I found this recording of Professor Daniel Kahneman very interesting. He explains how a Pre Mortem approach can help to avoid tunnel vision and biases in group decision processes.
By asking upfront, at the very begining of the project before all decisions are taken, some situational questions such as « Assume that we have decided to launch this project. We’re a year ahead from Today, our project has been a total disaster. What did happen? », you’re allowing the pessimistic thinking to express itself openly and might discover some new risks and potential or probable errors.
Once you know these exist, you can do something to prevent or manage them…
Comment arrivez-vous en phase commercialisation plus rapidement que la compétition ?
Comment devenez-vous plus efficaces sans violer les lois de la physique ?
Comment économisez-vous du temps, de l’argent et de la frustration ?
Tout en revient à l’hygiène de décision :
1. Prendre des décisions plus rapidement.
Vous avez rarement besoin de davantage de temps. Principalement, vous devez simplement choisir de décider. Le test est simple : davantage de temps est-il nécessaire pour rassembler des données utiles, ou plus de temps est-il simplement une façon de reporter la décision ?
2. Prendre des décisions dans le bon ordre.
Prenez les décisions avec les dépendances les plus coûteuses et consommatrices de temps en premier. Ne demandez pas au patron d’approuver les photos une fois que vous les avez exposées et ne commencez pas à conduire avant d’avoir étudié la carte.
3. Prenez les décisions seulement une fois
A moins que de nouvelles données ne vous donnent une raison profitable de changer d’avis.
4. Ne demandez pas à tout le monde de vous aider à vous décider.
Demandez aux personnes qui soit amélioreront la décision ou qui vous permettront plus probablement d’éviter un veto.
5. Décisions de triage.
Certaines décisions n’ont pas d’importance. Certaines décisions sont si peu d’importance qu’elles sont dépassées par la vitesse. Et quelques décisions valent la peine de se concentrer.
Vous n’avez pas besoin d’un consultant ni de beaucoup d’argent pour radicalement améliorer votre vitesse de mise sur le marché. Vous accélérerez de vous-même une fois que vous serez plus à l’aise avec aller plus vite.
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En essayant de faire trop tout de suite, vous perdez votre attention et devenez moins productif.
Un piège vous est tendu dans le monde frénétique d’aujourd’hui, où tout le monde est sous pression pour que les choses soient faites vite, bien et tout de suite !
Cliquez sur l’image pour aller sur le site du jeu.
Le piège est le « multi tasking ». En essayant de faire trop tout de suite, vous perdez votre attention et devenez moins productif. C’est un piège au niveau personnel, et c’est un piège également pour les équipes de projet.
Pour éviter le piège, vous devez connaître vos limites. Une personne a des capacités limitées. Et c’est la même chose pour une équipe, un projet ou une entreprise.
Le « multi tasking » semble attrayant. C’est un terme à la mode, emprunté au monde de l’informatique, qui s’applique à merveille pour les ordinateurs. En revanche, c’est un piège pour les humains car il vous surcharge ; et c’est bel et bien cette surcharge qui détruit votre attention et votre productivité. Si une tâche requiert une concentration prolongée et un travail intellectuel sérieux, il est nécessaire de réduire le « multi tasking ».
C’est un piège dans lequel les chefs de projet peuvent tomber. Certains chefs de projet abandonnent les bonnes pratiques et essaient de gérer leurs projets en utilisant une liste des tâches, mais ce faisant, ils encouragent la surcharge et donc l’épuisement.
Il y a plusieurs façons faciles et efficaces d’éviter ce piège.
1. Au niveau personnel, et pour les petites équipes, une approche telle que Kanban peut faire l’affaire.
Kanban est une technique « lean », où vous avez un arriéré (backlog), qui correspond à votre liste des tâches, en revanche, vous délimitez le travail à réaliser par une projection visuelle. Par exemple, vous pouvez décider que seulement une tâche par personne peut être « en cours ». Quand la tâche est finie, on en démarre une autre. Si vous ne la finissez pas, elle retourne sur l’arriéré pour pouvoir en commencer une autre.
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2. Au niveau projet, les méthodes traditionnelles comme PRINCE2 utilisent la planification et la délégation pour assurer le contrôle, alors que les méthodes Agiles utilisent le management du périmètre.
PRINCE2 utilise la planification pour organiser le travail : PRINCE2 décompose un projet en séquences, et l’attention du chef de projet se concentre sur une séquence à la fois. PRINCE2 dispose d’une technique de planification simple et efficace – avec un plan de séquence clair et simple, vous savez quel travail doit être exécuté et quand. Le plan remplace la liste des tâches et permet au chef de projet de se concentrer sur un nombre limité de tâches.
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PRINCE2 utilise la délégation pour fixer votre attention : PRINCE2 décompose le travail en livrables (ou « produits ») qui sont délégués aux équipes. Chaque équipe a son propre chef d’équipe, et le chef de projet ne fait pas de micro-gestion sur ses équipes. La délégation du travail réduit la charge de travail du chef de projet, qui peut alors se concentrer sur la gestion du projet (au lieu de faire le travail lui-même).
Les approches agiles, elles, se concentrent souvent sur la livraison du périmètre. Les méthodes comme ATERN (aussi connu comme Agile PM) utilise la technique de priorisation MoSCoW pour éviter la surcharge. Les besoins métiers sont hiérarchisés (Must Have, Should Have, Could Have, Won’t Have). Si le chef de projet ou les équipes sont surchargés, ils se concentrent sur les besoins « Must Have ». De cette manière, ils savent ou porter leur attention – ils réduisent leur champs d’action, tout en sachant que les besoins « Should Have » et « Won’t Have » peuvent attendre.
