des compétences individuelles du chef de projet à la compétence collective de l’équipe projet

Le 19 janvier 201517 janvier 2015 par mopertodans experience sharing1 commentaire

Un billet de Sabrina Loufrani-Fedida

Au travers des éléments développés précédemment, nous voyons donc que le métier de chef de projet est très riche, aussi bien au niveau de ses rôles que des compétences requises. Toutefois, dans les faits, le profil idéal du chef de projet est improbable, dans la mesure où l’étendue et la diversité de ces compétences semblent impossibles à réunir chez un seul individu.

Dès lors, la recherche du chef de projet providentiel et omni-compétent est vaine.

Pour certains auteurs (Leclair, 1993 ; Midler, 1993 ; Picq, 1999 ; Ruuska et Vartiainen, 2003), il semble, dès lors, préférable de favoriser la constitution de la compétence collective de l’équipe projet.

Partenaire de DantotsuPM et présent au Tech-Days 2015

un projet réussi n’est pas seulement de la responsabilité du chef de projet

En outre, il est reconnu qu’une des compétences requises du chef de projet est la maîtrise des champs techniques impliqués dans le projet (Leclair, 1993 ; Garel et al., 2003). Or, un manager de projet ne peut être un expert de tous les problèmes techniques et/ou scientifiques débattus sur le projet. Ainsi, un projet réussi n’est pas seulement de la responsabilité du chef de projet. Il nécessite également un expert technique (l’architecte ou expert technique définit le design de la solution technologique proposée au client) ou un référent scientifique, lequel apporte les connaissances que le chef de projet n’a pas, et lui permet, par ses compétences techniques ou scientifiques, d’optimiser le projet. Cet expert est également chargé de coordonner les compétences techniques ou scientifiques tout au long des projets. Il peut être qualifié de « senior de compétences », selon la terminologie de Charue-Duboc (2000). Les seniors de compétences sont les référents techniques ou scientifiques dans leur métier, sans avoir obligatoirement de responsabilité hiérarchique. À titre d’illustration, chez IBM, un chef de projet a pour rôle de faire travailler ensemble les différentes compétences métiers sur le projet. C’est un coordinateur, un animateur, un intégrateur organisationnel.

Mais, dans son travail d’intégration des compétences fonctionnelles au sein des projets dont il a la responsabilité, le chef de projet n’est pas tout seul. Il va s’appuyer généralement sur un architecte, lequel va coordonner, techniquement, les détails du projet (Loufrani-Fedida, 2006).

Il faut alors réussir une alchimie complexe entre les personnes expérimentées, mais peut-être un peu prisonniers de leurs habitudes, et les généralistes chefs de projet, souvent plus jeunes.

La réponse est dans le collectif

Par conséquent, à la question, s’agit-il de rechercher les compétences requises en management de projet dans les individus pris séparément ou dans le collectif du projet ? La réponse est dans le collectif et, ce, d’autant plus dans le contexte concurrentiel actuel où le temps compte par-dessus tout (environnement qualifié d’hyper-compétition, de chrono-compétition, etc.). En effet, une des difficultés majeures de l’articulation compétences-projets se pose en termes de temps d’apprentissage : alors que les compétences demandent du temps pour se fiabiliser et se développer, a contrario, le management de projet répond de plus en plus à des exigences de réduction des délais du cycle des projets. C’est ce qui fait écrire à Morris et al. (2006) qu’au fond, l’accent devrait être mis sur le management de projet plutôt que sur le chef de projet lorsqu’on s’intéresse à la question des compétences.

(re)lisez les précédents articles de Sabrina sur cette thématique.

quelles sont les compétences de management de projet qui sont spécifiques aux projets complexes ? par Sabrina Loufrani-Fedida

Le 12 janvier 201525 décembre 2014 par mopertodans experience sharing1 commentaire

Les compétences spécifiques aux projets complexes

Comme le souligne Zannad (2008), l’hypothèse générale qui traverse le PMBoK comme les recherches suscitées est que les compétences requises en management de projet sont applicables à toutes sortes d’industries et d’environnements, qu’il s’agisse de projets uniques ou répétitifs, simples ou complexes.

Cette vision, normative et positiviste, est discutable, dans la mesure où des chercheurs décrivent les compétences requises en management de projet dans le cadre de secteurs spécifiques (construction immobilière, industrie automobile et haute technologie). Ces propos avaient déjà été avancés par Leclair en 1993, lequel prône, parmi les compétences requises du chef de projet, la maîtrise des champs techniques impliqués dans le projet.

Pour l’auteur, un chef de projet purement gestionnaire ne saurait exister bien longtemps s’il ne peut débattre sur le fond des problèmes avec les acteurs métiers qu’il coordonne. Plus précisément, pour Leclair (1993), les managers de projets ne peuvent être strictement des gestionnaires professionnels capables de gérer n’importe quel projet, qu’il soit de système d’information, d’ingénierie ou de construction, puisque les situations d’entreprises (configuration organisationnelle et particularités de l’entreprise considérée) semblent trop prégnantes pour permettre la conception de chefs de projet « tout-terrain ».

On ne lui demande pas d’être un expert de tous les problèmes techniques débattus sur le projet, mais une maîtrise minimale des principales techniques mises en œuvre dans le projet est nécessaire pour ne pas se faire « rouler dans la farine » et pour construire sa légitimité dans les débats techniques.

projets complexes

Dans la même veine, quelques écrits s’intéressent au cadre spécifique des projets complexes (Hällgren et Maaninen-Olssen, 2005 ; Cicmil, 2006 ; Thomas et Mengel, 2008). En particulier, Cicmil (2006) suggère, plutôt que d’emprunter des approches technicistes et positivistes, de développer une approche qualitative fondée sur des perspectives critiques dans le but de comprendre la nature des connaissances, pratiques et compétences nécessaires pour gérer des projets complexes, puisque les pratiques de management de projet actuelles (et, partant, les compétences qui leur sont affiliées) reflètent mal la réalité chaotique, ambigüe, fragmentaire et politique des projets complexes. Le manager de projet doit savoir « converser », afin de rendre vivable, pour les équipiers du projet, l’anxiété liée à l’imprévisibilité, à la diversité des positions, à l’interaction complexe entre procédures et idéologies (Cicmil, 2006).

Thomas et Mengel (2008) soulignent, quant à eux, que le leadership, l’intelligence émotionnelle, la communication, les compétences d’ordre politique et organisationnel, ainsi que l’importance des valeurs et croyances apparaissent comme des compétences clés que les chefs de projet doivent détenir dans des environnements complexes.

Pour Hällgren et Maaninen-Olssen (2005), c’est la compétence en communication du chef de projet qui lui permettra de gérer les changements dans les projets complexes. Pour Cicmil (2006), ainsi que Thomas et Mengel (2008), les compétences que devraient prioritairement maîtriser les managers de projet semblent être avant tout d’ordre politique et organisationnel : compréhension des processus politiques au sein de l’organisation, connaissance de la structure, appréhension de la nature des interactions entre individus et groupes d’intérêt impliqués dans le développement du projet, etc.

« Je pense que le plus grand défi en management de projet complexe est sa dimension politique, pour laquelle on n’a pas nécessairement les outils et la formation adaptés ; savoir jongler avec toutes les interactions politiques est quelque chose qu’on apprend sur le tas » (un des répondants cités par Cicmil, 2006, et traduit par Zannad, 2008).

Ainsi, il s’agirait, dans le cadre des projets complexes, de développer une vision alternative des compétences requises en management de projet, défiant l’image traditionnelle du chef de projet comme penseur et décisionnaire rationnel.

êtes-vous trop grand pour subir la pression sociale ?

Le 8 janvier 201523 décembre 2014 par mopertodans experience sharingLaisser un commentaire

Are YOU Too Grown Up for Peer Pressure?

http://blog.melonicoaching.com/professional-development-too-grown-up-for-peer-pressure par Margaret Meloni

« Célébrez ce que vous voulez voir davantage« , Tom Peters

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Nous aimons penser que nous sommes adultes. Enfin, la plupart du temps. Vous aimez probablement encore avoir le temps de jouer et j’espère que vous prenez parfois le temps de rire sottement et d’éprouver une joie sincère ou un étonnement dans la vie. Vous ne voulez probablement pas penser que vous êtes restés la proie des mêmes stratégies qui ont marché sur vous à l’école primaire. Pourtant la plupart d’entre-nous le sont.

