. Comme George S. Patton a dit, « le test du succès n’est pas ce que vous faites quand vous tenez le haut du pavé. Le succès c’est à quelle hauteur vous rebondissez quand vous touchez le fond. »
Le caractère importe pendant les périodes difficiles
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Soyez Positif. Entourez-vous de personnes et de soutien positifs.
Restez calme et réfléchi. Compter jusqu’à dix. Essayez de prendre des décisions basées sur les faits plutôt que sur l’émotion.
Acceptez le support. Il y a des personnes merveilleuses qui se soucient de vous. Ne les rejetez pas, ou plus mauvais, reportez votre problème sur eux. Ils essaient d’aider.
Apprenez du passé. Avez-vous fait face à une situation semblable dans le passé ? Appliquez les leçons apprises. Il n’y a aucun besoin de réinventer la poudre.
Cherchez le conseil de professionnel. Identifiez quelqu’un pour servir de table de résonance. Apprenez de leur connaissance, expérience et point de vue objectifs.
Faites face à la réalité. Ne vous sauvez pas face au problème; courrez vers lui. Acceptez la réalité comme elle l’est, pas comme vous voulez qu’elle soit.
Prenez possession du problème. Ne gaspillez pas un temps précieux et de l’énergie à présenter des excuses ou rejeter le blâme. Avancez plutôt que demeurer dans le passé.
Faites des choix difficiles. Ne remettez pas à plus tard ou vous obstinez à atteindre la réponse parfaite; il peut ne pas y en avoir. Identifiez vos options et créez un plan d’action. Vous gagnerez plus d’avancer de façon délibérée que de courir comme un poulet sans tête.
Définissez les priorités. Ne traitez pas chaque option ou activité sur un même pied. Il est plus intelligent de compléter les choses importantes plutôt que terminer chaque point de votre liste.
Construisez le momentum. De grands problèmes se résolvent mieux en petites étapes. Abordez des points à court terme pour réaliser des victoires pendant que vous adressez la cause racine.
Restez fidèle à vos valeurs. Ce n’est pas le moment de mettre en péril votre intégrité. Écoutez votre conscience. Vous devez vivre avec vous-même pour le restant de vos jours.
Soyez loyal. Ne poussez personne sous le bus pour sauver votre peau. En fait, faire passer en premier les besoins des autres peut vous fournir l’énergie positive dont vous avez besoin pour avancer.
Trouvez un moyen de vous relaxer. La vie est un marathon, pas un sprint. Identifiez des façons de vous détendre et de réduire le stress. Cela vous aidera à compléter votre mission en conservant votre santé mentale.
Soyez un leader. Ce sont les temps où des vrais leaders montrent leur caractère. montrez exemple. Soyez le premier « à prendre un coup » avant de demander à d’autres de faire de même.
Ne laissez jamais tomber. Comme Richard M. Nixon l’a dit, « un homme n’est pas fini quand il est battu. Il est fini quand il renonce. »
Gardez la foi. Quand rien ne semble marcher, la foi le fait souvent.
Apprenez de l’expérience. Assurez-vous d’apprendre de l’expérience. Vous devrez appliquer cette leçon un autre jour. Une chose que ceci nous enseigne est que la vie est pleine « de hauts et de bas », profitez si « des intervalles ».
Des périodes difficiles aux bons moments
Croyez en vous. Ceci passera aussi. Ceci n’est pas la première ni la dernière fois que vous devrez faire face à des temps difficiles. Si la situation est sous votre contrôle, faites quelque chose; sinon, acceptez-la pour ce qu’elle est et essayez d’en tirer le meilleur. Vous avez survécu la dernière fois que vous avez fait face à une crise et vous ferez de même cette fois. Souvenez-vous, la situation ne va pas s’améliorer en restant assis là. En fait, de petits problèmes laissés sans surveillance en deviennent souvent de plus grands.
Il est facile de ressembler à une star quand les temps sont bons, mais quand les temps sont durs, votre vrai caractère entre en pleine lumière. Soyez fort. Ne compromettez pas votre intégrité; ne baissez pas vos standards; et par-dessus tout, ne renoncez pas. Vous êtes meilleur que cela. Vous vous devez à vous-même de surmonter le problème, comme vous l’avez fait tant de fois auparavant. Il y a une grande sagesse dans le truisme de Friedrich Nietzsche, « Ce qui ne nous tue pas nous rend plus forts. » La clé est de traverser les périodes difficiles avec grâce et dignité. Alors, redressez la tête. Personne n’a jamais dit que ce serait facile. Et c’est pour cela que vous aurez tant de raisons d’être fiers quand ce sera fini. Les temps durs en disent beaucoup sur nous. Espérons qu’ils disent seulement de bonnes choses sur vous!
Que pensez-vous de ces périodes difficiles ?
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Je suis souvent étonné du manque apparent de professionnalisme dont font preuve certaines personnes dans leur manière de conduire des entretiens téléphoniques.
En particulier lorsqu’ils ont lieu avec des clients, prospects, commanditaires, ou de hauts niveaux de direction.
Je me demande si certaines des bases que nous avons appris très tôt dans notre vie professionnelle n’auraient pas été oubliées. Dans mon cas, cet apprentissage s’est déroulé alors que les téléphones portables étaient « portatifs », la messagerie instantanée à inventer, sans imaginer un instant les gazouillis de Twitter…
C’était également une époque où les coûts de télécommunication étaient bien plus élevés que de nos jours. Ceci explique peut-être pourquoi certaines de ces bases pourraient vous paraître dépassées. Pourtant, je les trouve malgré tout extrêmement utiles dans mes communications téléphoniques. Je considère qu’elles démontrent un réel respect envers mon interlocuteur et le temps qu’il ou elle me consacre.
Vu le temps que les chefs de projet passent au téléphone, j’ai pensé qu’il pourrait être utile de partager la structure que j’essaie toujours de suivre.
C’est en fait très simple:
1. saluer la personne, se présenter et créer une atmosphère: si c’est une personne avec laquelle je parle souvent et connais assez bien, il est facile de rompre la glace avec quelques mots sur un sujet d’intérêt commun. Sinon, je reprends mes notes d’interactions passées ou je fais une rapide recherche Google , LinkedIn ou Viadeo pour trouver une accroche. Et, si la personne est référencée sur votre annuaire d’entreprise intranet, lisez sa fiche et regardez sa photo pour mettre un visage sur le nom.
