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Quand de nouvelles techniques ou processus arrivent en support des activités de management de projet, les gens ont tendance à les embrasser avec enthousiasme sans se demander, « qu’est-ce qui pourrait mal tourner? ». Le management des parties prenantes est depuis longtemps une partie du management de projet, mais seulement récemment introduit comme un domaine de connaissances dans le PMBOK® Guide.
Sans une compréhension adéquate de ce qui peut mal tourner, les chefs de projet peuvent involontairement commettre des erreurs nuisibles à la bonne santé du projet.
Voici quelques exemples :
J’aurais préféré que le nouveau domaine de connaissances ait été appelé « le management des relations avec les parties prenantes » ou « l’interface avec les parties prenantes » plutôt que « management des parties prenantes ». La plupart des chefs de projet finissent par manager la Relation avec les parties prenantes plutôt que les parties prenantes elles-mêmes. Beaucoup de parties prenantes occupent des postes à responsabilité dans leurs organisations et peuvent être à un rang considérablement plus élevé que le chef de projet. Si votre comité de gouvernance projet est composé de cadres supérieurs de votre société et de celle du client, j’ai du mal à voir comment vous les managerez dans le sens traditionnel du mot.
2. Assurez-vous que chacun comprend qui s’interface avec quiL’interface avec les parties prenantes est la responsabilité du chef de projet et pas nécessairement celle des membres de l’équipe. Les chefs de projet choisissent généralement leurs mots avec soin dans leurs interactions avec les parties prenantes alors que les membres de l’équipe peuvent dire et faire des choses qui pourraient créer des problèmes pour le chef de projet. À titre d’exemple, j’ai été impliqué dans plusieurs situations où les membres de l’équipe communiquaient directement avec des parties prenantes (ou même leurs homologues dans la société de la partie prenante) et leur fournissaient des informations propriétaires ou une promesse de faire du travail supplémentaire pour eux, gratuitement. En faisant ceci, les personnes ont cru faire bonne impression sur les parties prenantes. Cependant, quand le chef de projet a découvert ce qui était arrivé, les dégâts étaient déjà faits. L’interface client ne devrait pas être faite avec l’idée erronée que le client a toujours raison ni répondre positivement à toutes les requêtes de la partie prenante, particulièrement si cela aboutit à travail non-facturable.
Les parties prenantes demandent souvent des données brutes de test immédiatement après que le test ait été exécuté. En surface, ceci peut sembler la bonne chose à faire, mais de mauvaises surprises peuvent survenir si les parties prenantes établissent leur avis concernant les résultats de test avant que votre personnel n’ait analysé les données. Les parties prenantes peuvent alors prendre des décisions, ou même annuler même le projet, sans comprendre pleinement la vraie signification des résultats de test. Laissant ceci se produire n’est pas mauvais tant que les parties prenantes ne basent pas leur avis ni ne prennent des décisions hâtives avant que votre personnel confirme la position de la société sur ces données.
L’intention de la RAM est de s’assurer que tous les collaborateurs comprennent totalement leur responsabilité sur un projet donné. Sur l’axe des ordonnées de la RAM, nous identifions chacun des ensembles de tâches dans la structure de répartition. Sur l’axe des abscisses, nous identifions les noms ou les titres des personnes assignées au projet.
L’exposition de la RAM aux parties prenantes en utilisant les titres des membres de l’équipe plutôt que des noms de personnes est préférable. Quand les parties prenantes voient les noms des membres de l’équipe, elles trouveront une façon d’obtenir les numéros de téléphone de chacun d’entre eux. Les parties prenantes peuvent alors les contacter directement sans passer par le chef de projet. Le résultat pourrait être nuisible si les membres de l’équipe et le chef de projet ont une interprétation différente de l’avancement du projet ou de la signification de certains résultats de test.
5. Ne supposez pas que toutes les parties prenantes veulent voir le projet réussir
Certaines parties prenantes peuvent avoir des agendas cachés et espèrent en réalité que le projet échoue. Ceci est particulièrement vrai si la partie prenante voit le résultat d’un projet réussi réduire leur base de pouvoir, autorité, responsabilité, image, chances de promotion ou taille de leur empire.
Il y a certainement d’autres problèmes qui peuvent mener des résultats négatifs, mais les cinq ci-dessus sont les situations les plus communes que j’ai rencontrées.
Pensez-vous avoir à maitriser une horde de chevaux sauvages au lieu de mener une réunion quand les membres de votre équipe ne parviennent pas à tomber d’accord ? Eh bien, si cela peut vous réconforter, sachez que ce problème est le lot de la plupart des facilitateurs de réunion à un moment ou un autre.
En effet, si les membres de votre groupe s’opposent avec véhémence (mais avec respect), c’est un signe de sain conflit. Bravo !Vous êtes probablement en chemin vers quelques bonnes et grandes idées et solutions ! Malheureusement dans votre rôle de facilitateur de réunion, vous devez souvent guider le groupe vers une décision de consensus et parfois cela ne semble pas réalisable.
La bonne nouvelle est que le fait d’atteindre une décision de consensus ne signifie pas qu’une session de deux heures doive se transformer en session de deux semaines, ou pire, provoquer un réel coup d’arrêt.
Souvenez-vous d’abord que le consensus ne signifie pas que chacun obtient exactement ce qu’il veut.
Il signifie en fait que chacun peut vivre avec la décision et la supporter à l’extérieur de l’équipe.
Si le groupe a déjà établi un accord sur le processus de décision, prendre les décisions devient beaucoup plus facile (et moins chargé émotionnellement). Par exemple, si le groupe a déjà convenu des critères de décision et du processus de sélection avant de commencer la discussion de quel salarié recevra la récompense du « Salarié de l’Année », cette décision devient soudainement beaucoup plus facile.
Identifiez et documentez clairement les secteurs d’accord pour continuer à faire avancer le groupe. Pour les secteurs de désaccord, clarifiez sur quoi précisément porte le désaccord. Par exemple : « Michel, il semble que toi et Élisabeth reconnaissiez tous les deux que le temps de cycle actuel de 5 jours est trop long. Je note que le secteur de désaccord porte uniquement sur la réduction de durée nécessaire. Mike propose 2 jours tandis que Beth pense que 1 jour est une meilleure cible, donc nous avons une différence d’avis de 1 jour. Est-ce correct ? »
Parfois nous pouvons ne pas être d’accord parce que nous n’avons pas assez d’informations et nous raisonnons à partir de suppositions mal informées. Invitez des parties prenantes clefs à participer à la discussion (par exemple : les experts en informatique, les membres de l’équipe de direction, les ressources humaines ou des experts financiers, etc.). Ces personnes peuvent souvent apporter un éclairage sur des problèmes critiques et aider le groupe à déterminer plus facilement la meilleure alternative.
