Nous sommes le 1er vendredi du mois d’octobre, il est grand temps de sourire…
Cette Journée mondiale du sourire fut inventée par un artiste de Worcester (USA), Harvey Ball, qui se trouve être passé à la postérité en créant le fameux smiley en 1963. Cette journée est célébrée dans de nombreux pays depuis 1999.
Je vous propose aujourd’hui cette petite compilation des expressions et anglicismes employés au quotidien par les publicitaires, mais aussi dans le monde « corporate ». Vous en reconnaitrez certainement que vous déjà entendus ou utilisés vous-mêmes dans vos présentations projets !
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Regardons comment chacun d’entre nous peut grandement améliorer l’efficacité des formations auxquelles il/elle a la chance de participer.
Une approche en trois temps, Avant, Pendant et Après la formation.
1. Avant: Je me prépare !
Une grande partie du succès réside dans la préparation. Cette phase qui précède la formation est en effet cruciale.
Il s’agit tout d’abord de répondre à quelques questions relativement simples:
Que voudrais-je apprendre ?
Je m’efforce d’être le plus précis possible compte tenu du fait qu’il est difficile d’avoir des certitudes sur un sujet que je ne connais pas ou pas suffisamment. Si je vais en formation, c’est généralement pour découvrir un nouveau domaine, acquérir ou perfectionner une compétence, apprendre à me servir de nouveaux outils, processus ou méthodes…
Pourquoi ? et suis-je prêt ?
Quelles sont mes motivations pour cette formation ? Me sera-t-elle réellement utile dans un futur proche ? Personnellement, j’évite toute formation spécialisée dont je ne pense pas pouvoir utiliser les enseignements dans les 3 mois qui suivent. Autre critère important, les pré-requis : Ai-je l’expérience et les connaissances nécessaires pour que ce cours me soit profitable ? Aller à un cours avancé de préparation à l’examen PMP® sans avoir l’expérience requise (3 ans de management de projets au minimum) et sans avoir suivi les formations préalables risque fort de ne m’être que de peu d’utilité.
Est-ce le bon moment ?
Compte tenu de ma charge de travail, le moment est-il propice pour suivre cette formation ? Suis-je certain de pouvoir libérer le temps nécessaire ? J’ai eu la chance de participer à 3 programmes très musclés de formation comportant plusieurs semaines de formations et travail de groupe entre celles-ci pendant plusieurs mois : école de consulting IT, préparation au PMP®, Intrapreneurship University. Les trois furent très intenses et exigeants avec des périodes de plusieurs semaines hors du bureau et loin des miens. Il y avait aussi du travail personnel et d’équipe à réaliser entre les différentes étapes de la formation qui exigeaient une disponibilité d’esprit et de concentration. Donc, une excellente question avant de s’engager dans une formation longue : Ma famille me soutient-elle dans ce projet ?
Mon supérieur me supporte-t-il dans cette formation ?
Ne perdons pas de temps à rechercher inutilement des formations qui vont être refusées (à moins que vous ne soyez décidés à les financer de votre poche ou à utiliser votre DIF/CPF pour les Français). Bien sûr, mon habileté à convaincre peut être primordiale ainsi que ma capacité à bien positionner la formation de manière logique par rapport à mon job et mes ambitions. Mais, les budgets ne sont pas extensibles et certaines formations très chères (argent et temps). Autre aspect: mon boss sera-t-il prêt à m’aider à mettre en pratique ce que j’aurais appris : par de nouvelles tâches, responsabilités ou projets, en me « coachant » (ou identifiant un coach), en me donnant du temps pour préparer une certification…
Quelles sont les formations qui peuvent répondre à cette attente ?
Divers vecteurs de recherche sont à exploiter: le département ressources humaines de l’entreprise, les collègues, le manager, le web avec en particulier les forums et blogs professionnels, les organismes de formation… Il est également intéressant de prendre en compte pour des formations supérieures ou plus longues : la réputation de l’organisme et du cursus de formation, le formateur (beaucoup d’infos sur internet si vous parvenez à obtenir son nom). Par exemples, certains formateurs à l’examen PMP® atteignent des taux de réussite de leurs élèves qui frisent les 100%. Autant choisir ceux-là !
2. Pendant : Je me plonge à 100% dans la formation
Focus et concentration: Ça y est, nous y sommes, la formation tant attendue débute.
Considérons plusieurs domaines :
la logistique
Je coupe téléphone/emails et je prends mes précautions pour éviter toute interruption non réellement critique. Les périodes de formation sont suffisamment rares pour bien les exploiter en m’y consacrant à 100%. Je m’assure donc que tous ceux qui peuvent avoir besoin de me joindre en urgence sachent qui joindre à ma place ou à quelle heure je serai joignable. Je définis des créneaux pour vérifier de manière asynchrone (quand c’est le bon moment pour moi) les emails, répondeurs téléphoniques, SMS… …et je n’en déroge pas.
le contenu
Je m’efforce de faire le parallèle entre ce que j’apprends et des situations concrètes de ma vie professionnelle et personnelle. Cela me permet très souvent de mieux mémoriser et de valider ma compréhension. Par exemple, lorsque j’ai suivi les formations préparant à la certification Project Management Professional PMP®, j’avais déjà pas mal d’expérience de management de projet et plusieurs projets en cours. Lorsque nous abordions un nouveau domaine de compétence du PMI® avec ses techniques et outils, je me remémorais un projet sur lequel je pensais avoir observé (ou exécuté) de bonnes pratiques sur le sujet et un autre où les choses s’étaient moins bien passées. Ces points de références me permettaient d’associer très rapidement la théorie du cours avec mon expérience pratique et de mieux comprendre les raisons de ces succès ou difficultés.
l’ouverture d’esprit
Il n’est pas rare lors de formations d’apprendre des choses auxquelles on ne s’attendait pas. Ce que je retiens n’est peut-être pas directement l’objet de la formation et pourtant cela me sera tout aussi utile. Par exemple, il est fréquent de rencontrer en formation des personnes que l’on ne connaît pas et de devoir réaliser des exercices en petites équipes. Il y a souvent des personnes provenant d’autres pays, cultures, métiers, expériences… Par exemple, lors d’une formation sur comment construire un bon business plan, j’ai pu apprendre à déminer certains conflits qui surviennent lors de la formation d’une équipe par l’alignement des objectifs de chacun et le dialogue. Ce n’était pas directement ce que je m’attendais à apprendre, mais cela s’est avéré extrêmement utile de retour dans mon job pour prendre de nouvelles responsabilités !
