L’un des rôles du chef de projet est d’éliminer le plus rapidement possible tout obstacle qui empêcherait l’équipe de progresser.

Nous sommes donc souvent en mode « résolution de problème », essayant de répondre aux questions qui surgissent, d’éviter et/ou atténuer les risques. Il est utile de nous poser la question de savoir si ce que nous essayons de résoudre est réellement le problème ou seulement un symptôme du problème. Notre réponse ou réparation rapide s’attaque-t-elle à la cause première/racine du problème ? Est-ce une étape dans la bonne direction pour réparer le problème de fond ? Si oui, ok pour cette réparation rapide. Mais cela n’est pas toujours le cas …

Cet article est inspiré d’une session de formation que j’avais organisée et suivie pour le bureau de l’association PMI France-Sud. Jerry Brightman, un expert renommé du leadership et Président de la société The Leadership Group, fut l’animateur de cette session.

Prenons un exemple pour illustrer le sujet : un membre de l’équipe entre dans votre bureau pour annoncer un possible retard sur l’un de ses futurs livrables. Je propose que nous suivions ce cas pas à pas pour mieux comprendre ce qui pourrait arriver.

Voici comment cela commence habituellement :

1. Nous voyons un problème, ou pour être plus exacts le symptôme d’un problème.

C’est-à-dire selon la définition du mot symptôme : « un signe, une indication, une manifestation; quelque chose de causé par et indicatif d’une certaine maladie ou désordre. » Dans notre exemple, le symptôme est le signal de l’un des membres de l’équipe qu’il ne livrera probablement pas sa partie dans les temps.

2. Nous appliquons alors une réparation rapide.

Ce livrable est sur notre chemin critique, nous proposons de fournir un peu d’aide supplémentaire à la personne pour l’achever dans les délais prévus.

Supposons que cela fonctionne et répare en effet le symptôme. Dans notre exemple, la tâche à réaliser est de nouveau dans les temps.

Cependant, sommes-nous sûr d’avoir

a) Attaqué la cause première/racine du problème et

b) Évalué les effets secondaires potentiels de la réparation rapide ?

Voyons ce qui arrive trop souvent après une réparation rapide.

3. La réparation rapide adresse le symptôme mais elle a quelques effets secondaires.

Par exemple, l’aide supplémentaire sur une tâche provoque un retard sur une autre tâche dont nous avons utilisé des ressources, ou elle produit des requêtes d’autres membres pour obtenir davantage de ressources, ou elle démotive les membres de l’équipe qui fournissaient des efforts supplémentaires importants pour rester dans les temps sur leurs propres parties du projet, ou …

4. Ces effets secondaires se manifesteront par de nouveaux symptômes

Mauvais moral dans l’équipe, menaces de retards sur d’autres parties du projet, absentéisme …

5. Nous serons tentés d’adresser ces nouveaux symptômes par davantage de réparations rapides.

La boucle est engagée. Cette réparation rapide initiale peut avoir placé tout le projet à risque.

Aussi, que faire ? Comment casser ce cercle vicieux ?

La proposition est de s’efforcer par tous les moyens d’éviter d’entrer dans cette spirale.

Prise de recul

Dans l’étape 1, quand nous observons le symptôme (la menace du retard d’un livrable qui se trouve sur le chemin critique), nous prenons un peu de recul pour comprendre pourquoi le symptôme est là et quelle en est la cause. Nous nous posons ainsi qu’à l’équipe certaines questions telles que:

• Est-ce que les évaluations de charge étaient incorrectes ?
• Un risque s’est-il matérialisé que nous n’avions pas prévu ou incorrectement managé ?
• Un changement des besoins est-il intervenu et comment a-t-il été géré ?
• Est-ce que des ressources n’étaient pas disponibles quand elles auraient dues l’être ?
• La courbe d’apprentissage a-t-elle été mal appréciée ?
• Avons-nous rencontré des difficultés techniques ?

Réparation réfléchie

Nous voyons que les réponses aux susdites questions peuvent nous amener dans un 2^ème étape à une réparation rapide peut-être totalement différente et qui devrait être plus adaptée pour adresser la cause première/racine et éviter ou anticiper certains des effets secondaires.

Comme Seth Godkin l’avait mis en évidence dans un article : Raser les ours polaires ne résoudra pas le réchauffement climatique.

Ou encore, comme mon enseignant en premiers secours le répétait à ses étudiants : « Ne mettez pas de pansement sur une blessure qui n’est pas désinfectée. »

As project managers, we’re often compelled to get roadblocks out of the way as fast as possible so the team can continue to progress.

Therefore, we’re quite often in problem solving mode, trying to resolve issues that arise, avoiding and mitigating risks. A useful thing to keep in mind is to always consider whether we are really addressing the issue or only a symptom of the issue. Is our quick fix action aimed at the root cause of the issue or is it a step in the right direction as we fix the symptom? If yes, that’s ok and we shall apply the quick fix. But it’s not always the case…

This post is inspired by a training session I organized and attended for the management board of the PMI France-Sud non-profit organization a couple of years ago. Jerry Brightman, a renowned leadership expert and President of a company called The Leadership Group, was kind enough to facilitate this session.

Let’s take an example to illustrate the topic: a team member comes into your office to announce a probable delay on one of his deliverables. I propose that we walk through this case to better understand what could be happening.

The way it usually starts:

1. We see a problem, or to be more precise the symptom of a problem.

I.e. by definition of a symptom: « a sign, indication, manifestation; something caused by and indicative of a certain disease or disorder. » In this example, a team member signals that he may not be delivering his part of the project on time.

2.We apply a quick fix.

This deliverable is on our critical path, we propose to provide some additional assistance to the person to get the task completed on time.

Let’s assume that indeed this fixes the symptom. In our example, the task is back on track.

However, are we sure to have

a) addressed the root cause of the problem and

b) assessed the potential side effects of the quick fix we applied?

Let’s see what too often takes place after the initial quick fix.

3. The quick fix addresses the symptom but it has some side effects.

For example, the additional help provided provokes a delay on another task from which we pulled some resources, or it generates requests from many others to get more resources, or it demotivates team members who were going the extra-mile to be on time, or…

4. These side effects will manifest through new symptom

Bad morale in the team, threats of delays in other parts of the project, absenteeism…

5. We’re tempted to address these new symptoms with more quick fixes.

The loop goes on. The initial quick fix may have placed the entire project at risk.

So, what to do? How do we break the vicious spiral?

The proposal is to try by all means to avoid entering into this spiral.

Step Back

In step 1, when we see the symptom (the threat of a late deliverable that is on the critical path), we take a step back to understand why the symptom is there and what caused it. We will want to ask a few questions such as:

• Were the estimates incorrect?
• Did a risk materialize that we had or not accounted for?
• Were there changes to the requirements and how were these managed?
• Were some resources not available when they should have been?
• Was the learning curve incorrectly appreciated?
• Did we encounter technical issues?

Revise and apply the fix

We see that the answers to the above questions may drive us in step 2 to a completely different quick fix that should be better suited to address the primary/root cause and avoid or anticipate some of the side effects.

As Seth Godkin highlighted it in of his posts: Bear shaving will not resolve global warning.

Or what my first aid teacher repeated to his students: « Do not put a Band-Aid on a non disinfected wound. »