Si vous avez tendance à penser que le groupe peut chicaner sur des différences insignifiantes, suggérez qu’ils fassent le reste de la réunion debout (jusqu’à ce qu’une décision soit atteinte). Cette technique est parfois utilisée comme une méthode « qui sort des habitudes » pour encourager la brièveté et l’esprit de compromis.
Innovez en utilisant une technique de facilitation qui encourage la prise de décisions collaborative (par exemple les diagrammes d’affinité, les « dot voting », etc.). Ces techniques dotent chaque participant d’un certain nombre de votes; puis les participants votent simultanément et l’option recevant le nombre de votes le plus élevé est en général retenue.
f) Faites preuve d’Intelligence ÉmotionnelleSi vous sentez que les désaccords peuvent être dus à des conflits de personnalité ou autres raisons personnelles, abordez ces questions en aparté dans une configuration plus privée et uniquement avec les individus impliqués.
Dans une enquête conduite par Abudi Consulting Group auprès de de 50 managers qui managent des équipes virtuelles, les trois challenges principaux suivants ont été identifiés :
Ces données ne sont pas statistiquement significatives; cependant, elles sont intéressantes pour comprendre où concentrer ses efforts d’amélioration en engageant et dirigeant des équipes virtuelles.
| Défi Identifié | Façons de gagner ce défi |
Problèmes de communication |
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Différences culturelles |
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Manque de compréhension parmi des membres de l’équipe de ce que signifie faire partie d’une équipe virtuelle |
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Quelles sont vos idées autour de comment gagner ces défis dans le management d’équipes virtuelles ?
Quels autres défis avez-vous rencontrés et comment les avez-vous résolus ?
Un des aspects les plus importants dans le conseil est de se construire de robustes compétences d’interviewer.
Beaucoup de ce que l’on attend lors d’entretiens avec ses clients et prospects tourne autour du besoin du consultant d’apprendre le business du client, son marché, ses ressources et ses défis. En plus de rassembler des données et des documents, les consultants doivent pouvoir aller puiser des informations chez le personnel du client d’une façon qui ait du sens et ajoute de la valeur à la mission. Selon mon expérience, les compétences d’interviewer sont un facteur différenciant qui oriente la mission vers le succès.
Voici quelques astuces que j’ai apprises et utilisées sur ce processus d’entretien avec les clients
Parfois quand nous commençons à être plus à l’aise avec l’organisation et à croire que nous comprenons le client, nous régressons vers un type de questions dirigées qui risquent de nous fournir un faux positif sur les problèmes potentiels auxquels nos interlocuteurs font face. Un exemple est de dire quelque chose comme : « j’ai entendu dire que vous avez des problèmes avec le traitement des demandes d’adhésion, est-ce correct ? ». Plutôt que de suggérer le problème, il faudrait poser davantage de questions génériques comme : « quels sont les points douloureux dans votre processus ? ».
Il est important de développer le relationnel avec l’interviewé afin d’être vu comme un conseiller expérimenté. Gardez les questions difficiles pour plus tard dans l’entretien. Démarrez l’interview avec les questions qui semblent avoir des réponses faciles. Ceci mettra tout le monde en confiance et permettra d’avancer dans la discussion.
3. Il est critique de poser des questions ouvertes.Évidemment, n’entamez cette étape qu’après avoir établi un certain relationnel avec l’interviewé (cf point précédent). Les questions ouvertes sont indispensables pour parvenir aux problèmes du type « nous savons que nous ne savons pas ».
Parfois les interviewers risquent de sauter à une conclusion suite à l’interprétation ou la mauvaise compréhension d’informations fournies par le client. Répétez ce que l’interviewé a dit avec vos propres mots car c’est une excellente façon d’aider à clarifier et de valider les informations reçues.
5. Ne prenez pas les déclarations sur leur valeur nominale.Il arrive que les personnes interrogées aient un agenda caché ou qu’elles essaient de faire avancer certains points. Cela peut être lié à un projet qu’elles veulent voir implémenté ou un problème qu’elles doivent résoudre. Le travail du consultant est de comprendre si le problème et/ou la priorité est effectivement agréé par de multiples parties prenantes ou bien si c’est une chose que seule cette personne souhaite voir changer.
Relisez attentivement les notes des autres consultants et, plutôt que de reposer les mêmes questions ce qui ennuie toujours les clients, efforcez-vous de demander des éclaircissements sur des points précis.
7. Venez avec une approche bien préparéeAvoir un ordre du jour et une liste de questions à poser vous aidera à conduire l’entretien de façon logique. Le partage de l’ordre du jour avec l’interviewé au début ou en préalable à l’entretien lui donne aussi une sensation de contrôle qui facilite l’ouverture.
Même si une grande partie ne peut être apprise qu’en « faisant », on peut souvent se préparer en observant d’autres personnes. Si l’occasion se présente d’écouter des interviewers expérimentés, saisissez-la. Vous pourrez ainsi acquérir un peu de compréhension sur ce qui marche ou pas. Autre approche : Conduire un entretien en équipe car cela offre l’opportunité pour les interviewers de rebondir sur les idées de chacun et réduit un peu la pression de devoir poser trop de questions.
Le meilleur conseil que j’ai reçu dans ce secteur est peut-être le suivant: s’assurer que la personne interrogée reparte en ayant envie de dire que l’entretien était une bonne utilisation de son temps et qu’il était de la bonne durée.
On nous fait croire que ces choses sont celles que l’on doit poursuivre pour réussir sa vie. Cependant, la majorité de ce que nous savons sur la vie humaine nous l’apprenons en demandant à des gens de se souvenir du passé, ce qui on le sait est très loin d’être 100% fiable. Nous oublions tous une grande partie de ce qui nous arrive dans nos vies et parfois notre mémoire peut devenir carrément créative.
Et si l’on pouvait étudier des personnes depuis leur adolescence jusqu’à leur plus grand âge pour voir ce qui maintient vraiment les gens heureux et en forme ?
L’étude de Harvard sur le Développement Adulte (Harvard Study of Adult Development) est peut-être la plus longue étude sur la vie jamais réalisée. Pendant 75 ans, nous avons suivi les vies de 724 hommes, année après année, s’enquérant de leur travail, de leur vie de famille, de leur santé, et bien sûr en les questionnant tout du long sans savoir comment leurs vies allaient tourner.
Quelles sont les leçons qui ressortent des dizaines de milliers de pages d’informations que nous avons recueillies sur ces vies ? Eh bien, les leçons ne portent pas sur la richesse, ou la célébrité, ou le travail. Le message le plus évident que nous avons ressorti de cette étude de 75 ans est celui-ci : les bonnes relations nous rendent plus heureux et en meilleure santé. C’est tout.
Au lieu d’essayer d’exprimer de manière poétique ou humoristique (ce qui est souvent pire) les plans de votre programme, projet, organisation ou compagnie pour la nouvelle année, contentez-vous de faire passer votre message.