3. Après: J’applique, j’approfondis, je développe !
Nous avons appris, maintenant appliquons ce nouveau savoir pour en faire une réelle compétence. La formation n’est qu’un début.
je pratique
Je dois me créer les opportunités de pratiquer ce que j’ai récemment acquis sous peine de l’oublier très rapidement. Si l’étape de préparation a bien été suivie, j’ai défini mes motivations pour cette formation et convaincu mon chef d’investir sur moi. Il est nécessaire au retour de la formation de reprendre cette liste de motivations et d’en faire une liste d’objectifs concrets à mettre en œuvre pour réellement maîtriser cette nouvelle compétence. Par exemple, si j’ai assisté à un cours sur le management des risques, je m’engage au retour à revoir sous quinzaine l’étude des risques de mon projet principal aux lumières de la nouvelle méthodologie et de produire les livrables correspondants: registre des risques, évaluation, priorités, plan de management, méthode de suivi périodique… Si c’était un cours sur les techniques de présentation, j’essaierai de me créer une opportunité de présenter un sujet à une large audience dans le mois qui suit…
j’ajoute une grosse dose de travail personnel
Il est assez rare qu’une formation donne toutes les ficelles: méthodes, techniques, savoir-faire. Par contre, j’ai maintenant les pointeurs, le vocabulaire et les compétences de base pour aller plus loin (bouquins, sites internet…). Si le sujet m’intéresse réellement, je peux rester informé des évolutions. Par exemple, comme tous les chefs de projet certifiés avant 2018, j’étudierai les changements apportés par PMI dans la nouvelle version V6 du PMBOK Guide. Je participerai à des forums et rencontres sur le sujet. Je suivrai les évolutions du domaine… Si ma supérieure a accepté de me « coacher » ou de me fournir un coach expérimenté, je vais établir des objectifs concrets avec elle.
j’augmente mon réseau de connaissances
J’ai certainement rencontré de nouvelles personnes (dont le formateur). Certaines très intéressantes et avec lesquelles j’ai des affinités. Je garde le contact. J’envoie un message après le cours à ces personnes, en suggérant de rester connectés sur un réseau professionnel (Linkedin, Viadeo, Réseau Social d’Entreprise ou autres). Je leur envoie régulièrement de mes nouvelles et articles intéressants sur le sujet que nous avons étudié ensemble, si possible j’organise des rencontres pour garder le lien…
Il ne s’agit que d’un retour d’expérience et je vous invite vivement à enrichir de vos commentaires et suggestions 🙂
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La Région Globale du PMI® France ambitionne de créer et animer une communauté des chapitres PMI francophones à travers des valeurs de Professionnalisme, d’Ouverture et d’Engagement.
Contribuez à cet ouvrage, c’est simple et facile !
C’est dans l’esprit d’apprendre, d’agir et de partager nos expériences dans la création de chapitres ou d’activité au sein du PMI qu’est née l’idée de la rédaction d’un ouvrage collectif dont nous serions les principaux contributeurs.
La démarche sera de valoriser les contributeurs qui auront apporté leurs témoignages. Les contributions seront également mises en avant durant un webinaire en Décembre prochain.
A travers ces expériences personnelles, nous ferons partager notre leadership organisationnel, c’est à dire nos capacités à orienter et mobiliser significativement nos équipes dans la conduite et la réalisation de projets.
Considérons les avantages et inconvénients à être optimiste ou pessimiste
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Le pessimiste, voire le parano, assure sa survie, celle de son projet et de son entreprise (selon Andrew S. Grove, CEO of Intel: « Only the Paranoid survive »). Et ceci parce qu’il est attentif aux risques potentiels et toujours prêt à affronter les problèmes. Par contre, il risque d’être paralysé par son analyse de la situation et il projette une image négative de lui même et de son projet susceptible de repousser même les meilleures volontés (personne n’aime venir le voir car il est morose). Il risque également de trop dépenser pour couvrir les risques qu’il perçoit.
L’optimiste démontre sa confiance en lui-même et dans les autres, créée le désir de bouger, de faire avancer les choses, donne de l’énergie. Il nous incite à voir et rechercher des solutions, des opportunités, plutôt que des problèmes. Cependant, l’optimiste peut faire preuve d’excès de confiance, voire sous estimer les obstacles. Il tend également à peindre les choses sous un œil un peu trop favorable.
En pratique, n’est-ce pas la combinaison des deux facettes, pessimisme et optimisme , qui est nécessaire chez le chef de projet pour cumuler les points forts de chaque attitude tout en évitant leurs points faibles?
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J’ai toujours voulu gagner une compréhension plus profonde de ce que signifie être Agile. La signification du dictionnaire d’Agile est « vif » ou « étant capable de se déplacer rapidement ». Je suppose que cela veut dire être prêt à embrasser et répondre rapidement aux changements. Dans le contexte du développement logiciel, ce pourrait vouloir dire de répondre à des besoins fonctionnels qui changent rapidement pour donner de la valeur. Voici mes réflexions sur comment Scrum, une méthode Agile très populaire et réussie, nous prépare pour être Agiles.
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Un des principes principaux de Scrum que nous aimons et valorisons tous est « inspecter et s’adapter ». L’idée entière d’un processus empirique, c’est-à-dire créant quelque chose, le regardant, l’inspectant et adaptant le produit aussi bien que le processus, semble porteur de beaucoup de valeur. Bien que rien n’empêche vraiment l’équipe Scrum de continuellement inspecter et s’adapter, Scrum recommande quelques cérémonies pendant lesquelles l’équipe peut faire une pause pour inspecter et s’adapter. Regardons en détail comment Scrum nous aide à faire remonter des problèmes et des risques très tôt et changer notre ligne de conduite pendant les versions, sprints et revue quotidienne.
Début et fin de release/version
La planification de release est l’événement qui permet à l’équipe de donner ses contributions et aider le propriétaire de produit à modifier les histoires utilisateurs et changer l’ordre dans lequel on les prendra dans l’arriéré de produit (product backlog) pour la release.
La rétrospective de release regarde la manière dont l’équipe travaille et fournit un retour d’information. C’est un forum dans lequel les membres de l’équipe font des suggestions sur la façon d’améliorer la release suivante.
Début et fin de sprint
La planification de sprint est l’événement qui permet à l’équipe de donner ses contributions et aider le propriétaire de produit à changer les histoires utilisateurs de la release et l’ordre dans lequel on les prendra dans l’arriéré de produit pour ce sprint.
La revue de sprint ou des sessions de démonstration permettent au propriétaire de produit de voir le produit et de fournir ses retours.
La rétrospective de sprint est un forum dans lequel les membres peuvent réfléchir sur le sprint passé et suggérer des améliorations pour les sprints à venir.
Pendant le sprint
La réunion quotidienne Daily Scrum Meeting fournit une occasion de parler des obstacles et problèmes rencontrés. L’équipe peut aussi changer le planning du sprint afin de s’assurer que les objectifs de sprint sont respectés.
Après une discussion à une conférence récente, un des commentaires récurrent était que la plupart des événements/cérémonies de Scrum qui nous aident à inspecter et s’adapter sont réactifs par nature. Bien que l’approche inspecter-et-adapter soit extrêmement utile pour livrer du logiciel qui fonctionne et apporte de la valeur, elle se base sur l’analyse des tâches passées et réagit en ajustant les tâches futures.
Regardons plus loin
Alors, qu’est-ce qui peut aider des équipes Scrum à penser pro-activement au produit et au processus ?
Voici quelques choses qu’elles peuvent faire, participer aux :
Ateliers de découverte que les propriétaires de produit organisent.
Ces ateliers utilisent l’approche design-thinking ou d’autres méthodes qui aident l’équipe à suggérer proactivement des changements.
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Maturation/Mûrissement de l’arriéré de produit.
Les équipes peuvent pro-activement fournir des apports pour provoquer des modifications.
Rétrospectives.
Bien que beaucoup de temps soit passé à analyser des problèmes et trouver des solutions, l’équipe devrait être encouragée à penser à de nouvelles idées. Des techniques diverses, comme 6 Thinking Hats, contraignent les équipes à penser pro-activement à de nouvelles modifications qui seraient bénéfiques.
Futurospectives.
Ceci est une session prospective dans laquelle les équipes sont encouragées à penser à comment elles voudraient fonctionner.
Communautés de pratique.