3. Quelquefois le problème est plus large que le seul projet et se situe au niveau du managementdeportefeuille.
Les entreprises ont aussi besoin d’éviter la surcharge, elles sont aussi limitées dans leur capacité à gérer leurs initiatives de changement. MoP (Management de Portefeuille) aborde ceci avec les modèles de priorisation de portefeuille, lesquels peuvent prendre en compte aussi bien la capacité des ressources (avons-nous assez de personnes ?) et les aptitudes des ressources (avons-nous les compétences ?).
Donc la prochaine fois que vous êtes sous pression, ne vous contenter pas de faire une simple liste des tâches.
N’essayez pas de faire tout, tout de suite – le multitâche est un piège qui peut détruire votre productivité. Certes, votre belle liste des tâches sur votre smart phone est tentante et c’est sans doute un bon outil, mais il ne devrait pas être le seul dans votre boîte à outils. Ne gérez pas votre vie ou votre projet simplement avec une liste des tâches, vous vous exposerez à la surcharge et au stress. Élargissez vos horizons ; ajoutez quelques outils supplémentaires à votre boîte à outils, des outils traditionnels comme la planification et la délégation, ou plus novateurs comme Kanban et MoScoW.
Récemment, j’ai vu le film « Chef ». Les gens m’avaient encouragé à le voir depuis des mois à cause de sa connexion aux médias sociaux.
J’ai été étonné par ses leçons sur des médias sociaux et le business dans ses messages. C’est une excellente histoire avec une intrigue secondaire sur comment des médias sociaux peuvent faire et détruire un chef. (« Chef » est un film américain réalisé par Jon Favreau, sorti en 2014).
Je ne vais pas parler trop du film puisque je recommande fortement à toute personne ayant une petite entreprise d’aller le voir.
Mais un des points majeurs tourne autour d’un critique alimentaire donnant une mauvaise revue et le personnage principal choisissant quelques façons de répondre à ce retour d’information en ligne. Vers la fin du film, il embrasse pleinement les médias sociaux et voit comment il peut supporter et aider son affaire à s’épanouir.
Les commentaires en ligne négatifs sont difficiles à recevoir.
Mais si vous êtes dans le business, tôt ou tard, cela va arriver. Chaque projet ou business, peu importe à quel point il essaie de bien faire, fera des erreurs ou déplaira parfois aux clients.
En tant que Community Manager, on me demande de manager ce type de situation. Peut-être est-ce une mauvaise revue sur Yelp, un commentaire négatif sur votre page Facebook ou un client furieux sur Twitter. Beaucoup d’entre nous pourraient vouloir se mettre sur la défensive … mais d’habitude, cela finit juste par alimenter le feu au lieu de l’éteindre.
Une chose à garder mettre toujours en avant est de réagir avec votre esprit, pas vos tripes si vous voulez renverser la situation. Voici quelques astuces que j’ai rassemblées pour vous aider à manager des commentaires en ligne négatifs.
Commencez par vous calmer
Quand vous recevez des commentaires négatifs, particulièrement si le commentateur était grossier ou agressif, vous pouvez être tentés de balancer une longue réponse vous défendant vous-même et indiquant pourquoi le commentateur a complètement tort. Ne le faites pas.
Manager des commentateurs négatifs ressemble à gérer des clients mécontents dans votre « boutique ». Se battre avec eux ne vous servira pas; cela vous fera juste passer pour un minable. Heureusement, avec des commentateurs en ligne, vous pouvez prendre du recul pendant quelques heures tandis que vous gérez vos sentiments. Ne répondez pas tout de suite; prenez du temps pour vous calmer et réfléchir à votre réponse.
Faites que le commentateur se sente entendu
Quand vous répondez vraiment – et vous devriez, sous 24 heures – mettez l’accent sur la compréhension des sentiments du commentateur avant de faire quoi que ce soir d’autre. La meilleure façon de faire ceci est de résumer la plainte du commentateur en quelques mots.
Par exemple, si un commentateur déblatère sur le fait que votre affaire est épouvantable parce qu’il n’a pas reçu sa commande à l’heure, commencez votre réponse avec quelque chose comme, « je peux comprendre votre frustration avec les longs délais de livraison de votre commande. » Il est important de passer par cette étape avant toute autre chose parce que cela montre au commentateur – et à toutes les autres personnes qui lisent ces commentaires – que vous comprenez ce que le commentateur a dit et que vous vous souciez aussi des sentiments de la personne.
Offrez une solution aux commentaires en ligne négatifs
Image courtesy of Stuart Miles / FreeDigitalPhotos.net
Démontrez votre engagement au service du client en offrant une solution immédiate. « Puisque cela nous a pris si longtemps de vous envoyer votre livre, que diriez-vous de commander un autre livre gratuitement ? »
Proposer une solution montre que vous êtes enclins à prendre la responsabilité du problème et à le résoudre. Vous pouvez aussi vouloir démontrer que vous avez résolu le problème qui a causé la plainte du client, comme, « Nous avons changé de compagnie de fret, aussi devriez-vous maintenant recevoir vos commandes beaucoup plus rapidement. »
Rendez vous disponible
Finissez la communication en demandant au client de vous contacter par courrier électronique ou vous appeler pour en discuter en détail. Indiquez votre numéro de téléphone ou adresse électronique dans le commentaire. Cela montre que vous êtes ouvert à vous entretenir avec les clients et que vous êtes soucieux de leurs besoins.
Je me rappelle avoir rencontré quelqu’un à une conférence qui s’est rappelé de ma société du temps nous nous sommes mis à nous occuper de son problème, il a été étonné que le PDG lui-même l’ait appelé personnellement et travaillé avec lui pas à pas pour résoudre son problème.