1. Une idée par paragrapheLes romans contiennent souvent plusieurs idées complexes et émotionnelles dans un seul paragraphe. Dans l’écriture pour le domaine professionnel, limitez vos pensées à une par paragraphe, une par transparent de votre présentation, une par partie de votre discours. Quand vous avez une autre suggestion, pensée ou idée, ouvrez un nouveau paragraphe.
N’enlisez pas vos lecteurs dans des informations de base et de contexte pour construire votre point. Personne n’a de temps pour cela. Donnez votre point principal d’abord. Puis allez dans les détails qui argumentent et supportent ce point.La plupart du temps, la personne va lire le titre du document ou email, les premières phrases d’accroche puis passer à autre chose si vous ne l’avez pas hameçonnée.
Même à l’oral, vous n’aurez peut-être une ou deux minutes pour capter réellement leur attention et empêcher que leur esprit ne s’échappe déjà vers d’autres sujets.
Nous sommes tous très/trop sollicités. Peu de personnes lisent chaque courrier électronique, encore moins chaque mot d’un courrier électronique ou rapport. Qui écoute toutes les paroles d’un discours ou conversation ?
Utilisez des en-têtes et des listes numérotées à l’écrit comme à l’oral pour que votre lectorat ou auditoire puisse rapidement parcourir/écouter votre message et comprendre et mémoriser vos principaux points de vue et idées.
…par email, présentation, réunion ou conversation. Personne ne se rappellera des points 7, 8 ou 9… Alors, réfléchissez bien à l’avance à ce que vous aimeriez que les personnes retiennent de votre propos. N’hésitez pas à le rappeler à la fin de votre écrit ou discours: « S’il y a 3 choses que j’aimerais que vous vous rappeliez de mon message ce sont: 1…., 2…. et 3…. »
5 façons de contrôler votre colère envers un collaborateurPerdre le contrôle et se mettre en colère peut donner une impression défavorable de votre leadership !
Nous vivons dans un monde de communication instantanée. Téléphones mobiles, Internet, SMS, médias sociaux — tous nous maintiennent connectés et communicant, non ?
Tout a commencé il a environ 3 ans, début 2014, lorsque mon manager a voulu que je prenne en charge le pôle des Évolutions. Je vais tâcher de vous raconter les changements mis en place au sein de ce département qui ont contribué à améliorer la satisfaction clients tout en délivrant de la qualité.
Déterminez ou confirmez vos valeurs, développez votre leadership en les nourrissant au quotidien.
Certaines des leçons que j’ai appliquées, je les ai apprises au prix d’un certain nombre de cicatrices et de l’observation d’autres de chefs de projet que j’ai rencontrés ou avec lesquels je suis en relation. Il n’y a aucune formule magique ni nec plus ultra; Seulement quelques leçons relativement simples qui démentent la difficulté avec laquelle elles sont mises en œuvre.
Et si le portefeuille des projets se menait comme un jeu ?La simulation en pédagogie… ou comment faire grandir son savoir-faire
Success Is A Sunrise Awayhttp://www.lollydaskal.com/leadership/success-is-a-sunrise-away/ par Lolly Daskal
Benjamin Franklin a dit le célèbre : « Se coucher tôt et se lever tôt fait l’homme sain, riche et sage. »
Il devait savoir ce qu’il disait, parce que certaines des personnes qui réussissent le mieux et les personnalités historiques comme le Mahatma Gandhi, Nelson Mandela et Thomas Edison étaient des lève-tôt.
Un des plus grands secrets des gens qui rencontrent un grand succès est le fait qu’ils se lèvent tôt.
Les études montrent qu’il y a d’importants bénéfices à gagner une heure supplémentaire chaque matin. Elle peut alimenter votre esprit, soigner votre corps et développer votre caractère.
La plupart d’entre nous n’arrivent pas à se lever avant d’y être obligés. Mais il y a de bonnes raisons pour vous motiver à mettre le réveil à sonner peu plus tôt.
Il y a quelque chose de vraiment spécial au sentiment d’être éveillé avant tous les autres, quand le téléphone ne sonne pas et alors que le bruit de nos journées chargées reste silencieux. C’est un cadeau pour commencer la journée dans la paix et le calme.
Les lève-tôt ont des journées plus productives.Les lève-tôt se sentent plus responsables de faire en sorte que les choses se produisent. Quand vous ne commencez le jour pas une course folle, mais par un certain temps calme seul avec vos pensées intimes, vos journées deviendront radicalement plus productives.
Les lève-tôt ont une tendance à démontrer des traits de caractère comme l’optimisme, la satisfaction à être plus consciencieux et à l’écoute. Être un oiseau de nuit, bien que lié avec la créativité et l’intelligence, est plutôt associé à des traits comme la dépression, le pessimisme et la névrose.
Imaginez avoir une heure supplémentaire chaque jour que vous pouvez passer sur ce que vous aimez. C’est un temps passé directement à améliorer votre vie, comme vous l’entendez.
Beaucoup de lève-tôt utilisent leur temps calme du matin pour s’organiser, définir leurs objectifs et planifier leurs jours et semaines à venir.
Les lève-tôt ont le temps de faire de l’exercice.Beaucoup d’hommes d’affaires qui réussissent se lèvent tôt pour faire de l’exercice, que cela signifie exercer leur corps par l’activité physique, leur esprit par la lecture, ou leur cœur par la méditation ou la prière.
Si vous travaillez toujours jusque tard, vous êtes perdants sur le temps passé avec votre famille. Tirez parti de se lever tôt en l’utilisant pour vous concentrer sur les personnes les plus importantes dans votre vie.
Les lève-tôt améliorent leur sommeil.Les experts du sommeil disent que si vous vous réveillez tôt vous pouvez aller vous coucher tôt et votre organisme obtient le sommeil régénérant dont il a besoin pour prendre un nouveau départ le jour suivant.
Donnez-vous quelques semaines pour créer la nouvelle habitude de devenir un lève-tôt. Le changement nécessite du temps, de l’effort et beaucoup de patience. Mais les résultats que vous recevrez et les bénéfices que vous engrangerez les vaudront bien.
Au bout du compte, nous cherchons tous à devenir une meilleure version de qui nous sommes. Prenez un départ canon, littéralement, chaque jour en vous entrainant à devenir un lève-tôt.
Voici une vidéo TED que j’ai trouvée très intéressante. Adam Grant a étudié une catégorie de gens qu’il appelle « originaux ». Les originaux sont non-conformistes, des gens qui n’ont pas seulement de nouvelles idées mais qui agissent pour les réaliser. Ce sont des personnes qui sortent du lot et prennent la parole. Les originaux sont source de créativité et de changement dans le monde.
Les originaux sont ceux sur lesquels vous voulez parier. Et ils ne ressemblent pas à ce que Adam Grant, vous et moi pourraient imaginer.
Voici quelques petites choses pour reconnaître les originaux et leur ressembler un peu plus.