Les communautés de pratique sont pour les ScrumMasters, les propriétaires de produit et, plus important encore, pour les technologues, avec un accent sur des technologies spécifiques. Ces communautés présentent une opportunité de se rencontrer, d’apprendre l’un de l’autre d’en tirer une compréhension des tendances de l’industrie.
Pour récapituler, Scrum nous fournit plusieurs occasions de gérer le changement aussi bien de façon proactive que réactive.
CertYou est partenaire de DantotsuPM
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Prendre des décisions n’est jamais facile. Choisir finalement une chose plutôt que d’autres est parmi les choses les plus difficiles que nous devons faire. La tendance est de reporter ces décisions tant que nous le pouvons et remettre la douleur à plus tard.
À sa racine le mot décision signifie couper. Quand vous faites une décision vous partez sur une chose et laissez le reste derrière. C’est l’une des grandes raisons pour lesquelles le fait de prendre des décisions est pénible.
Le fait de prendre des décisions, même quand elles sont difficiles, libère du temps.
Dit d’une autre manière, cela nous permet de nous concentrer sur ce que nous voulons accomplir et pas perdre un temps précieux à réfléchir ou se demander ce qui pourrait arriver. L’action décisive amène la clarté dans la concentration.
Le fait de prendre des décisions réduit le stress.
Avoir des options multiples sur la façon d’utiliser le temps et l’argent crée de l’inquiétude. Quand nous ne sommes pas sûrs de ce qui est le meilleur, nous nous inquiétions de faire la bonne chose. Pour réduire le stress et l’inquiétude, décidez-vous maintenant et avancez.
Le fait de prendre des décisions augmente la confiance.
Le progrès arrive quand nous nous décidons et avançons. Par ce processus, nous obtenons des victoires en cours de route. Les victoires en cours de route inspirent la confiance en notre capacité de faire la bonne chose.
Le dramaturge Henrik Ibsen l’a résumé gentiment : “Au moment décisif, j’ai gagné la victoire sur moi-même. J’ai choisi de vivre. Et croyez-moi, cela demande du courage de choisir la vie dans ces circonstances.”
Avoir le courage de se décider et avancer apportera de nouvelles libertés précédemment inimaginables.
Questions : Quel choix avez-vous remis à plus tard ? Comment faire ce choix vous changera-t-il, ou changera-t-il votre vie ? N’hésitez pas à commenter.
CSP est partenaire de DantotsuPM
La Perspective du management de produit: Quand vous avez des décisions qui doivent être prises sur votre produit, obtenez l’information et prenez la décision. Ne remettez pas à plus tard; le succès de votre produit exige votre diligence à prendre des décisions délicates.
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Beaucoup de discours prononcés lors des remises de diplômes sont oubliables, mais certains restent. Le discours du doyen James Ryan à la cérémonie du 3ème cycle de Harvard en fait partie. Le message central du doyen Ryan est que développer une capacité à poser de bonnes questions est clé à la réussite et l’accomplissement de soi. « Je vous recommanderais vivement de résister à la tentation d’avoir des réponses toutes prêtes et de passer plus de temps à réfléchir aux bonnes questions à poser » dit-il. La prise de parole de 24 minutes est visionnable ici. Mais c’est la section de 6 minutes ci-dessous qui résonne le plus en moi comme en beaucoup d’autres. Dans cette section Ryan dit qu’il croit qu’il y a cinq questions essentielles que nous devons régulièrement nous poser à nous-même. La justification de Ryan consiste en ce que, si nous prenons l’habitude de poser ces questions, nous aurons une bien meilleure chance de réussir et d’être heureux. Et, il dit, nous serons dans une meilleure position pour répondre « je l’ai fait » à la question bonus à la fin de sa liste de 5 questions. (Un résumé de sa liste des cinq après la vidéo.)
(1) Attendez, que ?
« Attendez, que » est en réalité une façon très efficace de demander une clarification, qui est cruciale à la compréhension » selon Ryan. « Le Attendre, Qui précède le Que, Est aussi un bon rappel que ça paye de ralentir pour s’assurer que vous comprenez vraiment. »
Beaucoup d’entre nous ont souvent un biais inconscient vers les informations qui confirme nos avis personnels sur le monde.
Dans notre XXIe siècle où des médias sociaux permettent à des faits complètement inventés d’être circulés tels quels, il est plus important que jamais de ralentir et de s’arrêter et mettre en doute quoi que ce soit qui semble trop beau (ou trop mal) pour être vrai.
(2) Je me demande, pourquoi/si ?
Pourquoi? Si ?
« Poser la question ‘ Je me demande pourquoi’ est une façon de rester curieux du monde et questionner ‘ Je me demande si ‘ est une façon de commencer à réfléchir à comment vous pourriez améliorer le monde.
Comme dans « je me demande pourquoi nos écoles font preuve de tant de ségrégation et je me demande si nous pourrions changer ceci ? ».
Voici peut-être la question la plus fondamentale de toutes. C’est l’une des questions les plus puissantes qu’une personne instruite – indépendamment de ses études – puisse se poser.
Des questions comme : « En est-il ainsi (je me demande) ? Est-ce que c’est vraiment vrai ? Comment le sais-je ? Qu’arriverait-il si __ ? Nous commençons alors à aborder les vrais grands problèmes du monde – et les grands problèmes de nos vies personnelles – avec la plus petite des questions : Je me demande pourquoi/si ?
(3) Ne pourrions-nous au moins ?
« C’est ce qui vous permet de passer de désaccord à un certain consensus, comme dans ‘ne pourrions-nous pas au moins reconnaître que nous nous soucions tous du bien-être des étudiants, même si nous ne sommes pas d’accord sur la stratégie ? « . Ceci est une façon de poser un certain point commun et de faire des progrès, peu importe de quelle taille. Ryan dit que c’est aussi une approche pour débloquer une situation ou pour démarrer en premier lieu. J’ai constaté que ceci est un excellent truc mental.
L’un de nos obstacles les plus importants pour progresser dans notre travail est la procrastination. La plupart d’entre nous remettent à plus tard parce que nous nous concentrons sur l’énormité du projet ou sur sa conclusion, une conclusion dont nous sommes incertains. Ainsi, si au lieu de se concentrer sur la fin du projet, nous nous concentrons simplement sur commencer. Seulement commencer. Vous vous dites, ne nous inquiétons pas de comment cela progresse ni de la longue route pour atteindre la conclusion. Simplement commençons.
Quand vous vous dites que vous commencez juste un peu sans vous inquiéter de la taille et des difficultés perçues du projet tout entier, il est plus facile de s’asseoir et juste d’essayer. Souvent, nous nous étonnerons que combien de progrès nous faisons quand notre seul but était simplement « au moins, commençons. »
(4) Comment puis-je aider ?
« Nous ne devrions pas laisser les pièges réels du complexe du sauveur éteindre l’un des instincts les plus humains qui soit, » dit Ryan, « l’instinct de donner un coup de main ».
Une volonté d’aider et de faire une différence dans les vies des autres est ce qui pilote fondamentalement la plupart d’entre nous. Mais, dit Ryan, nous devons rester humbles et écouter vraiment avec nos yeux, nos oreilles et notre cœur pour voir où nous pouvons le mieux aider. »
… Comment nous aidons a autant d’importance que ce que nous faisons pour aider, et si vous demandez ‘comment’ vous pouvez aider, demandez-le avec l’humilité. »
(5) Qu’est-ce qui compte vraiment ?
« Ceci est la question qui vous force à arriver au cœur des problèmes et au cœur de vos propres croyances et convictions. » Ceci est une question que nous devons nous poser à nous-même plus que seulement de temps en temps. On demande aux professionnels et étudiants de faire plus (ou au moins de vouloir en faire plus).