La communication est clé
Ces étapes peuvent sembler stéréotypées, mais elles marchent. Il est important de communiquer avec authenticité partout dans ce processus. N’offrez pas de solution qui n’est pas raisonnable juste de montrer que vous l’avez fait ni offrez un numéro de téléphone auquel vous ne prévoyez pas de répondre. Au lieu de cela, communiquez honnêtement et ouvertement en restant concentré sur le commentateur qui se plaint. Vous pouvez en réalité aider votre business en faisant ceci; vos autres suiveurs verront combien vous êtes engagé sur le service client et aussi que vous n’avez pas peur de manager les plaintes.
Et vous ? Partagez dans les commentaires comment vous gérez les commentaires en ligne négatifs.
I am pleased to relay Marc’s contribution for PMI in an article entitled “Attitude adjustment : Project Managers becoming Program Manager need different mindsets” in PM Network May 2015.
PM Network May 2015
Prior articles written by Marc and posted on DantotsuPM:
Être coincé c’est n’avoir aucune option, aucun choix, aucune issue possible hormis celle que vous redoutez.
La plupart du temps, quand nous pensons que nous sommes coincés, nous sommes en fait insatisfaits des conséquences à court terme de faire un choix. Faites ce choix, assumez-en les conséquences et vous pourrez alors repartir d’une nouvelle position.
Ceci est souvent effrayant et douloureux, raisons pour lesquelles il est plus facile de prétendre que nous sommes coincés.
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Sous l’ère de la Collaboration Sociale, le quotidien du chef de projet n’est plus monopolisé par les voyages et les appels téléphoniques pour coordonner les membres de son équipe et conduire son projet.
Aujourd’hui, les choses ont bien changé, et une journée dans la peau d’un chef de projet devient de plus en plus productive et passionnante, Christian peut en témoigner…
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C’est avec surprise que j’ai découvert dans la dernière édition de PM Network, la revue mensuelle du management de projet du PMI®, un article de 6 pages sur ce projet Normand si intéressant et récemment médiatisé à l’occasion des grandes marées. Lisez l’article en ligne (pages 60 à 67). Et Gérard Vezie vient de m’indiquer le site web de ce projet: http://www.projetmontsaintmichel.fr/index.html
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Différences culturelles et langue commune: Déjouer les pièges, par Christina Rebuffet
Aujourd’hui, travailler en équipe internationale est chose presque banale. Nos entreprises ont des contrats avec des collaborateurs dans le monde entier et, de ce fait, l’anglais devient souvent la langue commune. Pourtant, il ne faut pas oublier que derrière cette langue commune se cache une multitude de cultures et de niveaux d’anglais différents. Si les membres d’une équipe s’expriment ensemble en anglais, cette expression ne vaut pas obligatoirement compréhension, notamment dû aux différences culturelles.
Ce mélange de cultures présente de nouveaux défis pour nos équipes, car la culture influe sur notre façon de collaborer, de résoudre les conflits, de réagir face à un supérieur…
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Ces influences sont profondes et parfois mal comprises.
S’agit-il de culture nationale? De culture d’entreprise? Simplement de personnalité, plutôt que de “culture”? Un mélange des trois?
Le modèle de comparaison de Geert-Hofstede prend en compte neuf dimensions dont:
la distance par rapport au pouvoir,
l’individualisme contre le collectivisme,
l’assurance de soi,
la tolérance envers l’incertitude,
l’égalité homme-femme,
l’orientation à long terme contre l’orientation à court terme et
l’orientation humaine.
Ne manquez pas les 5 dimensions culturelles proposées et analysées par Geert Hofstede (cliquez sur cette image)
Quand on réunit tant de possibilités de différences dans une équipe et en plus une langue étrangère maitrisée à des degrés variables, nous comprenons rapidement pourquoi la communication interculturelle n’est pas automatiquement acquise.
Derek Sivers nous rappelle à travers quelques exemples concrets que différent ne veux pas dire anormal…
Prenons un exemple concret pour illustrer les choses.
Aux Etats-Unis, les Américains grandissent avec comme valeurs principales l’indépendance, la libre pensée, la poursuite de bonheur individuel, et la prise de décisions rapide. En somme, c’est une culture individualiste.
Les cultures asiatiques, moyen-orientales et européennes sont, à des degrés différents, plus collectives.
Les Américains travaillent moins bien en équipe que les autre cultures, car cela leur demande de mettre de côté le “je” en faveur du “nous”. Imaginons donc une équipe composée d’un Français, un Américain, quelques Chinois et Indiens et éventuellement un Marocain. Rien qu’en termes de dimension “individualisme contre collectivisme” de Geert-Hofstede, il y a des sources potentielles de conflit.
Ces différences peuvent aussi se manifester dans notre façon de communiquer. Dans des cultures dites “explicites” comme les États-Unis, le Canada et la Grande Bretagne, la communication est plutôt directe et va droit au but, même si une grande importance est accordée à la politesse. Une réponse courte comme “Yes” indique exactement cela: “Yes, I agree.” Dans des cultures dites “implicites” comme les cultures latines, arabes et asiatiques, le sens dépend autant du contexte que des mots et la communication non-verbale. “Yes” peut indiquer “Yes, I heard you” ou “Yes, I agree.” A vous de savoir interpréter le vrai sens la réponse. Plus le contexte visuel est réduit (comme dans une conférence téléphonique), plus la possibilité de malentendus est présente.
Même si nous n’avons fait qu’effleurer la surface des différences culturelles, il est facile de voir que la question est beaucoup plus complexe que nous pourrions le croire. Bien sûr, les généralisations ont leurs limites, et il existe toujours des exceptions qui confirment la règle. Il est néanmoins important de prendre en considération les différences de culture cachées sous la langue commune quand nous travaillons dans une équipe internationale.
Voici quelques astuces pour réduire les sources de tensions:
1. Étudiez et explorez les différences entre les cultures présentes dans votre équipe afin d’en être clairement conscient.
