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Faire du projet, souvent sans le savoir, est-ce réellement faire du management de projet, voire manager par les projets?

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5 questions, 1 test, des pointeurs, 1 livre et 1 vidéo pour améliorer son Management de projets !

Beaucoup d’entreprises n’ont pas attendu de mettre en place des processus ou des méthodes de gestion de projets pour faire des projets et en réussir; c’est d’ailleurs bien souvent l’inverse qu’on observe : des projets sont décidés et menés à bien sans que personne n’ait vraiment réalisé qu’il s’agissait d’un véritable effort projet.

Et oui, à l’image du Bourgeois Gentilhomme de Molière qui fait de la prose sans le savoir, on peut faire du projet sans le savoir et il existe bon nombre d’organisations qui mènent “naturellement” des projets, sans réel effort de formalisme, les projets étant eux-mêmes souvent plus tirés par les métiers, les enjeux techniques et les nécessités du marché. Les projets peuvent ainsi « naitre » spontanément, être commencés en douceur ou dans la précipitation mais souvent sans décision formelle et globale, et avancés au grès des aléas subis et changements contraints… Un univers parfois impitoyable qui peut parfois laisser penser que le processus, le formalisme et l’anticipation n’y ont guère de place ! Un maximum est fait pour gérer la situation et mener au mieux le travail… jusqu’au bout ; de là à croire qu’on manage les projets, voire qu’on manage par les projets !…

QUESTION & VOUS

Voici 5 questions simples que vous pouvez légitimement vous poser si vous voulez piloter des projets ou si vous êtes impliqués dans un portefeuille projets.

  1. Voulez-vous améliorer vos temps de cycles ?Triangle
  2. Voulez-vous optimiser l’allocation de vos ressources ?
  3. Voulez-vous respecter vos engagements de fin projets ?
  4. Voulez-vous faire plus de projets et les faire plus vite ?
  5. Voulez-vous booster vos équipes en leur offrant un cadre de travail plus serein ?

Si vous avez à plusieurs reprises – et même une seule fois ! – opiné positivement, alors vous êtes mûr pour mettre en place la Chaine Critique, pratique de management de projet et de portefeuille de projets innovante et efficace pour répondre à vos envies.

Mais il n’y a pas d’évidence qui ne mérite d’être confortée par de plus fortes certitudes : celle de savoir plus précisément où vous en êtes de vos méthodologies en management de projet et portefeuille, celles de savoir aussi quelles sont les postures et comportements humains à l’origine de vos performances et peut être aussi de vos limites.

TEST & VOUS

maturitéPour cela, pourquoi ne pas faire un test ? Celui qui est proposé ici (http://www.testmaturite.com) est simple et complet, gratuit et très instructif, pour vous et les collaborateurs à qui vous le proposerez. Vous disposerez ainsi d’une vision plus large, vous permettant par là même de valider ce qui est partagé de ce qui ne l’est pas en matière de gestion de projets. Et vous pourrez bien évidemment aller plus loin dans votre analyse en vous appuyant sur le référentiel de maturité sur lequel ce test est construit (http://www.smp2.org).

PROJET & VOUS

Et si à la suite de cette étape, vous voulez améliorer vos pratiques en management de projets et portefeuille, la Chaîne Critique aux travers du bons sens et des 3 règles fondamentales qui la caractérisent vous apportera directement la réponse à vos souhaits : respect des délais, arbitrage clair et pertinent de l’allocation des ressources, priorités stables et environnement propice à un travail serein et efficace des acteurs projets. Ainsi, vous veillerez à :

1 – Limiter votre encours projets, pour ne pas commencer plus de projets que vous ne savez en finir ! Grace à cette maitrise, vous allez également, de façon systémique, réduire le mauvais multitâche des ressources qui travaillent en même temps sur plusieurs projets. Et tout le monde de constater qu’une réduction du multitâche est gage d’efficacité et de sérénité : un premier pas non négligeable dans vos améliorations !

2 – Revoir la planification de chacun de vos projets et convenir qu’il est plus important de sécuriser le projet dans son ensemble que de sécuriser chacune de ses taches. Pour cela, mutualisez les sécurités disséminées aux niveaux des taches et constituez un « buffer » projet, conséquent, partagé et visible

avancement chaine critique3 – Piloter votre projet en fonction de ce buffer de temps et gérer les priorités de votre portefeuille en fonction de la santé de chacun des projets le constituant. C’est justement la consommation du buffer en fonction de l’avancement du projet qui vous renseigne en temps réel sur la priorité relative des projets. Cette priorité n’est pas immuable, elle dépend des avancements de chaque projet, de semaine en semaine et des aléas auxquels ils devront faire face. Le pilotage dynamique que vous mettez en place vous aide à prendre les meilleures décisions de management pour votre système projet.