Il est facile d’être tiraillé dans beaucoup de directions et d’essayer de trop faire. Je le dis fréquemment, mais si tout est important pour vous alors rien n’est important pour vous. La vie c’est faire des choix difficiles.
Ceci est vrai pour le business et c’est vrai dans la vie de tous les jours. Nous devons apprendre à supprimer ce qui n’est pas indispensable à notre réponse à la question « Qu’est-ce qui compte vraiment pour moi ? ». La Clarté, la simplicité et le focus sont cruciaux pour rester sur votre propre chemin vers ce qui compte vraiment pour vous.
Question bonus : « Et avez-vous obtenu ce que vous avez voulu de la vie, quand même ? »
Ici le doyen Ryan se rappelle d’un passage dans une poésie de Raymond Carver: « et avez-vous obtenu ce que vous avez voulu de la vie, quand même ? ». « Quand même », dit Ryan, est un rappel que la vie même à son meilleur est emplie de douleurs, de peines et de déceptions. Cependant, « quand même », vivez-vous une vie qui vous permet de vous accomplir ? « .
Ma position est que si vous demandez régulièrement : Attendez, que, je me demande, ne pourrions-nous au moins, comment puis-je aider et qu’est-ce qui compte vraiment, quand vient le temps de vous demander ‘ Et avez-vous obtenu ce que vous avez voulu de la vie, quand même ? ‘ Votre réponse sera « je l’ai fait ». »
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Nous commençons nos projets avec une petite équipe principale, la « core team », mais comme nous nous enfonçons de plus en plus dans le projet, nous ajoutons des membres à l’équipe pour supporter des activités de planification et de livraison. Alors comme des pans de travail sont complétés, la taille d’équipe se réduit jusqu’à ce que nous atteignions la clôture de projet et revenions à l’équipe principale de départ. Sur de grands projets, à phases multiples, l’expansion et la contraction d’équipe arrivent fréquemment, mais même avec des projets beaucoup plus petits, il est commun que des membres de l’équipe partent avant que le projet lui-même ne soit complété. Parfois, ceci pourrait être le résultat de la complétude des activités leur étant assignées, mais ce peut aussi être causé par des facteurs externes comme leur réquisition par un projet plus prioritaire ou une décision financière de déplacer leur tâches vers une ressource moins onéreuse.
1. Reconnaissez-les publiquement
J’espère que ce n’est pas la première fois que vous aurez l’occasion de le faire, mais il est particulièrement critique que vous les remerciez publiquement en vous référant à leurs accomplissements spécifiques avant qu’ils ne quittent le projet. Ceci garantira qu’ils partiront sur une note positive et manifestera aussi à l’équipe que vous êtes conscients du travail acharné qu’ils fournissent.
Si les budgets et la politique de l’organisation le permette, remettez une carte cadeau au membre de l’équipe sur le départ ou un autre petit témoignage de remerciement avec une carte de félicitations signée par l’équipe entière. Vous pourriez aussi envisager d’envoyer un mot de remerciement à leur manager pour renforcer la relation positive que vous voudriez construire avec cette partie prenante et fournir des éléments pour l’évaluation de performance du membre de l’équipe.
2. Sollicitez leur retour d’information
Ma première remarque sur les leçons de projet est que dans beaucoup d’organisations nous attendons jusqu’à la fin d’un projet pour acquérir cette connaissance. Ce jalon pourrait arriver des mois après qu’un membre de l’équipe soit parti avec des leçons potentiellement de grande valeur dans leurs bagages!
Prenez le temps de demander au membre de l’équipe quelle a été leur expérience pour entrer sur le projet, ce qu’ils ont aimé ou pas dans leurs tâches et s’il y avait une chose qu’ils voudraient voir changer dans les pratiques de travail de l’équipe quelle serait-elle. En sollicitant ces informations pendant que le projet est en cours vous avez l’occasion d’éliminer des obstacles qui pourraient être irritants pour d’autres membres de l’équipe.
3. Facilitez le transfert de connaissance
Combien de fois avez-vous quitté un projet en cours seulement pour vous retrouver rappelé pour fournir des jours ou même des semaines de support par la suite ? Ceci est le plus souvent causé par une pauvre planification et exécution de la transition.
Nous avons tendance à penser à la planification de la transition quand un membre de l’équipe part avant que son travail assigné n’ait été complété, mais même quand quelqu’un part après que son périmètre ait été délivré, il y a toujours besoin de passer ses connaissances à un autre membre de l’équipe ou à l’équipe dans son ensemble. Ceci pourrait inclure la connaissance d’où leurs produits et autres livrables sont stockés, le transfert des contrôles d’accès à leurs documents à d’autres et les listes de contact de toutes les parties prenantes ou experts du sujet à l’extérieur de l’équipe projet avec lesquels ils avaient été fréquemment en relation.
La clôture d’une phase ou du projet entier implique d’habitude une certaine formalité lorsqu’il s’agit de faire passer à l’équipe la dernière phase de l’échelle de Tuckman.
Mais quand les membres de l’équipe quittent nos projets en milieu de phase, nous devrions exécuter les trois tâches de transition ci-dessus afin d’éviter les conséquences du risque mentionné par Dave Mustaine
» Passer à autre chose est une chose simple, ce qui reste derrière est difficile. «
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…Mais pas si facile à mettre en œuvre par le chef de projet sans assimiler et agir sur les éléments qui génèrent la satisfaction des membres de l’équipe. D’autant plus que le monde du travail avec ses délais et contraintes imposés est très éloigné du monde des bisounours !
Voici quelques éléments qui sont une source de bien-être au travail pour démarrer une liste que je vous invite à compléter de vos commentaires.
Faire le métier que l’on aime et y trouver fierté et plaisir.
Avoir le sentiment d’être utile et pouvoir constater l’impact positif de son travail.
Avoir de bonnes relations avec les autres dans un esprit collaboratif.
Se sentir apprécié en tant que personne et pas seulement pour ses livrables.
Trouver confiance et considération auprès de son chef de projet.
à vous la parole, ou plutôt le clavier 🙂
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5 trucs simples pour apprivoiser votre humeur et aborder votre journée
Vous trouvez-vous parfois dans le désarroi ? Oui, cela m’arrive aussi. Une fois, j’étais sur la route, me préparant à prononcer un discours. J’aime parler, mais j’éprouvais une quantité inhabituelle de distraction et de doute de moi-même.
J’avais environ quatre heures avant de monter sur scène. Alors, j’ai décidé d’appeler ma femme.
Un appel au secours
Elle savait immédiatement que je n’étais pas bien. (Ceci est un des nombreux avantages d’être marié depuis longtemps. Ma femme peut lire en moi comme en un livre ouvert.)
« Bien, » elle a dit après m’avoir écouté me lamenter pendant quelques minutes. « Je veux que tu raccroches et que tu ailles courir. Rappelle-moi quand ce sera fait. »
J’ai été tenté de répliquer, mais je savais au fond de moi qu’elle avait raison. J’avais besoin d’un profond changement d’état émotionnel. Et il n’allait pas juste survenir sans rien faire. Je devais faire quelque chose.
Alors, j’ai lacé mes chaussures et je suis parti courir.
Quand je l’ai rappelée une heure plus tard, tout avait changé. Mon état émotionnel avait dramatiquement changé. J’étais concentré, en alerte et optimiste. J’avais une attitude de gagnant.
