Catégorie : best practices

meilleures pratiques

Vélocité (dans le développement logiciel)

Le par mopertodans agile, best practices2 commentaires

La Vélocité est une mesure de productivité souvent utilisée dans le développement de logiciel avec les méthodes Agile.

vélocitéLa terminologie suivante est utilisée dans le calcul et le suivi de la vélocité.

Unité de travail

L’unité choisie par l’équipe pour mesurer la vélocité. Cela peut-être une unité réelle comme des heures ou des jours ou une unité abstraite comme des points de « user stories ». Chaque tâche dans le processus de développement logiciel devrait alors être estimée en termes de l’unité choisie.

Intervalle

L’intervalle est la durée de chaque itération dans le processus de développement logiciel pour lequel la vélocité est mesurée. La longueur d’un intervalle est déterminée par l’équipe. Le plus souvent, l’intervalle est une semaine, mais il peut aller jusqu’à un mois.

Comment cela fonctionne-t-il ?

L’idée principale derrière la vélocité est de fournir une méthode simple et légère (agile) de mesurer l’allure à laquelle une équipe travaille et faciliter l’évaluation du temps nécessaire à produire des fonctionnalités supplémentaires dans un logiciel.

Pour calculer la vélocité, une équipe doit d’abord déterminer combien d’unités de travail valent chacune des tâches et la longueur de l’intervalle. La vélocité est donc mesurée en comptant le nombre d’unités de travail complétées dans un certain laps de temps, déterminé au démarrage du projet. Le suivi de la vélocité est le fait de mesurer de la vélocité réelle par rapport à la vélocité annoncée. Ce suivi de la vélocité fournit des informations qui permettent d’évaluer la performance d’une équipe dans le temps.

Pendant le développement, l’équipe doit faire un suivi des tâches complétées et, à la fin de l’intervalle, compter le nombre d’unités de travail complétées pendant l’intervalle. L’équipe note alors la vélocité calculée dans un diagramme ou sur un graphique.

La première semaine fournit peu de valeur, mais est essentielle pour établir une base de comparaison. Chaque semaine suivante, le suivi de la vélocité fournira de meilleures informations car l’équipe fournit de meilleures évaluations et devient plus familière de la méthodologie.

Dr Kerzner sur les métriques, Key Performance Indicators et Tableaux de Bord

Le par mopertodans best practices3 commentaires

Suite à l’IPM Day, une vidéo du Dr Kerzner est maintenant disponible sur le site IIL.

Je retiens tout particulièrement les rouages de la logique présentée par Dr Kerzner pour expliquer la nécessité de métriques:

a) Une complexité de plus en plus importante des projets accroît

b) les risques d’échecs. Il est donc nécessaire de pouvoir à tout moment s’assurer de la bonne santé de ses projets par

c) des check-up qui font appel à

d) des mesures rigoureuses. Le tout afin de prendre les

e) bonnes décisions basées sur les bonnes informations.

Par contre, comme il nous le fait remarquer, il ne faut pas accompagner ce besoin de mesure d’une croissance trop importante du nombre de métriques, d’où l’importance de bien les choisir en retenant seulement celles qui valent le coût d’être collectées : objectives, mesurables, utilisées, informatives et avec des personnes bien formées pour les calculer et les interpréter.

Quand ces conditions sont réunies, les métriques permettront d’améliorer la performance actuelle et future, d’accroître la précision des estimations, de poser de bonnes bases de travail et de mieux satisfaire les clients.

Les KPIs, Key Performance Indicators, sont un sous ensemble d’environ 10% de toutes ces métriques.

Enfin, le tableau de bord permet d’intégrer ces KPIs en un jeu cohérent, lisible d’un simple coup d’œil et permettant au management de prendre des décisions et actions.

comment rendre vos mémos mémorables

Le par mopertodans best practicesLaisser un commentaire

Bien que lassant à la longue, il est vrai que la technique des « bullet points » permet de structurer rapidement un message pour en faire ressortir les points clés.

How to Make Your Memos More Memorable

Voulez-vous que vos écrits soient plus mémorables ?

Oubliez la belle prose. Raccourcissez vos notes, présentations et courriers électroniques avec des « bullet points ».

Les bénéfices des « bullet points »

  • Demandent moins de temps à lire
  • Permettent aux lecteurs de parcourir rapidement une page
  • Facilitent de creuser plus profond sur des points importants
  • L’information est plus facile à mémoriser
  • Plus rapides à écrire

Des trucs pour mieux utiliser les « bullet points »

  • Une idée par ligne
  • Restez sur un langage neutre
  • Juste les faits
  • Moins d’exagération
  • Abstenez-vous de vous vanter
  • Écrivez aussi peu de mots que possible
  • Mots courts
  • Mots simples
  • Utilisez des numéros au lieu des points pour lister des :

1.        Articles dans un ordre hiérarchique

2.        Articles classés selon leur ordre d’importance

Bien sûr, pas tout ne peut être écrit en format « bullet » point. Vous devez écrire certaines parties en format long pour ne pas paraître trop abrupts.

13 enseignements de communication et de vie provenant des enfants

Le par mopertodans best practices1 commentaire

Je vous invite à lire cet article de Garr Reynolds qui est à l’heure actuelle Professeur de Management à la Kansai Gaidai University au Japon où il enseigne le Global Marketing et le Design de Présentations Multimédias.

13 communication and life tips that children teach us

Nous pouvons apprendre beaucoup d’un enfant. Beaucoup d’adultes s’engagent dans des comportements enfantins, mais trop peu d’adultes se permettent de redevenir vraiment come des enfants et avoir une approche et afficher des comportements qui donnent en exemple le tout meilleur d’être un enfant. Évidemment, le point n’est pas que nous devrions devenir littéralement comme un groupe d’enfants de maternelle car celui-ci ne va pas construire la prochaine navette spatiale ni trouver un remède à une maladie infectieuse cette année. Mais considérons cela comme un exercice de développement personnel. Observer la nature innocente d’un petit enfant offre des suggestions pratiques et lumineuses pour changer notre approche envers la vie et le travail « d’adultes sérieux, » comprenant le travail de présentation, de facilitation et d’enseignement. Vous pourriez probablement venir avec 100 choses que font les enfants et que vous voudriez être encore capables de faire aujourd’hui. En voici seulement 13.

être ds l'instant présent(1) Être totalement présent dans le moment. Selon les paroles de David M. Bader: « Soyez ici maintenant. Soyez ailleurs plus tard. Est-ce si compliqué ? » Nous les adultes vivons souvent dans le passé (ou bien avons nos pensées dans l’avenir). Beaucoup d’adultes trainent des préconceptions, des préjugés et sont même encore irrités par quelque chose qui est arrivé il y a des années voire même des centaines d’années avant qui que ce soit qu’ils connaissent ne soit né. Et pourtant, les très petits enfants ne s’inquiètent pas et ne se tourmentent sur le passé ou l’avenir. Qu’est-ce qui est le plus important en ce moment. “Le cadeau le plus précieux que nous puissions offrir aux autres est notre présence, » dit Thich Nhat Hanh.

(2) Permettre la spontanéité. Nous sommes souvent excessivement rigides et nous inquiétons trop de ce que d’autres peuvent penser ou dire, donc nous nous autocensurons avant même d’essayer. Je ne parle pas d’anarchie, je parle du retour à un peu de ce comportement enfantin où vous avez davantage agi sur votre intuition et permis à vos caprices et impulsions momentanés de vous mener vers toutes sortes de découvertes accidentelles. Notre crainte et notre tendance à garder nos esprits fixés sur le passé et l’avenir nous empêchent d’être spontanés sur le moment.

(3) Bouger son corps! Bouger c’est vivre et grandir. Quand nous étions enfants, personne n’a dû nous dire de sortir de la maison et de faire de l’exercice. Nous jouions au football dans la cour jusqu’à ce que ce soit devenu si sombre que nous ne pouvions plus voir la balle. Le mouvement et l’exercice sont la façon dont les enfants apprennent et l’exercice physique améliore chez les adultes la connaissance et la mémoire à court terme comme à long terme. L’homo sapiens s’est développé pour se déplacer beaucoup plus que les mouvements moyens d’une personne de nos jours. Le déplacement est la chose la plus naturelle d’entre toutes, certainement plus naturelle que rester assis sur son derrière toute la journée à regarder fixement dans une boîte ou à supporter cours après cours en restant immobile sur des chaises inconfortables. Bougez et encouragez les autres à faire de même. « Nos cerveaux ont été construits pour marcher à pied 2 kilomètres par jour! » dit Dr. John Medina.

(4) Jouer et être joueur. Jouer c’est explorer et découvrir. Le jeu nous aide à apprendre et découvrir de nouveaux points de vue. Vous pouvez être « une personne sérieuse » et jouer. Les astronautes de la NASA sont sérieux, méchamment intelligents et physiquement affutés et sont en même temps des hommes et des femmes de science. Pourtant, ils font le job dont ils ont rêvé étant enfants et ils ne sont pas au-dessus du fait d’être joueur comme le Commandant d’Apollo 14, Alain Shepard, l’a démontré en utilisant son fer de 6 pour frapper des balles de golf sur la lune. Le fait d’être joueur est une attitude créatrice qui révèle le meilleur en vous et chez les autres. Confucius a dit, « Trouvez un job que vous aimez et vous ne travaillerez plus même un jour de votre vie. »

(5) Faire des erreurs. Les enfants font des tas « d’erreurs » – c’est comme cela qu’ils apprennent. Bien que nous soyons des professionnels, nous pouvons aussi apprendre d’erreurs, si nous sommes enclins à risquer d’en faire. Même les experts font des erreurs. Un vieux proverbe japonais dit « Même les singes tombent des arbres. » (Saru mo ki kara ochiru — も木から落ちる.) Ne vous soucier pas de faire des erreurs, apprenez de celles-ci. « L’Échec est la clé du succès. » a dit le Grand Maître Morihei Ueshiba. « Chaque erreur nous apprend quelque chose. »

(6) Ne pas se préoccuper d’impressionner les gens. Au final, la pression des pairs surviendra, bien sûr, mais j’ai constaté que les très jeunes enfants sont naturellement capables d’être dans l’instant présent et sans crainte de ce que d’autres peuvent penser de leur comportement « idiot ». « N’essayez pas de faire croire à quelqu’un que vous êtes plus intelligent que vous ne l’êtes, » dit l’auteur Brenda Ueland. « Pour quoi faire ? Vous ne pouvez jamais être plus intelligent que vous l’êtes. » Dans les paroles de Benjamin Zander, “C’est le moment — c’est le moment le plus important immédiatement…. Il ne s’agit pas d’impressionner les gens. Il ne s’agit par d’obtenir le prochain boulot. Il s’agit de contribuer à quelque chose. » Quand vous êtes dans l’instant présent et vraiment engagés dans votre travail et vos idées, l’idée d’essayer d’impressionner d’autres personnes n’est qu’une distraction inconfortable.

enthusiasm(7) Montrer son enthousiasme. « Le simple enthousiasme est le tout en tout, » dit Brenda Ueland. Vous ne devez pas dire à des petits enfants d’être enthousiastes sur quasiment quoi que ce soit (excepté les brocolis, peut-être). Il y a longtemps, quand je visitais de nombreuses écoles au Japon, j’ai remarqué que les écoles primaires étaient bourdonnantes d’activité et pleines d’étudiants totalement engagés, enthousiastes. Cela continuait de même dans les premières semaines de collège, mais le niveau d’enthousiasme en prenait un grand coup quand ils progressaient dans ce système piloté par les examens de l’enseignement secondaire. Cet étudiant de classe élémentaire énergique est toujours à l’intérieur de vous — imaginez ce qui pourrait se produire si vous aviez combiné cet enfant que vous aviez l’habitude d’être avec la personne qualifiée, bien informée et sage que vous êtes devenue aujourd’hui.