2. positionner: confirmer le pourquoi de l’entretien et ses objectifs.
3. confirmer la durée: valider l’heure à laquelle l’entretien devra prendre fin et ne pas en déroger sauf sur demande de la personne appelée.
4. communiquer le plan de l’entretien: lister les sujets que vous aimeriez couvrir pendant cette session. Cela permet de se repérer pendant l’appel, cela évite les surprises, et aide à structurer l’appel et à gérer le temps.
5. écouter, valider l’accord: confirmer avec la personne que le plan proposé lui convient et demander si d’autres sujets devraient être ajoutés (ou certains enlevés).
6. dérouler l’appel en suivant le plan proposé et en s’assurant sur chaque point d’une compréhension commune par des questions de vérification et de validation.
7. faire un résumé de l’appel: Cette étape me permet de vérifier mes notes; de m’assurer que tous les sujets ont été couverts et si cela n’est pas le cas prévoir un appel ultérieur; et, d’expliciter ma compréhension de ce qui a été dit.
8. écouter, valider l’accord: Prendre le temps de vérifier que ma compréhension est correcte et que je n’ai rien oublié.
9. prendre note des actions: Il est temps de vérifier que nous avons bien un jeu commun d’actions agréées.
10. écouter, valider l’approbation: Pour confirmer nos engagements respectifs sur ces actions.
11. remercier la personne de son temps et contributions et pour les actions qu’elle a accepté de mener.
Ensuite, je m’efforce de ne jamais oublier de faire un suivi des actions sur lesquelles nous nous sommes accordés.
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Au fil du temps, j’ai accumulé de diverses sources pas mal de questions qu’il me semble utile de se poser avec l’équipe en fin de projet.
Gouvernance et Communication
1. Qu’est-ce que le comité de projet a réussi qui pourrait être passé aux futurs comités de projet ?
2. Où aurait-il pu faire mieux ?
3. Comment était le niveau d’information du business et des communautés d’utilisateurs ?
4. Les canaux de communication et médias utilisés étaient-ils optimaux ?
5. Les diverses audiences ont-elles reçu des informations appropriées, au bon moment pendant le projet ?
6. Est-ce que trop ou trop peu d’informations ont été communiquées à un moment donné ?
Gestion des Changements
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7. Quels changements ont été demandés ou introduits pendant le projet ?
8. Les changements ont-ils démontré de la valeur, par exemple des bénéfices accrus ou des réductions de dépenses globales ? Si ce ne fut pas le cas, merci de donner des exemples concrets.
9. Quels objectifs du projet ont été compromis par l’introduction d’un changement ?
Gestion des risques
10. Combien de risques prévus se sont réalisés et comment ont-ils été managés ? Donner des exemples concrets.
11. Combien de risques imprévus se sont matérialisés et comment ont-ils été managés ?
12. Quels risques ont été bien gérés et lesquels pourraient avoir été mieux gérés ?
13. Avons-nous passé le temps adéquat sur la gestion des risques ?
Livraison dans les Temps
14. Le projet a-t-il été livré dans les temps ? Si non, merci de donner des raisons avec des exemples concrets.
15. La gouvernance de projet a-t-elle été établie au bon moment ?
16. L’équipe de gouvernance a-t-elle pris des décisions efficaces et opportunes pour le bénéfice du projet et du business ?
17. Tout est-il en place pour engranger les bénéfices le plus tôt possible ?
Dans un monde en mouvement perpétuel, la plupart des organisations ont de grands programmes de changement.
Jeff Ball
Avez-vous plus de projets à gérer que de personnes pour les gérer ? Êtes-vous contraints de faire appel à un personnel inexpérimenté pour gérer des projets clés ?
Une réponse à ce défi est de regarder les bonnes pratiques comme PRINCE2 pour la Gestion de Projet, ou MSP pour la Gestion de Programme. Mais c’est important de viser le bon objectif.
Quand vous commencez à déployer une méthode comme PRINCE2 ou MSP pour votre équipe ou votre entreprise, vous devez placer la barre haute. Vous voulez une équipe de qualité supérieure, pas seulement quelques stars. Si vous créez des équipes fortes et homogènes de gestion de projet, vous pouvez véritablement commencer à livrer le programme de changement de votre organisation.
Certaines organisations hésitent à standardiser sur un modèle comme PRINCE2 ; en général elles forment quelques personnes, mais elles ne le généralisent pas à tous. Ce faisant, elles passent à côté des bénéfices d’une solution généralisée. La meilleure manière de tirer le maximum de bénéfices d’un modèle comme PRINCE2 est précisément de généraliser son usage.
Il y a trois raisons d’élargir le déploiement d’un modèle comme PRINCE2 ou MSP :
chaque modèle est assez simple à apprendre et donc la formation est courte et relativement économique ;
un modèle fournit un point unique de référence pour unifier une équipe ;
un modèle aide votre organisation pour améliorer et innover.
Regardons ces 3 points :
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1. Vitesse : Apprentissage d’une semaine
Tous les modèles des meilleures pratiques du Cabinet Office (PRINCE2, MSP, MoP, P3O, etc.) sont raisonnablement simples à comprendre. Avec une formation d’une semaine, vous pouvez intégrer les concepts clés, passer un examen et obtenir une compréhension globale de l’utilisation du modèle.
Au niveau de l’équipe ou de l’entreprise, ceci signifie que toute l’équipe peut apprendre votre méthode. Vous pouvez tous les former. Ceci est une clé du succès.
2. Point unique de référence
Si votre organisation utilise une méthode comme PRINCE2, vous avez une référence externe.
Il y a des milliers de livres sur la Gestion de Projet. Chaque auteur à ses propres idées. Si vous n’avez pas du point de référence pour votre organisation, chaque Chef de projet aura ses propres idées.
PRINCE2 a condensé une énorme diversité d’opinions dans un unique livre, qui couvre une partie majeure de la Gestion de Projet. Cela signifie qu’une organisation qui adopte PRINCE2 a déjà simplifié son problème de Gestion de Projet. Avec PRINCE2, vous introduisez un vocabulaire commun, un point de vue commun, un cadre intellectuel commun. C’est une valeur ajoutée significative, et une deuxième clé du succès.
3. Améliorer et innover
Prince2 en Français !
Ne vous inquiétez pas de la complexité apparente de PRINCE2. Traiter le comme un supermarché qui stocke 10.000 articles, mais qui a seulement besoin d’une réserve d’une semaine. C’est à vous de choisir. Vous pouvez adapter PRINCE2 à vos besoins. C’est ce que PRINCE2 appelle « l’adaptation ».