Alors plus d’hésitation possible : 5 questions et un test et vous voilà sur la bonne voie pour améliorer significativement la performance de votre portefeuille de projets, pourquoi pas en implémentant la Chaîne Critique ?

AMELIORE & VOUS

La gouvernance est une science complexe ! Plusieurs référentiels ou modèles de maturité sont à la disposition des Directions qui souhaiteraient mettre sur une même page leurs ressources, leurs visions de l’organisation et des transformations. SMPP, porté par la Communauté (SMP2®) (experts, démarche et outils dédiés au déploiement du référentiel SMPP) est l’un d’entre eux.

Partenaire de DantotsuPM, LE blog du management de projet
Partenaire de DantotsuPM, LE blog du management de projet

la chaine critique en pratique Isabelle IcordIsabelle ICORD, Fondatrice et gérante de Pro CC (http://www.procc-conseil.com) a 20 ans d’expérience en pilotage de projets internationaux de développement en entreprise. Experte de la pratique de la Chaîne Critique et à l’origine des toutes premières implémentations pratiques de ce concept en France, avec une expérience récente et réussie de mise en œuvre chez e2v semi-conducteurs Grenoble. Auteure d’un programme complet de formation vidéo sur la CCPM Boost Project System (boost-project-system.fr) et d’un livre « La Chaîne Critique en Pratique »

Relisez les précédents billets de Isabelle Icord publiés sur ce blog !

Et une Vidéo en Français de Christian Hohmann et Eric Robin sur la chaine critique.

enquête sur les bonnes pratiques en management de projet par Grenoble Ecole de Management

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TENDANCES ET INNOVATION EN GESTION DE PROJET : METHODOLOGIES ET OUTILS
TENDANCES ET INNOVATION EN GESTION DE PROJET :
MÉTHODOLOGIES ET OUTILS

Nous réalisons actuellement une étude sur une problématique d’entreprise, appelé Cas Fil Rouge, dans le cadre de notre formation en « Master spécialisé en Systèmes d’Information et de Management » (EMSI) à Grenoble Ecole de Management (GEM).

A l’aide du questionnaire ci-dessus, nous souhaiterions déterminer les « bonnes pratiques » de gestion de projet au travers de l’analyse des résultats pour obtenir une carte représentative des tendances actuelles.

· Où trouver l’enquête – Fin de l’enquête: fin Avril 2015 et publication des résultats : Juin 2015

Comment épater votre comité de pilotage projet, le Copil ?

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How to WOW your Steering Committee

http://www.susannemadsen.co.uk/1/post/2013/02/-how-to-wow-your-steering-committee.html par Susanne Madsen

Businessman Midair in a Business MeetingSe préparer et participer aux réunions de comité de pilotage est l’un de vos rôles et de vos responsabilités les plus importants comme chef de projet. Bien que la réunion ait probablement lieu seulement une fois par mois, ceci peut être votre meilleure opportunité de promouvoir votre équipe et les progrès qu’elle a réalisés. Ceci est aussi votre chance d’impressionner personnellement des parties prenantes seniors en communiquant au bon niveau et en montrant que vous êtes en contrôle du projet. Vous pouvez les surprendre en étant honnête, précis, en connaissant les détails et en affichant les jalons et la métrique importants dans des graphiques clairs et simples.

Suivez ces quelques astuces et vous prendrez un départ en flèche avec les décideurs les plus seniors sur le projet.

1. Soyez préparé

ready to goPréparez-vous toujours à fond pour les rencontres du comité de pilotage et produisez une présentation impeccable. Les gens savent immédiatement quand vous êtes bien préparés pour une réunion et quand vous ne l’êtes pas. Quand vous êtes préparés, votre crédibilité monte; quand vous n’êtes pas préparés, votre crédibilité baisse. Quand vous êtes préparés et connaissez les détails de votre projet vous apparaissez comme honnête et crédible et vos parties prenantes feront confiance à votre avis. Vous pourrez facilement répondre à leurs questions et vous ne devrez pas donner des réponses vagues ni promettre quelque chose que vous ne pouvez pas tenir.