(8) Rester ouvert aux possibilités et aux idées « folles ». Cela se rapproche de l’idée de conserver l’état d’esprit du débutant. Shunryu Suzuki a dit « Dans l’esprit du débutant il y a beaucoup de possibilités, dans l’esprit de l’expert il y en a peu. » Vous pouvez être un expert, mais pour apprendre, votre sac à dos doit être vide. Mais pour beaucoup d’adultes, leurs sacs à dos débordent d’excuses et ils sont dans un état d’esprit négatif et fermé déguisé en scepticisme. Le scepticisme sain et impartial est une bonne chose, mais trop d’adultes peuvent vous donner un million de raisons pour lesquelles cela ne peut être fait ou n’a jamais été fait. Les sceptiques abondent, mais la vie est trop courte pour traîner avec des pessimistes chroniques et obtus d’esprit.

curieux(9) Être follement curieux, poser plein de questions. Nous pensons à l’enseignement formel essentiellement comme l’obtention de réponses, mais les questions sont souvent plus importantes. La connaissance est importante, évidemment, mais les « et si ? » et « je me demande pourquoi ? » sont la substance de l’imagination et de l’engagement avec le monde matériel. En premier viennent les questions, ensuite commence l’exploration et les découvertes c’est-à-dire l’étude. Les enfants sont des sortes de gentils scientifiques miniatures en ce sens qu’ils sont naturellement et insatiablement curieux du monde qui les entoure. Un adulte avec une curiosité insatiable n’arrêtera jamais d’apprendre et grandir. C’est la curiosité qui nous fait avancer. Pourtant, en tant qu’adultes, nous pouvons être devenus blasés. Les meilleurs enseignants et les meilleurs présentateurs stimulent notre curiosité naturelle. « Vous n’apprenez jamais rien quand on vous donne la bonne réponse, pourtant vous êtes récompensés pour le faire dans les écoles, » dit le fondateur de TED Richard Saul Wurman.

(10) Savoir que vous êtes des créateurs nés. Demandez aux enfants de n’importe quelle première classe de primaire qui parmi eux est un artiste et toutes les mains se lèvent. Au moment où ils entrent à l’université, vous obtiendrez à grand peine qu’une main se lève dans une classe quand vous demandez « qui se considère créatif ? » Est-ce parce qu’ils ont été éduqués pour perdre leur créativité comme Monsieur Ken Robinson le suggère ? Indépendamment de votre profession ou éducation — si vous êtes un artiste, designer, enseignant, ou ingénieur — vous êtes un individu suprêmement créatif. Si vous en doutez, vous volez le monde et vous-même de votre vrai potentiel et d’une grande contribution.

(11) Sourire, rire, aimer. Prenez votre travail, très, très sérieusement, bien sûr. Mais il n’y a aucune raison de vous prendre aussi au sérieux. Le plaisir véritable que vous projetez avec vos sourires et votre rire spontané est communicatif. Votre solitude maussade est une humeur qui est également communicative. Quelle humeur est la plus engageante ? Quelle humeur voulez-vous vous voir reflétée en retour ? Le rire et le sourire sont des cadeaux à vous-même et aux autres.

prendre le temps d'aller vite(12) Ralentir. Oui, se concentrer est bien sûr important, mais toutes les distractions ne sont pas de mauvaises choses. Arrêtez-vous et observez le monde autour de vous. Cela stimule votre imagination. Dit Brenda Ueland : « l’imagination a besoin de temps — de longues périodes inefficaces, d’heureux moments de fainéantise, de flânerie. Les gens qui font toujours les choses en vitesse et sont aussi occupés que des souris en cage, auront quelques d’idées pointues, impromptues… Mais ils n’auront aucune lente, et grande idée. » Un petit enfant marchant sur un chemin s’arrêtera et remarquera la nouveauté tout autour de lui, tandis que nous autres, adultes impatients, voulons seulement arriver à notre destination aussi tôt que possible. Les adultes ressentent aussi le bonheur de cette manière. Le bonheur est toujours dans le futur, là-bas, si je peux juste arriver « là-bas » en un certain endroit ou situation dans l’avenir. Cette constante orientation sur le futur pousse beaucoup d’entre nous à manquer les choses remarquables dans la vie qui abondent directement ici et maintenant. Ralentissez et autorisez-vous à être distrait de temps en temps par les miracles de vie autour de vous.

je retiens(13) Encourager les autres. C’est une chose étonnante de voir que même les petits enfants s’aident et encouragent les autres. Les bons enseignants et les bons leaders inspirent et encouragent aussi. Anatole France a dit « les neuf dixièmes de l’enseignement sont de l’encouragement.” Mais que devriez-vous faire quand vous vous sentez vous-même découragés ? Un vieux proverbe Zen a une réponse simple : « encouragez les autres. »

Il y a bien plus de choses que nous pouvons apprendre des enfants, bien sûr. N’hésitez pas s’il vous plaît à partager ici vos idées.

comment calculer votre Net Promoter Score

Le par mopertodans best practicesLaisser un commentaire

article original: « How to calculate your score »

Le Net Promoter Score (NPS) est basé sur la perspective fondamentale que les clients de chaque société peuvent être répartis dans trois catégories: Promoteurs, Passifs et Détracteurs.

En posant une question simple : Quelle est la probabilité que vous recommandiez [la Société X] à un ami ou à un collègue ?

En observant cette répartition, vous pouvez obtenir une mesure claire de la performance de votre société vue des yeux de vos clients. Les clients répondent sur une échelle de 0 à 10 et sont catégorisés comme suit :

  • Les promoteurs (réponses 9-10) sont les enthousiastes loyaux qui continueront à acheter et à vous recommander à d’autres, alimentant la croissance.
  • Les passifs (réponses 7-8) sont satisfaits, mais pas enthousiastes et sont vulnérables aux offres de la compétition.
  • Les détracteurs (réponses 0-6) sont les clients insatisfaits qui peuvent endommager votre marque et empêcher la croissance par du buzz négatif.

Net Promoter Score

Pour calculer le Net Promoter Score (NPS) de votre société, prenez le pourcentage des clients qui sont des Promoteurs et ôtez-lui le pourcentage de détracteurs.

Je vous suggère de vous essayer à l’exercice lors de votre prochain bilan de projet ou bien lors d’un 360° où vous questionneriez collègues, équipes, patron, fournisseurs et clients sur votre performance.

Quelle est la probabilité que ces personnes vous recommandent à un ami ou à un collègue ?

la technique des 5 pourquoi (the 5 Whys)

Le par mopertodans best practices4 commentaires

Les « 5 Whys » ou 5 pourquoi en français constituent une méthode utilisée pour comprendre les relations de cause à effet dans les problèmes complexes comme dans les problèmes simples. L’objectif est de parvenir à déterminer la cause racine également appelée cause première du problème. En résolvant celle-ci, nous aurons réellement solutionné le problème que nous avons rencontré au lieu de nous contenter de résoudre certains des symptômes générés par ce problème.

les 5 pourquoi, les 5 whysUn exemple simple:

Un fichier critique sur mon PC n’est plus accessible. (Le problème)

Pourquoi ? – un virus a vérolé mon disque dur. (premier pourquoi)

Pourquoi ? – j’ai infecté mon PC avec la clé USB d’une connaissance. (second pourquoi)

Pourquoi ? – l’antivirus sur mon PC n’était pas à jour. (troisième pourquoi)

Pourquoi ? – je n’avais pas exécuté le dernier patch sécurité. (quatrième pourquoi)

Pourquoi ? – j’avais remis cela à plus tard. (cinquième pourquoi, une cause première)

Dorénavant, je maintiendrai mon PC à jour des mises à jour de sécurités recommandées. (solution).

Pourquoi pas 3, 4 ou encore 6, 7, 8 pourquoi ?

Il a été prouvé dans les faits que 5 pourquoi sont généralement suffisants pour arriver à la cause première. La « malédiction du savoir » empêche souvent l’expert, le spécialiste appelé à résoudre un problème, de faire des suppositions et l’incite à tomber dans des pièges de logique dus à son expérience ou sa formation. Cette méthode simple l’encourage au lieu de cela à tracer la chaîne de causalité par des incréments directs de l’effet à sa cause jusqu’à parvenir par itérations à une cause première (également appelée cause racine) qui a souvent peu de rapport avec le problème original.

Notez que dans cet exemple le cinquième pourquoi suggère une violation de processus ou un comportement altéré, que l’on rencontre typiquement au niveau cause première. En effet, la cause première RÉELLE pointe souvent vers un processus ne fonctionnant pas bien ou même absent. Il est aussi intéressant de noter dans cet exemple qu’une solution plus radicale serait que les mises à jour de sécurité soient obligatoires et non activées au bon vouloir de l’utilisateur final…

Rappel historique

Cette technique a été à l’origine développée par Sakichi Toyoda puis fut mise en œuvre chez Toyota pendant l’évolution de ses méthodologies industrielles. C’est un composant critique de résolution de problème que l’architecte du Système de Production Toyota, Taiichi Ohno, décrit comme « la base de l’approche scientifique de Toyota … en répétant pourquoi cinq fois, la nature du problème aussi bien que sa solution deviennent claires. » L’outil a vu son utilisation répandue bien au-delà de Toyota et est maintenant utilisé dans Kaizen, Lean Manufacturing et Six Sigma.

Risques inhérents connus de cette méthode

  • La tendance à s’arrêter à une cause première simple, alors que chaque question pourrait mettre à jour plusieurs causes premières différentes.
  • Les résultats ne sont pas toujours répétables – des personnes différentes utilisant la technique des 5 pourquoi peuvent trouver des causes différentes à un même problème.
  • Il est difficile d’être certain d’être allé assez loin dans l’analyse des relations de cause à effet pour avoir vraiment atteint les causes premières et ne pas s’arrêter sur un symptôme en cours d’analyse.
  • La tendance naturelle de l’expert à diriger le questionnement vers des causes connues ou du moins précédemment rencontrées qui provoque une incapacité à écouter attentivement les réponses au pourquoi présent et à poursuivre une bonne investigation. Ce que l’on appelle parfois la « malédiction du savoir ».
  • Le manque de support du management à l’investigateur pour légitimer ses « pourquoi » car cette insistance va déranger plus d’une personne.
  • Passer trop vite au pourquoi suivant sans avoir bien examiné la réponse fournie.

les leçons du monde de l’Aïkido selon Garr Reynolds

Le par mopertodans best practicesLaisser un commentaire

présentation zen Garr ReynoldsGarr Reynolds a révolutionné ma manière de préparer et de donner des présentations en public. Si j’en juge par les commentaires de mes collègues et amis et des personnes assistant à ces présentations, il m’a permis de rendre mes interventions plus dynamiques, inspirantes et mémorables. Je ne saurai donc que vous recommander son livre présentationzen.

Dans ce billet, il nous propose quelques leçons à puiser dans l’Aïkido pour améliorer nos performances lors de présentations interactives où il arrive souvent que le présentateur soit challengé par des membres de l’auditoire.