Si vous adaptez PRINCE2 avec intelligence, il devient un tremplin à l’innovation. Il devient plus facile à exécuter, plus facile à utiliser, et plus facile à adapter à vos besoins métiers.
Vous devriez commencer avec le cadre standard de PRINCE2, ensuite simplifiez le de façon à l’exécuter. Si vous vous heurtez à des barrières au moment de l’implémentation, simplifiez davantage. (C’est tout à fait normal – la première simplification n’est jamais suffisante !). Ce noyau simple est votre point de départ.
C’est votre base pour construire une équipe performante.
Au fil de l’eau, vous pourrez consolider cette base. Si vous vous êtes focalisé sur les éléments essentiels de votre problème de gestion de projet, vous avez une base pour l’amélioration continue, pour une plus ample innovation. Et cela est votre troisième clé du succès.
Ce sont les trois clés du succès pour construire une équipe forte et performante. Vous avez besoin de viser haut afin d’augmenter votre capacité de projet, et relever le défi de mettre en œuvre un programme de changement ambitieux. Visez haut, et vous obtiendrez un niveau de performance supérieure.
Travaillez-vous activement pour vous améliorer dans ce que vous faites ?
Le livre sur Amazon
Dans son livre Talent Is Overrated(Le talent est surestimé), Geoffrey Colvin dit simplement qu’exécuter une activité n’est en rien une garantie que vous la ferez bien, et encore moins que vous vous y améliorez. Dans un nombre important de cas, les gens empirent dans leurs emplois au fil du temps.
Que vous travailliez sur votre premier projet ou ayez managé des projets pendant des années, vous devriez continuellement affuter vos outils.
Comment devenir de meilleurs chefs de projet ?
Voici environ 10 recommandations pratiques pour vous aider à vous améliorer. Bien que je ne recommande pas que vous fassiez toutes celles-ci immédiatement, choisissez-en une combinaison qui fonctionne pour vous.
Lire
En 1851, le philosophe allemand Arthur Schopenhauer a écrit, « la Lecture est équivalente à réfléchir avec le cerveau d’un autre au lieu du sien. » La lecture ressemble à avoir d’une conversation avec les auteurs. Vous entrez à l’intérieur de leurs esprits. Vous gagnez une perspicacité de valeur.
Obtenir une Certification en Management de projet
Une des meilleures façons d’améliorer votre connaissance de PM est d’acquérir une certification dans ce domaine. Le processus vous force à investir un temps significatif à étudier et la comprendre les principes de la conduite de projet, ses outils et ses techniques. Allez voir les programmes de certification du PMI.
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Demander des projets motivants et difficiles
Si vous faites des courses de 5Kms, comment pouvez-vous devenir plus fort ? Courrez sur des distances de 10Kms.
Demandez plus de challenges , des projets qui vous permettent d’étendre votre connaissance dans d’autres domaines de votre société. Cherchez les projets qui vous permettent d’utiliser la connaissance de chef de projet nouvellement acquise.
Trouver un Mentor
Si vous prenez des projets difficiles, demandez à un PM plus expérimenté de vous coacher. Nous pouvons tous profiter de conseils et de coaching, peu importe depuis combien de temps nous avons managé des projets.
En demandant à quelqu’un d’être votre mentor, soyez clair sur vos attentes. Combien de temps voulez-vous être coaché ? Combien de fois voudriez-vous vous rencontrer ? Qu’espérez-vous apprendre ?
Coacher quelqu’un
Une fois que vous avez acquis de l’expérience, coachez d’autres PMs. Laisser un ou deux chefs de projet savoir que vous êtes disponible pour les aider. Comme vous coachez d’autres personnes, vous aiderez non seulement vos coachés, vous y gagnerez aussi beaucoup vous-même.
Demander un retour d’information
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Systématiquement, recherchez le retour d’information. Si vous menez une réunion, demandez à quelqu’un après la réunion ce que vous pourriez faire pour améliorer de futures réunions. Si vous intervenez, avant que vous ne parliez demandez à quelqu’un de noter ses observations, bonnes et mauvaises, et de les partager avec vous après.
Tenir un Journal de Projet
J’ai trouvé tenir un journal de projet très utile. Prendre ces notes me permet de capturer mes pensées, d’évacuer quand j’en ai besoin et me fournit une perspective quand je passe en revue la chronologie de mes projets. Pour plus d’informations, voir mon article de blog sur « 7 Benefits of Keeping a Project Journal. »
Dormir vous reposer davantage
Je sais que cet item semble hors de propos, mais avoir une quantité adéquate de sommeil est essentiel pour une excellente performance. L’Américain moyen a 6 heures 1/2 de sommeil par nuit. Plusieurs études ont démontré des améliorations significatives de la performance et de notre capacité d’apprendre quand nous bénéficions d’un sommeil adéquat.
Arrêtez de perdre votre temps sur des choses insignifiantes. Concentrez-vous sur les choses qui amènent des résultats. Souvenez-vous, la règle du 80/20 . Des choses que vous faites chaque jour, seulement 20 % comptent vraiment.
Revoir les leçons apprises
Vérifiez avec votre PMO ou un Chef de Projet expérimenté pour voir si vous pouvez avoir accès aux leçons apprises. Pourquoi refaire des erreurs que d’autres ont déjà faites ? Découvrez ce que d’autres ont appris à force de coups durs.
Question : je suis sûr que vous avez pensé à d’autres conseils utiles. Lesquels aimeriez-vous ajouter?
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Dans nos vies, nous sommes continuellement en pourparlers, sciemment ou non. Où irons-nous manger ? Combien me donnerez-vous pour ma voiture d’occasion ? Qui payera pour ce changement de périmètre ?
Et ensuite il y a le grand : Avec laquelle de nos familles respectives passerons-nous Noël ?
La négociation est tout autant partie du management de projet que les diagrammes de Gantt et les mots « dépassement de budget ».
Beaucoup pensent que la négociation s’applique aux opérations très importantes et le formel prendre et donner et c’est certainement vrai. Cependant, nous sommes souvent en négociation tous les jours sur de grandes et petites questions.
Il est utile de considérer : comment puis-je devenir un meilleur négociateur et de même aider d’autres, même ceux-là « contre » lesquels je négocie ? trouvez-vous le concept choquant ? Pourquoi voudrais-je aider mon « adversaire » ? Restez à l’écoute pour la réponse.