Je parle de la pression sociale. La plupart d’entre nous sont toujours influencé par d’autres personnes autour de nous. C’est pourquoi il est si important d’être prudent sur où vous passez votre temps et avec qui. Je ne dis pas que vous ne réfléchissez pas par vous-même ni que vous renonceriez volontairement à vos croyances si elles étaient en conflit avec celles de vos collègues. Mais vous êtes influencé par d’autres. Si ceci est vrai pour vous, c’est aussi vrai pour les membres de votre équipe.

CSP Formation — Partenaire de DantotsuPM

Maintenant revenons sur notre citation de Tom Peters : « Célébrez ce que vous voulez voir davantage. » Quelle façon merveilleusement positive d’utiliser la pression sociale. Vous ne devez pas utiliser cette pression pour contraindre vos membres de l’équipe ou les faire se sentir mal envers leur propre performance. Vous pouvez utiliser cette pression sociale pour souligner ce que vous voulez voir. Quand un membre de l’équipe parvient à tenir un délai difficile, remarquez-le et faites-lui des commentaires positifs. Quand l’équipe surmonte une difficulté ou fait preuve du comportement que vous trouvez désirable, faites quelque chose de spécial pour elle.

Offrez des renforcements positifs.

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Donnez une reconnaissance verbale aux personnes et, quand cela est possible, organisez des événements qui récompensent toute l’équipe. Ceci pourrait être aussi simple qu’un matin « croissants-brioches ». Mais laissez les gens savoir pourquoi vous faites quelque chose de spécial pour eux. Faites plus que célébrer le fait que c’est vendredi. Faites que les personnes sachent que vous les reconnaissez à cause d’une action spécifique qu’elles ont réalisée et que vous appréciez.

Le renforcement positif fonctionne.

Rien à dire ? Ne dites rien!

Le 18 décembre 201418 décembre 2014 par mopertodans experience sharingLaisser un commentaire

Nothing to say? Say Nothing!

http://blog.melonicoaching.com/leadership-nothing-to-say-say-nothing par Margaret Meloni

« Béni soit l’homme, qui n’ayant rien à dire, s’abstient d’en donner une preuve verbeuse. » George Eliot (1819-1880)

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Vous voilà sur le point d’apporter une conclusion à ce qui a déjà été une relativement longue réunion. La fin est en vue. Et ensuite, tout à coup, elle vous échappe. Vous voyez ce que je veux dire…

Ce membre de l’équipe qui a tant à dire. Eh bien, en réalité, ce n’est pas qu’il ait quelque chose à dire, c’est qu’il utilise tout un tas de mots (et de temps) pour ne rien dire. Vous soupirez et pensez en vous-même, « j’aurais dû le voir venir, il était silencieux depuis plusieurs minutes et ce n’est pas son style ».

Vous pouvez voir les autres membres de votre équipe s’agiter et lever les yeux au plafond. Voici certainement une excellente occasion de démontrer toutes vos compétences de facilitation de réunion. C’est votre réunion, c’est l’heure à laquelle la réunion doit se terminer, que faites-vous ? Le laissez-vous poursuivre ou attendez-vous jusqu’à ce qu’il fasse une pause pour reprendre de l’air pour intervenir ?

Je ne vais pas exposer ici la bonne manière de traiter cette personne pour terminer votre réunion. Peut-être couvrirons-nous le côté « facilitation » une autre fois.

Ce que je voudrais mettre en évidence est que cette personne sonne un rappel important. Il est OK de ne rien dire. Quand vous n’avez rien à dire, RIEN est exactement ce que vous devriez dire.

Rappelez-vous de vous poser ces 3 questions :

1) Ceci doit-il être dit ?

2) Ceci doit-il être dit maintenant ?

3) Ceci doit-il être dit par moi ?

Si vous ne pouvez pas répondre « Oui » à chacune de ces trois questions, il est OK de rester coi, il est même préférable de garder le silence.

20+ questions for a « lessons learned » session at the end of your project

Le 11 décembre 20142 décembre 2014 par mopertodans experience sharing1 commentaire

Over time, I gathered from various sources a number of questions that I find appropriate to consider with the team at the end of a project.

Governance and Communication

1. What did the project committee do well that could be reused on future projects?

2. Where could it have done a better job?

3. How well were the organizations and users informed about the project?

4. Were appropriate communication channels and media used?

5. Did various audiences receive appropriate, timely information about the project?

6. Was too much or too little information communicated at any stage?

Change Management

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7. What changes were requested or introduced during the project?

8. Did the changes prove to be valuable, e.g., increased benefits, lower overall costs?

9. Were any project objectives compromised through the introduction of a change?

Risk Management

10. How many anticipated risks materialized, and how were they managed?

11. How many unanticipated risks materialized, and how were they managed?

12. What risks were well managed, and which could have been better handled?

13. Did we spend the appropriate time on risk management?

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Time Management

14. Was the project delivered on time? If not, please provide reasons with examples and any mitigation factors.

15. Was project governance timely established?

16. Did the governance help make effective, timely decisions for the project’s benefit?

17. Is everything in place to rip the benefits as soon as possible?

Finance Management

18. Has the project completed a review of its business case at the end of the implementation?

19. How do the actual project costs compare to the original estimates?

20. What did cost more than budgeted, what did cost less, and why?

21. How could costs be reduced on future, similar projects without compromising success?

22. Were the benefits reached on time with appropriate business ownership?

Quality Management

23. Has the project met its quality objectives?

Project Support tools

24. How well or badly were the support tools for the project assisting you and how well did they work?

back to basics for running effective calls, give them a try !

Le 5 décembre 201418 Mai 2015 par mopertodans best practices, experience sharingLaisser un commentaire

I’m often amazed by the apparent lack of professionalism some people demonstrate in running calls, especially with sponsors, customers, prospects, senior management…

I wonder if some of the basics we used to learn early in our careers have not been forgotten or lost. In my case, I learned these simple steps when cell phones, IP phones, instant messaging, tweets… did not yet exist, and also at a time when telecoms costs were much more significant than Today, i.e. really expensive, especially for international calls. The cheapness of telecom rates may partly explain why some of these basics may seem a bit outdated. However, I personally still find them very very relevant in my day to day communications. I think that they are a very visible sign of my respect towards the person I’m calling and respectful of the time he or she dedicates to discuss with me.

Given the amount of time that Project Managers spend on calls, I thought that it could be useful to share how I always try to prepare for calls. It is in fact quite simple:

1. greet, introduce and relate: if I speak frequently with the person, it is quite simple to find « small talk » topics to break the ice. If I do not know the person very well, I’ll try to refer back to my notes from prior interactions, or perform a quick Google or LinkedIn search. And, if the person is referenced on the intranet directory, look at her information and picture to put a face on the name.

2. position: confirm the purpose and objectives of the call

3. confirm duration: confirm until when you have for this call and then do not overrun unless requested by the person you call

4. communicate plan: provide a rapid outline of the topics you’d like to cover during the call. It avoids surprises, it helps to structure the call and also it gives a way to check progress versus time allotted for the call.

5. listen/probe for agreement: confirm with the person that this plan is OK and ask if topics should be added or removed in their opinion.

6. run the call following the above plan and constantly probing, listening and confirming my/our mutual understanding

7. summarize the call: This step allows me to check my notes, verify that all topics we wanted to cover have been. And, if it’s not the case agree to a follow up call. Repeat my understanding of what has been said.

8. listen/probe for agreement: Take the time to check that my understanding is correct and verify that I haven’t missed any point.

9. propose actions: Now it’s time to double check that we have a common set of agreed actions.

10. listen/probe for commitment: This is to confirm our respective commitments to conduct the above actions

11. thank the person for his/her time and contributions and for accepting to carry some of the above mentioned actions.