Lessons from the world of Aikido de Garr Reynolds

À un certain point dans une présentation future vous pouvez rencontrer des questions difficiles ou même un membre de l’auditoire hostile plus intéressé par vous faire paraître idiot ou vous faire dérailler pendant votre conversation que de rechercher la vérité. Cela arrive. Même si un membre de l’auditoire veut vraiment assumer le rôle « d’adversaire », votre irritation ou toute expression de colère ne vous donnera certainement rien de bon, ni pour vous, ni pour le de votre auditoire (dont 98 % pourraient soutenir vos idées). L’art martial japonais moderne d’Aïkido (合気道) porte beaucoup de leçons pour nous sur comment nous comporter efficacement dans des situations quotidiennes de challenge, y compris comment répondre à des questions et personnes difficiles. L’aïkido signifie « la voie d’harmonie spirituelle » et a été établi dans les années 1920 par Morihei Ueshiba. L’aïkido est pratiqué dans un dojo mais il nous offre aussi des applications d’harmonie et de  paix dans la vie quotidienne qui s’étendent bien au-delà de la natte. L’aïkido est une réponse efficace au conflit ainsi qu’une approche envers la vie et un mode de vie qui cherche à promouvoir des solutions harmonieuses.

La nonrésistance, l’harmonie et l’assertivité

Ueshiba-sensei, aussi appelé O-sensei (le grand enseignant), n’était pas un homme imposant par la taille, mais ses compétences d’artiste des arts martiaux étaient réputées comme étant inégalées. Et comme indiqué par John Steven dans Budo Secrets, Ueshiba était aussi un philosophe et un homme très spirituel qui a passé beaucoup de temps à parler avec ses étudiants des significations plus profondes reflétées dans l’Aïkido. « L’univers nous apprend toujours l’Aïkido, même si nous échouons à le percevoir, » a dit Ueshiba. O-sensei a pensé que l’univers est notre plus grand enseignant et notre plus grand ami. L’aïkido est non violent et souligne le concept d’utiliser plutôt que s’opposer à la force d’une autre personne ou d’une situation. « La voie du Guerrier n’est pas de tuer et de détruire, mais de favoriser la vie, de continuellement créer. » Dans l’Aïkido on n’attaque pas.  » Si vous voulez frapper d’abord pour gagner l’avantage sur quelqu’un, c’est la preuve que votre formation est insuffisante «  a dit O-sensei. Cependant, on ne s’enfuit pas ni se recroqueville devant l’attaque non plus. L’aïkido n’est pas passif. Plutôt, l’Aikidoka laisse l’autre attaquer et utilise l’agressivité ou l’énergie de l’attaquant contre lui. De cette façon on peut défaire un adversaire par la non-résistance en démultipliant la force de l’autre plutôt qu’en utilisant sa propre force brutale pour résister.

Voici des sept leçons pratiques de l’esprit de l’Aïkido que nous pouvons appliquer à la communication en général et en particulier pour gérer un membre d’auditoire agressif.

(1) Être ici maintenant. Dans Aikido, Harmony, and the Business of Living (Zanshin Press), Richard Moon appelle la pratique d’être entièrement présent et entièrement conscient « Ressentez Où Vous Êtes ». Si vous devez vraiment écouter, pour engager et entrer en empathie avec quelqu’un qui vous défie, alors vous devez vous-même être complètement conscient de votre situation et conscient de leur situation et de tous les signaux faibles. Celui qui est entièrement dans le présent ne peut pas être pris par surprise. « L’action de ressentir où vous êtes, » dit Moon, « affine la conscience en attention. » Chaque personne dans votre auditoire mérite votre pleine attention. Il y a de l’énergie en votre présence, c’est-à-dire quand vous êtes totalement présent.

(2) La taille n’importe pas. L’aïkido n’est pas de la force brutale. Un aïkidoka qualifié peut neutraliser un beaucoup plus grand adversaire, non pas en s’opposant à sa force, mais en s’intégrant à l’énergie de l’adversaire et le guidant, le contrôlant. Vous n’avez pas besoin de vous sentir intimidés par le fait que d’autres peuvent préjuger de vous ou supposer que vous êtes dans une position plus faible. Peut-être êtes-vous nouveaux ou jeunes ou un étranger, mais ces choses n’importent pas. Ce qui importe est que vous êtes préparé, prêt et écoutez pleinement – avec vos oreilles et aussi de vos yeux et votre cœur.

(3) Rechercher l’harmonie. Ki (気) peut être traduit par « la force de vie » ou « la force vitale » ou plus communément par « l’esprit » ou « l’énergie ». C’est l’énergie vivante qui coule en toutes choses. L’aïkido apprend à l’étudiant comment être en harmonie avec l’esprit/énergie de l’univers et comment utiliser cette énergie de vie plutôt qu’y résister. Dans l’Aïkido, la force et l’énergie ne concernent pas la force du corps, qui est limitée, mais la puissance du ki, qui est illimitée. « Nous ne pouvons pas contrôler le ki mais nous pouvons créer la situation idéale en nous pour que le ki forntionne, » dit le dernier Maître d’Aïkido Kensho Furuya. L’attention appropriée, le calme, la présence, aussi bien que la relaxation dans le mouvement peut aider à créer la situation idéale pour laquelle cette énergie peut couler.

(4) Ne pas devenir défensif. Si un membre de l’auditoire est agressif ou même hostile envers vous, ne réagissez pas par de l’hostilité en retour. Cette sorte de résistance ne marche jamais. Quand vous permettez au stress sous forme de sentiments liés à la défensive comme l’irritation, la crainte, l’impatience et colère votre pensée devient brumeuse et vos actions – incluant les paroles – peuvent devenir impulsives et idiotes. Rappelez-vous que nous ne sommes pas concernés par la victoire ou la défaite, seulement par « la vraie nature de choses ». Pendant une session de questions-réponses ou la discussion, nous sommes intéressés par la vérité de même que peut l’être la personne posant des questions difficiles. Si nous nous présentons vraiment nus avec honnêteté, intégrité et bonne intention, nous n’avons pas besoin de craindre d’être exposés puisque nous n’avons rien à cacher. Nous aspirons non pas à dominer les gens et les situations, mais pensons davantage en termes de collaboration. En restant calme nous pouvons donner des réponses mesurées au lieu de réactions émotionnelles.  » Le caractère impulsif et l’obstination font place à la patience et la compréhension, « dit Richard Moon, quand nous restons calmes, concentrés et centrés.

rester équilibré(5) Rester équilibré. Une respiration appropriée est une façon cruciale de créer la situation idéale pour que notre ki puisse s’écouler. Pratiquez une bonne respiration à tout moment, mais particulièrement si vos émotions essayent d’intervenir quand vous sentez une attaque. Prenez conscience de votre centre. Le Kikai tanden est le centre de votre corps qui se trouve dans votre ventre environ trois doigts au-dessous de votre nombril. Ce centre est votre boussole intérieure. Vous devez maintenir la bonne position dans laquelle vous êtes bien équilibrés physiquement et mentalement. Quand vous traitez une question difficile, il ne faudrait pas pencher de côté ou avoir plus de poids sur un pied que sur l’autre. Ce déséquilibre peut vous faire vous sentir (et paraître) plus faible à un certain niveau, quoique vous puissiez ne pas en être conscient. Quand vous respirez, imaginez que votre souffle est centré dans le kikai tanden. Respirer de ce centre est une technique commune à de nombreuses formes de méditation.

(6) Ne pas considérer les autres comme l’ennemi. Ceux qui peuvent nous défier ne sont pas l’ennemi. Le seul ennemi réel est à l’intérieur de nous. O-sensei a dit « je ne sais pas comment vaincre les autres. Je sais seulement comment gagner sur moi-même ». Évidemment, O-sensei a contrecarré toutes les attaques, mais cet état de préparation a été rendu possible par une formation constante et savoir que les ennemis réels sont la crainte, le fait de douter de soi-même, la colère, la confusion et la jalousie et d’autres émotions à l’intérieur de nous qui peuvent déranger le flux de ki. La chose importante est de se rappeler qu’ils ne sont jamais l’ennemi. Pensez au lieu de cela en termes de bien-être mutuel et d’avantage. Un principe clef des arts martiaux est le respect mutuel entre adversaires. Dans l’Aïkido vous pouvez neutraliser ou faire dévier une attaque en vous servant de l’énergie de l’autre sans causer de mal à l’adversaire. Si vous pensez à votre échange comme un combat alors vous résistez. Le combat c’est résister et produire encore plus de conflit qui gaspille l’énergie et est en fin de compte stérile. Le combat avec l’autre ne change pas l’avis ou les cœurs. Dans le mode des affaires et dans la vie, essayer de faire paraître l’autre idiot ou s’engager dans des attaques ad hominem (contre la personne) est ignoble, imprudent et le contre-productif.

ruisseau rivière faisant son chemin dans la forêt(7) Aller avec le flux. Cela peut vous sembler être une certaine expression dépassée des hippies des années 60, mais c’est en réalité très utile en pratique. « Aller avec le flux » ne signifie pas être passif bien au contraire. Aller avec le flux provient d’une position de conscience totale et de compréhension de comment les choses sont dans la réalité. Rappelez-vous, l’univers et la nature sont nos plus grandes sources d’enseignement. Comme l’énergie d’une source, par exemple, qui coule à travers la forêt et a créé son chemin autour des innombrables roches et obstacles naturels. Ou observez comment le bambou dans cette même forêt plie sous le vent mais ne rompt jamais. Quand vous restez calmes et en harmonie avec votre propre état personnel et votre environnement, votre énergie naturelle peut couler sans à-coup, mais si vous résistez et repoussez depuis une zone de stress et de colère, votre énergie crée une discordance menant à de mauvais résultats pour tous ceux concernés.

Il peut y avoir des moments, particulièrement pendant une session questions-réponses, ou la ligne de questionnement peut sembler particulièrement contestataire voire même hostile. Mais il n’y a aucune raison de se sentir intimidé. La seule personne qui peut vous déséquilibrer est vous-même.

Nous ne pouvons pas contrôler comment les gens pensent ou se comportent. Mais le seul ennemi réel est à l’intérieur de nous et cela nous pouvons le contrôler. La façon dont nous répondons à une situation difficile tient entièrement à nous.

podcast – 5 points clés pour un management projet efficace et l’importance des certifications

Le par mopertodans best practices, forum de discussion1 commentaire

Orange Business ServicesLors d’une émission ThémaTIC sur la webradio de Orange Business Services, j’ai partagé quelques unes des pratiques en management de projet que je considère importantes.

Dans cette interview portant sur le management de projet, j’ai tout d’abord présenté 5 points clés pour développer un projet de manière de efficace:

  1. podcast radio interviewMettre en place des standards simples et répétables
  2. Suivi des problèmes et des actions
  3. Gestion des risques: probabilité d’occurrence, impacts..
  4. Revue de projet
  5. Se focaliser sur les personnes car « un projet est avant tout une aventure humaine »

Puis, dans un deuxième temps, nous avons abordé le sujet des certifications dans le domaine du management de projet, leur importance et leur signification.

Écoutez l’émission ThémaTIC n°16 – 5 conseils pour déployer un management de projet efficace

5 choses que les Organisateurs d’Événements recherchent de la part de leurs intervenants

Le par mopertodans best practices, forum de discussionLaisser un commentaire

conférence, speaker, orateurTraduction d’un article d’une lettre d’information Slideshare que je vous invite par ailleurs à découvrir.