Posez-vous la question sur vos propres idées préconçues sur telle ou telle culture. Soyez honnête avec vous-même dans vos réponses. Encouragez vos collaborateurs à faire la même chose si possible.
2. Apprenez à connaitre vos collaborateurs en tant que personne
Par exemple avec les pratiques présentées dans l’article “Comment mieux consolider les liens dans votre équipe virtuelle.” Même si la notion de séparation de vie privée et vie professionnelle varie selon les cultures, les sujets comme les loisirs, les voyages, le sport, etc. sont toujours acceptables.
Écoutez vraiment ce que vos interlocuteurs racontent en essayant de voir les choses de leur point de vue culturel, pas du votre.
3. Plutôt que d’imaginer la signification de quelque chose vue par l’autre, demandez-lui de le définir.
demander
Il est imprudent de supposer que vous voyez les choses de la même façon. Par exemple, en début de projet, vous pouvez poser la question “What does it mean to work as a team for you?” ou bien “From your perspective, what is the role of a project manager?”
L’idée n’est pas forcément de changer de stratégie, mais de comprendre où se trouvent les différences de perspective.
4. Développez un style de communication propre à votre équipe pour que les choses soient claires.
Par exemple, un Américain dira directement ce qu’il pense. Un “Get to the point” abrupte venant d’un Américain peut être mal pris par quelqu’un d’une culture plus expressive, où avant d’exposer le message clé, il faut d’abord présenter des détails, le contexte, etc. Par exemple, un Français risquerait de juger son collègue américain trop hâtif ou peu soucieux de détails dans ce contexte. Un Américain penserait que son collègue français se noie dans des aspects de moindre importance, et de ce fait est lent à passer à l’action. Mettre tout le monde d’accord sur la façon de communiquer peut éviter ce genre de jugement erroné.
Apprenons des différences qui nous séparent pour les surmonter plus facilement
Si nous apprécions énormément les différences culturelles lors de nos voyages dans des pays étrangers, ce n’est pas toujours le cas quand nous travaillons en équipe internationale. Les différences deviennent des obstacles à gérer, plutôt que des opportunités pour se cultiver. Plus nous apprenons des différences qui nous divisent, plus nous seront capables de construire des ponts pour franchir ces divisions.
Christina Rebuffet
Américaine, Christina Rebuffet “coache” depuis 10 ans ses clients à mieux communiquer avec leurs collaborateurs du pays de l’Oncle Sam.
Pour répondre spécifiquement aux problématiques des conf calls en anglais, Christina animera les Conf Call Confidence Webinars, à partir du 17 mars.
Pour combattre des baisses d’enthousiasme et de concentration dans l’après-midi, faites une promenade pendant la pause déjeuner.
Une nouvelle étude constate que des promenades du midi même lentes peuvent perceptiblement – et immédiatement – améliorer l’humeur et la capacité des gens à manager le stress au travail.
Ce n’est pas nouveau, bien sûr, que la marche à pied est saine et que les gens qui marchent ou font régulièrement de l’exercice sont plus calmes, plus alertes et plus heureux que les personnes inactives.
Mais beaucoup d’études précédentes sur les effets de la marche à pied et autres exercices physiques sur l’humeur s’étaient concentrées sur des résultats dans le long terme, graduels, en regardant comment des semaines ou des mois d’exercice changent émotionnellement les gens.
Moins d’études ont examiné les changements plus rapides, quotidiens et voire même heure par heure sur l’humeur des gens en fonction de l’exercice physique et moins encore se sont concentrées sur ces effets quand les personnes sont au travail, bien que la plupart d’entre nous passent une majorité de nos heures éveillées dans un bureau.
Aussi, pour cette nouvelle étude, qui a été publiée dans le « Scandinavian Journal of Medicine and Science in Sports », des chercheurs à l’Université de Birmingham et dans d’autres universités ont-ils commencé par recruter des employés de bureau sédentaires dans leur université.
30 minutes de marche pendant la pause déjeuner 3 fois par semaine
On a dit aux volontaires potentiels qu’ils devraient être disponibles pour marcher pendant 30 minutes pendant leur pause déjeuner habituelle trois fois par semaine.
La plupart des 56 volontaires étaient des femmes d’âge moyen. Il peut être s’avérer difficile de convaincre des hommes d’adhérer aux programmes de marche, a dit Cecilie Thogersen-Ntoumani, l’auteure principale de l’étude et maintenant professeure de la science de l’exercice à l’Université Curtin à Perth en Australie. La marche à pied peut ne pas attirer beaucoup d’hommes car considérée comme pas assez vigoureuse pour s’en donner la peine. Mais elle et ses collègues ont tout de même convaincu quatre hommes sédentaires d’âge moyen de se joindre à l’expérience.
Les volontaires ont complété une série de tests de santé, d’aptitudes et d’humeur au début de l’expérience, révélant que tous étaient en manque de forme, mais sinon généralement sains physiquement et émotionnellement.
La Docteur Thogersen-Ntoumani et ses collègues ont alors aléatoirement réparti les volontaires en deux groupes, dont l’un devait commencer un programme de marche à pied simple de 10 semaines tout de suite, tandis que l’autre attendrait et commencerait les 10 semaines du programme de marche à pied plus tard, servant en attendant, de groupe témoin.
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Mesure immédiate
Pour leur permettre d’évaluer les humeurs des gens, les scientifiques ont aidé leurs volontaires à installer une application spécialisée sur leurs téléphones portables qui inclue une liste de questions sur leurs émotions. Les questions ont été conçues pour mesurer les sentiments des volontaires, dans l’instant présent en matière de stress, tension, enthousiasme, charge de travail, motivation, fatigue physique et autres questions liées à comment ils se sentent dans la vie et dans le travail à ce moment précis.