Comme une mini-série sur la négociation de projet, nous explorerons le domaine des négociations et son importance pour d’excellents projets. Pour commencer, nous approchons du sujet d’une unique direction : celle de l’émotion.
Dans Right-Brain Project Management, j’ai expliqué comment nous prenons des décisions basées sur comment nous ressentons les résultats potentiels. Bien sûr, nous aimons considérer les faits et les données, mais à la fin, nous prenons des décisions basées sur l’émotion.
Voici une pensée qui s’y connecte. Le statut social relatif est très important chez les humains. Nos cerveaux sont câblés pour se sentir bien quand le statut relatif s’élève et menacés quand il baisse. Pour plus sur ce sujet, voir ma colonne, “Conversation Starters”.
Les meilleures négociations sont celles dans lesquelles toutes les parties se sentent bien quant au résultat et quand les parties estiment que leur statut social a été amélioré ou, au pis-aller, est resté neutre. Ceci est la base de pourquoi nous recherchons des résultats « gagnant-gagnant ».
Mais qu’est-ce que ça signifie avoir un résultat « gagnant-gagnant » ?
Beaucoup diraient que pour cette négociation spécifique, toutes les parties ont obtenu ce qu’elles voulaient et peut-être plus. J’ai tendance à prendre une vue à plus long terme : quand cette négociation bénéficie à la relation à long terme avec d’autres parties, alors c’est « gagnant-gagnant ». Je dis ceci même si, par choix et en pleine conscience, je peux sacrifier un certain objectif à court terme.
Retournons à pourquoi je pourrais vouloir aider mon « adversaire ». Dans l’approche inverse, je veux améliorer ma position par rapport à la leur. Cet objectif résonne comme un désir de diminuer le statut relatif de mon adversaire. En faisant cela, je cours le risque de déclencher un réflexe primaire de « combat ou fuite » en réaction de la part de mon adversaire. La négociation tombe en pièces ou nous intensifions la bataille pour extraire quelques gains aux frais de l’autre.
Il est bien meilleur d’approcher une négociation comme des partenaires dans la résolution d’un problème ou la poursuite d’une opportunité. Une telle approche n’est pas que bien-pensante, elle est profondément enracinée dans l’ADN humain.
Que voudriez-vous accomplir avec votre équipe, vos collègues et vos partenaires ? Tout est négociable!
I read an article written by Ty Kiisel that made me think about key things to have in mind when you get a chance to present your project to one or more senior executives.
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Nevertheless, like Ty, I observed that a common trait of senior executives is that they are fighting for time. As a result, their attention span is often quite limited and you better not waste the opportunity to address them when it arises. Having said that, everyone’s time is precious. Time is something we get in very limited quantity when we come to birth. So, be concise, adapt your language to the other party, tease their interest, be specific…
Of the tips proposed by Ty, I’d retain 3 that were really key in my experience when it comes to presenting to senior executives and I would add one that I could not find in the list.
1. Big picture (Helicopter view) – personal addition :
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Remind them of the overall context of the project or issue that you want to discuss. Do not assume that they recall who you are or what your project is about. They have many things to juggle. So, start from the basics of how your project supports one or more of their strategic objectives for the company before diving into any detail. Then, provide a rapid overview of the project scope, investments, duration and key milestones. Position where you are at present against these.
2. Keep it simple:
Be straightforward. Expose the facts and why their involvement is required. Don’t overwhelm them with information, be concise, do not use jargon. Doing otherwise would be a waste of time and they’ll think that you can’t synthesize a situation effectively or can’t express yourself intelligibly.
3. Always offer a solution:
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Offer a couple of options for a solution (but no more than 2). As pointed by Ty, there is no point in bringing up problems without potential solutions. They can decide between two solutions but it is your job to come up with well articulated options that highlight pros, cons, costs and project impact.
4. Specify the actions required of them:
What exactly do you need from them? A memo or phone call to unlock a situation, more money, more time, more resources, arbitration, prioritization decision…
Ty is very correct that a common trait I observed with senior executives is that they’re often fighting for time. So, their attention span is quite limited and you need not to waste the opportunity to address them when you have one. Having said that, everyone’s time is precious. Time is something we get in very limited quantity when we come to birth. So, be concise, adapt your language to the other party, tease their interest, be specific…
All 10 tips proposed by Ty are certainly interesting. I’d retain 3 as really key in my experience when it comes to presenting to senior executives and I would add one that I could not find in the list.
Big picture (personal addition): Remind them of the overall context of the project or issue that you want to discuss with them. Do not assume that they recall who you are or what your project is about. They have many things to juggle. So, start from the outskirts of how your project supports one or more of their strategic objectives for the company before diving into any detail. Then, the project scope, investment, duration and key milestones. Position where you are at present against these.
Keep it simple: Expose the facts and why their involvement is required in straightforward terms. Don’t overwhelm them with information, be concise. It would be a waste of time and they’ll think that can’t synthesize a situation effectively.
Always offer a solution: Or a couple of options for a solution but no more than 2. There is no point in bringing up problems without potential solutions. They can decide between two solutions but it is your job to come up with well articulated proposals that highlight pros, cons, costs and project impact.
Specify the actions required of them: What exactly do you need from them? A memo or phone call to unlock a situation, more money, more time, more resources, arbitration, prioritization decision…
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Comme manager, donner un retour d’information et une critique constructifs aux membres de votre équipe revient régulièrement et est indispensable à de meilleurs résultats au travail. Quelques collaborateurs reculent à la perspective de recevoir toute sorte de critique tandis que d’autres la voient comme une source de motivation. En tant que responsable d’équipe, la relation que vous avez avec vos collaborateurs peut sérieusement stimuler ou gêner leur productivité sur le lieu de travail.
Par nature, les gens se concentrent plus sur le négatif que le positif. Parfois, quand nous sommes critiqués, la négativité peut nous démotiver et masquer tous les autres aspects positifs de notre performance. Nous nous sentons alors mal et pensons que nous ne pouvons rien faire de bon. Donc, quand on donne un retour d’information à un membre du personnel, il est important de leur rappeler en premier lieu pourquoi ils sont estimés, ceci est où la technique de sandwich de critique constructive entre en jeu.
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Quelques managers peuvent écarter l’idée d’un sandwich de critique, suggérant que c’est une façon facile de donner un retour d’information négatif en le dissimulant derrière du positif. Évidemment chaque manager a sa propre technique, mais j’estime qu’une relation ouverte à autrui et une atmosphère positive entre les managers et leurs équipes peuvent davantage stimuler la performance.