Autres articles sur ce thème:

Les organisateurs d’événements attendent des intervenants qu’ils ou elles :

1) Comprennent quelle est la communauté pour laquelle l’événement est destiné – parvenez à connaître votre auditoire avant l’événement. Passez un certain temps avec eux (en ligne ou en personne) et assurez-vous que vous êtes bien en ligne avec les sujets les plus appropriés de discussion ou le débat. Cela aidera aussi si vous voulez avoir une session de questions/réponses. Découvrez qui sont les autres intervenants et faites leur appel. Cela vous aidera à construire un momentum et de la camaraderie bien avant l’événement, lui-même.

2) Fassent la promotion de l’événement – les suiveurs, contacts et lecteurs réguliers d’un speaker sont une bonne source de participants potentiels à une conférence. Les organisateurs sont conscients de cela et remarqueront quand vous promouvez activement l’événement auprès de votre communauté. Mettez un billet sur votre blog, dans les calendriers partagés, sur des sites web et réseaux sociaux.

3) Soient fiables – les organisateurs choisiront les speakers qui se présentent à l’heure, ont tous leurs matériels, sont préparés pour toute éventualité impromptue et peuvent s’adapter aux changements de dernière minute. Vos réputation à de l’importance. Beaucoup d’intervenants ne s’en rendent pas compte, mais les organisateurs de conférence de différents d’événements comparent leurs notes et discutent entre eux pour partager leurs expériences de travail avec les speakers, sur et en dehors de la prestation sur scène.

4) S’attendent à de l’inattendu – quand on en vient aux événements professionnels, la Loi de Murphy prévaut. Ne supposez pas qu’il y aura une connexion Internet fiable. Si vous avez le projet de présenter une démonstration « en direct”, assurez-vous de préparer des copies d’écran en secours au cas où la connexion Internet ne serait pas aussi rapide ou stable que nécessaire.

rencontres, rencontrer5) Participent à l’événement – n’arrivent pas juste au dernier moment par avion, parlent puis s’envolent à nouveau. Peu importe combien vous êtes occupé, l’événement est votre client et l’auditoire est une extension de votre communauté. Soyez accessible et dégagez du temps pour vous entretenir avec des participants dans les halls, lors d’autres sessions, au déjeuner. Soyez enclin à faire un podcast impromptu et soyez prêts à avoir votre photo prise avec des participants. Cela vaudra bien votre temps, vous rencontrerez des personnes intéressantes et, en plus, vous pourriez bien apprendre quelque chose!

Utilisez des « burn down charts » dans vos rapports de management de projet

Le par mopertodans agile, best practices, outils et méthodesLaisser un commentaire

Use burn down Charts in your project management reports

Les Gantt Charts sont très efficaces pour comprendre le progrès et statut du projet. Mais ils sont lourds côté planification. Ils donnent peu de compréhension de ce qui se passe. Un « burn down chart » est d’autre part bon pour comprendre le progrès du projet et où en sont les livrables.

Un « burn down chart » est la représentation graphique du travail qui reste à faire par rapport au temps. Le travail en attente (ou backlog) est souvent présenté sur l’axe vertical, avec le temps en horizontal. C’est-à-dire c’est un graphe d’exécution du travail en attente (du reste à faire). C’est utile pour prévoir quand tout le travail sera terminé.

Fabrication d’un « burn down chart » sous Excel

Étape 1 : Arrangez les données pour faire un « burn down chart »

Pour faire un « burn down chart », vous devez avoir 2 jeux de données. Le calendrier des tâches réellement exécutées et celui des tâches planifiées. Comme avec la plupart des graphiques, nous devons arranger les données. Je montre 3 colonnes supplémentaires que j’ai calculées pour réaliser le graphique « burn down chart ». Vous pouvez facilement deviner les formules.

Étape 2 : Faites un bon vieux graphique à lignes

Choisissez juste les séries « Balance Planned » et « Balance Actual » et créez un graphique à lignes. Utilisez la première colonne (des jours) dans la susdite table pour les labels sur l’axe des abscisses.

Étape 3 : Ajoutez les valeurs complétées quotidiennes (Daily Completed) pour compléter le « burn down chart »

Choisissez la colonne « Daily Completed » et ajoutez-la au graphique. Une fois ajoutée, changez le type de graphique pour cette série à histogramme (lisez comment combiner 2 types de graphiques en un : combine 2 different chart types in one)

Étape 4 : Ajustez le formatage et des couleurs

Ajouter ou supprimer les lignes de grille selon vos désirs. Ajustez des couleurs et la légende si nécessaire.

Téléchargez le modèle “burn down chart”

Click here [.zip version here] to download the excel burn down chart template. Use it in your latest project status report and tell me what your team thinks about it.

Download 24 Project Management Templates for Excel

le site de microsoft projet en français
Partenaire de DantotsuPM

besoin de créer rapidement un logo pour votre projet: regardez cette vidéo

Le par mopertodans best practices, forum de discussion2 commentaires

John McWade prodigue ses conseils avisés sur le site « Before & After ».

Plusieurs sont disponibles gratuitement, dont cette vidéo sur comment créer rapidement et sans beaucoup de moyens un logo qui semble professionnel pour votre projet ou programme.

Donc, voici comment vous y prendre en 2’30 » top chrono:

Prix de l’Innovation en Management de Projet 2011 – A vos claviers…

Le par mopertodans best practicesLaisser un commentaire

Ce prix, à haute valeur symbolique, a été créé afin d’encourager les projets innovants et remarquables dans la francophonie au sens large. Créé et sponsorisé par la SMP et le PMI Switzerland Chapter, il est ouvert aux personnes individuelles et entreprises de type PME et start-up qui ont élaboré et réalisé des projets répondant aux valeurs et critères majeurs des référentiels IPMA et PMI.

Le concours est ouvert aux personnes individuelles et entreprises qui ont élaboré, réalisé et mis en oeuvre un projet présentant les caractéristiques suivantes, relatives aux référentiels majeurs, notamment IPMA, PMI, PRINCE2, HERMES :

  • projet réel et terminé après le 1er septembre 2009
  • le domaine professionnel du projet est libre
  • aspect méthodologique innovant
  • le projet est innovant sur le plan technique
  • aspect qualités humaines et comportementales au sein de l’équipe
  • aspect éthique

Le prix de CHF. 5’000.- récompense le chef de projet et son équipe.

Détails et dossier de candidature sur: http://www.project-management.ch/

Technique Delphi : un guide pas à pas pour atteindre un consensus ou mener un brainstorming

Le par mopertodans best practices, leadership, outils et méthodes4 commentaires

L’auteur de cet article nous propose d’appliquer cette approche et technique au management de projet entre autres pour toute activité de type « brainstorming » (remue-méninges) telles que créer le WBS, identifier risques et opportunités, ou rassembler les leçons apprises. J’ai également entendu dire que Delphi a été utilisé dans certains conflits entre pays pour parvenir à un accord consensuel qui évite ou arrête l’affrontement par les armes. « Qui peut le plus peut le moins », cette méthode pourrait donc vous être une aide utile pour arriver à un consensus sur le prochain sujet épineux de votre projet où certaines personnes campent sur leurs positions et refusent d’en bouger.

Delphi Technique a Step-by-Step Guide de Duncan Haughey, PMP.  Téléchargez la version PDF

prédire l'avenirEn tant que chef de projet, il est important de penser à quels événements futurs pourraient avoir un impact sur votre projet. Ces événements peuvent être positifs ou négatifs, donc leur compréhension vous permet de préparer et de mettre en place des plans d’action. Mais comment pouvez-vous prédire l’avenir avec un quelconque degré de certitude ? C’est un endroit où la Technique Delphi peut aider.

La Technique Delphi est une méthode utilisée pour évaluer la probabilité et le résultat d’événements futurs. Un groupe d’experts est réuni et ils échangent leurs vues et chacun donne individuellement des évaluations et des suppositions à un facilitateur/animateur qui passe en revue les données et publie un rapport résumé.

Les membres du groupe discutent et passent en revue individuellement le rapport résumé et donnent des prévisions mises à jour au facilitateur, qui passe de nouveau en revue le matériel et publie un deuxième rapport. Ce processus continue jusqu’à ce que tous les participants atteignent un consensus.

Les experts à chaque tour de revue ont un  rapport complet des prévisions d’autres experts, mais ils ne savent pas qui les a prédites. L’anonymat permet aux experts d’exprimer librement leurs avis, encourage la franchise et évite d’avoir à admettre des erreurs en changeant des prévisions précédentes.

reaching a consensusCet article se penche sur comment exécuter une session Delphi. A la fin de la lecture de ce guide vous serez capables d’exécuter une session vous permettant de prévoir des événements futurs et leur impact sur votre projet.

La technique est un processus itératif et aspire en premier lieu à obtenir une vaste gamme d’opinions du groupe d’experts. Les résultats du premier round de questions, quand récapitulé, fournissent la base pour le deuxième round de questions. Le résultat du deuxième tour aliment le troisième et dernier round.

Le but est de clarifier et d’entrer dans le détail de ces problèmes, d’identifier les secteurs d’accord ou de désaccord et de commencer à dégager un consensus.

Étape 1 : Choisissez un facilitateur

La première étape doit choisir votre facilitateur. Vous pouvez vouloir vous-même tenir ce rôle, ou trouver une personne ‘neutre’ dans votre organisation. Il est utile d’avoir quelqu’un qui est familier avec la recherche et la collecte de données.

Étape 2 : Identifiez Vos Experts

La technique Delphi repose sur un panel d’experts. Ce panel peut être votre équipe projet, y compris le client, ou d’autres experts au sein de votre organisation ou industrie. Un expert est « tout individu avec la connaissance appropriée et l’expérience sur un sujet particulier. » ¹

Étape 3 : Définissez le Problème

Quel est le problème ou la question que vous cherchez à comprendre ? Les experts doivent comprendre exactement ce sur quoi ils commentent, assurez si que vous fournissez une définition claire et complète.

questionÉtape 4 : Premier round de questions

Posez des questions générales pour acquérir une compréhension d’ensemble des vues des experts à propos d’événements futurs. Les questions peuvent être présentées sous forme de questionnaires ou d’enquêtes. Collationnez et récapitulez les réponses en supprimant tout contenu sans rapport et en cherchant des points de vue communs.

Étape 5 : Deuxième round de questions

Basé sur les réponses aux premières questions, ces questions devraient fouiller le sujet plus en profondeur pour clarifier des problèmes spécifiques. Ces questions peuvent aussi être présentées sous forme de questionnaires ou d’enquêtes. De nouveau, collationnez et récapitulez les réponses en supprimant tout contenu sans rapport et en cherchant des points de vue communs. Souvenez-vous, nous cherchons à construire le consensus.

Étape 6 : Troisième round de questions

Le questionnaire final aspire à se concentrer sur le soutien de la prise de décision. Focalisez-vous sur les secteurs d’agrément. Sur quoi les experts sont-ils tous d’accord ?  (Vous pouvez vouloir avoir plus de trois rounds d’interrogation pour atteindre un consensus plus resserré.)

Étape 7 : Agissez sur vos découvertes

Après ce round de questions vos experts auront, nous espérons, atteint un consensus et vous aurez une vue des événements futurs. Analysez ces découvertes et mettez en place des plans pour traiter ces futurs risques et opportunités de votre projet.

Une méthode pour atteindre le consensus…

Utilisez la Technique Delphi pour créer des Structures de Répartition du Travail (Work Breakdown Structures – WBS), identifier des risques et des opportunités, compiler des leçons apprises et toute période de temps que vous utiliseriez normalement pour du brainstorming.