Un problème fréquent avec les études sur les effets de l’exercice physique sur l’humeur est qu’ils comptent sur la mémoire. On demande aux gens de se rappeler des heures ou des jours après les exercices comment l’activité physique les a faits se sentir. Vu combien nos émotions peuvent être passagères et mystérieuses, ces réponses a posteriori sont notoirement incertaines.
Au lieu de cela, elle et ses collègues ont voulu des évaluations dans l’instant des personnes sur comment elles se sentaient avant et après l’exercice. Les questions de l’application téléphonique supportaient cette expérience de façon relativement commode.
Les groupes se sont donc rencontrés et ont marché trois fois par semaine.
Puis, le premier groupe a commencé à marcher. On a permis à chaque volontaire de marcher pendant une de ses pauses du midi, toutes organisées par un leader de groupe et autogérées. Les marcheurs plus lents pourraient aller ensemble, les plus rapides marchant ensemble à grands pas en avant. Il n’y avait ni distance formelle ni intensité prescrites pour les promenades. Le seul paramètre était qu’elles durent 30 minutes car les volontaires avaient confirmé que cela leur laisserait tout de même le temps de déjeuner.
Chaque journée de travail pendant les 10 premières semaines, les volontaires des deux groupes ont répondu aux questions, matin et après-midi, sur leurs téléphones à propos de leur humeur à ce moment spécifique.
Après 10 semaines, le deuxième groupe a commencé son programme de marche à pied. On a permis au premier groupe de continuer à marcher ou pas comme ils préféraient. Beaucoup ont vraiment continué leurs promenades du midi.
Puis, les scientifiques ont comparé toutes les réponses, tant entre groupes qu’entre chaque personne prise individuellement. Autrement dit, ils ont vérifié pour voir si le groupe qui avait marché avait répondu aux questions différemment l’après-midi que le groupe qui n’avait pas marché et aussi si des volontaires individuels avaient répondu aux questions différemment les après-midis où ils avaient marché par rapport à quand ils ne l’avaient pas fait.
Les résultats
Les réponses étaient considérablement différentes quand les gens avaient marché. Pour les après-midis après une promenade de midi, les marcheurs ont dit qu’ils se sont sentis considérablement plus enthousiastes, moins tendus et généralement plus relaxés et plus capables qu’un après-midi quand ils n’avaient pas marché et même par rapport à leur propre humeur le matin d’une promenade.
Bien que les auteurs n’aient pas directement mesuré la productivité au travail dans leur étude, « il y a maintenant une évidence forte que se sentir plus positif et enthousiaste au travail est très important pour la productivité, » selon le docteur Thogersen-Ntoumani. « Donc nous attendrions à que les personnes qui ont marché pendant l’heure du déjeuner soient plus productives. »
Comme autre résultat supplémentaire agréable, tous les volontaires ont démontré des gains dans leurs aptitudes en aérobie et autres mesures de santé à la fin de leurs 10 semaines de marche à pied.
Le « bémol » est l’attitude du management
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Mais, au final, beaucoup ont dit qu’ils se voyaient dans l’incapacité continuer à marcher après la fin de l’expérience et quelques-uns avaient même dû quitter le programme à mi-chemin. L’obstacle principal à leur exercice de la marche à pied avait été « que leur management attendaient d’eux qu’ils continuent à travailler pendant le déjeuner ».
Voici qui suggère que leur management pourrait vouloir se mettre au courant des dernières avancées de la science sur la productivité des personnes !
En 2008, nous avons écrit à propos de la vacance de pouvoir dans Political Dilemmas at Work (Dilemmes Politiques au Travail) que nous avons définie comme …
« Votre patron est parti et son successeur doit encore être nommé. Soudainement personne n’est tout à fait sûr de quoi faire. »
Sauf que ceci n’est pas tout à fait vrai, n’est-ce pas ?
Les gens qui sont experts en navigation dans la politique de l’organisation savent exactement que faire. Le dilemme est seulement un dilemme si vous ne savez pas quoi faire. Cet événement simple et banal offre un exemple fascinant de comment les structures de pouvoir organisationnel vivent et respirent et comprendre cette dynamique peut certainement aider votre carrière.
Imaginez un instant que votre patron et ses pairs possèdent tous des quantités variables de pouvoir. Au fil du temps, comme ils font tourner le business, leurs pouvoirs relatifs se stabilisent et chacun s’habitue ce qu’il peut ou pas influencer. Le système s’équilibre sur un modèle largement prévisible de prise de décisions. Et le système fonctionne car les gens se concentrent sur faire leur travail plutôt qu’essayer de se positionner avantageusement. Eh bien, la vie organisationnelle n’est jamais aussi simple et même les systèmes les plus stables connaitront des escarmouches sur leurs frontières de temps en temps.
La « Vacance de Pouvoir » est juste un événement qui peut déstabiliser le système.
En supprimant une quantité de pouvoir, ceux qui restent commenceront naturellement à s’adapter. Les objectifs individuels détermineront quelles stratégies les personnes commenceront à jouer. Certains peuvent le voir comme une opportunité d’acquérir un territoire. D’autres essayeront de renverser des décisions précédentes. Toutes sortes de choses peuvent commencer à arriver, qui pourraient avoir un impact direct sur vous, particulièrement si votre patron était très puissant. Ils auront tenu les autres à distance et vous auront protégé ainsi que votre travail.
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Dans notre livre, nous avons recommandé de saisir l’opportunité d’augmenter votre visibilité après une évaluation prudente des menaces et des risques créés par la perturbation de la structure de pouvoir. Ceci tient toujours bon et plutôt que de répéter les détails qui se trouvent dans le livre, je voudrais tourner votre attention sur éviter ce problème en premier lieu, ou au moins en réduire l’impact en considérant ces questions …
Qu’est-ce qui rend votre patron puissant ?