Lastly, I try to never forget to follow up on the actions we agreed.

ce que les temps difficiles disent de vous

Le 2 décembre 20141 décembre 2014 par mopertodans experience sharingLaisser un commentaire

What Do Tough Times Say About You?

http://www.franksonnenbergonline.com/blog/what-do-tough-times-say-about-you par Frank Sonnenberg

C’est une chose d’avoir un mauvais jour et une toute autre de connaître des périodes difficiles. Ce sont les jours où il est dur de sortir du lit, ne sachant pas comment vous allez réussir à tenir toute la journée. Ce sont les jours où vous pensez que le monde s’effondre autour de vous et vous serez pris une volée avant d’aller vous coucher pour la nuit. Pourtant, ce sont les temps qui forgent le caractère et montrent de quel bois vous êtes faits. Alors, que les temps durs disent-ils de vous ?

Malheureusement, pour la plupart d’entre nous, survient un moment où nous rencontrons un échec majeur. Si nous sommes affectés par une tragédie personnelle, faisons face à une crise financière sérieuse, ou frappés par un événement incontrôlable, ce sont des instants qui testent notre volonté et notre mental.

Chacun réagit différemment à ces situations. Certaines personnes se mettent en colère, se plaignent et blâment; d’autres personnes restent calmes, créent un plan d’actions pour avancer et chercher une trace de bleu dans les cieux assombris. Le fait est que la façon dont vous répondez à ces situations à court terme peut avoir un impact sur votre réussite et bonheur à long terme. Comme George S. Patton a dit, « le test du succès n’est pas ce que vous faites quand vous tenez le haut du pavé. Le succès c’est à quelle hauteur vous rebondissez quand vous touchez le fond. »

Le caractère importe pendant les périodes difficiles

"Image courtesy of pakorn / FreeDigitalPhotos.net" — « Image courtesy of pakorn / FreeDigitalPhotos.net »

Soyez Positif. Entourez-vous de personnes et de soutien positifs.

Restez calme et réfléchi. Compter jusqu’à dix. Essayez de prendre des décisions basées sur les faits plutôt que sur l’émotion.

Acceptez le support. Il y a des personnes merveilleuses qui se soucient de vous. Ne les rejetez pas, ou plus mauvais, reportez votre problème sur eux. Ils essaient d’aider.

Apprenez du passé. Avez-vous fait face à une situation semblable dans le passé ? Appliquez les leçons apprises. Il n’y a aucun besoin de réinventer la poudre.

Cherchez le conseil de professionnel. Identifiez quelqu’un pour servir de table de résonance. Apprenez de leur connaissance, expérience et point de vue objectifs.

Faites face à la réalité. Ne vous sauvez pas face au problème; courrez vers lui. Acceptez la réalité comme elle l’est, pas comme vous voulez qu’elle soit.

Prenez possession du problème. Ne gaspillez pas un temps précieux et de l’énergie à présenter des excuses ou rejeter le blâme. Avancez plutôt que demeurer dans le passé.

Faites des choix difficiles. Ne remettez pas à plus tard ou vous obstinez à atteindre la réponse parfaite; il peut ne pas y en avoir. Identifiez vos options et créez un plan d’action. Vous gagnerez plus d’avancer de façon délibérée que de courir comme un poulet sans tête.

Définissez les priorités. Ne traitez pas chaque option ou activité sur un même pied. Il est plus intelligent de compléter les choses importantes plutôt que terminer chaque point de votre liste.

Construisez le momentum. De grands problèmes se résolvent mieux en petites étapes. Abordez des points à court terme pour réaliser des victoires pendant que vous adressez la cause racine.

Restez fidèle à vos valeurs. Ce n’est pas le moment de mettre en péril votre intégrité. Écoutez votre conscience. Vous devez vivre avec vous-même pour le restant de vos jours.

Soyez loyal. Ne poussez personne sous le bus pour sauver votre peau. En fait, faire passer en premier les besoins des autres peut vous fournir l’énergie positive dont vous avez besoin pour avancer.

Trouvez un moyen de vous relaxer. La vie est un marathon, pas un sprint. Identifiez des façons de vous détendre et de réduire le stress. Cela vous aidera à compléter votre mission en conservant votre santé mentale.

Soyez un leader. Ce sont les temps où des vrais leaders montrent leur caractère. montrez exemple. Soyez le premier « à prendre un coup » avant de demander à d’autres de faire de même.

Ne laissez jamais tomber. Comme Richard M. Nixon l’a dit, « un homme n’est pas fini quand il est battu. Il est fini quand il renonce. »

Gardez la foi. Quand rien ne semble marcher, la foi le fait souvent.

Apprenez de l’expérience. Assurez-vous d’apprendre de l’expérience. Vous devrez appliquer cette leçon un autre jour. Une chose que ceci nous enseigne est que la vie est pleine « de hauts et de bas », profitez si « des intervalles ».

Des périodes difficiles aux bons moments

Croyez en vous. Ceci passera aussi. Ceci n’est pas la première ni la dernière fois que vous devrez faire face à des temps difficiles. Si la situation est sous votre contrôle, faites quelque chose; sinon, acceptez-la pour ce qu’elle est et essayez d’en tirer le meilleur. Vous avez survécu la dernière fois que vous avez fait face à une crise et vous ferez de même cette fois. Souvenez-vous, la situation ne va pas s’améliorer en restant assis là. En fait, de petits problèmes laissés sans surveillance en deviennent souvent de plus grands.

Il est facile de ressembler à une star quand les temps sont bons, mais quand les temps sont durs, votre vrai caractère entre en pleine lumière. Soyez fort. Ne compromettez pas votre intégrité; ne baissez pas vos standards; et par-dessus tout, ne renoncez pas. Vous êtes meilleur que cela. Vous vous devez à vous-même de surmonter le problème, comme vous l’avez fait tant de fois auparavant. Il y a une grande sagesse dans le truisme de Friedrich Nietzsche, « Ce qui ne nous tue pas nous rend plus forts. » La clé est de traverser les périodes difficiles avec grâce et dignité. Alors, redressez la tête. Personne n’a jamais dit que ce serait facile. Et c’est pour cela que vous aurez tant de raisons d’être fiers quand ce sera fini. Les temps durs en disent beaucoup sur nous. Espérons qu’ils disent seulement de bonnes choses sur vous!

Que pensez-vous de ces périodes difficiles ?

B.A.-BA – conduire des entretiens téléphoniques efficaces

Le 28 novembre 201418 Mai 2015 par mopertodans best practices, experience sharing1 commentaire

Je suis souvent étonné du manque apparent de professionnalisme dont font preuve certaines personnes dans leur manière de conduire des entretiens téléphoniques.

En particulier lorsqu’ils ont lieu avec des clients, prospects, commanditaires, ou de hauts niveaux de direction.

Je me demande si certaines des bases que nous avons appris très tôt dans notre vie professionnelle n’auraient pas été oubliées. Dans mon cas, cet apprentissage s’est déroulé alors que les téléphones portables étaient « portatifs », la messagerie instantanée à inventer, sans imaginer un instant les gazouillis de Twitter…

C’était également une époque où les coûts de télécommunication étaient bien plus élevés que de nos jours. Ceci explique peut-être pourquoi certaines de ces bases pourraient vous paraître dépassées. Pourtant, je les trouve malgré tout extrêmement utiles dans mes communications téléphoniques. Je considère qu’elles démontrent un réel respect envers mon interlocuteur et le temps qu’il ou elle me consacre.

Vu le temps que les chefs de projet passent au téléphone, j’ai pensé qu’il pourrait être utile de partager la structure que j’essaie toujours de suivre.

C’est en fait très simple:

1. saluer la personne, se présenter et créer une atmosphère: si c’est une personne avec laquelle je parle souvent et connais assez bien, il est facile de rompre la glace avec quelques mots sur un sujet d’intérêt commun. Sinon, je reprends mes notes d’interactions passées ou je fais une rapide recherche Google , LinkedIn ou Viadeo pour trouver une accroche. Et, si la personne est référencée sur votre annuaire d’entreprise intranet, lisez sa fiche et regardez sa photo pour mettre un visage sur le nom.