Des ingrédients pour votre sandwich de critique constructif – A consommer dans cet ordre
Jetez un coup d’œil à l’infographie ci-contre pour une version savoureuse du sandwich de critique constructive.
Pain doux, aéré
Il n’est pas strictement vrai que vous essayez d’adoucir le choc, mais commencez juste sur une note positive. Amenez la situation dont vous voudriez parler au collaborateur et exposez quelques commentaires positifs sur leur performance dans cette situation.
Salade mixte
Indiquez aux collaborateurs des points forts qu’ils utilisent dans leur rôle et complimentez les. Ne faites pas ceci parce qu’il faut le faire, soyez honnête. Pensez à la raison pour laquelle ils ont été employés en premier lieu, rappelez-leur pourquoi ils sont estimés dans ce poste
La partie consistante et lourde
Maintenant voici où vous donnez la critique constructive. Allez droit au but, exposez pourquoi ce comportement n’est pas acceptable ou pas au niveau escompté et pourquoi il est important qu’ils s’améliorent. Dites-leur comment la société bénéficiera de leur amélioration.
La partie consistante plus légère
Rappelez de nouveau au collaborateur leurs points forts, motivez-les et assurez-les que vous êtes confiants qu’ils peuvent s’améliorer dans leur rôle. Vous n’essayez pas de masquer la critique, mais d’offrir support et motivation.
Pain doux, aéré
C’est à ce moment-là que vous terminez votre sandwich et refermez l’emballage ! Remerciez votre collaborateur pour sa contribution à l’équipe. Dites-lui comment vous l’aiderez à améliorer sa performance. Donnez des points d’action clairs sur vos attentes et positionnez des dates pour des entretiens de revue de performance.
On espère qu’après la réception de son sandwich de critique votre collaborateur se sentira énergisé, positif et prêt à progresser sur le plan d’action.
Êtes-vous tentés par cette recette pour donner un retour d’information? Êtes-vous d’accord ou n’êtes pas d’accord que ceci est une façon constructive de fournir un retour d’information ? Faites s’il vous plaît des remarques ci-dessous avec vos idées et si vous aimez notre savoureuse infographie, donner-lui un « J’aime » et partagez ce billet !
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J’ai lu un article de Ty Kiisel qui m’a fait penser aux quelques points à garder à l’esprit lorsque vous parvenez à créer l’opportunité de présenter votre projet à un ou plusieurs dirigeants de votre entreprise ou organisation. L’article original s’intitulait: « When Presenting to Stakeholders—You’ve Only Got About a Minute » mais je dois reconnaitre que je ne parviens pas à le retrouver sur le nouveau site de Ty.
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Néanmoins, comme Ty, j’ai pu constater que l’un des points communs des dirigeants est qu’ils ont très peu de temps à consacrer à chacun des sujets qui parsèment leur journée de travail. Leur temps de pleine attention pour votre projet est très limité et il vaut mieux ne pas gâcher l’opportunité de s’adresser directement à eux si elle se présente ou si vous savez la susciter. Ceci étant dit, le temps de tout un chacun est précieux car le temps est pour chacun d’entre nous une denrée qui nous est donnée en quantité limitée à notre naissance. Donc, soyez concis, adaptez votre propos à votre interlocuteur, attisez sa curiosité et son intérêt, soyez précis…
Je retiens 3 points d’attention proposés par Ty qui me paraissent réellement primordiaux et j’en ajoute un que je n’avais pas trouvé dans sa liste:
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1. Donnez la vue d’ensemble (mon addition personnelle):
Rappelez le contexte dans lequel s’insère votre projet. N’assumez pas qu’ils ou elles se souviennent de qui vous êtes ni de l’objet de votre projet. Ils ou elles ont beaucoup de choses à gérer en parallèle. Démarrez sur la manière dont votre projet supporte un ou plusieurs de leurs objectifs stratégiques avant d’entrer dans les détails de votre projet. Poursuivez ensuite par un résumé du contenu, coûts, délais, et jalons majeurs du projet. Expliquez où vous en êtes par rapport à ceux-ci.
2. Faites simple:
Soyez directs. Exposez les faits et pourquoi leur implication de dirigeant est nécessaire. Ne les inondez pas d’informations ni de chiffres, soyez concis, n’utilisez pas de jargon technique. Procéder autrement serait un gaspillage de temps et ils ou elles penseraient que vous êtes incapables de faire une synthèse efficace et de vous exprimer clairement.
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3. Proposez des solutions:
Offrez une ou deux options (mais pas plus). Comme Ty l’indique dans son article, il ne sert à rien de parler de problèmes sans propositions de solution. Ils ou elles savent décider entre deux solutions mais c’est votre responsabilité d’articuler des options cohérentes et bien supportées par des faits/preuves qui mettent en évidence avantages, inconvénients, coûts et impacts sur le projet.
4. Soyez spécifiques sur ce que vous attendez d’eux:
Un mémo ou un coup de fil pour débloquer une situation, davantage de budget, un peu de temps, des ressources spécifiques, un arbitrage, une décision sur les priorités…
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Le chef de projet doit‐il aussi être responsable du changement?
Jeff Ball
Hier, la réponse était OUI, un chef de projet devait être capable de gérer le changement. Aujourd’hui, le plus souvent, la réponse est NON, étant donné qu’il existe de meilleures façons de gérer le changement.
Les initiatives de changement utilisent de plus en plus un nouveau rôle de Responsable de la Conduite du Changement afin de gérer des changements complexes. Dans de tels cas, le chef de projet n’est plus un responsable du changement.
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Les pommes sont des pommes, et les poires sont des poires: les chefs de projets gèrent des projets. Et les responsables du changement gèrent les changements.
Pourquoi un chef de projet ne pourrait‐il pas gérer le changement? Pourquoi créer ce nouveau rôle de Responsable de la Conduite du Changement?
En analysant la relation Client ‐ Fournisseur dans les projets, nous comprendrons pourquoi. La relation Client ‐ Fournisseur est à la base de la plupart des initiatives de changement : les équipes de projet, du côté du fournisseur, apportent une solution. Les équipes commerciales, du côté du client, utilisent la solution.
Cette relation « client ‐ fournisseur » n’est pas qu’une question de contrat ou de facturation. Cette relation existe même pour des équipes de projet internes travaillant dans une même entreprise ‐ un fournisseur interne apporte une solution à un client interne.