Prévoir l’avenir n’est pas une science exacte, mais la technique Delphi peut vous aider à comprendre la probabilité d’événements futurs et quels impacts ils pourraient avoir sur votre projet.

Références

¹ Cantrill JA, SibbaldB, Buetow S. The Delphi and Nominal Group Techniques in Health Services Research. International Journal of Pharmacy Practice 1996;4:67-74

le site de microsoft projet en français
Partenaire de DantotsuPM

5 Raisons de pratiquer le «Timeboxing»

Le par mopertodans best practices, outils et méthodes3 commentaires

Je ne suis pas un adepte du travail au chronomètre. Je suis par contre certain que la concentration sur une tâche unique pendant un laps de temps suffisant et sans interruption est plus productive que de passer de tâche en tâche en changeant de contexte fréquemment ou bien encore de se laisser détourner de sa tâche par des interruptions intempestives. Aussi, je peux facilement reconnaître le bien-fondé de certains des arguments avancés par Red Tani en faveur du « timeboxing ».

5 reasons to practice Timeboxing de Red Tani sur Workawesome

Le «Timeboxing» est une technique de gestion du temps qui limite le temps pendant lequel une tâche (ou jeu de tâches) est accomplie. Bien qu’il soit généralement utilisé par des équipes de développement logiciel, de plus en plus de personnes (des designers, des auteurs, des ingénieurs — même des étudiants) l’utilisent pour augmenter leur productivité personnelle. Pourquoi ? Voici cinq bonnes raisons.

1. Le «Timeboxing» est gratuit et facile.

minuteurVous ne devez pas acheter quoi que ce soit. Le seul gadget dont vous aurez besoin est un minuteur, que vous avez probablement dans votre cuisine ou sur votre téléphone portable et ordinateur. Si ce n’était pas le cas, il y a les tonnes de logiciels en ligne.

Vous ne devez pas lire de longs livres ou suivre des séminaires chers pour l’apprendre. Bien qu’il y ait beaucoup de variations du «Timeboxing», les étapes de base sont essentiellement les mêmes :

  1. Choisissez une tâche ou une liste de tâches.
  2. Prenez un minuteur et réglez-le sur un temps proportionné à la tâche. (Vous pouvez vouloir sélectionner la durée en premier lieu et décider ensuite des tâches que vous pouvez y exécuter.)
  3. Démarrez le minuteur et concentrez-vous sur l’exécution de la tâche, évitez les distractions autant que possible.
  4. Quand le minuteur sonne (ou clignote ou vibre), arrêtez de travailler. Idéalement, vous devriez faire confiance au dispositif pour vous dire que le temps est écoulé plutôt que de vous interrompre en vérifiant l’heure de temps en temps.
  5. Récompensez-vous avec un plaisir, une activité agréable, ou simplement avec un repos bien mérité. (L’activité et le repos peuvent aussi être limités dans le temps.)
  6. Répéter autant que nécessaire.

2. Le «Timeboxing» est flexible et personnalisable.

N’importe laquelle des susdites étapes peut être ajustée. Pour ceux qui souffrent de perfectionnisme sévère ou de procrastination, le laps de temps peut être aussi réduit que 5 minutes pour rendre la tâche moins intimidante. D’autre part, les drogués du travail peuvent utiliser le « timeboxing » pour limiter la durée de travail, rendant ainsi le travail moins stressant.

Quand on en vient au choix des tâches à limiter dans le temps, vous pouvez être très spécifique (“Écrire une description en 100 mots de mon personnage principal.”) ou plus vague (“Réaliser un certain progrès sur mon roman.”) à vous de choisir.

Le « timeboxing » peut aussi être utilisé pour des activités d’autres que le travail. Vous pouvez limiter dans le temps des tâches ménagères pour les transformer en jeux (“Ranger mon bureau en moins de dix minutes. Prêt, partez!”) Vous pouvez aussi limiter dans le temps des activités improductives (“Consulter Facebook pendant pas plus que cinq minutes.”) Vous pouvez même des combinaisons de « Timeboxing », comme celles utilisés dans Procrastination Dash et Pomodoro Technique.

3. Le «Timeboxing» refrène la procrastination.

démarrer commencerLe démarrage sur une tâche est souvent plus difficile que de faire la tâche elle-même. Le «Timeboxing» rend le départ moins intimidant. Il est beaucoup plus facile de commencer sur une tâche que vous devez faire pendant seulement quinze minutes que sur quelque chose où vous devez passer un temps indéfini. Parce que quand vous pensez au travail et au temps d’une façon indéfinie, c’est souvent extrêmement long.

La configuration de la durée d’un minuteur dans le temps vous force aussi à choisir une quantité de travail appropriée. Si vous avez seulement trente minutes pour travailler, vous n’essayerez pas “d’écrire un livre.” “Écrire le premier jet du chapitre 1 ″ est non seulement plus réaliste, c’est aussi moins intimidant – demander à quelqu’un qui s’est assis et a essayé d’écrire « Le Grand Roman Américain ».

4. Le «Timeboxing» garde le perfectionnisme sous contrôle.

La procrastination est souvent causée ou au moins liée au perfectionnisme. Non seulement les perfectionnistes ont beaucoup de mal à commencer, ils trouvent difficile de continuer et parfois, même de finir. Le «Timeboxing» diminue l’aversion à et le stress de la tâche en limitant sa durée.

Mais il y a une autre manière dont la limitation dans le temps peut restreindre le perfectionnisme. En mettant des buts spécifiques à accomplir avant que le temps ne soit écoulé, le perfectionniste est forcé de s’en tenir au suffisamment bon, de donner la priorité aux objets de première nécessité et d’éviter d’aller dans les détails. Et si le superficiel ne peut pas être totalement évité, il peut au moins être limité dans le temps. Cela assure que le travail sera fini à l’heure — et non ruiné en bricolant trop.

5. Le «Timeboxing» vous permet de vous laisser porter.

Les perfectionnistes rendent le travail trop stimulant en donnant des buts peu réalistes, souvent avec des standards qui sont trop élevés. A l’inverse, quand les buts sont trop insignifiants ou les standards trop faibles, le travail devient trop facile, aboutissant à l’ennui. Quand le travail n’est ni trop facile, ni trop difficile, cela devient aisé, même agréable et fortement productif. Cet état heureux est appelé « Flow ».

Les conditions qui incitent le « flow » peuvent facilement être créées en se limitant dans le temps :

  • Un jeu clair d’objectifs : Vous faites une tâche spécifique dans le temps imparti
  • La confiance sur la capacité à réaliser la tâche : Tant la tâche que le temps sont librement choisis.
  • Retour d’information clair et immédiat : Votre concentration pendant le laps de temps limité assure que rien n’échappe votre attention; et la durée est assez courte pour que vous ne deviez pas attendre longtemps avant de pouvoir évaluer votre travail.

Pendant le « flow », vous concentrez toute votre capacité émotionnelle et intellectuelle sur la tâche à portée de main, vous permettant de réaliser votre meilleur travail. (Assurez-vous juste que votre minuteur est assez puissant pour vous rendre à la réalité à la fin du temps imparti.)

Devenez un « timeboxer ».

taper sur un clavierLe «Timeboxing» peut être simple comparé à d’autres outils de gestion du temps, mais comme je vous l’ai montré, ses avantages sont multiples. Il y a d’autres raisons de pratiquer le «Timeboxing» — c’est plus durable, plus facile à prévoir et à mesurer, meilleur pour votre santé — mais je suis sûr qu’une fois que vous l’aurez essayé, vous trouverez votre propre raison de l’utiliser.

Pourquoi ne lui donneriez-vous pas une chance ?

Faites une liste des tâches que vous avez remis à plus tard. Allez-y! Démarrez votre traitement de texte, mettez votre minuteur et commencez à écrire.

le site de microsoft projet en français
Partenaire de DantotsuPM

créer et délivrer des présentations efficaces

Le par mopertodans best practices, experience sharing, forum de discussion4 commentaires

Voici quelques conseils additionnels pour bien préparer vos prochaines interventions qui complète l’un de mes billets précédents: une bonne préparation permet de réaliser de meilleures présentations dans les conférences

Si vous êtes dans l’audience plutôt que sur scène, n’oubliez pas de lire: comment tirer le maximum des événements professionnels auxquels vous participez

L’article original librement traduit ici est « Creating and delivering effective presentations » de Gina Abudi

présentation en publicQue vous deviez donner des présentations occasionnellement ou régulièrement, il est important de vous préparer efficacement en avance pour la présentation pour vous assurer que vous atteindrez vos buts. Rappelez-vous que les présentations sont essentielles au business. Elles informent et instruisent votre auditoire et leur permettent de vous connaître ainsi que votre société par leur biais. Vous pouvez utiliser une présentation pour convaincre un client d’utiliser votre produit ou service plutôt que ceux d’un concurrent. Plus votre présentation est concise et ciblée, plus vous êtes dynamique dans la présentation de l’information à votre auditoire, plus probablement le résultat sera réussi.

Il y a quelques choses auxquelles vous devriez penser  avant que vous ne développiez votre présentation, dont :

  • Quel est l’auditoire ?
  • Quel est le but de la présentation ?
  • Comment devez-vous communiquer l’information ?
  • Comment réaliserez-vous un suivi avec l’auditoire après la présentation ?

Regardons chacune d’entre elles dans plus de détail.

Quel est l’auditoire?

salle de conférenceQuelle connaissance votre auditoire possède-t-il du sujet que vous présentez ? En connaissent-ils déjà une bonne partie et ont-ils besoin d’information spécifique, ou cherchent-ils une vue d’ensemble ou une introduction du sujet ? Vous attendez-vous à ce qu’ils soient satisfaits de l’information que vous délivrez – est-ce le message qu’ils veulent entendre ? Ou…plutôt, le message est-il négatif pour eux ? Combien de personnes suivront la présentation ? Y-a-t-il possibilité de réaliser une session interactive avec beaucoup de questions et réponses, ou bien – présentez-vous à un très grand groupe pour transmettre de l’information et non pas rechercher de l’interactivité ?

Plus vous connaissez de votre auditoire et leurs attentes; mieux vous pouvez préparer la présentation pour vous assurer qu’elle est efficace et fournit à l’auditoire ce qu’ils veulent et ont besoin de votre part.

Quel est le but de la présentation ?

objectif but Pensez à ce que vous essayez de réaliser avec cette présentation. Est-ce qu’une décision est attendue à la fin de la présentation pour enclencher quelque chose ? Est-ce que la présentation va seulement donner matière à réflexion ? Est-ce une session de suivi fournissant le statut d’un projet ? Essayez-vous de vendre à d’autres votre idée et de faire approuver un budget ? Le but de la présentation guidera ce que vous développerez.

Par exemple, si la présentation est concentrée sur l’obtention de l’approbation d’un budget pour avancer avec un projet, vous voudrez inclure des études de cas et exemples de projets passés. Vous voudrez être sûr que votre auditoire comprend la valeur d’y aller – quel sera le résultat final et comment il leur profitera ?

Gardez votre présentation succincte et précise – présentez aussi peu de messages clefs que possible pour garantir la compréhension et avoir un impact sur votre auditoire. Vous ne voulez pas que votre présentation en donne tant qu’ils n’auront aucune idée du but de la présentation ni de ce qu’ils doivent faire.