2. positionner: confirmer le pourquoi de l’entretien et ses objectifs.

3. confirmer la durée: valider l’heure à laquelle l’entretien devra prendre fin et ne pas en déroger sauf sur demande de la personne appelée.

4. communiquer le plan de l’entretien: lister les sujets que vous aimeriez couvrir pendant cette session. Cela permet de se repérer pendant l’appel, cela évite les surprises, et aide à structurer l’appel et à gérer le temps.

5. écouter, valider l’accord: confirmer avec la personne que le plan proposé lui convient et demander si d’autres sujets devraient être ajoutés (ou certains enlevés).

6. dérouler l’appel en suivant le plan proposé et en s’assurant sur chaque point d’une compréhension commune par des questions de vérification et de validation.

7. faire un résumé de l’appel: Cette étape me permet de vérifier mes notes; de m’assurer que tous les sujets ont été couverts et si cela n’est pas le cas prévoir un appel ultérieur; et, d’expliciter ma compréhension de ce qui a été dit.

8. écouter, valider l’accord: Prendre le temps de vérifier que ma compréhension est correcte et que je n’ai rien oublié.

9. prendre note des actions: Il est temps de vérifier que nous avons bien un jeu commun d’actions agréées.

10. écouter, valider l’approbation: Pour confirmer nos engagements respectifs sur ces actions.

11. remercier la personne de son temps et contributions et pour les actions qu’elle a accepté de mener.

Ensuite, je m’efforce de ne jamais oublier de faire un suivi des actions sur lesquelles nous nous sommes accordés.

Une bonne vingtaine de questions à considérer pour vos sessions « Leçons apprises » de fin de projet

Le 27 novembre 201427 novembre 2014 par mopertodans experience sharing2 commentaires

Au fil du temps, j’ai accumulé de diverses sources pas mal de questions qu’il me semble utile de se poser avec l’équipe en fin de projet.

Gouvernance et Communication

1. Qu’est-ce que le comité de projet a réussi qui pourrait être passé aux futurs comités de projet ?

2. Où aurait-il pu faire mieux ?

3. Comment était le niveau d’information du business et des communautés d’utilisateurs ?

4. Les canaux de communication et médias utilisés étaient-ils optimaux ?

5. Les diverses audiences ont-elles reçu des informations appropriées, au bon moment pendant le projet ?

6. Est-ce que trop ou trop peu d’informations ont été communiquées à un moment donné ?

Gestion des Changements

7. Quels changements ont été demandés ou introduits pendant le projet ?

8. Les changements ont-ils démontré de la valeur, par exemple des bénéfices accrus ou des réductions de dépenses globales ? Si ce ne fut pas le cas, merci de donner des exemples concrets.

9. Quels objectifs du projet ont été compromis par l’introduction d’un changement ?

Gestion des risques

10. Combien de risques prévus se sont réalisés et comment ont-ils été managés ? Donner des exemples concrets.

11. Combien de risques imprévus se sont matérialisés et comment ont-ils été managés ?

12. Quels risques ont été bien gérés et lesquels pourraient avoir été mieux gérés ?

13. Avons-nous passé le temps adéquat sur la gestion des risques ?

Livraison dans les Temps

14. Le projet a-t-il été livré dans les temps ? Si non, merci de donner des raisons avec des exemples concrets.

15. La gouvernance de projet a-t-elle été établie au bon moment ?

16. L’équipe de gouvernance a-t-elle pris des décisions efficaces et opportunes pour le bénéfice du projet et du business ?

17. Tout est-il en place pour engranger les bénéfices le plus tôt possible ?

Gestion Financière

risque financier — International House of Cards — Image by © Royalty-Free/Corbis

18. Le projet a-t-il complété sa revue de business case de fin de projet?

19. Comment les dépenses réelles du projet se comparent-elles aux évaluations de pré-projet ?

20. Qu’est-ce qui a coûté plus que budgétisé ou bien moins et pourquoi ?

21. Comment les dépenses pourraient-elles être réduites à l’avenir sur des projets semblables sans mettre en péril les objectifs de projet ?

22. Est-ce que le plan de réalisation des bénéfices a été atteint dans les temps avec un bon engagement business ?

Management de la qualité

23. Le projet a-t-il atteint ses objectifs de qualité ?

Outils de support du Projet

24. Les outils (logiciels, modèles, méthodes) de support du projet ont-ils bien supporté votre travail et ont-ils bien marché ?

Quelles questions ajouteriez-vous à cette liste?

Viser haut pour obtenir le meilleur de vos équipes par Jeff BALL

Le 24 novembre 201423 novembre 2014 par mopertodans experience sharingLaisser un commentaire

Dans un monde en mouvement perpétuel, la plupart des organisations ont de grands programmes de changement.

Avez-vous plus de projets à gérer que de personnes pour les gérer ? Êtes-vous contraints de faire appel à un personnel inexpérimenté pour gérer des projets clés ?

Une réponse à ce défi est de regarder les bonnes pratiques comme PRINCE2 pour la Gestion de Projet, ou MSP pour la Gestion de Programme. Mais c’est important de viser le bon objectif.

Quand vous commencez à déployer une méthode comme PRINCE2 ou MSP pour votre équipe ou votre entreprise, vous devez placer la barre haute. Vous voulez une équipe de qualité supérieure, pas seulement quelques stars. Si vous créez des équipes fortes et homogènes de gestion de projet, vous pouvez véritablement commencer à livrer le programme de changement de votre organisation.

Certaines organisations hésitent à standardiser sur un modèle comme PRINCE2 ; en général elles forment quelques personnes, mais elles ne le généralisent pas à tous. Ce faisant, elles passent à côté des bénéfices d’une solution généralisée. La meilleure manière de tirer le maximum de bénéfices d’un modèle comme PRINCE2 est précisément de généraliser son usage.

Il y a trois raisons d’élargir le déploiement d’un modèle comme PRINCE2 ou MSP :

chaque modèle est assez simple à apprendre et donc la formation est courte et relativement économique ;
un modèle fournit un point unique de référence pour unifier une équipe ;
un modèle aide votre organisation pour améliorer et innover.

Regardons ces 3 points :

QRP International France — Partenaire de DantotsuPM

1. Vitesse : Apprentissage d’une semaine

Tous les modèles des meilleures pratiques du Cabinet Office (PRINCE2, MSP, MoP, P3O, etc.) sont raisonnablement simples à comprendre. Avec une formation d’une semaine, vous pouvez intégrer les concepts clés, passer un examen et obtenir une compréhension globale de l’utilisation du modèle.

Au niveau de l’équipe ou de l’entreprise, ceci signifie que toute l’équipe peut apprendre votre méthode. Vous pouvez tous les former. Ceci est une clé du succès.

2. Point unique de référence

Si votre organisation utilise une méthode comme PRINCE2, vous avez une référence externe.

Il y a des milliers de livres sur la Gestion de Projet. Chaque auteur à ses propres idées. Si vous n’avez pas du point de référence pour votre organisation, chaque Chef de projet aura ses propres idées.

PRINCE2 a condensé une énorme diversité d’opinions dans un unique livre, qui couvre une partie majeure de la Gestion de Projet. Cela signifie qu’une organisation qui adopte PRINCE2 a déjà simplifié son problème de Gestion de Projet. Avec PRINCE2, vous introduisez un vocabulaire commun, un point de vue commun, un cadre intellectuel commun. C’est une valeur ajoutée significative, et une deuxième clé du succès.

3. Améliorer et innover

Ne vous inquiétez pas de la complexité apparente de PRINCE2. Traiter le comme un supermarché qui stocke 10.000 articles, mais qui a seulement besoin d’une réserve d’une semaine. C’est à vous de choisir. Vous pouvez adapter PRINCE2 à vos besoins. C’est ce que PRINCE2 appelle « l’adaptation ».

Si vous adaptez PRINCE2 avec intelligence, il devient un tremplin à l’innovation. Il devient plus facile à exécuter, plus facile à utiliser, et plus facile à adapter à vos besoins métiers.