Comment son pouvoir se compare-t-il face à ceux de ses pairs ?
Comment a-t-il utilisé son pouvoir pour améliorer votre position ou travail ?
De quoi vous a-t-il protégé ?
Que pourrait-il arriver s’il n’était plus en poste ?
Que pouvez-vous faire tout de suite pour en réduire le risque et/ou son impact ?
Quels plans pouvez-vous mettre en place maintenant pour être prêt en cas de départ de votre supérieur hiérarchique ?
Certains d’entre vous peuvent penser que ceci ne s’applique pas à leur situation parce que le chef ne va pas partir rapidement. Mais, et si cela arrivait ?
L’exercice ci-dessus vaut toujours la peine d’être conduit parce qu’il affutera vos compétences politiques et vous préparera à de plus hautes responsabilités.
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Voici une question qui pourrait fort bien vous être posée si vous obtenez un entretien pour ce poste que vous convoitez dans le PMO.
Je suggère que vous fassiez votre choix parmi les réponses suivantes en fonction du type de PMO auquel vous postulez:
Pour aller plus loin
gestion de ressources: gestion de tous les chefs de projets et ressources partagées dans les projets
méthodologie: identification, standardisation et déploiement d’une méthodologie et de standards de management de projet
professionnalisation du management de projet: formation, coaching, mentoring, sur les bonnes pratiques pour développer les compétences des chefs de projets
tableau de bord: établir ou valider et remonter les statuts de projets au management (tableau de bord des projets et fiche d’avancement)
structuration des données: implémenter et exploiter un système d’information pour les projets
conformité: contrôler la conformité des projets avec les règles et procédures en vigueur
aide aux chefs de projets: développer et manager des modèles, procédures et documents de projet
communication transverse: coordonner les communications et la visibilité à travers de multiples projets
bonnes pratiques: promouvoir le management de projet dans l’organisation
Les réponses 2, 4, 6 et 8, s’appliquent probablement à tous les types de PMOs.
Préparez-vous à aller plus loin. On pourrait aussi vous demander quels types différents de PMOs vous avez déjà rencontrés ou même établis.
Voici quelques-uns des différents niveaux de PMOs auxquels vous pourriez réfléchir dans votre préparation pour l’entretien : Entreprise, Programme, Division ou Entité Fonctionnelle, Grand Projet.
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quelles sont les premières choses que vous faites quand un nouveau projet passe sous votre responsabilité ?
Lors de votre prochain entretien pour un job de chef de projet, cette question pourrait fort bien vous être posée. Alors, que répondre ?
Je vous suggère de mentionner ces 4 éléments de réponse:
Revue des documents existants
Comprendre les objectifs business du projet
Examiner l’échéancier, les prévisions budgétaires et dépenses actuelles, les ressources allouées au projet
Rencontrer le Chef de projet actuel si il y en a un et le Sponsor de Projet. Organiser une revue de projet.
Il est fort possible que le recruteur vous pose quelques questions supplémentaires. Soyez prêts à illustrer vos réponses avec des exemples concrets tirés de votre expérience personnelle, pensez à :
Quels documents spécifiques rechercherez-vous ?
Une première liste pourrait être : Charte de projet, cas d’affaires (business case), contrat client, énoncé des travaux…
Comment distinguez-vous des objectifs vraiment critiques des autres ?
Exposez comment sur un précédent projet vous avez établi ce qui, du point de vue business, métier et client, allait déterminer si le projet serait réussi ou pas.
Comment évaluerez-vous la valeur des documents que vous rassemblez sur le projet comme le budget et l’échéancier ?
Une première réponse est d’expliquer comment vous vous y prenez habituellement pour vous faire une idée de la valeur des documents. Par exemple, en comprenant comment ceux-ci ont été établis et approuvés, quelle méthode a été utilisée pour générer les estimations, par qui et quand.
Comment démarrerez-vous ?
Je pense que des entretiens en face à face avec les parties prenantes clés et le sponsor sont toujours un bon début. Essayez de vous remémorer (ou d’imaginer) un exemple de tels entretiens: Comment vous les aviez structurés; Comment vous avez validé votre compréhension de la situation à la fin de l’entretien ou après celui-ci avec la personne interrogée; Comment vous avez exploité ces résultats…
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Wellness Training installe et gère des Espaces de Remise en Forme dans les entreprises et anime des ateliers sur les thèmes de la prévention santé : sommeil, activité physique et nutrition.
L’objectif ? Améliorer la santé et le bien-être des salariés, pour le bénéfice de tous.
Pour faire remonter les informations courantes et problèmes liés à leur salle à leur responsable et au siège, les managers utilisaient l’emailing [la messagerie électronique] : incidents, informations et tâches étaient ensuite répertoriés dans Excel.
Wellness Training a fait le constat d’une perte de temps et d’informations lié à un modèle classique d’échange d’information et a opté pour un outil de gestion de projet collaboratif.
Remplacer les outils classiques par une solution centralisée
Félicité des Nétumières
Pour introduire ce nouvel outil, Félicité des Nétumières, Directrice Associée de Wellness Training, est partie d’un argument simple : « au lieu d’envoyer un email pour expliquer votre problème, créez une tâche ! »
Elle a imposé ce changement à tous en arrêtant de répondre aux emails classiques dont l’inflation empêchait un travail efficace pour elle et pour l’ensemble de l’entreprise (elle recevait en moyenne 3 000 messages par mois).
“Tous les échanges se font désormais sur l’outil de gestion de projet centralisé, même sur des projets qui ne me concernent pas. Tout simplement car, le jour où je m’y intéresse, je dois pouvoir visualiser facilement l’historique. Je ne veux pas recevoir des centaines d’emails récapitulatifs ou être mis dès maintenant en copie car je ne les lirais pas.”