Le mouvement pilote les émotions
Ceci était un bon rappel de quelque chose que nous avions appris il y a des années de Tony Robbins: L’émotion est créée par le mouvement.
Si vous voulez changer votre état émotionnel, souvent tout ce qui est nécessaire est de changer votre physiologie. J’ai testé ceci personnellement à maintes reprises.
Vous ne me croyez pas ? Essayez donc ceci:
Laissez-vous glisser dans votre chaise
Laissez tomber vos épaules
Prenez de faibles inspirations-expirations
Fermez vos yeux
Froncez les sourcils et soupirez
Si vous êtes comme moi, vous commencerez presque immédiatement à vous sentir à plat et peut-être même un peu découragé. Comme il s’avère, le découragement et la tristesse ont des manifestations physiques spécifiques.
Mais il en va de même avec la joie et la confiance.
C’est pourquoi vous pouvez regarder quelqu’un et dire, « Vous semblez avoir une journée difficile. » Ou, au contraire, « Ouah. Vous semblez au top ! »
5 Trucs pour stimuler votre humeur
Au cours des années, j’ai appris (et mon épouse me le rappelle périodiquement) que je peux changer mon état émotionnel en bien en me concentrant sur ma physiologie plutôt que sur mes émotions.
Et vous le pouvez aussi. Essayez ces cinq trucs simples.
1. Mettez une musique optimiste.
Ceci peut radicalement changer votre humeur, à cause des souvenirs (mémoires) que vous associez avec certains airs.
La recherche montre aussi qu’une musique énergique accroit votre énergie quand vous la pratiquez.
2. Levez-vous et étirez-vous.
Essayez d’atteindre le plafond. Montez sur la pointe des pieds. Si vous êtes courageux, et que personne ne vous regarde, sautillez pendant soixante secondes. Secouez-vous. Faites tourner votre cou. Levez les yeux au ciel.
Une solution que j’utilise au bureau debout.
3. Prenez plusieurs respirations profondes.
L’oxygénation du sang vous rend plus alerte et éveillé. Fermez vos yeux et concentrez-vous sur la respiration. Inspirez l’air profondément dans votre diaphragme (ou ventre). Ceci est une excellente façon d’oublier ce qui vous tire vers le bas ou vous effraie.
4. Mettez votre corps en mouvement.
Le plus vigoureusement le meilleur. Allez courir, faire un tour à vélo, ou simplement une promenade de préférence en plein air. Ceci stimule votre flux sanguin et donne de l’oxygène à votre corps tout entier. Si vous le faites assez longtemps, votre cerveau produira les endorphines qui amélioreront votre humeur.
5. Concentrez-vous le positif.
« Tel un homme pense en son cœur, tel il est » Concentrez-vous sur des pensées fortes, positives. Affirmez ce que vous savez être vrai. Remerciez pour ce que vous avez plutôt que vous plaindre de ce que vous n’avez pas. Changez votre histoire interne en ce que vous arrivez à faire plutôt que ce que devez faire.
J’utilise souvent ces trucs à plusieurs reprises chaque jour. Ils me donnent l’énergie et le boost émotionnel dont j’ai besoin pour être productif et le rester toute la journée.
Question : Quelle relation avez-vous observé entre votre physiologie et votre état émotionnel ?
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Si vous voulez une douche chaude, vous devrez allumer l’eau chaude un peu avant que vous ne passiez dessous. Ceci peut nécessiter un peu de temps pour que l’eau chaude monte dans les canalisations et chasse l’eau froide.
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Le truc est, cependant, que si vous tournez par erreur le robinet d’eau froide au lieu de chaude, la douche ne deviendra jamais chaude. Peu importe combien de temps vous attendez.
Parfois, cela nous prend trop de temps de nous rendre compte que nous ne devrions pas attendre plus longtemps et devrions vérifier si nous avons ouvert le mauvais robinet.
Rien de bon ne vient à sauter impatiemment d’une approche à une autre, de remplacer une grande direction par une autre. Mais rester scotché sur un plan qui n’amène nulle part est souvent aussi mauvais. L’art de faire une différence commence par réfléchir profondément à quand il est temps de passer à autre chose. Le DIP (Défi Impossible ou Possible) est réel, mais il y a des impasses partout.
Parfois, le monde nous dit qu’il est temps de franchir le pas.
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La réponse la plus simple à cette question vient de David Walker, ancien United States General Comptroller, équivalent d’un ministre des finances en France ? Il parlait des difficultés du gouvernement américain.
« Vous n’avez pas d’espoir d’avoir un projet réussi si vous n’avez pas :
Un Plan
Un Budget
La Responsabilité »
Ces 3 attributs se retrouvent dans les 5 Principes immuables du management de projet réussi :
Où allez-vous ?
Comment allez-vous y parvenir ?
Avez-vous tout ce dont vous avez besoin pour y arriver dans les temps, le budget et selon les spécifications ?
Quels problèmes allez-vous rencontrer en chemin ?
Comment mesurez-vous le progrès par rapport au plan ?
Il y a de nombreuses discussions sur toutes sortes de choses autour du management de projet.
Elles vont de la discussion totalement inepte sur « Est-ce que le management de projet est une profession ? » à « quelle saveur d’Agile devrait être utilisée pour le développement d’une interface utilisateur ? ».
Cependant, sans réponses crédibles aux critères de succès énoncés par Mr Walker et aux 5 immuables questions énoncées ci-dessus, votre projet n’a en fait aucun espoir de réussite.
Méta Projets Management est partenaire de DantotsuPM
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Le terme « Designer » est utilisé ici comme un terme fourre-tout pour inclure tout le monde impliqué dans l’expérience utilisateur, l’interface utilisateur et le côté interactions humaines dans l’équation du produit. Essentiellement, les personnes qui sont formées pour définir comment l’utilisateur interagit avec notre produit pour atteindre ses objectifs. Ceci étant posé, explorons quelques problèmes communs et des chemins potentiels vers le succès…
Avec NQI, Partenaire de DantotsuPM
Commencez par les attentes
Tout d’abord, comme avec toute autre équipe, nous voulons établir en quoi consistent les attentes que nous avons l’un de l’autre. Certaines équipes UX et UI aiment quand leurs Chefs de produit partagent leurs idées et besoins dans un format visuel (des dessins d’écrans, des maquettes, des croquis …), mais d’autres préfèrent commencer de strictement la même User Story que celle qui sera donnée à l’équipe de développement.
Et, de la même manière, en tant que chefs de produit nous devons être très clairs de ce que nous attendons comme produit de ces équipes :
Quelle fidélité de conception ?
Combien de travail de conception à faire avant que les développeurs ne commencent à s’engager sur le projet ?
L’équipe de conception bossera-t-elle avec l’équipe de développement ou leur passera-t-elle ses conceptions par-dessus le mur ?
Toutes ces questions devraient être agréées bien à l’avance, avant qu’un pixel sur un écran ou un stylo ne soit posé sur le papier pour entamer un dessin. La raison numéro un pour laquelle des équipes entrent en conflit est souvent les attentes inexprimées. Si nous ne disons pas à quelqu’un ce à quoi nous nous attendons, nous ne pouvons pas les tenir pour responsables s’ils loupent l’objectif.
Alors, discutez avec vos équipes de design et comprenez ce dont ils ont besoin en entrée et ce que vous attendez qu’ils livrent en sortie.