SMPP
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2. Comprenez le voyage émotionnel

Relisez le billet sur ce livre...
Relisez le billet sur ce livre…

Considérez le voyage émotionnel que vous voulez que prenne votre auditoire. Dans quel état émotionnel votre sponsor et parties prenantes clés vont-ils probablement être au début de la réunion et dans quel état émotionnel aimeriez-vous les voir à la fin de la rencontre ? Si vous voulez qu’ils soient impressionnés par exemple, concentrez-vous sur les choses qui les marqueront positivement. Si vous voulez qu’ils estiment que le projet est entre de bonnes mains, montrez-leur que vous avez assigné des actions de remédiation et des propriétaires à tous les risques et problèmes.

3. Communiquez au bon niveau

Le comité de pilotage du projet est composé de cadres sups qui ont des agendas très occupés et traitent une multitude de problèmes et de décisions tous les jours. Rendez la réunion aussi simple et agréable que possible pour eux en récapitulant les avancées du projet et ne fournissez des informations détaillées que sur les risques importants, questions ou décisions qui doivent être discutés avec eux. Vos parties prenantes vous aimeront si vous gardez la réunion concentrée sur son sujet et ne gaspillez pas leur temps.

4. Faites la promotion des accomplissements et succès

presenterAssurez-vous que la présentation montre clairement tous les accomplissements majeurs et le bon travail réalisé par l’équipe. Prenez le rôle d’ambassadeur du projet et mettez-le sous la lumière positive qu’il mérite. Quand vous mettez en évidence des accomplissements, assurez-vous de mentionner les bénéfices de ceux-ci pour les utilisateurs finaux. Parlez le langage de votre client et montrez que vous comprenez son business. Incluez les échéanciers qui montrent ce qui a été livré jusqu’à présent et quels produits et jalons sont encore à venir.

Partenaire de DantotsuPM
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5. Connaissez vos chiffres !

des chiffresImpressionnez vos parties prenantes en suivant bien les indicateurs clés de performance du projet. Sachez combien d’argent le projet consomme par mois, quelle est l’évaluation du reste à faire et combien de contenu a été livré par rapport au planning et au budget. Incluez éléments de valeur acquise dans votre présentation et insérez des graphiques et diagrammes simples pour rendre les informations plus attrayantes et lisibles. Ayez les données financières détaillées à portée de la main au cas où vous en auriez besoin. Soyez honnête sur les chiffres et exposez clairement où le projet n’est pas en ligne avec les prévisions.

6. Ayez une forte maitrise des risques et des problèmes

Incluez toujours les 5 ou 10 risques et problèmes principaux du projet dans la présentation au comité de pilotage. Assurez-vous que vous avez analysé chaque élément en détail et avez assigné des actions appropriées et des propriétaires à chacun. Demandez aux parties prenantes seniors leur avis et conseils sur les risques, problèmes et demandes de changement qui peuvent potentiellement affecter significativement l’échéancier, le budget ou la qualité du projet. Fournissez-leur toutes les informations nécessaire pour prendre une décision. Vous marquerez des points en attirant leur attention sur des préoccupations significatives et démontrerez que vous avez à cœur l’intérêt du projet.

7. Enregistrez actions et décisions

écrirePrenez toujours des minutes de la réunion pour que les gens qui ne pouvaient participer restent informés. La prise de minutes vous aide aussi à renforcer ce qui a été décidé, quelles actions ont été convenues et par qui. Faites vérifier par quelqu’un deux fois l’exactitude de votre mémo ou courrier électronique avant que vous ne l’envoyiez, mais assurez-vous de le diffuser dans 24 heures après la réunion. Votre comité de pilotage vous respectera en tant que personne efficace qui garantit un suivi des décisions et actions – incluant les leurs !

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Téléchargez le Modèle PowerPoint que vous pouvez utiliser pour vos propres réunions de comité de pilotage, obtenez accès à la page Page de RESSOURCES en vous enregistrant. C’est totalement gratuit.

Le PMI France Cote d’Azur s’engage dans le Développement Durable #ecoPMI

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ecoPMILe 21 janvier, lors du lancement de son programme 2015, le PMI France Cote d’Azur lançait une initiative visant à considérer le Développement Durable dans la pratique de gestion de projet.Celle-ci motivée par l’importance et urgence d’agir d’une part. Les valeurs de Respect et Responsabilité propres au Développement Durable sont communes avec celles du PMI®, matérialisées notamment par son « Code d’Éthique et de Conduite Professionnelle ».

Intégrer le Développement Durable dans un cadre standard de Gestion de Projet

D’autre part, de plus en plus de projets dans diverses domaines étudient leur impact sur l’environnement. Non seulement les domaines qui par nature sont en lien avec des questions dites d’écologie (ex: transport, énergie, bâtiment…). Une mue globale est en cours. Hors il n’existe pas, au sein du PMI®, de cadre standard visant à structurer la gestion du Développement Durable.
L’influence du PMI® sur bon nombre de sociétés permettrait de faciliter l’engagement d’une entreprise désireuse d’adhérer à une approche responsable.