C’est pourquoi il existe deux rôles différents, celui de chef de projets et celui de responsable du changement. Un rôle du côté du fournisseur, et un rôle à part, différent, du côté du client. Il s’agit d’une relation d’égal à égal, dans laquelle les deux rôles sont au même niveau, sans hiérarchie.
Les méthodes de management de programme telles que MSP (Managing Successful Programmes) reconnaissent cette séparation. MSP a deux processus clés :
Un processus côté fournisseur, appelé “Gestion de la Capacité”, permettant d’élaborer la solution dans le cadre d’un projet ;
Un processus de gestion du changement côté client, appelé « Réalisation des Bénéfices », permettant d’effectuer la transition vers la nouvelle solution et d’évaluer la réussite de ce changement.
Cette approche présente de nombreux avantages. Elle reconnaît notamment que les motivations du Chef de Projet et celles du Responsable de la Conduite du Changement sont bien différentes.
Généralement, les motivations du Chef de Projets sont :
Technologie (performance, fonctions, innovation) ;
Ratification et approbation ;
Mesure des performances du projet comme le respect des délais et du budget.
Les préoccupations du Responsable de la Conduite du Changement sont différentes :
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Fiabilité, stabilité ;
Facilité d’utilisation, formation, support ;
Bonne documentation ;
Bénéfices à long terme.
Le rôle du Responsable de la Conduite du Changement requiert des aptitudes commerciales, plutôt que des aptitudes de management de projet. Le Responsable de la Conduite du Changement devra être choisi dans le département qui utilisera la nouvelle solution. Après l’implémentation de la solution, il est très important que le Responsable de la Conduite du Changement reprenne ses habitudes au sein de l’entreprise, et qu’il utilise la solution semaine après semaine, mois après mois.
Ceci révèle une autre différence importante entre les motivations des deux rôles. Le Responsable de la Conduite du Changement (et ses collègues) vont utiliser la nouvelle solution, alors que le Chef de Projet ne l’utilisera probablement jamais. Il s’agit d’une différence conséquente, et c’est une raison supplémentaire pour laquelle il est nécessaire d’avoir un Responsable de Changements dédié.
Donc, lors de la prochaine initiative de changement dans votre entreprise, essayez de ne pas mélanger les pommes et les poires. Ne confondez pas les équipes de projet (pommes) et les équipes commerciales (poires). Les chefs de projets doivent gérer des projets. Et les responsables du changement doivent gérer les changements. Maintenez ces pommes et ces poires séparées.
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Agnès Laville, PMP®, Responsable pédagogique de Méta Projets Management, nous explique : «J’ai particulièrement été séduite par la pédagogie unique du G4* qui s’appuie sur des jeux de simulation d’un projet grandeur réel, c’est ce qui fait toute la différence entre une école théorique et une école qui a les pieds sur terre !
Aussi, il est apparu évident de s’impliquer au sein de cette école en enseignant le Management de Projet et en participant à un projet d’une durée d’un an simulant l’organisation opérationnelle d’un grand projet : le SIMGAME dans lequel Méta Projets Management a joué le rôle de client.
Nous souhaitions à travers ce double apport donner aux élèves une vision à la fois théorique et opérationnelle de ce qu’est un projet complexe en entreprise sans oublier de leur donner l’occasion de vivre et surmonter les difficultés de la vie d’un projet »
Le projet a été mené par une équipe comptant jusqu’à cinquante étudiants et dotée d’une Direction de Projet très impliquée.
Les bonnes pratiques du PMI® (Project Management Institute) ayant été abordée préalablement d’un point de vue théorique ont été appliquées tout au long du projet. Les élèves étaient encadrés par une équipe pédagogique qui a veillé au strict respect des process projets et métiers selon les règles de l’art. Le simgame prévoit également l’implication de partie prenante simulé par des consultants qui parfois apporte les grains de sable et impondérables pour complexifier le déroulement du projet afin de mettre en situation quasi réelle les étudiants pour apporter l’expérience au théorique .
Les relations avec Méta Projets Management ont été entretenues par une Responsable de La Communication et lors des Comité de Pilotage où le « Client » était invité afin de valider les résultats du projet et réorienter les travaux si nécessaire. Les élèves n’ont pas ménagé leurs efforts avec la fourniture et le transfert au client d’un vrai résultat (les livrables du projet) : le développement d’un outil pédagogique de formation que Méta Projets Management ne manquera pas de présenter dans les mois à venir !
Témoignages d’étudiants de l’institut G4 ayant participé à l’équipe de Simgame
Johan Basile : « Ce projet nous a permis de répondre à un besoin réel et concret dans un cadre pédagogique où les problèmes de management ont pu être maitrisés grâce aux bonnes pratiques acquises grâce au PMI. C’est dans ce cadre que l’on a pu mettre en pratique la théorie et ainsi gérer un projet tel que celui-ci »
Cyril Bigas : « Le SimGame permet de mettre les étudiants face aux situations et problématiques que peut rencontrer une entreprise. Répondre aux besoins du client, prise de décision, respect d’autrui, travail d’équipe, professionnalisme et gestion de projet font partie des objectifs fixés par cette apprentissage. C’est une expérience qui réduit la barrière entre la pédagogie et le professionnel. »
*Présent en France et en Amérique du nord, le G4 est historiquement le premier Institut de formation initiale et en alternance permettant d’acquérir une double compétence : Management et Technique (métier d’Ingénieur Manager, de Chef de Projet informatique ou multimédia, …).
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Manager: Personne responsable d’un certain groupe de tâches, ou d’un certain sous-ensemble d’une société. Un manager a souvent un personnel qui lui reporte.
Traduction Moderne: Un individu qui court comme un dératé à travers les couloirs dans une frénétique tentative de participer à la réunion suivante tout en répondant aux courriers électroniques sur son smartphone ou s tablette.
Si vous êtes un manager passablement englué dans un cycle irritant de fréquentes annulations des réunions individuelles avec les membres de votre équipe, déléguant mal et ayant le sentiment d’avoir perdu le contact avec votre équipe, lisez les conseils d’Elizabeth Grace Saunders dans son billet intitulé « Break Your Addiction to Meetings » sur HBR.ORG.
Elle y mentionne quelques stratégies simples :
Réduisez le nombre d’invitations de réunion que vous acceptez.