Et pourtant… Voici un retour d’expérience original que Cindy Lewis avait publié en anglais sur AllPM il ya quelques années et intitulé:
Imaginez que vous travaillez dans une société qui « ne croit pas » au management de projet. Pourtant, elle fait du management de projet tous les jours sans s’en rendre compte. Que devriez-vous faire pour aider l’entreprise à se convaincre de la valeur de formaliser ce processus ?
En fait, c’est la situation dans laquelle je me trouvais il y a longtemps quand je travaillais dans une société d’ingénierie en architecture qui a réalisait projet sur projet. Nous avions plus de 30 personnes utilisant le titre « chef de projet » même si aucune n’était certifiée PMP® par le Project Management Institute®. A ce moment-là, j’étais fortement impliquée dans mon chapitre PMI local où j’aidais le bureau et travaillais dans l’équipe d’animation côté informatique.
Je n’avais aucune formation professionnelle ni dans l’ingénierie ni dans l’architecture. Donc, essayer de convaincre quelqu’un que PMI et ses principes avaient de la valeur était pratiquement mission impossible et, OUI, certaines personnes ont même ri de moi. Dans cette période de ma carrière, je ne savais pas vraiment dans quoi me spécialiser et si vous jetez un coup d’œil au site de Microsoft, je suis sûre que vous serez étonnés par la quantité de progiciels et certifications que l’on y trouve. Je n’étais vraiment pas certaine de vouloir me spécialiser dans l’administration de serveurs informatiques bien que ce soit déjà 25 % de mon travail. Mon manager du moment (merci Ken si vous me lisez) m’a suggéré de préparer la certification PMP du PMI. Il a pensé que cela aiderait le service informatique à mieux gérer les projets. Quelle super idée!
Donc, je me suis lancée pour obtenir mon PMP et gérer en même temps une autre mise à jour logicielle compliquée. Après 6 mois d’éducation et de formation et le passage de l’examen, j’étais très enthousiaste pour utiliser toutes ces nouvelles connaissances. Je me suis portée volontaire auprès de l’un des chefs de projet de la société pour travailler gratuitement après mes heures de bureau pour voir si je pourrais les aider dans l’exécution de leurs projets ou au moins sur le planning ou le management des coûts. Et le croiriez-vous ? Non, merci ! fut la réponse. Ceci ne s’est pas produit une seule fois mais tant de fois que j’en ai perdu le compte. Cela m’a vraiment choquée de découvrir que pas une seule personne en dehors du service informatique ne valorisait mes certifications, formations et mon expérience. Donc j’ai décidé de consulter mes collègues du PMI pour collecter leurs suggestions.
Il se trouve que le chapitre PMI local organise un dîner mensuel qui incluait justement une réunion-débat sur un sujet de management de projet d’entreprise (EPM). Les sociétés représentées incluaient Steelcase, Amway et Spectrum Health. La question numéro 1 à laquelle chacun voulait une réponse était « Comment puis-je obtenir l’adhésion au management de projet dans ma société ? ».
Vous devez vraiment arriver à convaincre. Au fil des années, en travaillant pour une société et en conseillant plusieurs autres, je vois des tas de problèmes à essayer de convaincre les gens de la puissance du management de projet.
Le président impose « nous utiliserons le management de projet »
Vous pourriez penser que c’est curieux, mais j’ai demandé à un Vice-Président de la société (également architecte) de partager avec moi un livre sur sa profession qui me permettrait d’en apprendre davantage et j’en ai partagé un avec lui dans lequel il pourrait en apprendre plus sur le management de projet. Le livre que j’ai partagé est « Winning in Business with Enterprise Project Management » de Paul Dinsmore. J’ai choisi ce livre parce qu’il est facile à lire et très convaincant sur la puissance du management de projet.
Ce qui a étonné le VP/Architecte et moi-même était des similitudes dans les concepts entre les professions et même plusieurs théories identiques y étaient discutées. Aussi, le VP s’est rendu compte qu’il pourrait vraiment tirer bénéfices d’en apprendre davantage sur le management de projet. Suite à cette initiative personnelle, je suis involontairement devenue une porte-parole du management de projet dans la société et il a été enclin à essayer certains de mes processus de management de projet et outils sur son projet suivant.
Depuis ce temps-là, la société a organisé des groupes d’étude pour la certification PMP. Ils organisent des sessions de formation sur le management de projet pour toute personne intéressée et le service financier passe même en revue la valeur acquise (« earned value ») sur les projets de toute la société. Ils ont aussi retiré le titre de « chef de projet » à de nombreuses personnes. Cela a pris à la société une très longue période de temps pour se rendre compte que certaines personnes sont meilleures comme experts et d’autres meilleures au management de projets. Quelle heureuse surprise de voir tous ces changements au fil des ans.
Quoi que ce soit d’écrit par le docteur Harold Kerzner est toujours parti. J’ai finalement dû commencer à maintenir une liste « de qui a quoi ». Aussi, malgré toutes les nouvelles tendances que vous pouvez lire sur le management de projet, je suggérerais que vous laissiez une chance aux échanges de livres et observiez ce qui arrive dans votre société.
Pour conclure, tout ce que je peux dire est que peu importe ce que vous essayez de faire pour améliorer le succès dans le management de projet, ce qui semble vraiment marcher est « le bruit de couloir » sur le management de projet.
PMP and PMI are registered mark of Project Management Institute, Inc.
Tout a commencé il a environ 3 ans, début 2014, lorsque mon manager a voulu que je prenne en charge le pôle des Évolutions. Je vais tâcher de vous raconter les changements mis en place au sein de ce département qui ont contribué à améliorer la satisfaction clients tout en délivrant de la qualité. Ces évolutions, telles que l’implémentation d’indicateurs, d’un kanban ou encore d’un planning poker, ont clairement fait progresser la perception utilisateurs et ont su faire évoluer mon mode de fonctionnement aussi côté projets.
Au sein de l’IT dans les entreprises, il y a les projets, la maintenance et le ventre mou, les évolutions. Ces demandes utilisateurs dont on ne sait que faire, pas suffisamment importantes pour les faire passer en projet et où les budgets à allouer, sont toujours plus ou moins compliqués à mettre en place.
Ces demandes ont un coût variable entre un et quarante jours. Elles sont priorisées au sein d’un comité chez LeasePlan France qui a lieu mensuellement. Un représentant de chaque direction vote pour les demandes qu’il qualifie par ordre d’importance. Une moyenne est établie et donne un ordonnancement pour les traiter. A chaque comité sont priorisées dix demandes utilisateurs qui viennent se mettre en backlog du Kanban avec une limite de dix dans le pipe à traiter.
En amont de ces comités, j’allais voir chaque utilisateur qui présentait une évolution qui allait être soumise au vote, pour pouvoir y attribuer un chiffrage grossier en fonction du besoin. Ici, le « je » est important car vous allez voir par la suite comment amener l’équipe à s’engager.