Si vous avez des documents à distribuer et qu’ils ne sont pas nécessaires pour la présentation, mais sont plutôt à prendre en partant pour référence, fournissez-les à la fin de la présentation pour qu’ils ne les distraient pas de votre présentation.

Comment devez-vous communiquer l’information ?

Une règle de préparation et de présentation efficace est : “dire à l’auditoire ce que vous allez leur dire, le leur dire et leur rappeler enfin ce que vous venez de leur dire.” Sans doute avez-vous entendu cette règle plusieurs fois. Utilisez-la pour structurer votre présentation :

  • Introduction
  • Message
  • Résumé
  • Conclusion

Nous discuterons de ces sections ci-dessous.

Tenez compte en développant votre présentation du fait que les diapositives vont soutenir votre propos; vous ne devriez pas lire des diapositives, mais plutôt utiliser le contenu des diapositives comme un rappel de ce que vous présentez à l’auditoire.

Si votre présentation dure plus d’une heure, assurez-vous qu’il y a au moins 15 minutes de pauses sur la durée.

Regardons chacune des sections de la présentation dans un peu plus de détail.

Diapositives d’introduction

Les diapositives d’introduction devraient inclure :

  • Des introductions (quelque chose sur votre expérience, particulièrement si les personnes ne vous connaissent pas)
  • Un agenda
  • Les objectifs de la présentation (“dites à votre auditoire ce que vous allez leur dire”)

Le point principal des diapositives d’introduction est de présenter la présentation pour que les gens sachent à quoi s’attendre. Communiquez-leur la durée la présentation (rappelez-vous toujours laisser du temps pour les questions!). Si vous préférez que les questions soient traitées à la fin de la présentation, faites le savoir dès le départ. Demandez si l’auditoire a des questions avant d’entamer la partie principale de la présentation.

Diapositives de message (de contenu)

Les diapositives de message, ou de contenu, sont la partie principale de votre présentation. Rappelez-vous la règle ci-dessus ? Voici le moment où vous “leur dites” ce que vous avez dit que vous alliez leur dire. La majorité de vos diapositives se trouvera dans cette section. Vous pouvez découper cette section en de multiples sections plus petites si nécessaire, particulièrement pour des présentations longues. Si vous découpez votre présentation en sections plus petites, assurez-vous que chaque section a sa propre page d’introduction (et agenda pour cette section) et une diapositive de résumé qui boucle la section.

Quelques meilleures pratiques pour vos diapositives incluent :

  • L’utilisation de visuels comme des images, des dessins et des diagrammes pour transmettre plus facilement l’information
  • Si les diagrammes sont compliqués – retenez seulement l’information de base sur la diapositive et fournissez aux participants des documents avec une information plus détaillée
  • Mettez un texte minimal sur les diapositives – le contenu devrait être des sujets de conversation pour le présentateur – pas des lignes et les lignes de texte qu’il est difficile de lire – utilisez des listes à puces
  • N’utilisez pas trop de sous-points car cela réduira la lisibilité
  • Utiliser des diapositives de transition entre chaque section de votre présentation
  • Utilisez une diapositive de résumé pour conclure votre présentation
  • Assurez-vous que le texte est lisible – Qu’il se détache sur le fond de diapositive et qu’il est facilement lisible du fond de la pièce
  • N’utilisez pas trop de couleurs dans votre modèle de diapositive – faites simple et professionnel
  • Gardez les titres de diapositive à une taille de caractère de 30 à 32 points
  • Le texte de la liste à puces devrait être à 24–26 points pour assurer une bonne lisibilité

Diapositives de résumé

Vos diapositives de résumé récapituleront les points principaux de votre présentation. “Rappelez à votre auditoire ce que vous venez de leur dire.” Une session de questions et réponses fera partie de votre résumé. Demandez à l’auditoire s’ils ont des questions sur votre présentation. Répondez aux questions clairement et précisément. Si vous ne connaissez pas la réponse, c’est acceptable – admettez que vous n’êtes pas sûrs de la réponse et dites à la personne qui l’a posez que vous reviendrez vers elle quand vous l’aurez. Et rappelez-vous de donner suite!

Diapositives de conclusion

Votre dernière diapositive devrait être votre diapositive finale. Remerciez les personnes pour leur participation et incluez un « prochaines étapes ». Pendant la clôture de votre présentation, récapitulez les points clefs abordés dans la session questions/réponses, noter les suivis nécessaires et distribuer les documentations pertinentes. Demandez à votre auditoire de vous contacter (assurez-vous que vos coordonnées soient sur la diapositive!) s’ils ont des questions ou voudraient approfondir le sujet.

Comment réaliserez-vous un suivi avec les personnes après la présentation ?

suiviVotre présentation exige-t-elle un suivi ? Par exemple, si vous présentiez à un nouveau client vos capacités dans l’espoir de gagner un business, cela exigera un suivi. Dans une telle situation, faites un suivi avec votre client le lendemain de la présentation – les remercient pour leur temps et demandent s’ils ont des questions ou exigent plus d’information. Donnez suite selon vos procédures de gestion. Si votre présentation était sur un projet et a exigé une décision, dans votre conclusion de la présentation, demander à l’auditoire quand une décision sera prise et assurez-vous de donner suite à ce moment-là. Votre suivi  variera selon la situation et le but de la présentation. Si la présentation a pour objectif de partager de  l’information et des connaissances avec l’auditoire(par exemple, en présentant à une conférence), vous pourriez simplement demander que l’auditoire vous contacte directement pour toutes questions ou nouvelles informations.

La prochaine fois vous avez une présentation – pensez à qui vous présentez à et quel est  le but de la présentation. Planifiez ce que vous allez dire – créez un plan pour vous assurer que vous couvrez tous vos points dans le temps alloué. Meilleure la préparation, plus probablement vous obtiendrez un résultat réussi.

Vos idées ? Que faites-vous pour vous préparer pour des présentations ? Qu’avez-vous trouvé utile ?

CSP Formation
Partenaire de DantotsuPM

l’Art de la délégation

Le par mopertodans best practices, forum de discussion, leadership5 commentaires

Article original: The Art of Delegation de Gerard M Blair

La délégation est une compétence dont nous avons tous entendu parler – mais que peu comprennent. Elle peut être utilisée comme une excuse pour faire reposer l’échec sur les épaules de subalternes, ou comme un outil dynamique pour motiver et aider votre équipe à atteindre son plein potentiel.

« I delegate myne auctorite », Palsgrave 1530. (« Je délègue mon autorité » )

Chacun connaît la délégation. La plupart des managers en entendent parler au berceau comme des discussions d’une mère avec la baby-sitter : « appréciez simplement la télévision … voici que faire si … s’il y a un ennui m’appeler au … »; les gens ont écrit sur le sujet depuis presque un demi-millénaire; cependant, peu la comprennent vraiment.

La délégation supporte un style de management qui permet à votre personnel d’utiliser et de développer leurs compétences et connaissances pour atteindre leur plein potentiel. Sans délégation, vous n’obtiendrez pas leur entière valeur.

Comme la citation antique ci-dessus suggère, la délégation est principalement de confier votre autorité à d’autres. Cela signifie qu’ils peuvent agir et initier indépendamment; et qu’ils assument la responsabilité avec vous de certaines tâches. Si quelque chose tourne mal, vous restez responsable puisque vous êtes le manager; le truc est de déléguer d’une telle façon que les choses soient faites, mais n’aillent pas (trop) mal.

objectif cibleObjectif

L’objectif de délégation est de faire faire le travail par quelqu’un d’autre. Pas seulement des tâches simples consistant à lire des instructions et tourner un levier, mais aussi la prise de décisions et les changements qui dépendent de nouvelles informations. Avec la délégation, votre personnel a l’autorité pour réagir aux situations sans se référer à vous.

Si vous dites au concierge de vider les poubelles le mardi et vendredis, les poubelles seront vidées le mardi et vendredis. Si les poubelles débordent mercredi, elles seront vidées le vendredi. Si au lieu de cela vous aviez dit de vider les poubelles aussi souvent que nécessaire, le concierge déciderait combien de fois et s’adapterait aux circonstances spéciales. Vous pourriez suggérer un calendrier régulier (pour enseigner un peu de gestion de temps au concierge), mais, en laissant la décision au concierge, vous appliquerez sa connaissance locale au problème. Considérez franchement : voulez-vous être un expert dans l’action de vider la poubelle, pouvez-vous rédiger une instruction qui couvre toutes les éventualités possibles ? Sinon, déléguer-le à quelqu’un qui est payé pour cela.

Pour permettre à quelqu’un d’autre de faire le travail pour vous, vous devez assurer que :

  • Ils savent ce que vous voulez
  • Ils ont l’autorité pour le réaliser
  • Ils savent comment le faire.

Ceux-ci dépendent tous de la communication claire de la nature de la tâche, la mesure de leur autonomie et les sources d’informations appropriées et de connaissance.

Informations

Un tel système peut seulement fonctionner avec succès si les décideurs (votre personnel) ont l’accès complet et rapide aux informations appropriées. Cela signifie que vous devez établir un système pour permettre le flux d’informations. Cela doit au moins inclure des échanges réguliers entre votre personnel pour que chacun soit conscient de ce que font les autres. Il devrait aussi inclure des briefings par vous sur les informations que vous avez reçues dans votre rôle de manager; puisque si vous avez besoin de connaître ces informations pour faire votre travail, votre personnel aura aussi besoin de les connaître s’ils doivent faire votre (délégation de) travail pour vous.

Un des avantages principaux mis en avant pour la distribution informatisée de l’information est qu’elle facilite la dissémination rapide d’informations. Quelques protagonistes suggèrent même que de tels systèmes incitent des changements dans le partage du pouvoir de management plutôt que de simplement le supporter: que la main-d’œuvre « avec le savoir » montera, assumera le contrôle et innovera spontanément. Vous pouvez ne pas croire en cette vision, mais vous devriez comprendre ses prémisses. Si un manager limite l’accès aux informations, donc seulement il/elle est capable de prendre des décisions qui dépendent de ces informations; une fois que cet accès est ouvert à plusieurs autres, ils peuvent aussi prendre des décisions – et défier celles du manager selon des critères supplémentaires. Le manager qui craint ce défi ne déléguera jamais efficacement; le manager qui reconnaît que le personnel peut avoir une expérience et des connaissances supplémentaires (et peut ainsi améliorer le processus de prise de décision) accueillera leur apport avec bienveillance; La délégation assure que le personnel pratiquera la prise de décision et ressentira que ses avis sont bienvenus.

Contrôle efficace

Une des phobies principales de la délégation est qu’en donnant d’autres l’autorité, un manager perd le contrôle. Cela ne doit pas être le cas. Si vous apprenez à votre personnel à appliquer les mêmes critères que vous (par l’exemple et par des explications complètes) ils exerceront votre contrôle à votre place. Et puisqu’ils seront témoins de beaucoup plus de situations sur lesquelles le contrôle peut être exercé (vous n’avez pas le don d’ubiquité), le contrôle est exercé avec plus de diversité et plus rapidement que vous ne pourriez le faire. En termes d’ingénierie: si maintenir le contrôle est vraiment votre souci, alors vous devriez distribuer les mécanismes de contrôle pour permettre un traitement parallèle et autonome.

homme grimpant sur l'échelle des compétencesDéveloppement progressif

Pour comprendre la délégation, vous devez vraiment penser aux personnes. La délégation ne peut pas être considérée comme une technique abstraite, elle dépend d’individus et des besoins individuels. Considérons un modeste membre du personnel qui a peu ou pas de connaissance du travail qui a besoin d’être fait.