Respectez vos designers
Comme je suis sûr que vous avez remarqué, je suis un grand partisan dans l’établissement de relations basées sur la confiance et le respect. Et, dans beaucoup d’organisations, une des équipes avec lesquelles vous devez travailler le plus dur pour établir et maintenir une relation de confiance et respectueuse est celle de vos designers. Et pas, ce n’est pas parce qu’ils sont « créatifs » et qu’ils travaillent avec leurs cerveaux gauches qu’ils ont besoin d’un soin constant. C’est en réalité parce que dans beaucoup de grandes organisations, les UX et UI sont des citoyens de deuxième classe. Quand le périmètre projet ou produit doit être coupé, qu’est-ce qui saute en premier ? Le design. Quand des budgets pour un besoin de projet doit être réduit, qu’est-ce qui part en premier ? Les tests utilisateur. Quand les gens veulent pinailler sur quelque chose juste pour se faire croire qu’ils ont eu leur influence, sur quoi se concentrent-ils ? « La couleur du bouton sur la troisième page du site Web, le fond semble un peu trop bleu ciel à mon goût. »
Bref, l’équipe de design obtient trop de négatif. Trop souvent. Mais vous devez être leur champion, vous devez être leur ami intime.
Vous devez renforcer avec eux que vous les protégez et que vous avez confiance en leurs décisions. Honnêtement, je ne me soucie de savoir si vous avez une licence en Ingénierie des Facteurs Humains et avez étudié la théorie des couleurs et le design sur votre temps libre. Si vous n’êtes pas dans l’équipe de design, votre travail n’est pas de faire le design du produit. Votre travail est de faciliter les efforts de l’équipe de design pour qu’elle atteigne ses objectifs. Et, si vous n’êtes pas d’accord, ayez cette discussion en termes respectueux et déférents avec les personnes dont le travail est précisément de concevoir le produit. Bien trop souvent, les Chefs de produit se voient comme des designers, qu’ils ‘n aient la formation réelle et l’expérience ou pas. Connaissez vos forces, connaissez vos faiblesses et respectez les personnes dont le travail est de faire ces choses chaque jour. Il est probable qu’ils voient et travaillent avec des modèles dont vous n’êtes pas nécessairement conscient. N’essayez pas de designer eux, laissez-les concevoir et fournissez un retour d’information constructif. Ils l’apprécieront et vous aurez plus de temps de faire votre vrai travail.
Donnez le ton de la collaboration
J’ai travaillé avec et entendu beaucoup d’histoires d’équipes de design qui étaient très isolées, avaient une mentalité de « jeter par-dessus le mur » et qui estimaient que leurs conceptions étaient comme les tablettes en pierre que Moïse a descendues de la montagne : sacrées et immuables. Ces histoires sont nulles. Il n’y a vraiment pas façon plus agréable ou meilleure de le dire et je n’ai pas peur de l’énoncer. Constatez, les chefs de produit ne sont pas des designers, les designers ne sont pas (d’habitude) des ingénieurs et les ingénieurs ne sont pas (d’habitude) des designers. Ce n’est pas parce qu’un chef de produit a exposé un problème et que le designer y a répondu par une solution géniale et jolie que les ingénieurs n’ont pas la parole sur ce sujet. Parfois, les designs peuvent être trop ambitieux et ne peuvent pas du tout être réalisés avec la technologie actuelle utilisée dans à la société. Ou ils ne peuvent pas être réalisés dans un temps raisonnable et avec un effort raisonnable. Et vous, en tant que chef de produit, devriez autoriser vos ingénieurs à prendre ces décisions pendant la mise en œuvre. Et, les relayer à votre équipe de design. Mais tout d’abord, nous devons modéliser le comportement que nous voulons voir. Nous avons besoin de regarder de près ce que nous faisons et comment nous le faisons pour nous l’assurer que Nous demandons de l’engagement et à être challengés et à corriger nos propres livrables. J’aime communiquer visuellement, parce que c’est ainsi que je pense. Mais, quand je remets des maquettes à mes designers ou à mes ingénieurs, c’est avec la compréhension que ces croquis sont juste une idée. Je veux qu’ils remettent en cause le design; je veux qu’ils fassent quelque chose de meilleur que ce que j’ai mis sur papier; Je veux qu’ils prennent mes idées et les utilisent si elles ont pour eux du sens, ou les rejettent si ce n’est pas le cas.
Je définis le « quoi » et le « pourquoi ». Le design et l’ingénierie sont concernés par le « comment ».
Pour aller plus loin, le designer Philippe Starck — qui n’a pas de jolies images à montrer — passe 18 minutes à trouver les sources profondes de la question « Pourquoi le design ? » Génie ou non, écoutez attentivement cette parfaite leçon de vie qui s’adresse à tous.
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Les obstacles rendent des leaders pertinents. L’exemption n’est pas une option.
La pensée positive n’élimine jamais les obstacles.
Bien faire son travail ne vous achète pas de laissez-passer sur les défis, la résistance, les frustrations, les complications, les inconvénients, les problèmes ni les obstacles.
Les obstacles sont deux choses : Tout qui vous arrive est fait de deux choses.
La première est la chose qui s’est produite. La deuxième est la façon dont vous pensez à la chose qui s’est produite.
Manager la deuxième chose
La chose la plus importante que vous faites est de manager la deuxième chose: la façon dont vous pensez aux obstacles.
1. opportunités.
Chaque obstacle est une opportunité, si vous voulez le voir ainsi.
« Image courtesy of tungphoto / FreeDigitalPhotos.net »
Une réflexion claire, et pas le sentiment, transforme des obstacles en opportunités. L’émotion est un poids quand il s’agit d’obstacles. Vous détesterez mener jusqu’à ce que vous pensiez aux obstacles comme autant d’opportunités.
Envisager les obstacles comme des opportunités vous change, pas les obstacles. La profonde question du leadership est : « Comment devez-vous changer ? »
Votre opportunité la meilleure est de développer votre capacité à servir. Quand vous voyez des obstacles comme des ennemis, le ressentiment tue l’occasion d’auto-développement.
La résistance bloque le développement.
2. Allez-y.
L’obstacle que vous fuyez aujourd’hui, vous retrouvera demain.
Marcus Aurelius a écrit:
“Nos actions peuvent être entravées, mais rien ne peut atteindre nos intentions et tempéraments parce que nous pouvons nous adapter. Notre esprit s’adapte et convertit à ses besoins l’obstacle à notre action. L’obstacle à l’action fait progresser l’action. Ce qui barre le chemin devient le chemin».
3. Optimisme.
Relisez ce billet et revoyez cette vidéo
Ne minimisez jamais les défis au nom de l’optimisme.
L’optimisme, c’est regarder l’obscurité en face avec la résolution d’être meilleur, apprendre, grandir, s’adapter, s’élever et avancer.
L’optimisme chuchote, « qui m’incitez-vous à devenir ? » dans cette obscurité.
L’optimisme, c’est se rendre compte que vous ne pouvez pas tout de suite, mais vous y parviendrez.
Répondez à cette question: Quel type de pensée sert bien les leaders quand ils font face aux obstacles ?
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Nous sommes toujours sous la contrainte de délais serrés, parce que le temps est notre actif de plus de valeur.
Si vous faites une promesse, donnez une date. Pas de date, pas de promesse.
Si vous donnez une date, respectez-la.
Si vous ne pouvez pas respecter une date, dites-le tôt et souvent. Un plan B bien préparé est une meilleure stratégie que d’attendre et espérer.
Nettoyez votre propre désordre.
Nettoyez le désordre des autres personnes.
Sur-communiquez.
Questionnez les fondements et la stratégie.