De même pour les documents : Les salariés ne les échangent plus par email mais les stockent tous sur cette plateforme logicielle : « au lieu d’envoyer un document par email, stockez-le dans l’outil et liez-le à votre tâche! ».
Autre application pratique : il n’existe désormais plus de comptes rendus de réunions : les tâches sont créées en temps réel dans l’outil. A l’issue de la réunion, «chacun sait ce qu’il doit faire et dans quels délais».
Les salariés sont devenus rapidement autonomes, ils peuvent échanger facilement entre eux et aussi avec la Direction. La circulation de l’information est beaucoup plus fluide et l’assignation de tâches peut désormais aller dans les deux sens. La notion de hiérarchie à moins de place dans l’outil.
« L’outil est facile à comprendre et à utiliser. Les salariés ne perdent plus de temps à chercher ce qu’ils doivent faire, ils peuvent se concentrer au mieux sur la manière dont ils vont réaliser leur mission. Ils sont donc plus efficaces et font des choses plus intéressantes. »
Propos recueillis auprès de Félicité des Nétumières, Directrice Associée de Wellness Training.
Jean Gouix (PMP®, PgMP®) et Martial Bellec (PMP®, PgMP®) ont récemment partagé leur expérience du management de programme et des modalités de sa mise en œuvre au sein des organisations avec des adhérents et sympathisants du PMI France à Paris.
Le management de programme, réalité dans les pays anglo-saxons, n’est pas encore très connu ni utilisé en France et en Europe continentale. Dans un environnement de plus en plus mouvant, il est pourtant une solution à la multiplicité de projets complexes, ceux-ci aboutissant fréquemment à des échecs.
Qu’est ce qu’un projet complexe ?
Un projet complexe est à la fois ambigu et incertain.
L’ambiguïté du projet est la conséquence de l’absence d’un avis commun sur les objectifs du projet, les acteurs et les modalités de mise en œuvre.
Contrairement à l’ambigüité, l’incertitude est davantage liée à la fin du projet. Elle provient du fait que l’issue n’est pas contrôlée à cause de l’indisponibilité des informations et des nombreux changements pouvant avoir lieu avant l’arrivée à terme du projet.
Par ailleurs, lors de sondages, les caractéristiques des projets complexes qui sont ressorties sont les suivantes : la dépendance et le dynamisme des systèmes, les multiples parties prenantes et l’ambiguïté du projet.
Qu’est ce qu’un programme ?
« Un programme est un ensemble de projets qui, managés de façon coordonnée, va permettre de générer des ‘bénéfices’ supérieurs à ce que les projets auraient pu générer s’ils avaient été managés de façon indépendante. »
Le programme est un lien entre le portfolio, se préoccupant uniquement de l’aspect stratégique, et les projets qui se situent davantage au niveau tactique.
Lorsqu’un projet est complexe et stratégique, c’est-à-dire vital pour la vie de l’organisation, la gestion au sein d’un programme s’impose. Elle permet de limiter l’ambiguïté au sein des projets et de fournir au niveau du programme une agilité dans la coordination.
Déroulement et mise en place d’un programme
Contrairement aux projets, dont les principaux indicateurs sont les classiques coûts, qualité/périmètre, délais, le management de programme s’articule autour des notions de prise en compte des parties prenantes, de management des bénéfices et de gouvernance.
Les nombreuses et diverses parties prenantes tout comme les forts enjeux politiques conduisent à établir une catégorisation des acteurs du programme. La classification en termes d’intérêt pour le projet combinée à l’énergie déployée permet d’identifier les soutiens et les opposants et de mieux les gérer afin de limiter les risques.
La gestion des bénéfices passe par la mise en place d’un cycle de vie du programme. Celui-ci comporte cinq phases : la préparation du programme et l’initialisation du programme (où sont définis les bénéfices attendus), la mise en place du programme (où les bénéfices sont analysés et planifiés), la réalisation des bénéfices et enfin la fermeture du programme (où les bénéfices sont consolidés). Un programme est clos lorsque tous les bénéfices ont été réalisés, en cas d’échec ou encore quand il n’est plus nécessaire du fait de changements stratégiques.
L’instauration d’une gouvernance, à travers un comité de projet (« steering committee ») ou bureau de gouvernance (« governance board ») permet la définition de règles claires, communes pour les passages d’étapes au sein des projets composant le programme.
Partenaire de DantotsuPM
Une bonne gestion de ces trois aspects permet de réduire la complexité au niveau des projets et ainsi tirer les avantages de la mise en place du programme.
La mise en place d’un programme en entreprise passe par une forte implication du sponsor et par une bonne définition des rôles entre le directeur de programme et les chefs des projets qui le composent.
Une connaissance approfondie des programmes est également requise. La formation PgMP® est à ce titre une référence et permet de maîtriser toutes les subtilités de la gestion de programme.
Une formation peut être assurée par Martial et Jean afin de vous préparer au mieux à cet examen. N’hésitez pas à franchir le pas !
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Après 5 ans d’existence, cette branche s’est réorganisée pour mieux renouer avec ses chefs de projets dans la région et réactualiser sa coordination avec le PMI®.
Ceci se traduit par une organisation plus régulière d’évènements, en partant sur une base d’un évènement tous les deux mois. A ce titre, nous lançons un appel aux chefs de projets et conférenciers qui voudraient venir partager leur expérience, savoir faire, savoir être… avec leurs pairs.
Si vous, ou l’une de vos connaissances, souhaitez tenir le rôle de conférencier pour l’un de nos évènements, afin de parler d’un sujet qui vous tient à cœur, mais toujours en lien avec la profession de gestion de projet, alors n’hésitez plus et contactez votre branche !