Posez-vous la question : Par rapport aux priorités de mon équipe, à mes priorités, devrais-je assister à cette réunion? Un meeting est-il la meilleure solution ?
Réduisez le nombre de réunions que vous organisez et réduisez drastiquement leur durée.
Demandez à vos rapports directs de suivre le même schéma.
Bloquez du temps dans votre agenda pour travailler.
En diminuant le nombre de rencontres auxquelles vous participez, vous donnez le pouvoir aux personnes qui vous entourent de faire des choix raisonnables sans compter toujours sur vous. Ceci augmentera leur confiance et vous libèrera pour des tâches plus importantes comme définir la stratégie et instaurer des priorités limpides qui aideront vos équipes à prendre les bonnes décisions sans que vous n’interveniez !
Quelques autres articles que vous aimerez peut-être sur le sujet des réunions / meetings:
Chacun devrait rencontrer de l’opposition. C’est naturel et doit être encouragé. Si vous n’avez pas d’opposition, vous n’essayez pas assez, ou vous êtes bernés. Développer une ténacité appropriée et montrer le bon niveau de résolution ne peut pas toujours vous faire gagner, mais cela devrait vous permettre de gagner le respect de ceux que vous essayez d’influencer.
La définition de ténacité, qui semble la plus appropriée quand on parle d’influencer dans le milieu professionnel, est « la persistance de but« . La ténacité est la capacité d’afficher votre engagement dans ce en quoi vous croyez. Vous continuez à vous relever, vous épousseter et repartir rapidement en en ayant de nouveau appris un peu plus.
Relisez ce billet sur DantotsuPM
À son meilleur, la ténacité vous permet de rester ouvert à de nouvelles idées parce que vous voulez continuer à apprendre. Plutôt que de rejeter d’emblée tout ce qui va à votre encontre, si vous avez de la ténacité, vous chercherez des occasions d’amener les gens vers votre objectif, même si cela signifie modifier votre parcours ou certains détails en chemin. Vous restez vrai envers votre but.
Tenace ne doit pas être confondu avec buté, obtus ou têtu : aucun de ceux-ci n’aidera votre relationnel au travail. Un autre mot qui aide à expliquer ce que vous devez éviter est l’intransigeance : être peu disposé ou refuser de changer ses vues ou d’agréer quelque chose.
Ces attitudes créent de la discorde dans une équipe. En réalité, ils claironnent, « j’ai raison, vous avez tort et au diable ce que vous pensez ». Je ne sais pas pour vous, mais je n’apprécie pas particulièrement de travailler avec de telles personnes.
Aussi, pour développer une ténacité constructive et réussir …
Soyez absolument limpide sur votre but.
Restez flexible sur le parcours.
Écoutez, apprenez et réaffirmez ensuite votre but.
Connectez intelligemment des vues contraires à votre but.
Construisez un réseau de support émotionnel.
Rappelez fréquemment les bénéfices (à vous et aux autres).
Cherchez à négocier, persuader ET gagner les gens à votre cause.
Le rôle de l’opposition est de vous aider à briller. Elle existe pour mettre à l’épreuve et tester votre résolution à réussir. Apprenez et adaptez-vous face à l’opposition et ne renoncez pas avant d’avoir eu une chance de vous prouver.
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Qu’est-ce qui est plus mauvais qu’une mauvaise décision ? Le refus de reconnaître qu’une décision est mauvaise et insister à y rester englué. Encore pire que cela est au lieu de changer la direction, de chercher quelqu’un ou quelque chose à blâmer quand les choses tournent mal. Il n’y a vraiment aucune raison de continuer à poursuivre sur un mauvais chemin.
C’est en réalité la marque d’un leader fort que de pouvoir admettre qu’une direction ou une décision n’est pas ce que nous avions pensé qu’elle devait être.
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Malheureusement beaucoup de personnes ne le voient pas cette façon. Ils prennent une décision et instaurent une ligne de conduite et ils s’y accrochent peu importe combien les choses vont mal. Elles commencent à dire des choses comme « Si vous y restez juste assez longtemps nous sortirons bien de l’autre côté » ou « Imaginez combien ce serait pire si nous n’avions pas utilisé cette approche ». Ce que leurs équipes s’imaginent très bien est combien les choses seraient meilleures si elles pourraient juste arrêter de feindre tout allait marcher.
J’espère qu’ils changeraient de direction s’ils étaient sur le point d’être impliqués dans une collision frontale. Mais vous et moi savons que certains d’entre eux ne le feraient pas. C’est un navrant gâchis de ressources. C’est mauvais pour le business et mauvais pour le moral.
Pour être sincères, vous et moi devons aussi accepter qu’il y a quelques cultures d’entreprise où admettre que quoi que ce soit est une erreur est politiquement incorrect et un limiteur de carrière. Cela ne signifie pas que vous ne changez pas votre direction quand vous savez que vous suivez le mauvais chemin. Cela signifie juste que vous inventez une raison valable à la nouvelle approche. La plupart des personnes seront soulagées, soutiendront la nouvelle direction et pourraient même ne pas poser trop de questions. Elles n’attendront pas non plus de discussion ou d’admission que la précédente direction était mauvaise. Même dans des environnements difficiles il n’y a aucune raison de continuer à foncer dans la mauvaise direction.
Quand vous vous rendez compte que vous allez la mauvaise direction, le plus tôt vous demanderez une correction de course, le plus tôt vous reviendrez en piste. Vous aurez toujours le temps plus tard de passer en revue comment vous êtes tous sortis du bon chemin.
La première priorité est de s’arrêter et d’évaluer honnêtement la situation.
Ensuite, vous devez reconfirmer exactement ce que vous espérez accomplir.
Alors, vous pouvez travailler pour planifier une nouvelle approche ou un plan d’action.
Assurez-vous que tout le monde comprend ce nouveau plan d’action.
Maintenant il est temps de changer la direction.
Avancez avec assurance. Personne ne choisit tout le temps la bonne direction. Les leaders intelligents qui réussissent comprennent ceci et n’ont pas peur de changer de direction.
Allez-y, faites demi-tour.
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I often heard people say that that Chinese doctors are paid to keep their patients in good health rather than looking after them only when they become sick!
The project manager should also follow the vital signs of his project, anticipate potential issues and address them before the project gets seriously sick.