Ne questionnez pas la bonne volonté, les efforts ou l’intention.
« Je le reconnaîtrai quand je le verrai » n’est pas à dire dans le monde professionnel. Décrire et discuter dans l’abstraction est précisément ce que nous faisons.
De grands projets ne sont pas aussi importants que des engagements effrayants.
Si ce sur quoi vous travaillez ne compte pas tout de suite pour la mission, aidez quelqu’un d’autre dans son travail.
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Faites des erreurs, possédez-les, réparez-les, partagez les leçons.
Un logiciel bon marché, fiable, public pourrait être ennuyeux, mais c’est d’habitude mieux. Parce que c’est bon marché et fiable.
La hiérarchie d’hier n’est pas aussi importante que la structure de projet d’aujourd’hui.
Verrouillez les choses qui doivent l’être, laissez de la souplesse dans la mise en œuvre jusqu’à ce que vous compreniez comment elle peut être réalisée.
Majoritairement, nous faisons des choses qui n’ont jamais été faites auparavant, donc ne soyez pas étonné d’être étonnés.
Mettez plus de soin.
Si un externe peut le faire plus rapidement et moins cher que nous ne le pouvons en interne, n’hésitons pas.
Recherchez toujours des ressources externes. Un meilleur carnet d’adresse reste meilleur, même si nous n’avons désormais plus de carnet d’adresse traditionnel.
Parlez à tout le monde comme s’il était votre patron, votre client, le fondateur, votre collaborateur. C’est tout comme.
Ça marche parce que c’est personnel.
CSP est partenaire de DantotsuPM
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Regardons la manière dont les personnes peuvent absorber de nouvelles techniques perfectionnées et ensuite les appliquer à leur travail : autrement dit quelles sont les étapes d’expertise par lesquelles nous passons tous lorsque nous apprenons ,
Même si l’idée de départ pourrait être qu’il y ait seulement deux types de personne : novice ou expert. L’auteur a en réalité découvert 7 étapes d’expertise par lesquelles une personne parvient à passer d’une ignorance totale à une connaissance de niveau optimal.
Ces étapes sont nommées :
Innocent,
Exposé,
Apprenti,
Praticien,
Compagnon,
Maître,
Expert.
Comme vous le verrez ci-dessous, ces étapes peuvent avoir un profond impact sur la réussite ou pas de l’introduction du management de projet dans une organisation.
Lorsqu’un participant avait demandé à Meilir Page-Jones lors d’une conférence à quel point ces sept étapes étaient universelles, il a répondu : « Très universel ».
Appliquons les ici au management de projet.
Étape 1 : Innocent
Une personne qui en est à l’étape 1 peut ne pas avoir entendu parler de techniques de management de projet. Ou, plus probablement, elle peut être vaguement consciente de leur existence, mais ne peut voir leur pertinence dans sa situation spécifique. En effet, elle peut être seulement vaguement consciente qu’y a des problèmes de management de projet dans son entreprise. Si des « Étape 1 » peuvent difficilement encore exister de nos jours, c’est souvent en raison de la façon dont la complexité des projets s’est développée. Les projets sont progressivement devenus de plus en plus complexes dans les années 70-80 quand les utilisateurs ont exigé que des solutions de plus en plus perfectionnées soient développées utilisant les technologies de plus en plus puissantes et complexes qui devenaient disponibles. Au fil des crises économiques successives dont le choc pétrolier et la mondialisation effrénée, les équipes virtuelles (géographiquement distantes) ont ajouté une couche importante de complexité. Celle-ci s’est encore accrue avec les contraintes de réduction de coûts via l’outsourcing et l’offshoring dans de nombreuses industries dans les années 2000. Cependant, il n’y a pas pour autant eu de séisme. La terre n’a pas été frappée par un astéroïde de complexité qui aurait brutalement généré trois tsunamis d’ampleur de plus en plus grande et qui auraient poussé nos anciennes techniques de management de projet vers leur extinction naturelle.
C’est pourquoi l’auteur appelle cette augmentation de complexité celle de « la grenouille dans la Casserole ». Bien qu’une grenouille se sauve si on la met dans une casserole d’eau chaude, une grenouille déposée dans une casserole d’eau froide qui sera chauffée lentement ne sautera pas pour en sortir et chauffera jusqu’à en mourir. L’augmentation de température est si graduelle qu’il n’y a jamais un moment auquel la grenouille déclare : « c’est soudainement devenu trop chaud par ici ! Je pense que je devrais sortir de là. »
Beaucoup d’Étape 1 éprouvent ce syndrome de “la Grenouille dans la Casserole” et essaient d’aborder les problèmes actuels avec les approches des années 1960, 1980, 2000… sans se rendre compte que les problèmes auxquels ils font face sont ceux que des techniques de management de projet plus modernes pourraient soulager.
Étape 2 : Exposé
La personne à l’étape 2 a remarqué que l’eau devient décidément trop chaude, sinon brûlante. Donc elle recherche activement quelles techniques de management de projet la sortiront de la casserole ou réduiront au moins la chaleur. L’Étape 2 peut lire des magazines, conférer avec des collègues ou assister à des journées d’aperçu des nouvelles techniques et méthodes.
Son niveau d’intérêt est élevé mais son niveau de connaissance reste faible, limité à quelques termes et définitions et surtout, pas encore basé sur une expérience pratique en management de projet.
Étape 3 : Apprenti
La personne à l’étape 3 a suivi un ou deux ateliers de quelques jours sur les techniques de management de projet. Dans ces ateliers, elle a abordé des études de cas petites mais réalistes qui ressemblent en miniature à ses propres projets. Les études de cas ont fourni un support appliqué fort bienvenu au matériel de cours formel et elles étaient donc indispensables. Cependant, le réalisme apparent transmis à travers les études de cas donne à l’étape 3 une confiance parfois injustifiée.
Si une étape 3 absorbe tout d’un séminaire, elle est équipé à minima pour aborder un vrai projet, grandeur nature dans la jungle de l’entreprise. Le plus souvent, cependant, une étape 3 ne saisit pas la totalité de la complexité ou bien elle rencontre des difficultés à dimensionner les techniques apprises et appliques dans l’étude de cas à son projet réel. Vous pourriez dire que la plupart des étapes 3 en savent juste assez pour être dangereux !
Étape 4 : Praticien
Le rite de passage à l’étape 4 est l’application de techniques de management de projet sur au moins un projet significatif. Réussir l’étape 4 est pour beaucoup de personnes la transition la plus difficile des six transitions d’étapes. On demande à une personne de l’étape 4 débutante d’adopter des techniques de management de projet qu’elle n’a pas encore essayées et de les appliquer à un projet d’entreprise avec son cocktail démoniaque habituel de politiques, de délais et d’exigences changeantes. En même temps, elle essaie de se rappeler ce qu’elle a appris en cours et d’appliquer les techniques vues lors de la formation à la situation réelle, souvent plus complexe par un facteur 10 à 100. Elle a besoin du conseil d’experts, sans lesquels elle rencontrera une série d’échecs mineurs ou plus graves. Beaucoup de personnes jettent l’éponge à ce point et retournent à leurs anciennes habitudes, certes médiocres mais familières. Une grande proportion d’étape 3 ne passe jamais à l’étape 4. Si un projet entier est peuplé d’étape 3, il est fortement probable que le projet lui-même échouera et que les techniques de management de projet seront publiquement mises au pilori puis abandonnées.