Deux questions se posaient, la première, comment rendre plus Lean le process, et la deuxième, comment quantifier la valeur que chaque demande apporte, ou comment apporter de la valeur le plus rapidement possible. En effet, en premier lieu, je me suis rendu compte que passer du temps avec chaque utilisateur en amont du comité était, non une perte de temps, si ce n’est pour ma connaissance personnelle, mais non nécessaire (toutes les demandes n’étant pas priorisées dû à la limite du backlog).
Pour répondre à cette première question et ne pas avoir à chiffrer et analyser des demandes non priorisées, j’ai déporté cette phase d’échange post comité.
Simultanément, j’ai mis en place deux jours avant comité, une revue de chiffrage avec l’équipe dans laquelle toutes les demandes étaient passées en revue pour pouvoir y attribuer un chiffrage moyen établi en consensus. Le tour était joué. Le simple fait de faire participer l’équipe dans l’analyse grossière les stimulait, leur avis étant pris en considération. Qu’y a-t-il de plus essentiel pour une personne que de se sentir importante et impliquée ? Vous y gagnerez en engagement.
L’utilisation du Kanban, insufflé par mon manager et connu de tous, était simple : un backlog, analyse, développement, User Acceptance Testing (UAT) et production. La première pierre était posée.
Après huit mois d’historique, de statistiques et de dérives, deux choses ressortaient. Le chiffrage réel différait du chiffrage initial lors du traitement de la demande et le résultat attendu lors de la mise en UAT amenait souvent des questions ou retours en développement. Force était de constater, on le sait malheureusement, le besoin n’est pas toujours exprimé correctement ou avec les bons mots et même si durant les phases de design nous rencontrons les métiers, nous ne parlons pas toujours le même langage.
Deux notions ont été intégrées, une insufflée par mon manager,
La première consiste à mettre un effort sur une demande, de prendre une évolution compréhensible par tous et d’obtenir un consensus en équipe.
Ensuite, les autres demandes qui sont passées en revue sont notées en fonction des précédentes. La note est attribuée en fonction du niveau de complexité, de la qualité rédactionnelle et de la compréhension de chacun tout en gardant à l’esprit la charge plus ou moins importante qu’elle peut représenter. Le but de ces sessions pré comité était de voir, aussi, les grands items qui se dégageaient de chaque évolution, de la pré-découper en tâches car plus les items sont petits, plus la marge d’erreur est réduite et vous pourrez être prédictible concernant la charge réelle.
La deuxième notion consiste à sélectionner une évolution et voir avec le métier, durant la phase de design, si ce qu’il a exprimé correspond réellement à son besoin (phase d’Assistance à Maîtrise d’Ouvrage, AMOA). Cela permet de définir ou redéfinir le design et d’en faire un compte rendu effectué par l’IT, synthèse non technique qui décrit ce qui va être fait lors de la livraison en UAT.
Plusieurs objectifs :
Certes, le métier était satisfait, mais cela restait une impression, notre perception. Comment pouvait-on la mesurer ? Huit autres mois se sont écoulés et c’est à se moment là que j’ai décidé de nous mettre en risque (mesuré).
Le fait de cadrer au mieux durant les phases de design, de faire une « démo » utilisateur à la livraison en UAT et d’accompagner le métier nous ont permis d’obtenir ces résultats sur 75 demandes :
Dans les faits, chaque responsable métier attribue à une évolution une note prise sur la suite de Fibonacci et une moyenne est effectuée. En fin de séance, l’IT donne les efforts de chaque demande et le ratio valeur/effort détermine l’ordonnancement des évolutions. Le but étant ici d’apporter la plus grande valeur, le plus tôt possible. Certes, la valeur qu’apporte la livraison d’une évolution est subjective en fonction de chacun, mais cela permet néanmoins de partager les points de vue et soulève des débats.
En ce début d’année, avril pour être exact, j’ai basculé côté projets et mon manager me disait : « continue à faire ce que tu as fait et ça se fera tout seul». Cela veut dire tellement de choses à la fois lorsque j’y repense.
Un bon manager essayera de vous insuffler des idées. Toutefois, la capacité de chacun à entendre, à se remettre en question, à réfléchir par soi-même ou encore à faire évoluer sa perception des choses ne sont pas donné à tout le monde. C’est ce que vous en faites qui contribuera à votre évolution si vous en avez toutefois l’envie.
J’ai appris à manager une équipe, en tirer le meilleur avec les qualités et défauts de chacun, à obtenir une émulation que je ne soupçonnais pas ou encore à gérer des personnes avec lesquelles je ne m’entendais pas. On ne nait pas fédérateur, on le devient, c’est mon avis.
Aujourd’hui, j’ai gardé le meilleur de ces deux dernières années et en ai tiré des leçons.Nous découpons en équipe un projet pour en obtenir des « items/users stories » les plus petits possibles, et ce, dès la phase de « define » pour engager l’équipe.
Cela permet déjà d’être plus ou moins prédictible quant aux UAT en mettant bout à bout tous les items, de voir les modules indépendants et de les livrer plus tôt, indépendamment de tout le projet.
Le but est d’obtenir des items avec un effort maximum de 5 car mes statistiques me font dire qu’en général, la charge correspond à l’effort multiplié par 1,5. Cela reste approximatif mais a fait ses preuves ces deux dernières années. Au-delà, un item avec effort 8 consommera entre 8 et 20 jours, et un item à 13 entre 20 et 40 jours. Plus l’effort est grand, plus il y a de risques, de points d’attention ou d’incompréhensions.
Chaque item fait office « d’évolution », de ce fait, il est analysé avec le métier avec une phase de validation de design, document une fois réconcilié avec les autres, qui serviront à faire un passage à la maintenance.
Ces trois dernières années m’ont permis d’appréhender des concepts de SOA, d’architecture globalisée, une gestion de fournisseurs ou encore de méthode de management. Il m’a fallu une perpétuelle remise en question et une envie démesurée pour obtenir le meilleur des gens, IT ou non d’ailleurs.
Le kanban est un outil très utile au management visuel,
En espérant que cela puisse vous servir ou vous inspirer…
Dans un récent billet de Harry Hall intitulé « 8 Choses que tous les mauvais chefs de projet ont en commun », Harry nous rappelle que les mauvais chefs de projet créent des cultures de projet pleines de stress, de confusion et qui débouchent peu de progrès. Bien sûr, ces chefs de projets pensent bien faire et, le plus souvent, ne sont pas conscients de leurs comportements.
Adoptons l’approche inverse et regardons ensemble ce que les bons chefs de projets ont en commun et ce qu’ils font de bien.
La réunion n’est pas la solution universelle à toutes les questions et sujets. Souvent, des solutions simples, tout aussi sinon plus efficaces et moins coûteuses existent. Ce peuvent être un simple coup de fil, un message mail, une communication par messagerie instantanée, la lecture attentive d’un rapport au lieu de se le faire présenter dans un large comité…
Trop de réunions tue leur efficacité, génère du stress pour les membres de l’équipe qui sont déjà tellement préoccupés par tout ce qu’ils ont à faire qu’ils n’écoutent que d’une oreille (et encore).