Vous devriez commencer avec le cadre standard de PRINCE2, ensuite simplifiez le de façon à l’exécuter. Si vous vous heurtez à des barrières au moment de l’implémentation, simplifiez davantage. (C’est tout à fait normal – la première simplification n’est jamais suffisante !). Ce noyau simple est votre point de départ.

C’est votre base pour construire une équipe performante.

Au fil de l’eau, vous pourrez consolider cette base. Si vous vous êtes focalisé sur les éléments essentiels de votre problème de gestion de projet, vous avez une base pour l’amélioration continue, pour une plus ample innovation. Et cela est votre troisième clé du succès.

Ce sont les trois clés du succès pour construire une équipe forte et performante. Vous avez besoin de viser haut afin d’augmenter votre capacité de projet, et relever le défi de mettre en œuvre un programme de changement ambitieux. Visez haut, et vous obtiendrez un niveau de performance supérieure.

Partenaire de DantotsuPM

10 manières de devenir un meilleur chef de projet

Le 20 novembre 201420 novembre 2014 par mopertodans experience sharing2 commentaires

10 Ways to Become a Better Project Manager

http://www.pmsouth.com/2013/09/07/10-ways-to-become-a-better-project-manager/ par Harry Hall

Travaillez-vous activement pour vous améliorer dans ce que vous faites ?

Dans son livre Talent Is Overrated (Le talent est surestimé), Geoffrey Colvin dit simplement qu’exécuter une activité n’est en rien une garantie que vous la ferez bien, et encore moins que vous vous y améliorez. Dans un nombre important de cas, les gens empirent dans leurs emplois au fil du temps.

Que vous travailliez sur votre premier projet ou ayez managé des projets pendant des années, vous devriez continuellement affuter vos outils.

Comment devenir de meilleurs chefs de projet ?

Voici environ 10 recommandations pratiques pour vous aider à vous améliorer. Bien que je ne recommande pas que vous fassiez toutes celles-ci immédiatement, choisissez-en une combinaison qui fonctionne pour vous.

Lire

En 1851, le philosophe allemand Arthur Schopenhauer a écrit, « la Lecture est équivalente à réfléchir avec le cerveau d’un autre au lieu du sien. » La lecture ressemble à avoir d’une conversation avec les auteurs. Vous entrez à l’intérieur de leurs esprits. Vous gagnez une perspicacité de valeur.

Obtenir une Certification en Management de projet

Une des meilleures façons d’améliorer votre connaissance de PM est d’acquérir une certification dans ce domaine. Le processus vous force à investir un temps significatif à étudier et la comprendre les principes de la conduite de projet, ses outils et ses techniques. Allez voir les programmes de certification du PMI.

Demander des projets motivants et difficiles

Si vous faites des courses de 5Kms, comment pouvez-vous devenir plus fort ? Courrez sur des distances de 10Kms.

Demandez plus de challenges , des projets qui vous permettent d’étendre votre connaissance dans d’autres domaines de votre société. Cherchez les projets qui vous permettent d’utiliser la connaissance de chef de projet nouvellement acquise.

Trouver un Mentor

Si vous prenez des projets difficiles, demandez à un PM plus expérimenté de vous coacher. Nous pouvons tous profiter de conseils et de coaching, peu importe depuis combien de temps nous avons managé des projets.

En demandant à quelqu’un d’être votre mentor, soyez clair sur vos attentes. Combien de temps voulez-vous être coaché ? Combien de fois voudriez-vous vous rencontrer ? Qu’espérez-vous apprendre ?

Coacher quelqu’un

Une fois que vous avez acquis de l’expérience, coachez d’autres PMs. Laisser un ou deux chefs de projet savoir que vous êtes disponible pour les aider. Comme vous coachez d’autres personnes, vous aiderez non seulement vos coachés, vous y gagnerez aussi beaucoup vous-même.

Demander un retour d’information

Systématiquement, recherchez le retour d’information. Si vous menez une réunion, demandez à quelqu’un après la réunion ce que vous pourriez faire pour améliorer de futures réunions. Si vous intervenez, avant que vous ne parliez demandez à quelqu’un de noter ses observations, bonnes et mauvaises, et de les partager avec vous après.

Tenir un Journal de Projet

J’ai trouvé tenir un journal de projet très utile. Prendre ces notes me permet de capturer mes pensées, d’évacuer quand j’en ai besoin et me fournit une perspective quand je passe en revue la chronologie de mes projets. Pour plus d’informations, voir mon article de blog sur « 7 Benefits of Keeping a Project Journal. »

Dormir vous reposer davantage

Je sais que cet item semble hors de propos, mais avoir une quantité adéquate de sommeil est essentiel pour une excellente performance. L’Américain moyen a 6 heures 1/2 de sommeil par nuit. Plusieurs études ont démontré des améliorations significatives de la performance et de notre capacité d’apprendre quand nous bénéficions d’un sommeil adéquat.

Vous vous le devez à vous-même, lisez le billet de Tony Schwartz sur « Sleep Is More Important Than Food. »

Faire les choses qui ont de l’importance

Arrêtez de perdre votre temps sur des choses insignifiantes. Concentrez-vous sur les choses qui amènent des résultats. Souvenez-vous, la règle du 80/20 . Des choses que vous faites chaque jour, seulement 20 % comptent vraiment.

Revoir les leçons apprises

Vérifiez avec votre PMO ou un Chef de Projet expérimenté pour voir si vous pouvez avoir accès aux leçons apprises. Pourquoi refaire des erreurs que d’autres ont déjà faites ? Découvrez ce que d’autres ont appris à force de coups durs.

Question : je suis sûr que vous avez pensé à d’autres conseils utiles. Lesquels aimeriez-vous ajouter?

Méta Projets Management — Partenaire de DantotsuPM

TOUT est négociable

Le 18 novembre 201417 novembre 2014 par mopertodans experience sharing3 commentaires

It’s All Negotiable

http://blog.projectconnections.com/project_practitioners/2013/04/its-all-negotiable.html par Michael Aucoin

Dans nos vies, nous sommes continuellement en pourparlers, sciemment ou non. Où irons-nous manger ? Combien me donnerez-vous pour ma voiture d’occasion ? Qui payera pour ce changement de périmètre ?

Et ensuite il y a le grand : Avec laquelle de nos familles respectives passerons-nous Noël ?

La négociation est tout autant partie du management de projet que les diagrammes de Gantt et les mots « dépassement de budget ».

Beaucoup pensent que la négociation s’applique aux opérations très importantes et le formel prendre et donner et c’est certainement vrai. Cependant, nous sommes souvent en négociation tous les jours sur de grandes et petites questions.

Il est utile de considérer : comment puis-je devenir un meilleur négociateur et de même aider d’autres, même ceux-là « contre » lesquels je négocie ? trouvez-vous le concept choquant ? Pourquoi voudrais-je aider mon « adversaire » ? Restez à l’écoute pour la réponse.

Comme une mini-série sur la négociation de projet, nous explorerons le domaine des négociations et son importance pour d’excellents projets. Pour commencer, nous approchons du sujet d’une unique direction : celle de l’émotion.

Dans Right-Brain Project Management, j’ai expliqué comment nous prenons des décisions basées sur comment nous ressentons les résultats potentiels. Bien sûr, nous aimons considérer les faits et les données, mais à la fin, nous prenons des décisions basées sur l’émotion.

Voici une pensée qui s’y connecte. Le statut social relatif est très important chez les humains. Nos cerveaux sont câblés pour se sentir bien quand le statut relatif s’élève et menacés quand il baisse. Pour plus sur ce sujet, voir ma colonne, “Conversation Starters”.

Les meilleures négociations sont celles dans lesquelles toutes les parties se sentent bien quant au résultat et quand les parties estiment que leur statut social a été amélioré ou, au pis-aller, est resté neutre. Ceci est la base de pourquoi nous recherchons des résultats « gagnant-gagnant ».

Mais qu’est-ce que ça signifie avoir un résultat « gagnant-gagnant » ?

Beaucoup diraient que pour cette négociation spécifique, toutes les parties ont obtenu ce qu’elles voulaient et peut-être plus. J’ai tendance à prendre une vue à plus long terme : quand cette négociation bénéficie à la relation à long terme avec d’autres parties, alors c’est « gagnant-gagnant ». Je dis ceci même si, par choix et en pleine conscience, je peux sacrifier un certain objectif à court terme.