Dites-vous « Jimmy, je veux une proposition d’offre du contrat pour la nouvelle station hydraulique sur mon bureau vendredi » ?  Non. Vous dites : « Jimmy, Jennifer a eu l’habitude de préparer des offres pour moi. Passez environ une heure avec elle à revoir comment elle les a réalisées et essayez d’en compiler une pour la nouvelle station hydraulique. Elle vous aidera pour celle-ci, mais revenez me voir si elle est trop occupée avec un client. Je veux une proposition vendredi pour que je puisse la regarder avec vous » ? si possible.

La clé est de déléguer progressivement. Si vous demandez à quelqu’un de réaliser une tâche qui l’intimide, une dont il/elle ne trouve pas possible de se charger, la tâche ne sera pas faite et votre personnel sera sévèrement démotivé. Au lieu de cela vous devriez construire progressivement; d’abord une petite tâche menant à un peu de développement, puis une autre petite tâche qui construit sur la première; quand c’est réalisé, ajoutez une autre étape; et cetera. C’est la différence entre demander aux personnes d’escalader un mur nu et leur fournir un escalier. Chaque tâche déléguée devrait avoir assez de complexité pour challenger ce membre du personnel – mais seulement un peu.

Jimmy doit se sentir confiant. Il doit réellement croire qu’il sera capable de réaliser la tâche que l’on lui a assignée. Cela signifie qu’il doit avoir une connaissance suffisante, ou il doit savoir où l’acquérir ou bien où obtenir l’aide. Ainsi, vous devez permettre l’accès à la connaissance nécessaire. Si vous êtes le détenteur de cette connaissance, assurez-vous que Jimmy trouve possible de venir vous voir; si quelqu’un d’autre détient la connaissance, assurez-vous qu’ils sont prêts à recevoir Jimmy. C’est seulement si Jimmy est sûr que le support est disponible, qu’il se sentira assez confiant pour entreprendre un nouveau travail.

Vous devez vous sentir confiant en Jimmy : cela signifie le surveiller du coin de l’œil. Il serait fatal de jeter Jimmy à la mer et de s’attendre à ce qu’il rejoigne le rivage : surveillez-le avec une bouée de sauvetage à portée de main. C’est aussi une erreur d’aller voir Jimmy à des moments impromptus et lui demander des comptes rendus : il se sentira vite persécuté. Au lieu de cela vous devez être d’accord à l’avance sur combien de fois et quand vous avez en réalité besoin d’informations et décidez du planning de rapport en l’établissant dès le début. Jimmy s’attendra alors à ces rencontres et se sentira même encouragé par votre support continu; vous serez capables de vérifier le progrès et le stimulerez même un peu.

Quand vous parlez à Jimmy du projet, vous devriez éviter de prendre des décisions dont Jimmy est lui-même capable. L’idée même est pour Jimmy d’apprendre à prendre en charge et donc il doit être encouragé à le faire. Bien sûr, avec vous disponible pour vérifier ses décisions, Jimmy se sentira plus libre de le faire. Si Jimmy a tort – le lui dire et expliquer très soigneusement pourquoi. Si Jimmy est presque parfait – le féliciter et suggérer des modifications possibles; mais, bien sûr, laisser Jimmy décider. Finalement, à moins que votre solution n’ait des mérites significatifs sur celle de Jimmy, prendre la sienne : cela vous coûte peu, tout en le récompensant beaucoup.

Disponibilité Contrainte

Il y a un danger avec « la disponibilité permanente » que vous deveniez trop impliqués dans la tâche que vous aviez espéré déléguer. Une stratégie fructueuse pour l’éviter est de formaliser la façon dont ces conversations ont lieu. Le formalisme doit autoriser seulement des rencontres fixes, régulières (à part des cas d’urgence) pour que Jimmy soit obligé de penser aux problèmes et questions avant de vous les élever; vous pourriez même insister pour qu’il y ait une proposition d’ordre du jour. Un deuxième formalisme est de refuser de prendre une décision à moins que Jimmy ne vous ait fourni un exposé clair des alternatives, le pour et le contre et sa recommandation. C’est mon favori. Il permet à Jimmy de s’entrainer à la pleine autorité de prise de décisions tout en étant sécurisé de savoir que vous serez là pour en vérifier le résultat. De plus, l’insistance sur l’évaluation d’alternatives promeut les bonnes pratiques de prise de décisions. Si Jimmy a raison, sa confiance augmente – si vous n’êtes pas d’accord avec Jimmy, il apprend quelque chose de nouveau (si vous expliquez vos critères) et ainsi augmente ses connaissances. Quelque soit le résultat, il en tire bénéfice; et l’analyse est réalisée pour vous.

Résultats et Échecs

Laissez-nous considérer vos standards sans aucun doute élevés. Quand vous déléguez un travail, la personne n’a pas à le faire aussi bien que vous pourriez le faire (dans les délais impartis), mais seulement le faire aussi bien que nécessaire : ne jugez jamais le résultat par ce que vous vous attendriez à faire (il est difficile d’être objectif sur ceci), mais plutôt par l’aptitude à atteindre l’objectif. Quand vous déléguez une tâche, mettez vous d’accord sur les critères et les standards selon lesquels on jugera du résultat.

passer la barreVous devez permettre l’échec. Avec le contrôle approprié, vous devriez être capables de rattraper les erreurs avant qu’elles ne soient catastrophiques; sinon, l’échec est le vôtre. Vous êtes le manager, vous avez décidé que Jimmy pourrait s’en charger, vous lui avez donné assez de corde pour se pendre, vous êtes en faute. Maintenant que ceci est clair, laissez-nous retourner à Jimmy. Supposons que Jimmy fasse mal quelque chose; que voulez-vous qu’il advienne ?

Premièrement, vous voulez que ce soir réparé. Puisque Jimmy a fait l’erreur, il est probable qu’il aura besoin d’un certain apport pour développer une solution : donc Jimmy doit se sentir en confiance pour vous approcher avec le problème. Donc, vous devez traiter principalement avec la solution plutôt que la cause (regarder devant, pas en arrière). Le résultat le plus souhaitable est que Jimmy fournisse lui-même la solution.

Une fois que ceci est fait, vous pouvez analyser la cause. N’esquivez pas le problème; si Jimmy a mal fait quelque chose, dites le, mais seulement en des termes très spécifiques. Évitez des attaques générales sur ses parents : « êtes-vous né aussi stupide ? » Et observez l’événement réel ou la circonstance qui a mené à l’erreur : « vous n’avez pas tenu compte de X dans votre décision ». Vos objectifs sont de vous assurer que Jimmy :

  • Comprend le problème
  • Se sent assez confiant pour reprendre
  • Met en œuvre une procédure pour empêcher que cela se reproduise.

L’éthos le plus sûr à cultiver est celui où dans les faits Jimmy recherche et anticipe les erreurs. Si vous voulez promouvoir un tel comportement, vous devriez toujours remercier Jimmy de son action prompte et avisée à découvrir et traiter les erreurs plutôt que le punir de les causer. Ici l’accent est placé sur la vérification/test/contrôle d’idées. Ainsi vous ne critiquez jamais Jimmy de trouver une erreur, seulement de ne pas avoir des protections en place.

Que déléguer

Il y a toujours la question de ce que vous déléguer et ce que vous devez faire et vous devez prendre une vue à long terme : vous voulez déléguer autant que possible pour développer le personnel afin qu’il soit aussi bon que vous l’êtes actuellement.

Le point de départ est de considérer les activités que vous avez eues l’habitude de faire avant que vous ne soyez promu. Vous avez eu l’habitude de les réaliser quand vous étiez plus juniors, donc quelqu’un de junior peut maintenant les faire. Les tâches dans lesquelles vous avez l’expérience sont les plus faciles pour vous à expliquer à d’autres et ainsi leur apprendre à les reprendre. Vous utilisez ainsi votre expérience pour vous assurer que la tâche est réussie, plutôt qu’exécuter la tâche vous-même. De cette façon vous gagnez du temps pour vos autres devoirs et quelqu’un d’autre devient aussi bon que vous l’étiez autrefois (augmentant la force du groupe).

Les tâches dans lesquelles votre personnel a davantage d’expérience doivent leur être déléguées. Cela ne signifie pas que vous abandonnez la responsabilité parce qu’ils sont experts, mais cela signifie vraiment que la décision par défaut devrait être la leur. Néanmoins, pour être un bon manager, vous devriez vous assurer qu’ils passent un certain temps à expliquer ces décisions pour que vous compreniez leurs critères.

Les décisions sont une fonction normale de management : celles-ci devraient aussi être déléguées – particulièrement si elles sont importantes pour le personnel. En pratique, vous devrez établir les limites de ces décisions pour que vous puissiez vivre avec le résultat, mais cela vous prendra seulement un peu de temps quand la délégation du reste de la tâche vous en fera gagner beaucoup plus.

En termes de motivation pour votre personnel, vous devriez distribuer les tâches les plus banales aussi égalitairement que possible; et distribuez les plus passionnantes tout aussi largement. En général, mais particulièrement avec les tâches ennuyeuses, vous devriez être prudents de déléguer non seulement la performance de la tâche, mais aussi sa propriété. La délégation de tâche, plutôt que l’attribution de tâche, permet l’innovation. Le point que vous devez faire comprendre consiste en ce que la tâche peut être changée, développée, améliorée, si nécessaire ou désirable. Donc quelqu’un qui collationne les résultats chiffrés mensuels ne devrait pas se sentir obligé de les saisir aveuglément chaque premier lundi; mais devrait se sentir autorisé présenter un format de rapport plus efficace, utiliser un logiciel pour améliorer le traitement de données, suggérer et mettre en œuvre des changements à cette tâche lui-même.

négocier un accord, se mettre d'accord, s'entendreNégociation

Puisque la délégation est de donner de l’autorité, vous ne pouvez pas dicter ce qui est délégué, ni comment cette délégation doit être gérée. Pour contrôler la délégation, vous devez établir au début la tâche elle-même, le calendrier prévisionnel de reporting, les sources d’informations, votre disponibilité et les critères de succès. Ceux-ci doivent être négociés avec votre personnel : c’est seulement en obtenant tant leur avis que leur accord que vous pouvez espérer parvenir à une procédure réalisable.

Quand tout est fait pour vous

Une fois que vous avez tout délégué, que faites-vous?

Vous devez toujours contrôler les tâches vous avez délégué et poursuivre le développement de votre personnel pour les aider à bien exercer leur autorité.

Il y a les fonctions de management que vous ne devriez jamais déléguer – celles-ci sont celles liées au personnel qui sont souvent les ajouts les plus évidents à vos responsabilités quand vous assumez un rôle de manager. Spécifiquement, ils incluent : motivation, formation, construction d’équipe, organisation, félicitations, réprimandes, revues de performance, promotion.

En tant que manager, vous avez la responsabilité de représenter et développer l’efficacité de votre groupe dans la société; ce sont des tâches que vous pouvez approfondir pour utiliser votre temps disponible – la délégation est un mécanisme qui permet de créer cette opportunité.

en complément aux leçons apprises…

Le par mopertodans best practices, forum de discussionLaisser un commentaire

Le billet « Road Map to Success Starts with Lessons Learned » de Lynn Wendt, PMP, PgMP nous rappelle qu’il y a de nombreuses manières d’identifier les pièges auxquels votre projet risque d’être confronté, même si votre société n’a pas de réelle base de données des leçons apprises qui mette en évidence les problèmes et leurs solutions.