« Qu’est-ce qui selon vous différencie les projets des activités régulières ? »
Lors de votre prochain entretien pour un job de chef de projet, cette question pourrait fort bien vous être posée. Alors, que répondre ?
Les éléments de réponse peuvent être décomposés en 3 domaines principaux et aucun ne devrait être omis par le candidat Chef de projet :
1. Unique (jamais réalisé auparavant) : un projet est quelque chose de nouveau qui n’a pas été entrepris auparavant. Il peut tenir une partie reproductible ou des éléments de projets antérieurs qui seraient réutilisables mais contient ses propres spécificités.
2. Des dates de début et de fin très claires : un projet, contrairement aux activités opérationnelles a un début et une fin. Il ne s’éternisera pas à jamais.
3. Des livrables définis (contenu et qualité) : les projets visent à produire un produit, un service ou d’autres livrables spécifiques avec un cahier des charges (les spécifications) défini, ainsi qu’un périmètre borné et des normes ou standards de qualité.
Pour aller plus loin:
En tant que candidat, vous pouvez être tentés de répondre en faisant état de la célèbre triple contrainte des projets : Délais, coûts, contenu.
C’est un bon début mais elle a tendance à omettre l’aspect « unique ».
Si vous fournissez toutes les bonnes réponses, l’interviewer peut poser quelques questions d’investigations supplémentaires et vous devez être prêts à y répondre : « à votre avis et selon votre expérience, quand un projet finit-il effectivement ? »
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Réfléchissez à la différence entre respecter la triple contrainte et avoir client vraiment satisfait ou des bénéfices attendus atteints ou dépassés.
Préparez quelques exemples tirés de votre expérience pour illustrer votre réponse et, si possible, choisissez ceux qui semblent applicables à l’industrie et la société qui vous interviewe.
Une astuce de base est de relire les définitions de ce qu’est un projet telles que proposées par votre PMBoK et Prince2.
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Quand on vous demande de parler de votre projet, que répondez-vous ?
Si vous n’êtes pas préparé, votre réponse risque fort d’être complexe, tarabiscotée et incomplète. Votre interlocuteur en ressortira confus ou au mieux tentera de comprendre en posant quelques questions de clarification.
Que vous soyez plutôt extraverti, introverti, intellectuel, tourné vers l’action, impulsif ou plus sensible au côté relationnel, il y a de grandes chances pour que vous soyez si profondément pris par votre projet et votre industrie que vous ne soyez plus capable d’expliquer simplement et directement pourquoi votre projet est important et en quoi il consiste à un néophyte.
En prenant le temps de la réflexion, le chef de projet pourra articuler plus clairement le pourquoi du projet, ses livrables, comment ceux-ci seront utilisés et par qui, les résultats et impact attendus. Ceci relève-t-il de la simple communication, du marketing, de l’avant-vente, du consulting ? Un peu de chaque probablement.
Le truc est que les parties prenantes du projet ne veulent pas être confuses ni maternées.
Elles ont leurs propres problèmes à gérer. Elles veulent une compréhension rapide de ce que votre projet va leur apporter en quoi il les impactera. Alors, en tant que chef de projet, il convient de réfléchir à cette question « en quoi consiste votre projet ? » et de préparer une réponse qui permettra à toutes les parties prenantes de comprendre rapidement de quoi il en retourne.
Bien sûr, la réponse pourra, et même devra, être adaptée à chaque personne et le cœur de cette communication sera le même : en quoi ce projet va-t-il leur être utile ?
Évitez soigneusement tout jargon, ne vous focalisez pas sur les aspects technologiques et techniques car la plupart des personnes ne vous comprendront pas et elles ne se donneront pas la peine de vous le dire par peur de devoir subir encore plus de jargon technique !
Utilisez un langage simple et expliquez le problème que vous aidez vos clients à résoudre.
Alors, à quelle question votre projet tente-t-il de répondre ?
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Vous avez rarement besoin de davantage de temps. Principalement, vous devez simplement choisir de décider. Le test est simple : davantage de temps est-il nécessaire pour rassembler des données utiles, ou plus de temps est-il simplement une façon de reporter la décision ?
A moins que de nouvelles données ne vous donnent une raison profitable de changer d’avis.
5. Décisions de triage.
Donc la prochaine fois que vous êtes sous pression, ne vous contenter pas de faire une simple liste des tâches.
Quand vous recevez des commentaires négatifs, particulièrement si le commentateur était grossier ou agressif, vous pouvez être tentés de balancer une longue réponse vous défendant vous-même et indiquant pourquoi le commentateur a complètement tort. Ne le faites pas.
Quand vous répondez vraiment – et vous devriez, sous 24 heures – mettez l’accent sur la compréhension des sentiments du commentateur avant de faire quoi que ce soir d’autre. La meilleure façon de faire ceci est de résumer la plainte du commentateur en quelques mots.
Finissez la communication en demandant au client de vous contacter par courrier électronique ou vous appeler pour en discuter en détail. Indiquez votre numéro de téléphone ou adresse électronique dans le commentaire. Cela montre que vous êtes ouvert à vous entretenir avec les clients et que vous êtes soucieux de leurs besoins.
Ces étapes peuvent sembler stéréotypées, mais elles marchent. Il est important de communiquer avec authenticité partout dans ce processus. N’offrez pas de solution qui n’est pas raisonnable juste de montrer que vous l’avez fait ni offrez un numéro de téléphone auquel vous ne prévoyez pas de répondre. Au lieu de cela, communiquez honnêtement et ouvertement en restant concentré sur le commentateur qui se plaint. Vous pouvez en réalité aider votre business en faisant ceci; vos autres suiveurs verront combien vous êtes engagé sur le service client et aussi que vous n’avez pas peur de manager les plaintes.
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