Retournons à pourquoi je pourrais vouloir aider mon « adversaire ». Dans l’approche inverse, je veux améliorer ma position par rapport à la leur. Cet objectif résonne comme un désir de diminuer le statut relatif de mon adversaire. En faisant cela, je cours le risque de déclencher un réflexe primaire de « combat ou fuite » en réaction de la part de mon adversaire. La négociation tombe en pièces ou nous intensifions la bataille pour extraire quelques gains aux frais de l’autre.

Il est bien meilleur d’approcher une négociation comme des partenaires dans la résolution d’un problème ou la poursuite d’une opportunité. Une telle approche n’est pas que bien-pensante, elle est profondément enracinée dans l’ADN humain.

Que voudriez-vous accomplir avec votre équipe, vos collègues et vos partenaires ? Tout est négociable!

Michael Aucoin, D. Engr., PE, PMP est président de Leading Edge Management, LLC et l’auteur de Right-Brain Project Management ( 2007).

lucky you ! You have 10 minutes to speak about your project with the big boss

Le 14 novembre 201418 Mai 2015 par mopertodans experience sharing, forum de discussion1 commentaire

I read an article written by Ty Kiisel that made me think about key things to have in mind when you get a chance to present your project to one or more senior executives.

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His article was entitled « When Presenting to Stakeholders—You’ve Only Got About a Minute » but I must admit I can’t retrieve it on Ty’s recently revamped web site.

Nevertheless, like Ty, I observed that a common trait of senior executives is that they are fighting for time. As a result, their attention span is often quite limited and you better not waste the opportunity to address them when it arises. Having said that, everyone’s time is precious. Time is something we get in very limited quantity when we come to birth. So, be concise, adapt your language to the other party, tease their interest, be specific…

Of the tips proposed by Ty, I’d retain 3 that were really key in my experience when it comes to presenting to senior executives and I would add one that I could not find in the list.

1. Big picture **(Helicopter view) – personal addition :**

Image courtesy of pat138241 at FreeDigitalPhotos.net

Remind them of the overall context of the project or issue that you want to discuss. Do not assume that they recall who you are or what your project is about. They have many things to juggle. So, start from the basics of how your project supports one or more of their strategic objectives for the company before diving into any detail. Then, provide a rapid overview of the project scope, investments, duration and key milestones. Position where you are at present against these.

2. Keep it simple:

Be straightforward. Expose the facts and why their involvement is required. Don’t overwhelm them with information, be concise, do not use jargon. Doing otherwise would be a waste of time and they’ll think that you can’t synthesize a situation effectively or can’t express yourself intelligibly.

3. Always offer a solution:

Image courtesy of artur84 at FreeDigitalPhotos.net

Offer a couple of options for a solution (but no more than 2). As pointed by Ty, there is no point in bringing up problems without potential solutions. They can decide between two solutions but it is your job to come up with well articulated options that highlight pros, cons, costs and project impact.

4. Specify the actions required of them:

What exactly do you need from them? A memo or phone call to unlock a situation, more money, more time, more resources, arbitration, prioritization decision…

When Presenting to Stakeholders—You’ve Only Got About a Minute

I read an article written by Ty Kiisel that made me think about key things to have in mind when you get a chance to present your project to one or more senior executives. His article is entitled « When Presenting to Stakeholders—You’ve Only Got About a Minute ». (http://blogs.attask.com/blog/strategic-project-management/0/0/when-presenting-to-stakeholdersyouve-only-got-about-a-minute )

Ty is very correct that a common trait I observed with senior executives is that they’re often fighting for time. So, their attention span is quite limited and you need not to waste the opportunity to address them when you have one. Having said that, everyone’s time is precious. Time is something we get in very limited quantity when we come to birth. So, be concise, adapt your language to the other party, tease their interest, be specific…

All 10 tips proposed by Ty are certainly interesting. I’d retain 3 as really key in my experience when it comes to presenting to senior executives and I would add one that I could not find in the list.

Big picture (personal addition): Remind them of the overall context of the project or issue that you want to discuss with them. Do not assume that they recall who you are or what your project is about. They have many things to juggle. So, start from the outskirts of how your project supports one or more of their strategic objectives for the company before diving into any detail. Then, the project scope, investment, duration and key milestones. Position where you are at present against these.

Keep it simple: Expose the facts and why their involvement is required in straightforward terms. Don’t overwhelm them with information, be concise. It would be a waste of time and they’ll think that can’t synthesize a situation effectively.

Always offer a solution: Or a couple of options for a solution but no more than 2. There is no point in bringing up problems without potential solutions. They can decide between two solutions but it is your job to come up with well articulated proposals that highlight pros, cons, costs and project impact.

Specify the actions required of them: What exactly do you need from them? A memo or phone call to unlock a situation, more money, more time, more resources, arbitration, prioritization decision…

comment donner un sandwich de critique constructive

Le 7 novembre 201431 octobre 2014 par mopertodans experience sharing3 commentaires

How to give a constructive criticism sandwich

http://www.knowledgetrain.co.uk/blog/how-to-give-a-constructive-criticism-sandwich.php par Simon Buehring

Comme manager, donner un retour d’information et une critique constructifs aux membres de votre équipe revient régulièrement et est indispensable à de meilleurs résultats au travail. Quelques collaborateurs reculent à la perspective de recevoir toute sorte de critique tandis que d’autres la voient comme une source de motivation. En tant que responsable d’équipe, la relation que vous avez avec vos collaborateurs peut sérieusement stimuler ou gêner leur productivité sur le lieu de travail.

Par nature, les gens se concentrent plus sur le négatif que le positif. Parfois, quand nous sommes critiqués, la négativité peut nous démotiver et masquer tous les autres aspects positifs de notre performance. Nous nous sentons alors mal et pensons que nous ne pouvons rien faire de bon. Donc, quand on donne un retour d’information à un membre du personnel, il est important de leur rappeler en premier lieu pourquoi ils sont estimés, ceci est où la technique de sandwich de critique constructive entre en jeu.

Quelques managers peuvent écarter l’idée d’un sandwich de critique, suggérant que c’est une façon facile de donner un retour d’information négatif en le dissimulant derrière du positif. Évidemment chaque manager a sa propre technique, mais j’estime qu’une relation ouverte à autrui et une atmosphère positive entre les managers et leurs équipes peuvent davantage stimuler la performance.

Des ingrédients pour votre sandwich de critique constructif – A consommer dans cet ordre

Jetez un coup d’œil à l’infographie ci-contre pour une version savoureuse du sandwich de critique constructive.

Pain doux, aéré

Il n’est pas strictement vrai que vous essayez d’adoucir le choc, mais commencez juste sur une note positive. Amenez la situation dont vous voudriez parler au collaborateur et exposez quelques commentaires positifs sur leur performance dans cette situation.

Salade mixte

Indiquez aux collaborateurs des points forts qu’ils utilisent dans leur rôle et complimentez les. Ne faites pas ceci parce qu’il faut le faire, soyez honnête. Pensez à la raison pour laquelle ils ont été employés en premier lieu, rappelez-leur pourquoi ils sont estimés dans ce poste

La partie consistante et lourde

Maintenant voici où vous donnez la critique constructive. Allez droit au but, exposez pourquoi ce comportement n’est pas acceptable ou pas au niveau escompté et pourquoi il est important qu’ils s’améliorent. Dites-leur comment la société bénéficiera de leur amélioration.

La partie consistante plus légère

Rappelez de nouveau au collaborateur leurs points forts, motivez-les et assurez-les que vous êtes confiants qu’ils peuvent s’améliorer dans leur rôle. Vous n’essayez pas de masquer la critique, mais d’offrir support et motivation.

Pain doux, aéré

C’est à ce moment-là que vous terminez votre sandwich et refermez l’emballage ! Remerciez votre collaborateur pour sa contribution à l’équipe. Dites-lui comment vous l’aiderez à améliorer sa performance. Donnez des points d’action clairs sur vos attentes et positionnez des dates pour des entretiens de revue de performance.