Les chefs de projet sont de triste notoriété les producteurs de tonnes de documentation (que personne ne lit). Limitez vos documentations, notes de réunions, rapports d’avancement à l’essentiel. Si un rapport détaillé sur un point précis de votre projet est nécessaire, prévoyez un résumé exécutif de quelques paragraphes qui permette au lecteur de comprendre les oints saillants et mettez les détails dans des annexes consultables au besoin.
Quand il y a un manque de confiance, des équipes ralentissent peu à peu jusqu’à s’arrêter. Clarifiez les raisons de faire le projet, ses objectifs et ses bénéfices. Affichez régulièrement les résultats obtenus, les avancées, les livrables même partiels, les réponses positives des clients, des utilisateurs, des membres de l’équipe…
Il n’y a rien de plus démotivant pour les membres d’équipe qu’un chef de projet qui se met en avant continuellement en accordant peu de crédit à l’équipe . Pour éviter ce piège, demandez à un ami ou mentor de vous aider à vous améliorer sur ce point particulier. Cherchez des façons de reconnaître, mettre en valeur et remercier les membres de l’équipe projet. Quand il y a des problèmes, prenez-en l’entière responsabilité et focalisez vous sur ce que vous ferez pour les solutionner. Quand il y a de belles réussites, exacerbez la visibilité et les contributions de l’équipe et minimisez les vôtres.
Les bons chefs de projet savent comment écouter. Plutôt que d’interrompre pour placer une remarque, les leaders écoutent avec l’intention de creuser le plus profond possible pour bien comprendre la perspective des autres. Concentrez-vous davantage sur ce que dit l’autre personne. Ne pensez pas à la réponse ou au commentaire que vous allez fournir alors que l’autre personne n’a pas fini de s’exprimer. Maintenez un bon contact, les yeux dans les yeux. Posez des questions complémentaires qui montrent que vous suivez, que vous faites preuve d’empathie et et vous souciez réellement de ce qui vous ai communiqué
La marque de l’excellent chef de projet est qu’il ou elle délègue beaucoup de son travail aux membres d’équipe. Comme indiqué dans le point 3 ci-dessus: « Clarifiez les raisons de faire le projet, ses objectifs et ses bénéfices. »
Si les membres d’équipe ne sont pas sûrs de ce que vous attendez d’eux et quand, ils ont plus de difficultés à prendre des initiatives. Soyez très clairs sur ce que vous leur déléguez, par écrit/email si possible en plus de l’expliquer de vive-voix. Exposez leur niveau de responsabilité, d’autonomie de décision, les dates butoirs, les moyens alloués… et surtout votre disponibilité pour discuter des problèmes et questions et comment le suivi avec vous devra être effectué.
Un énorme facteur de motivation pour l’équipe est de voir le chef de projet se confronter aux manquements de certains membres de l’équipe et parvenir à les résoudre. Ce sont par exemple des membres qui achèvent rarement des tâches dans les temps, impactant par là-même leurs collègues et ayant toujours une « bonne » excuse. Ou bien une personne qui arrive systématiquement en retard au travail ou aux réunions d’équipe. Soit la raison de ces retards répétés est valable et vous devez l’adresser, soit ce n’est pas le cas et vous devez le faire savoir à la personne. Si la situation ne s’améliore pas suite à cette clarification, veillez avec votre sponsor à écarter cette personne de l’équipe avant qu’elle ne sape le moral des autres. Un autre moment de vérité est quand le chef de projet montre à l’équipe qu’il peut confronter les manquements d’autres parties prenantes du projet qui seraient défaillants: sponsor, management, partenaires, clients…
J’avais publié ce billet il y a 6 ans et il me semble toujours autant d’actualité. Aussi me suis-je permis de le reprendre pour en améliorer la forme et clarifier certains messages clés.
Certaines des leçons que j’ai appliquées, je les ai apprises au prix d’un certain nombre de cicatrices et de l’observation d’autres de chefs de projet que j’ai rencontrés ou avec lesquels je suis en relation. Il n’y a aucune formule magique ni nec plus ultra; Seulement quelques leçons relativement simples qui démentent la difficulté avec laquelle elles sont mises en œuvre.
D’abord, je ne crois pas que quelqu’un soit né sachant comment mener une équipe de projet vers le rétablissement et le succès. Je ne suis pas ni n’ai rencontré non plus le chef de projet de redressement qui connaisse en fin de compte la réponse sur comment transformer un projet dysfonctionnel ou en échec. Cependant, j’ai appris de nombreuses leçons.
Notez bien que je n’ai pas dit croire que vous avez toutes les réponses parce que vous ne les avez pas. Mais vous devez croire sincèrement que vous pouvez faire le job. Si vous ne le croyez pas, qui devrait croire en vous, qui vous donnera une apparente confiance, un sens de la direction et un objectif ?
Vous faites face à plusieurs pièges si vous vous engagez dans la diffamation du chef de projet précédent. On ne sait jamais qui dans l’équipe peut être leur ami et peut répéter vos déclarations à l’ancien chef de projet. Certaines de ces déclarations peuvent être vraies, d’autres peuvent seulement refléter votre opinion et certaines peuvent s’avérer ne pas être correctes. Vous ne connaissez pas tous les problèmes auxquels s’est confronté le précédent chef de projet. Tout que vous avez sont vos impressions et observations, toutes deux vues par vos yeux et non pas les siens au moment où ils les exécutaient.
De plus, critiquer le chef de projet précédent devant ses pairs peut vous couper d’un précieux réseau. Vous pouvez avoir besoin des autres chefs de projet dans l’organisation pour tester vos idées, questionner la signification et la mise en œuvre de procédures internes, découvrir comment supprimer des points de blocage connus et autres sujets. Beaucoup de ces chefs de projet peuvent vivre dans la crainte d’être les prochains éliminés s’ils trébuchent sur leurs projets.
Oh et n’oubliez pas que la personne qui est votre manager peut avoir été le manager du précédent chef de projet. Il peut même l’avoir embauché. Critiquer le chef de projet précédent peut mettre en doute leur bon jugement.
La plupart des chefs de projet n’ont pas d’yeux derrière la tête. Les yeux servent à regarder, soit vers l’avant, soit derrière soi. Regarder derrière soi ne change pas le projet et peut vous empêcher de trouver les solutions nécessaires pour résoudre les problèmes. Cela peut aussi vous condamner à revivre dans les risques du passé.
Bien sûr, il faut comprendre ce qui s’est passé et les indicateurs précédents, mais rester dans ce mode ne permet pas à l’équipe d’avancer. En matière de leadership, l’équipe de projet va suivre le chef de projet qui avance sans faire de blocage sur le passé.