Étape 5 : Compagnon
La personne qui est parvenue à l’étape 5 l’a fait. Son expérience de management de projet est ferme et bien en place et il y a peu de risque de retour arrière. Dans l’étape 5, les techniques de Management de Projet apportent pour la première fois la productivité promise. Sur chaque projet successif une étape 5 trouve de nouveaux challenges sur lesquels affûter son habileté et améliorer sa productivité. Une étape 5 est auto-suffisante et elle est plus souvent source de conseil en management de projet que réceptrice.
Étape 6 : Maître
La personne à l’étape 6 est non seulement une technicienne avec la connaissance, mais elle possède aussi une fondation méthodologique profonde et robuste. Au-delà des « quoi » et des « comment », l’étape 6 connaît les « pourquoi » du management de projet. Cette profondeur et ce recul lui permettent de transgresser parfois une règle superficielle, tout en restant adhérente à un principe méthodologique plus fondamental. L’étape 6 est une bonne formatrice parce que sa connaissance théorique et pratique lui donne les moyens d’aborder les questions difficiles des étudiants.
Étape 7 : Chercheur
L’étape 7 se préoccupe constamment des dernières nouveautés du management de projet et de les partager avec une audience plus large, via des livres, des articles, des billets sur les réseaux sociaux et les blogs et des interventions lors de conférences. L’étape 7 recherche les défauts des techniques de management de projet contemporaines et des façons d’améliorer ces techniques. Elle est toujours à la recherche de nouveaux problèmes et domaines où le management de projet pourrait être développé et généralisé.
Finalement — quelques recommandations
Soyez conscient des 7 étapes d’expertise et de leurs effets sur la productivité de vos chefs de projet. Soyez conscient de là où vous en êtes personnellement et où en sont chacun et chacune de vos chefs de projet. Définissez pour chaque chef de projet ses buts à moyen et long terme en matière d’expertise et suggérez un plan pour les atteindre.
Prenez en compte ces niveaux d’expertise lors de l’assignation des projets aux PMs.
Par exemple, ne confiez jamais un projet crucial à un PM qui en est seulement à l’étape 3 (apprenti) ou en deçà. Pour les étapes 4 (praticiens), choisissez avec eux les projets qui leur permettront d’accéder à l’étape 5 (compagnon) ou 6 (maître) si possible.
Si vous n’avez pas d’étape 5, assurez-vous d’en acquérir ou d’en développer un ou une rapidement…
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Peu importe combien vous planifiez et préparez, chaque professionnel du management de projet se heurte de temps en temps à une situation où aucune des solutions possibles n’est parfaite et vous devez alors opter pour une solution dont vous savez qu’elle n’est pas idéale. Que faites-vous ?
Voici quelques astuces pour vous aider à choisir une décision avec laquelle vous pourrez vivre.
1 – Soyez sûr et certain de bien comprendre vos options.
Avez-vous un diamant brut entre les mains qui ne demande qu’à être taillé pour exprimer toute sa valeur ?
Ce conseil le plus basique pourrait être celui de plus de valeur, parce qu’une fois que vous avez déterminé qu’une possibilité n’a pas tout ce que vous voulez, les chances sont élevées que vous ayez arrêté de l’examiner. Hors, il est maintenant temps de creuser plus profond. Y auraient-ils des bénéfices dans cette solution non identifiés initialement ? Y-a-t-il d’autres choses à propos de cette option qui pourraient aider à compenser ses faiblesses ? Vous pourriez constater que vous tenez un diamant brut, alors, prenez le temps d’apprendre tout ce que vous pouvez des solutions disponibles.
2- Identifiez les incontournables pour votre projet.
Y-a-t-il des interdits ?
En déterminant vos besoins incontournables, ce que vous devez impérativement avoir et ce que vous ne pouvez pas tolérer, vous pouvez probablement éliminer certaines des options les moins désirables. Rappelez-vous considérer les régulations et règlements que vous devez respecter, vos limitations budgétaires et toutes autres frontières que vous ne pouvez franchir car ceci aidera à limiter la sélection. Les solutions qui passent ce test vont probablement être les plus susceptibles de convenir et il y aura là moins de risques de rencontrer des problèmes inattendus avec elles.
3- Reconnaissez ce que vous n’aimez pas pour chacune des options.
Construire une liste montrant les manques de chaque solution pourrait rapporter quelques résultats surprenants. Des paramètres infondés ou périmés sont parfois établis tôt dans le projet utilisant des choses comme des préférences personnelles, des « caprices » de partie prenante, des attentes d’utilisateurs finaux ou encore un « c’est ainsi que nous l’avons toujours fait ». Revoyez les restrictions inutiles et envisagez de changer d’avis pour être plus conforme avec les solutions qui s’ouvrent à vous.
SMPP est Partenaire de DantotsuPM – Référentiel SMPP gratuit téléchargeable.
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Trop de chefs de projet disent qu’ils ne sont pas estimés malgré tout le bon travail qu’ils réalisent:
Respecter les délais de projet
Tenir le budget
Mener des projets apparemment « impossibles »
Et en gardant toujours le sourire !
Je réponds… Bien sûr que non ! On attend tout cela de vous ! Et c’est bien que vous puissiez tout faire.
Mais, si vous voulez démontrer votre valeur de chef de projet, il vous faut apprendre à communiquer “vers le haut de l’échelle !”
Le « sens du business » est un pré-requis si vous voulez avoir de la valeur pour une organisation.
Définissons le « sens du business »: Selon Wikipedia, c’est un concept se rapportant à la connaissance et à la capacité d’une personne de prendre des décisions business rentables pour l’organisation. Pensez-y comme la capacité de voir le business depuis d’autres angles, depuis différentes perspectives et être capable de les réconcilier. Pensez aux entrepreneurs qui réussissent que vous connaissez. Ils ont le sens des affaires. Ils comprennent comment voir leur activité sous tous les angles, comment développer leur stratégie et surtout comment mettre en œuvre cette stratégie. C’est ce dont vous devriez être capable en tant que chef de projet.
Pratiquement tous les chefs de projet sont impliqués dans de très nombreux aspects du business de par la nature de leur rôle transverse dans l’organisation : manager des projets.
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Alors en quoi tout cela a un rapport avec la communication avec les dirigeants ?
Les leaders de l’organisation connaissent le business de A à Z. Vous devez faire de même !
Vous devriez connaître les choses suivantes sur votre organisation :
Quels sont les produits et services majeurs et quelle est la cible de clientèle servie ou visée par ceux-ci ?
Quels sont les objectifs stratégiques à long terme de l’organisation ?
Qui sont les concurrents et comment votre organisation est-elle positionnée par rapport à eux ?
Quels sont les objectifs de revenus de votre organisation et comment les projets (et le votre en particulier) participent à atteindre ces buts ?
Votre secteur industriel est-il en croissance ou stagnation, voire déclin ?
Quel est le potentiel de croissance de votre organisation ?
Combien de ces réponses et informations connaissez-vous ?
En comprenant les réponses à toutes ces questions, vous serez mieux placé pour proposer des recommandations et suggérer des projets qui devraient être sélectionnés pour atteindre les objectifs organisationnels. Vous deviendrez un conseiller auprès de l’équipe de direction. Pensez à combien ceci facilitera votre travail avec l’ensemble des parties prenantes ainsi que dans la motivation de votre équipe projet.
Savez-vous comment et où aller chercher celles que vous ne connaissez pas encore ?
Dès aujourd’hui, mettez au point votre plan sur comment vous développerez votre sens du business.
Prenez-en la ferme résolution et vous ferez un grand pas vers des rôles de direction !
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