On espère qu’après la réception de son sandwich de critique votre collaborateur se sentira énergisé, positif et prêt à progresser sur le plan d’action.

Êtes-vous tentés par cette recette pour donner un retour d’information? Êtes-vous d’accord ou n’êtes pas d’accord que ceci est une façon constructive de fournir un retour d’information ? Faites s’il vous plaît des remarques ci-dessous avec vos idées et si vous aimez notre savoureuse infographie, donner-lui un « J’aime » et partagez ce billet !

si vous avez enfin 10 minutes avec le grand patron pour lui parler de votre projet…

Le 31 octobre 201428 octobre 2014 par mopertodans best practices, experience sharingLaisser un commentaire

J’ai lu un article de Ty Kiisel qui m’a fait penser aux quelques points à garder à l’esprit lorsque vous parvenez à créer l’opportunité de présenter votre projet à un ou plusieurs dirigeants de votre entreprise ou organisation. L’article original s’intitulait: « When Presenting to Stakeholders—You’ve Only Got About a Minute » mais je dois reconnaitre que je ne parviens pas à le retrouver sur le nouveau site de Ty.

Néanmoins, comme Ty, j’ai pu constater que l’un des points communs des dirigeants est qu’ils ont très peu de temps à consacrer à chacun des sujets qui parsèment leur journée de travail. Leur temps de pleine attention pour votre projet est très limité et il vaut mieux ne pas gâcher l’opportunité de s’adresser directement à eux si elle se présente ou si vous savez la susciter. Ceci étant dit, le temps de tout un chacun est précieux car le temps est pour chacun d’entre nous une denrée qui nous est donnée en quantité limitée à notre naissance. Donc, soyez concis, adaptez votre propos à votre interlocuteur, attisez sa curiosité et son intérêt, soyez précis…

Je retiens 3 points d’attention proposés par Ty qui me paraissent réellement primordiaux et j’en ajoute un que je n’avais pas trouvé dans sa liste:

1. Donnez la vue d’ensemble (mon addition personnelle):

Rappelez le contexte dans lequel s’insère votre projet. N’assumez pas qu’ils ou elles se souviennent de qui vous êtes ni de l’objet de votre projet. Ils ou elles ont beaucoup de choses à gérer en parallèle. Démarrez sur la manière dont votre projet supporte un ou plusieurs de leurs objectifs stratégiques avant d’entrer dans les détails de votre projet. Poursuivez ensuite par un résumé du contenu, coûts, délais, et jalons majeurs du projet. Expliquez où vous en êtes par rapport à ceux-ci.

2. Faites simple:

Soyez directs. Exposez les faits et pourquoi leur implication de dirigeant est nécessaire. Ne les inondez pas d’informations ni de chiffres, soyez concis, n’utilisez pas de jargon technique. Procéder autrement serait un gaspillage de temps et ils ou elles penseraient que vous êtes incapables de faire une synthèse efficace et de vous exprimer clairement.

3. Proposez des solutions:

Offrez une ou deux options (mais pas plus). Comme Ty l’indique dans son article, il ne sert à rien de parler de problèmes sans propositions de solution. Ils ou elles savent décider entre deux solutions mais c’est votre responsabilité d’articuler des options cohérentes et bien supportées par des faits/preuves qui mettent en évidence avantages, inconvénients, coûts et impacts sur le projet.

4. Soyez spécifiques sur ce que vous attendez d’eux:

Un mémo ou un coup de fil pour débloquer une situation, davantage de budget, un peu de temps, des ressources spécifiques, un arbitrage, une décision sur les priorités…

« La gestion de projet et la gestion du changement sont comme des pommes et des poires » par Jeff Ball

Le 30 octobre 201425 octobre 2014 par mopertodans experience sharing3 commentaires

Le chef de projet doit‐il aussi être responsable du changement?

Hier, la réponse était OUI, un chef de projet devait être capable de gérer le changement. Aujourd’hui, le plus souvent, la réponse est NON, étant donné qu’il existe de meilleures façons de gérer le changement.

Les initiatives de changement utilisent de plus en plus un nouveau rôle de Responsable de la Conduite du Changement afin de gérer des changements complexes. Dans de tels cas, le chef de projet n’est plus un responsable du changement.

Image courtesy of Carlos Porto at FreeDigitalPhotos.net

Les pommes sont des pommes, et les poires sont des poires: les chefs de projets gèrent des projets. Et les responsables du changement gèrent les changements.

Pourquoi un chef de projet ne pourrait‐il pas gérer le changement? Pourquoi créer ce nouveau rôle de Responsable de la Conduite du Changement?

En analysant la relation Client ‐ Fournisseur dans les projets, nous comprendrons pourquoi. La relation Client ‐ Fournisseur est à la base de la plupart des initiatives de changement : les équipes de projet, du côté du fournisseur, apportent une solution. Les équipes commerciales, du côté du client, utilisent la solution.

Cette relation « client ‐ fournisseur » n’est pas qu’une question de contrat ou de facturation. Cette relation existe même pour des équipes de projet internes travaillant dans une même entreprise ‐ un fournisseur interne apporte une solution à un client interne.

C’est pourquoi il existe deux rôles différents, celui de chef de projets et celui de responsable du changement. Un rôle du côté du fournisseur, et un rôle à part, différent, du côté du client. Il s’agit d’une relation d’égal à égal, dans laquelle les deux rôles sont au même niveau, sans hiérarchie.

Les méthodes de management de programme telles que MSP (Managing Successful Programmes) reconnaissent cette séparation. MSP a deux processus clés :

Un processus côté fournisseur, appelé “Gestion de la Capacité”, permettant d’élaborer la solution dans le cadre d’un projet ;
Un processus de gestion du changement côté client, appelé « Réalisation des Bénéfices », permettant d’effectuer la transition vers la nouvelle solution et d’évaluer la réussite de ce changement.

Cette approche présente de nombreux avantages. Elle reconnaît notamment que les motivations du Chef de Projet et celles du Responsable de la Conduite du Changement sont bien différentes.

Généralement, les motivations du Chef de Projets sont :

Technologie (performance, fonctions, innovation) ;
Ratification et approbation ;
Mesure des performances du projet comme le respect des délais et du budget.

Les préoccupations du Responsable de la Conduite du Changement sont différentes :

Fiabilité, stabilité ;
Facilité d’utilisation, formation, support ;
Bonne documentation ;
Bénéfices à long terme.

Le rôle du Responsable de la Conduite du Changement requiert des aptitudes commerciales, plutôt que des aptitudes de management de projet. Le Responsable de la Conduite du Changement devra être choisi dans le département qui utilisera la nouvelle solution. Après l’implémentation de la solution, il est très important que le Responsable de la Conduite du Changement reprenne ses habitudes au sein de l’entreprise, et qu’il utilise la solution semaine après semaine, mois après mois.

Ceci révèle une autre différence importante entre les motivations des deux rôles. Le Responsable de la Conduite du Changement (et ses collègues) vont utiliser la nouvelle solution, alors que le Chef de Projet ne l’utilisera probablement jamais. Il s’agit d’une différence conséquente, et c’est une raison supplémentaire pour laquelle il est nécessaire d’avoir un Responsable de Changements dédié.

Donc, lors de la prochaine initiative de changement dans votre entreprise, essayez de ne pas mélanger les pommes et les poires. Ne confondez pas les équipes de projet (pommes) et les équipes commerciales (poires). Les chefs de projets doivent gérer des projets. Et les responsables du changement doivent gérer les changements. Maintenez ces pommes et ces poires séparées.

APMG International France — APMG International est partenaire de DantotsuPM

les étudiants du G4 simulent l’organisation opérationnelle d’un grand projet avec le SIMGAME

Le 21 octobre 201416 octobre 2014 par mopertodans experience sharing1 commentaire

Agnès Laville, PMP®, Responsable pédagogique de Méta Projets Management, nous explique : «J’ai particulièrement été séduite par la pédagogie unique du G4* qui s’appuie sur des jeux de simulation d’un projet grandeur réel, c’est ce qui fait toute la différence entre une école théorique et une école qui a les pieds sur terre !