Ne commencez pas par remplacer des membres de l’équipe par des personnes avec lesquelles vous vous sentez à l’aise. Assurez-vous de bien analyser votre équipe et de lui donner du temps. Les changements causent une mise en doute de l’équipe et les membres restants peuvent devenir moins productifs qu’ils ne l’étaient ou ne pourraient l’être.
Vous, en tant que chef de projet, devez comprendre que, alors que vous vous sentez à l’aise avec de certains individus, le défi d’accroître le pool des talents avec lesquels travailler est plus important. Ils apporteront de nouvelles idées, une perspicacité de projet, la compréhension des risques tant antérieurs que futurs. Certains peuvent avoir des connexions avec des sponsors, des clients, des fournisseurs et autres personnes nécessaires au succès du projet.
La leçon 5 est quelque chose de familier pour la plupart des chefs de projet : avoir un plan. Le plan devrait avoir reçu les avis de l’équipe de projet comme tout plan de projet, mais il devrait être vendu comme le plan vers le succès. Une communication positive est exigée. Le martelage du manque de réussite ou de progrès passés ne réunira pas l’équipe autour de l’esprit de succès. Tant vous-même que l’équipe devez croire que le succès peut être atteint et qu’il le sera dans les paramètres donnés pour le projet.
Vous êtes nouveau et avez de nouveaux besoins, peut-être quelques nouveaux prérequis, ou de nouvelles parties prenantes. N’ayez pas peur de soumettre des demandes de renégociation. Elles peuvent être conduites selon des styles différents, des besoins de communication différents, et avec une compréhension des leçons qui ont été apprises jusqu’à présent sur le projet.
Peut-on le répéter suffisamment ?
Voici une leçon du management de projet en général, mais qui devient encore plus nécessaire dans un projet de rétablissement. Des parties prenantes diverses, incluant les membres de l’équipe, devront être rassurées. Elles devront recevoir plus d’informations au moins pendant quelque temps, une meilleure compréhension des risques et des stratégies de management et d’autres sujet sur lesquels elles peuvent vouloir fournir des informations. De temps en temps, on peut estimer que le chef de projet sur-communique. Ce besoin de sur-communication peut diminuer avec le temps et en fonction du temps restant pour terminer le projet.
Le chef de projet de redressement ne peut pas toujours compter ce qu’il a fait dans le passé. Il devra créer de nouveaux rapports, délivrer ces rapports de nouvelles manières, construire un esprit d’équipe différent, utiliser de nouveaux canaux de communication, ou stimuler l’équipe à être plus créative et innovatrice. Parfois cela peut être aussi simple que de ne pas amener des croissants pour la réunion d’équipe, mais de fournir à la place un jambon-beurre au petit-déjeuner. Le bruit créé par un changement aussi simple peut mener à une conversation qui rende le nouveau chef de projet plus réel.
9. Restez en contact avec votre réseau.
Bien sûr, cette recommandation s’applique à tout chef de projet, mais je l’ai trouvée encore plus importante en menant un projet de redressement. Vous aurez besoin d’une caisse de résonance. Il y aura des jours sombres et énervants; des jours où vous sentirez que vous serez le prochain chef de projet à ne pas trouver le chemin vers l’objectif. Votre réseau personnel vous écoutera, vous encouragera et vous offrira peut-être des solutions que vous pourrez vous approprier et utiliser.
De nouveau une leçon générale de management de projet, mais qui prend une nouvelle signification sur un projet à redresser. Certains aspects peuvent être similaires, mais ces projets n’incluaient pas cette équipe projet, les risques qui ont été rencontrés et leurs impacts, ou les parties prenantes, pour n’en citer que quelques-uns. Déclarer que ce projet est comme un autre que vous avez récemment réalisé transmet à l’équipe un manque de singularité de leur projet et les fera se questionner sur pourquoi ils ont échoué. Hors, les faire se mettre en cause personnellement plus qu’ils ne le font déjà est contre productif.
Il y a ici beaucoup de leçons. Nombre d’entre vous en transportent déjà d’autres dans leurs bagages de PM. J’espère que certaines de celles mentionnées ici peuvent être ajoutées à votre boîte à outils.
http://sethgodin.typepad.com/seths_blog/2016/05/learning-from-the-rejection.html par Seth Godin
Quand quelqu’un ne dit pas oui, il vous donnera souvent une raison de ce refus.
Un piège commun : Croire la raison.Si vous commencez à modifier votre produit, votre lancement et vos communications en vous basant sur la raison exposée, vous êtes en train de conduire en regardant uniquement dans le rétroviseur.
Les personnes qui vous opposent un refus ont une raison, mais ils presque certain qu’elles ne vous disent pas pourquoi.
Fausses raisons : je n’aime pas la couleur, c’est trop cher, vous n’avez pas assez de références, il y avait une faute d’orthographe dans votre CV.
Vraies raisons : Mon patron ne me laissera pas faire, je n’ai pas confiance en vous, j’ai peur du changement.
Bien sûr, améliorez votre livrable. Mais, plus important, concentrez-vous sur les raisons non exposées qui conduisent à la plupart de ces rejets.
Et plus important encore : Évitez les non-croyants et vendez aux gens qui veulent être du voyage avec vous.
Aussi, nous envoyons souvent des lettres d’informations, minutes de réunions, vidéos, statuts de projet…
Bien que sans rapport avec les communications de projets, ce témoignage de James Veitch, très bien écrit et superbement raconté, nous compte son voyage pour se désabonner d’une liste de distribution.
Tachons de garder à l’esprit que certaines personnes peuvent ne pas être intéressées du tout par nos communications et donnons leur les les moyens de s’en libérer !
One day, one of our IT senior directors reminded our team:
This echoes an article published by Ty Kiisel and entitled « Don’t Forget the Fundamentals of Project-Based Work ».
And it is very true that as we become more and more expert in our discipline, whatever the discipline, we focus on its most complex and sophisticated aspects.
We look at advanced metrics and measures, calculations, processes…
However, we must remember that there are some very basic, some fundamental items which will kill our project if we loose sight of them.
While managing the fundamentals may not sound very exciting, it often is what makes the difference between projects and project managers who are successful and those who aren’t.
Certes, il arrive qu’un projet n’atteigne pas tous ses objectifs à cause d’un détail oublié. Cependant, comme l’un des directeurs informatiques avec lequel j’ai travaillé l’avait clairement rappelé à notre équipe : « vous savez, quand les projets informatiques internes échouent dans notre boite, c’est très souvent à cause des fondamentaux ».
Cette réflexion fait écho à un article récemment publié par Ty Kiisel et ayant pour titre « Don’t Forget the Fundamentals of Project-Based Work ».
Il est très vrai que comme nous devenons des experts de notre discipline, nous nous concentrons sur ses aspects complexes et avancés.