Vous pourriez envisager une ou plusieurs des approches suivantes pour maximiser vos chances de réussite.

1. Demander un mentor. Demandez à votre patron de suggérer un mentor. C’est une bonne façon de partager des informations et de développer des relations durables dans une société.

trouver les informations2. Trouver les informations telles que les registres de risque et de problèmes sur des projets semblables de votre organisation. N’oubliez pas que ces registres pourraient ne pas être formellement organisés ou archivés, utilisez votre réseau pour les dénicher.

3. Prendre connaissance des benchmarks de consultants externes et/ou d’organisations professionnelles. Il y a beaucoup d’informations sur Internet fournies par des pros ou des organisations professionnelles.

4. Interviewer des dirigeants sur leurs perspectives de pièges potentiels pour votre projet. Vous y gagnerez des avis de valeur et montrerez que vous êtes un joueur d’équipe préoccupé de bien comprendre les objectifs de la société.

rencontre d'équiope projet5. Demander à votre équipe ce qui s’est déroulé bien ou pas si bien sur d’autres projets sur lesquels ils ont travaillé. C’est un bon exercice de construction d’équipe que les membres regardent ensemble les pièges potentiels et les solutions.

6. Rencontrer de façon informelle d’autres chefs de projet. C’est une bonne manière d’enrichir son réseau et d’échanger des idées pour s’entraider. Vous pourriez les rencontrer dans votre organisation, sur internet ou dans des rencontres de votre chapitre PMI local.

7. Écouter le folklore de la société sur les projets passés. Vous pourriez y recueillir des informations de valeur sur la culture de l’organisation.

Après avoir réussi votre projet, rappelez-vous de partager ce que vous avez appris, par le processus formel si il existe ou de façon informelle en prenant à votre tour un rôle de mentor pour d’autres chefs de projet.

best practice or not?

Le par mopertodans best practices, forum de discussionLaisser un commentaire

As this blog is about best practices and improving our skills in project management, I found the article « what is best practice? » by Ted Hardy quite relevant.

does the best practice fit meIn fact, the real question may not be to determine if a practice is good, bad or best. A more appropriate question is: « Is the practice appropriate for me, my company, and my project? »

Or one could ask: « How does it fit me? »

Indeed, Ted reminds us that applying a « best practice » has never been a guarantee for success. However, it can help you to unlock a difficult situation. It is also very useful to position yourself, to benchmark against peers and competitors. It also may help you understand why some have succeeded where you are in trouble. Additionally, it is worth keeping in mind that best practices are not set in stone, they too need to evolve. And, it is not because you have applied a best practice once or a few times that you have truly acquired it.

So, what criteria may we use to identify for sure best practices?

smart objectivesWell… may be can we use an approach similar to the one often used to distinguish good from bad objectives, they need to be S.M.A.R.T. Here are my proposals for what S.M.A.R.T. may be for « best practices »:

S-pecific: What exactly is this best practice for? In what context shall it be used? It should be applied in order to reach what precise objective?

M-easurable: How will I know if it works or not? How will I know that I have implemented the Best Practice in a correct manner? How will I be able to benchmark against others who use it?

A-daptable: It needs to fit my project, my business context, my specific constraints…

R-epeatable: How may I be sure that, when applied, it will consistently provide the same efficient results? Also, as written above, I will need to apply it several times before being in position to say that I master it.

T-ested: I need to be in position to give it a good try, to prove it can work in my environment, and on my project before it can be adopted at a wider scale in my company.

meilleure pratique ou pas ?

Le par mopertodans best practices, forum de discussionLaisser un commentaire

Comme ce blog est centré très précisément sur les meilleures pratiques et l’amélioration de nos compétences en management de projet, j’ai trouvé l’article « what is best practice? » de Ted Hardy fort à propos.

comment me va-t-elleEn fait, la vraie question pourrait bien ne pas être de déterminer si une pratique est bonne, mauvaise ou meilleure. Une question plus adaptée serait : « est-ce que cette bonne pratique est appropriée pour moi, ma société, mon projet ? ». En d’autres termes: « comment me va-t-elle? »

En effet, Ted nous rappelle qu’appliquer une « meilleure pratique » n’a jamais été une garantie de succès. Cependant, cela peut nous aider à débloquer une situation difficile. C’est aussi très utile pour se positionner, s’évaluer par rapport à ses pairs et ses concurrents. Cela peut aussi aider à comprendre pourquoi certains ont réussi là où vous rencontrez de sérieux problèmes. De plus, il faut garder à l’esprit que les meilleures pratiques ne sont pas gravées dans le marbre, elles devront évoluer. Et puis, ce n’est pas parce que vous avez appliqué une meilleure pratique une fois ou même à plusieurs reprises qu’elle est vraiment acquise.

Quels critères pouvons-nous utiliser pour identifier à coup sûr les meilleures pratiques ?

Eh bien … peut être pourrions-nous utiliser une approche semblable à celle souvent utilisée pour distinguer les bons des mauvais objectifs, ils se doivent d’être S.M.A.R.T. Voici mes propositions sur ce que S.M.A.R.T. pourrait être dans le cas des « meilleures pratiques » :

S-pécifique : Une meilleure pratique pour quoi exactement ? Dans quel contexte peut-elle être utilisée ? Elle devrait être appliquée pour atteindre quel objectif précis ?

M-esurable : Comment saurai-je si elle fonctionne ou pas ? Comment saurai-je si j’ai vraiment mis en œuvre la « meilleure pratique » correctement ? Comment serai-je capable de me comparer à d’autres qui l’utilisent ?

A-daptable : Elle doit convenir à mon projet, à mon contexte business, à mes contraintes spécifiques …

R-épétable : Comment être certain que lorsqu’elle est appliquée, elle fournit systématiquement la même efficacité de résultat ? Comme exposé ci-dessus, je devrai probablement l’appliquer plusieurs fois avant d’être en position de dire que je la maîtrise.

T-estée : Est le qualificatif qui me vient à l’esprit. Je dois être me mettre en position de lui donner une vraie chance, de prouver qu’elle peut marcher dans mon environnement et sur mon projet avant qu’elle ne puisse être adoptée plus largement dans mon entreprise. Donc, il faut descendre dans les tranchées avec cette meilleure pratique pour prouver qu’elle résiste au feu.

Amélioration de la Communication dans les Projets : Deux règles dont vous n’avez probablement jamais entendu parler

Le par mopertodans best practices, forum de discussionLaisser un commentaire

Un nouvel article intriguant de Ty Kiisel: « Improving Project Communication: Two Rules You’ve Probably Never Heard Of »

Bien qu’Alexandre Graham Bell ait considéré son invention la plus célèbre, le téléphone, comme une intrusion dans son vrai travail de scientifique, je ne pense pas que vous trouveriez énormément de personnes aujourd’hui qui seraient enclines à renoncer à leur téléphone mobile.

Nous vivons dans un monde de communication instantanée. Des téléphones mobiles, Internet, SMS, médias sociaux — tous nous maintiennent connectés et communicant, n’est-ce pas ?

Il y a des moments où j’ai la sensation que la technologie a rendu la communication plus accessible, mais qu’elle n’a pas vraiment rendu la communication plus facile. Pour que la communication de projet soit efficace, nous devons réfléchir sur comment nous utilisons la technologie. Il est important de se rappeler que nous pouvons écrire un courrier électronique ou mettre à jour un rapport, mais que la personne à l’autre bout de ce courrier électronique ou lisant le rapport est une personne. C’est probablement simplement la nature de la technologie, mais parfois je pense que c’est une bonne idée de se rappeler ce qui fait que la communication efficace, est efficace.

Voici deux ou trois techniques qui ne viennent pas de moi, mais pourraient vous aider à améliorer la qualité de votre communication de projet :

La Règle du Coucher du soleil :

À moins que vous ne travailliez chez Walmart, vous n’en avez jamais probablement entendu parler. Selon leur Site Intranet d’entreprise: C’est seulement une version du ‘pourquoi remettre jusqu’à demain ce que vous pouvez faire le jour même ?’

L’observation de la Règle du Coucher du soleil est très simple. Que ce soit une requête d’un magasin dans le pays ou un appel d’un collègue au bout du couloir, nous donnons notre meilleur pour fournir le service à nos clients et entre nous, le jour même. »

Je travaille avec un collègue qui a fait un internat d’université à Bentonville, AK, au siège social de Walmart. Il a dit que la Règle du Coucher du soleil est une réalité. Peu importe qui il a appelé dans la journée, il obtient typiquement une réponse avant le coucher du soleil.

Traiteriez-vous le courrier électronique ou toute autre correspondance de projet avec vos membres d’équipe projet un peu différemment si vous saviez que cela implique une réponse avant la fin du jour ?

Vendredis sans courrier électronique:

J’ai entendu parler du « Aucun Courrier électronique le Vendredi » de U.S. Cellular il y a deux ou trois ans. Le COO, Jay Ellison, a pensé qu’il rendrait la vie un peu plus facile et allégerait la charge de travail des salariés, mais au lieu de cela, il a initialement causé un incendie dévastateur.

Dans un article écrit par Sue Shellenbarger dans Le « Wall Street Journal », elle cite Kathy Volpi, une directrice commerciale qui a dit: « j’ai pensé, ‘ Il ne comprend tout simplement pas combien de travail nous devons abattre et combien c’est plus facile en utilisant le courrier électronique.' »

À l’exception des réponses aux questions urgentes, on considère tout autre courrier électronique normal comme étant tabou. L’initiative a été conçue pour encourager la communication en face à face avec les clients et les collaborateurs, accroître la productivité, ou fournir une pause par rapport à la boîte d’arrivée de courrier électronique qui se remplit tout le temps.

Il semble que cela ait été un succès.

Même Mme Volpi, maintenant directrice chez U.S. Cellular du management de produit et du marketing, est devenue une supportrice. Selon Shellenbarger, « Progressivement, elle s’est rendue compte que lire et répondre à tout le courrier électronique qu’elle envoyait étaient probablement un fardeau pour ses collaborateurs. Maintenant, elle ne manque pas de rendre visite à ses collaborateurs le vendredi. Le Business, dit-elle, n’est pas seulement l’envoi de courriers électroniques ‘contenant des rapports froids’ et efficaces, elle dit, ‘ C’est à propos de personnes et d’interactions’. ‘ »

Ces techniques marcheraient-elles dans votre organisation ? Je ne sais pas. Il y a tant de fonctionnalités de collaboration de communication incorporées dans beaucoup de solutions de management de projet traditionnelles ou en ligne qu’éliminer complétement ce type de communication pourraient être problématique. Cependant, indépendamment du logiciel de management de projet ou les outils de gestion du travail que vous utilisez, chacun peut sortir de son bureau/cube pendant quelques minutes et avoir une conversation réelle de temps en temps.

Je dois admettre que parfois c’est plus facile pour moi de contacter un collègue à 3 mètres de distance par un Message Instantané que de me lever de ma chaise et d’aller lui parler directement. Je me demande combien de nous ont oublié comment vraiment parler entre personnes quand IM, SMS et  courriers électroniques dirigent notre vie ?

Donnez une chance à ces deux approches et voyez si elles marchent pour vous et votre équipe projet. Vous pourriez être étonnés de l’évolution de l’efficacité de votre communication quotidienne quand vous incorporez un peu de discussions en face à face de temps à autre.