Aussi, il est apparu évident de s’impliquer au sein de cette école en enseignant le Management de Projet et en participant à un projet d’une durée d’un an simulant l’organisation opérationnelle d’un grand projet : le SIMGAME dans lequel Méta Projets Management a joué le rôle de client.

Nous souhaitions à travers ce double apport donner aux élèves une vision à la fois théorique et opérationnelle de ce qu’est un projet complexe en entreprise sans oublier de leur donner l’occasion de vivre et surmonter les difficultés de la vie d’un projet »

Le projet a été mené par une équipe comptant jusqu’à cinquante étudiants et dotée d’une Direction de Projet très impliquée.

Les bonnes pratiques du PMI® (Project Management Institute) ayant été abordée préalablement d’un point de vue théorique ont été appliquées tout au long du projet. Les élèves étaient encadrés par une équipe pédagogique qui a veillé au strict respect des process projets et métiers selon les règles de l’art. Le simgame prévoit également l’implication de partie prenante simulé par des consultants qui parfois apporte les grains de sable et impondérables pour complexifier le déroulement du projet afin de mettre en situation quasi réelle les étudiants pour apporter l’expérience au théorique .

Les relations avec Méta Projets Management ont été entretenues par une Responsable de La Communication et lors des Comité de Pilotage où le « Client » était invité afin de valider les résultats du projet et réorienter les travaux si nécessaire. Les élèves n’ont pas ménagé leurs efforts avec la fourniture et le transfert au client d’un vrai résultat (les livrables du projet) : le développement d’un outil pédagogique de formation que Méta Projets Management ne manquera pas de présenter dans les mois à venir !

Témoignages d’étudiants de l’institut G4 ayant participé à l’équipe de Simgame

Johan Basile : « Ce projet nous a permis de répondre à un besoin réel et concret dans un cadre pédagogique où les problèmes de management ont pu être maitrisés grâce aux bonnes pratiques acquises grâce au PMI. C’est dans ce cadre que l’on a pu mettre en pratique la théorie et ainsi gérer un projet tel que celui-ci »

Cyril Bigas : « Le SimGame permet de mettre les étudiants face aux situations et problématiques que peut rencontrer une entreprise. Répondre aux besoins du client, prise de décision, respect d’autrui, travail d’équipe, professionnalisme et gestion de projet font partie des objectifs fixés par cette apprentissage. C’est une expérience qui réduit la barrière entre la pédagogie et le professionnel. »

*Présent en France et en Amérique du nord, le G4 est historiquement le premier Institut de formation initiale et en alternance permettant d’acquérir une double compétence : Management et Technique (métier d’Ingénieur Manager, de Chef de Projet informatique ou multimédia, …).

stoppez net votre addiction aux réunions

Le 20 octobre 201415 octobre 2014 par mopertodans experience sharing1 commentaire

Manager: Personne responsable d’un certain groupe de tâches, ou d’un certain sous-ensemble d’une société. Un manager a souvent un personnel qui lui reporte.

Traduction Moderne: Un individu qui court comme un dératé à travers les couloirs dans une frénétique tentative de participer à la réunion suivante tout en répondant aux courriers électroniques sur son smartphone ou s tablette.

Si vous êtes un manager passablement englué dans un cycle irritant de fréquentes annulations des réunions individuelles avec les membres de votre équipe, déléguant mal et ayant le sentiment d’avoir perdu le contact avec votre équipe, lisez les conseils d’Elizabeth Grace Saunders dans son billet intitulé « Break Your Addiction to Meetings » sur HBR.ORG.

Elle y mentionne quelques stratégies simples :

Réduisez le nombre d’invitations de réunion que vous acceptez.

Posez-vous la question : Par rapport aux priorités de mon équipe, à mes priorités, devrais-je assister à cette réunion? Un meeting est-il la meilleure solution ?

Réduisez le nombre de réunions que vous organisez et réduisez drastiquement leur durée.

Demandez à vos rapports directs de suivre le même schéma.

Bloquez du temps dans votre agenda pour travailler.

En diminuant le nombre de rencontres auxquelles vous participez, vous donnez le pouvoir aux personnes qui vous entourent de faire des choix raisonnables sans compter toujours sur vous. Ceci augmentera leur confiance et vous libèrera pour des tâches plus importantes comme définir la stratégie et instaurer des priorités limpides qui aideront vos équipes à prendre les bonnes décisions sans que vous n’interveniez !

Un billet de Sabrina Loufrani-Fedida

Dès lors, la recherche du chef de projet providentiel et omni-compétent est vaine.

un projet réussi n’est pas seulement de la responsabilité du chef de projet

La réponse est dans le collectif

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Je vous invite donc à aller le lire: les défis de la transformation digitale

si nous reprenons l’approche systémique en 4 étapes proposée par Vincent Iacolare pour une transformation…

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Les compétences spécifiques aux projets complexes

projets complexes

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Offrez des renforcements positifs.

Le renforcement positif fonctionne.

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Rappelez-vous de vous poser ces 3 questions :

1) Ceci doit-il être dit ?

2) Ceci doit-il être dit maintenant ?

3) Ceci doit-il être dit par moi ?

Si vous ne pouvez pas répondre « Oui » à chacune de ces trois questions, il est OK de rester coi, il est même préférable de garder le silence.

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I’m often amazed by the apparent lack of professionalism some people demonstrate in running calls, especially with sponsors, customers, prospects, senior management…

Given the amount of time that Project Managers spend on calls, I thought that it could be useful to share how I always try to prepare for calls. It is in fact quite simple:

Lastly, I try to never forget to follow up on the actions we agreed.

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What Do Tough Times Say About You?

Le caractère importe pendant les périodes difficiles

Des périodes difficiles aux bons moments

Que pensez-vous de ces périodes difficiles ?

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Je suis souvent étonné du manque apparent de professionnalisme dont font preuve certaines personnes dans leur manière de conduire des entretiens téléphoniques.

C’est en fait très simple:

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Au fil du temps, j’ai accumulé de diverses sources pas mal de questions qu’il me semble utile de se poser avec l’équipe en fin de projet.

Gouvernance et Communication

Gestion des Changements

Gestion des risques

Livraison dans les Temps

Gestion Financière

Management de la qualité

Outils de support du Projet

Quelles questions ajouteriez-vous à cette liste?

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Dans un monde en mouvement perpétuel, la plupart des organisations ont de grands programmes de changement.

Une réponse à ce défi est de regarder les bonnes pratiques comme PRINCE2 pour la Gestion de Projet, ou MSP pour la Gestion de Programme. Mais c’est important de viser le bon objectif.

Il y a trois raisons d’élargir le déploiement d’un modèle comme PRINCE2 ou MSP :

1. Vitesse : Apprentissage d’une semaine

2. Point unique de référence

3. Améliorer et innover

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10 Ways to Become a Better Project Manager

Comment devenir de meilleurs chefs de projet ?

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Obtenir une Certification en Management de projet

Demander des projets motivants et difficiles

Trouver un Mentor

Coacher quelqu’un

Demander un retour d’information

Tenir un Journal de Projet

Dormir vous reposer davantage

Faire les choses qui ont de l’importance

Revoir les leçons apprises

Question : je suis sûr que vous avez pensé à d’autres conseils utiles. Lesquels aimeriez-vous ajouter?

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It’s All Negotiable

La négociation est tout autant partie du management de projet que les diagrammes de Gantt et les mots « dépassement de budget ».

Mais qu’est-ce que ça signifie avoir un résultat « gagnant-gagnant » ?

Que voudriez-vous accomplir avec votre équipe, vos collègues et vos partenaires ? Tout est négociable!

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2. Keep it simple:

3. Always offer a solution:

4. Specify the actions required of them:

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How to give a constructive criticism sandwich

Des ingrédients pour votre sandwich de critique constructif – A consommer dans cet ordre

Jetez un coup d’œil à l’infographie ci-contre pour une version savoureuse du sandwich de critique constructive.

Pain doux, aéré

Salade mixte

1. Big picture **(Helicopter view) – personal addition :**