Nous regardons des métriques et mesures perfectionnées, des projections, des processus…
Quite like the author of the post » Preparing to present at conferences « , I spent many hours looking at the back of presenters as they were reading bullet point slides on the screen.
And, I do not think that I should feel so ashamed about it. In the French educational system, at the time when I was a student, nobody explained to me how to prepare and deliver high quality presentations, how to speak in public and how to effectively communicate messages via presentations.
Fortunately, I was able to witness that this lack of education has changed with my daughters and nephews who had many opportunities during their engineering or management curriculum to deliver individual and group presentations to expose their work and team results with the support of PowerPoint slides and other technologies.
Although I’m certainly far less experimented on the subject than the authors of the above mentioned post, here are a few points that I personally try to stick to:
Know exactly the message which you would like the audience to retain at the end. It’s not so easy… You probably will have to do some research on the audience itself to adapt your contents and style. You should also understand what the organizer of the event expects from you. Check who else will intervene at the event…
What would you like to see the participants do or change after your presentation? How will you measure the impact of your speech?
Even on a well mastered topic, it is important to carefully prepare your intervention. Analyze the audience and the objectives to reach, as well as the physical and material conditions of the presentation. How will you tailor your contents based on these?
Do not to jump into PowerPoint from the start.
Start with writing on paper or on a whiteboard the scenario, the storyboard of what you wish to communicate. Structure the talk before reflecting on how to translate this at best in presentation slides.
The presentation is only a support to the speech. It needs to facilitate the memorization by the audience of some of the elements that you communicate, in particular with the help of pictures and striking illustrations.
When presenting in front of a wide audience, there is no point in having a lot of text on your slides!
It is far more efficient to create an emotion, send a message, tell a story which the audience will remember easily and on which it will take action. Make people think, trigger their brain. An effective presentation is a presentation of which you can see the effects as would say Ben Johnson, my professor of « Effective Meetings and Presentation Skills ».
The D-day, the speech must be fluid, natural, and appear like it’s not been too much prepared. No benefit in reading your slides during the presentation, they are and must remain « only » a support to your words which you master from A to Z.
You will also have prepared a few anecdotes and references from your personal experience to give life to your arguments. Try to anticipate at best the questions, and ask these to yourself if they do not come spontaneously. In case of a silence at the beginning of a Q&A session you may launch the debate: « I see that you’re still reflecting on what I just shared with you. You may be asking yourself the question: xyz. It’s a very valid question. Let me share a few elements to address to this xyz legitimate question ».
Which type of microphone for example: fixed(to be avoided), clip-on microphone, or hand held microphone. This will influence, and possibly limit your moves. It is better to be aware of these conditions in advance and plan for it.
The size of the room is also an important factor as well as the scene on which you will evolve.
Moving the slides forward&backward: Will it be done via remote control, operator (it will be necessary to prepare this person in advance), keyboard that you manage yourself (if you moved, which is recommended, you’ll have to go back to the PC to advance slides)… This impacts the dynamics of your show and choice of animation for your slides.
If you plan to use sound or video during the presentation (a good idea to energize long sessions), please make sure that they work well in the room, both visually and acoustically, and this, even from the very back of the room.
Plan to have a glass of water during the presentation. It allows you to avoid having a dry throat and it also allows stopping for a few seconds to think during the course of your speech.
Supplying your presentation pack well in advance is a good idea even when it is not expressly required by the organizer. It forces you to be 100% ready well ahead of the event. In your final reading, a few days before the intervention, you can simply review and decide upon the examples which you plan to use and the stories to be told according to the latest events and news.
It’s also a good idea to plan for a Word, Acrobat or Web post to leave something behind your intervention. At the start of your speech, please indicate that this document exists and where to find it so that the participants may focus on listening to what you have to tell rather than trying to take notes.
7. Never exceed your speaking time It is unfair to the audience and it impacts any other presenters that come after you. It’s a good idea to ask the organizer or someone in the audience to give you some timing signs (10 mintes to go, 5 minutes, last minute).
Many organizations end up by exercising caution to the point of not being sufficiently reactive to rapid environmental changes and losing the ability to catch opportunities. Looking for more analyzes, pushing systematic validations, procrastinating decisions – are examples of increased protection favored by an environment that, too often, punishes failure.
This purely precautionary approach is always inefficient, as we end up protecting ourselves from things that are unlikely to happen, and we overestimate the amount of protection we need. To increase performance organizations must enhance courage and initiatives to help teams to take risks.
The famous motto of the British SAS (Special Air Service) « who dares wins » applied to organizations and projects could push them in the right direction. But, as stated by Jean-Claude Killy « to win you have to risk losing ». Therefore, daring and carefulness are needed to encourage intelligent risk taking.
Taking the « who dares wins » attitude helps identifying opportunities. To promote this approach, we can proceed to a risk analysis with several perspectives:
1. What if, it is me?
Ask your teams to view their business or project as a bank account. Every threat corresponds to a withdrawal or an additional charge, and each opportunity is a deposit or added income. Most people understand that, to preserve and enhance the overall value of their account, it is more effective to focus on increasing gains than to put all of their effort into reducing charges.
Review the list of threats and check, for each of them, if an opportunity is related to the event, using the following framework:
| Thanks to | [threat] | A [positive event] could happen | Which brings the following value : |
The objective is to find one or more opportunities that matter, putting effort on the right priorities.
Push the teams to start the process of risk identification with opportunities first. Prevent them from thinking about threats till one or more opportunities that matter, are listed in the risk register.
Whatever the chosen point of view, applying a new method will help the team to change the way of thinking and start to dare.
Encouraging individuals to take risks raises the question of how far we can go in risk-taking. Thresholds should be clearly defined and shared for limiting thoughtless actions. The limits are set by considering value creation and value protection for the organization and its stakeholders. A limit is the point at which « it is not worth the money. »
For opportunity, a limit is reached if the expected positive impact is not high enough compared to the potential threat when the opportunity is not implemented or when it has not the desired effect. These daring thresholds should be set at the start of projects, supported by management, regularly reviewed, communicated and shared with teams.
Taking into account these thresholds, the risk management process helps in developing effective response plans. Therefore, for every opportunity that matters, the team will assess the « risk of losing » to check if risk taking remains within acceptable limits.
| Opportunity analysis | Threat related to opportunity | ||||
| Opportunity | Expected positive results within limits |
Action plan to implement the opportunity | Risk of losing | Expected negative results | Threshold |
In the principle of « who dares wins » the focus is on taking action in order to win rather than hoping not to lose! This positive fighting attitude helps us to commit resources to developing and implementing effective risk responses.
The importance of taking measured risks allows a proactive attitude.
Proactive teams take control and make things happen rather than just adjusting to a situation or waiting for something to happen. Being proactive is therefore moving forward: daring!
Thus, beyond processes, risk-taking is often a paradigm shift. This culture of reasonable risk-taking must be stimulated at the highest level of organizations to remove the fear of failure and allow teams to dare to win.
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