Define and implement concrete measurements
Identify and track the Critical path
Respect the schedule (variance of + or – 10 %)
Compare current efforts and results achieved to planned ones
Estimate costs incurred to planned expenditures
Verify the quality of the deliverables
Follow up on open problems (how many, how old, how long to resolve)
Run regular periodic reviews
Manage and control the risks
Boost the morale of the team and be sensitive of human aspects
Ensure that your sponsor participates and that your customers are involved and informed
Anticipate events via trend analysis of key indicators
Define and implement concrete measurements
Without objective measures, it is difficult to judge in a factual and effective way, even though I think that some subjective signs carry as much importance as facts. So, chooseyour metrics, set a baseline and then compare progress to this reference point. Measure such things as delays on planned milestones, number of requests of change, variations between projected costs and resources consumption (BCWP, ACWP, BCWS, ACWS for the PMI fellows). Count the number of open and unresolved problems, and record their processing time. In addition to risks’ prioritization, check the involvement of sponsors and customers, verify the regularity of the communications and the frequency of project meetings…
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Identify and track the Critical path
A key element of schedule management is the critical path, the logical chain of tasks which, if they are not completed in due time, will inevitably delay the completion of the project. Thus, a vital sign to be watched carefully by the project manager.
Respect the schedule (any variance of + or – 10 %)
In fact, any significant variance must be analyzed to understand the reasons for the difference, envisage corrective or palliative actions and learn from these to prevent a recurrence of these problems during other parts or phases of the project.
Compare current efforts and results achieved to planned ones
I noticed that it is rather common to be under staffed at the start of the project. It often takes time to identify and recruit the best people as they are rarely unoccupied and just waiting for an assignment. The expenditures during this period may therefore be significantly lower than planned. However, it does not necessarily implies a delay in the progress of the project. As a matter of facts, I saw many under staffed team fully compensate the vacancies through better coordination and greater mobilization of team members. It is required to always put in perspective the work realized with the resources used. On the opposite side, any threat of delay in deliverables or reaching milestones of the project is usually a sign of strong fever and needs to be dealt with as a matter of urgency.
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Estimate costs incurred to planned expenditures
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Any significant overspend will obviously receive a good level of attention. But you should not forget to worry about situations of « under spending ». This weaker signal can prove to be critical later on in the project. It is often an indicator of delays to come: slow start, late deliveries of materials or software not critical today but necessary for the project on future tasks … It may also result from “simple” costs allocation errors that will catch up on you at a later time. And, it could also be played to your disadvantage by your financial colleagues during the biannual or quarterly budget reforecast exercise. Indeed, they often use as a basis of forecast the prior period spend and could propose a much lower estimate that what you know remains to be done and spent. Hence the importance for the project manager to master precisely the amount of the committed expenses versus invoices received.
Verify the quality of the deliverables
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My experience is that quality is in most situations more important to customer satisfaction than time and cost, even if these are necessary. Without quality deliverables, there is no sustained customer satisfaction. So, any decline of the quality produced compared to specifications is to be reviewed in details to understand root causes and eradicate them. It is not sufficient to deliver in time and at cost a product that does not fully satisfy the customer, even if it apparently addresses the expressed needs. The prime focus of the entire team has to be customer satisfaction as this will bring success in the long run and lead to a stream of future fruitful projects. Satisfaction comes with the quality of the deliverables and the relationships built between the customer and the project team.
Follow up on open problems (how many, how old, how long to resolve)
No project comes free of problems, thus no reason to panic. It is particularly advisable to watch the backlog of unresolved and open problems and its evolution over time. If this backlog increases, it is a real concern. Additionally, the aging of known problems and their time to be resolved are also key indicators. Do not limit your analysis to averages (average age, average response time). As said by one of my directors, « a person not knowing how to swim can very well drown himself crossing a river which is on average 20 centimeters deep ! « . Therefore, let us try as hard as we can to understand the amplitude of variability of these indicators (possibly according to the criticality of the problems: « Show Stoppers », important, average, minor), with regard to acceptable min-max to be defined for your project. For example, any important problem should be addressed within 10 day; or, we shall have no more than 10 problems of average criticality outstanding during more than 3 weeks. Set up alarms for bells to ring when such targets are reached.
Run regular periodic reviews
Do not let the elapsed time between two project reviews stretch out to the point where you have to « jump » a scheduled session in the calendar. If the strategic checkpoints cannot take place, it could indicate an excessive workload, or delays which are starting to accumulate, or indifference of some stakeholders, or poor communications, or uninteresting agendas, or excessively long meetings… All are reasons to get on your feet and take actions.
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Manage and control the risks
No excuse is acceptable to justify not revisiting the risk register very regularly to update it, to enrich it, and if necessary to activate mitigation plans. The conditions and the environment of the project do change and the risks evolve with them: new ones appear; existing ones should be retired or updated… Furthermore, the risks are often interconnected and evolve together. This is prone to create a snowball effect if we are not careful. For example, an increase of the probability of occurrence of several risks from low to medium is indicative of danger. Thus, never let the risk register take the dust on a shelf.
Boost the morale of the team and be sensitive of human aspects
Repeated late arrivals in the morning, early departures, absenteeism or on the contrary systematic overtime are some of the observable signs of problems. They often come along with a tense climate, with quarrels, with more escalations requiring your arbitration, nasty emails, the shrugs of shoulders … So many demonstrations of an illness to be taken into account to correct the situation as fast as possible.
Ensure that your sponsor participates and that your customers are involved and informed
If your sponsors seem to be less and less interested in your project: danger!
The causes may seem relatively minor: another current project in crisis, some operational emergencies, a big contract in preparation… But other causes exist that could strongly impact the project: a new project of greater priority, an upcoming reorganization, some shareholder’s change, weak or moving directions from management… You’ll be better off spending a little time investigating the situation.
If the customers appear to be more distant, less involved or dissatisfied, this is a red alert. Immediate actions are probably necessary to seek their opinion, listen to them, understand their issues and propose necessary changes.
Anticipate events via trend analysis of key indicators
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The evolutions of indicators are often (always?) more important than their absolute values. Why is this indicator on a dangerous slope? Why is this other one erratic, unpredictable or weak? It is somewhat similar to monitoring the evolution of the vital signs of patients at hospitals, such as fever, pulse, red and blank corpuscles…
These are some of the thoughts around the vital signs of our projects which I wanted to share with you. Watch them with the greatest possible attention, as would do the Chinese doctor who has to keep his clients in good health if he ever wants to get paid!
I certainly missed some aspects which are important to you, so, do not hesitate to indicate these in your comments to this post and share your experiences.
« Dr » Michel.
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