Cette initiative se compose de 2 chantiers à l’étude

  1. Proposer, collecter et référencer les recommandations existantes noyées dans un flot d’information, de normes et standards pour faciliter l’accès aux bonnes pratiques en terme de gestion de projet
  2. Développer un contenu structurant la gestion du Développement Durable

Tout ceci dans une approche d’Intelligence Collective

Motivé pour participer à cette aventure ?

Membre ou non du PMI®, toutes contributions (suggestions, idées, mises en relation, initiatives, encouragements) sont bienvenues, quel que soit le temps que vous pourriez consacrer.

Venez nous rejoindre à travers notre groupe LinkedIn

Et sur Twitter #ecoPMI

Merci à de cette belle initiative à laquelle nous nous efforcerons de contribuer.

Précédents billets publiés sur DantotsuPM sur le sujet de la durabilité:

Renforçons la création de valeur par les projets: “the value-driven delivery”

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La raison d’être de l’agilité organisationnelle est la maximisation de la valeur optimale pour l’ensemble de ses parties prenantes, par Rose-Hélène Humeau / Agnès Laville – Méta Projets Management

Qu’est-ce que la « business value » ou « valeur métier » attendue par les parties prenantes au sein de vos projets ?

ValueOn définit la « business value » ou « valeur métier » comme tout résultat désiré par une partie prenante dans un contexte donné. Le terme « valeur » est ici considéré comme une « plus-value » ou une « valeur ajoutée » et non comme les valeurs de l’entreprise  ou les valeurs financières et économiques. En effet, la « valeur métier » n’est pas un chiffre (Euros ou dollars) mais un modèle qui définit et évalue ce qui apporte de la valeur à l’entreprise ainsi qu’a ses clients et autres parties prenantes clés.

Par ailleurs, la notion de valeur peut s’exprimer selon l’équation : Valeur percue

Renforcer les processus de management de projet qui permettent la création de valeur optimale pour les parties prenantes

Trois processus PMI® du PMBOK© Guide sont particulièrement impliqués dans la création de valeur optimale:

  1. Élaborer la charte de projet
  2. Recueillir les exigences
  3. Valider le contenu

1 – Élaborer la charte de projet : une nouvelle donnée d’entrée pour le processus => le modèle de « valeur métier » ou « business value model »

Pour que le projet tout entier renforce la création de valeur, nous préconisons la définition d’un modèle de « business value » du projet. Ce modèle est un tableau comprenant plusieurs paramètres à pondérer selon l’importance relative qu’on leur accorde à un instant donné.

Ces paramètres, appelés critères de valeur, sont quantitatifs et qualitatifs, internes et externes à l’organisation, couvrant 4 catégories principales liées au produit ou service attendu :

  1. L’utilité
  2. Le prix
  3. Le coût/investissement
  4. L’adoption

Le tableau modélise la valeur perçue à un instant donné et doit donc être revu régulièrement en fonction de l’évolution de la stratégie de l’entreprise et des attentes des parties prenantes – au minimum à chaque début de phase de projet.

Le rôle du Sponsor est essentiel pour définir le modèle, l’adapter et le soutenir. Ce rôle doit être explicite et renforcé. Le Sponsor s’assurera avec le Chef de projet que la charte est alignée à la «business value », grâce au modèle défini.

Le chef de projet partagera ainsi la vision de valeur avec son équipe afin de mettre en œuvre une stratégie d’exécution du projet de type « value-driven delivery ».

2 – Recueillir les exigences : prioriser les exigences selon la « business value »

prioritizationLa liste des besoins doit être triée de la plus grande à la plus faible valeur pour la partie prenante concernée, en s’appuyant sur le modèle de « valeur métier » (« business value model »).

Cette liste triée doit être documentée dans une matrice de traçabilité des exigences.

Pour prioriser on peut utiliser la méthode MoSCoW ou le modèle Kano (se reporter à l’article du 30 juin sur la priorisation des besoins – Bill Krebs)

La technique de priorisation conduit à une stratégie d’exécution des projets. Les exigences priorisées doivent donc être revues et approuvées par les parties prenantes clés afin d’assurer la « business value » pour tous.

3 – Valider le contenu : une opportunité pour maximiser la valeur pour les parties prenantes

Ce processus d’acceptation formelle des livrables du projet peut jouer un rôle essentiel dans la maximisation de la « business value » ou « valeur métier » pour les parties prenantes clés. Il s’agira de renforcer ou mettre en œuvre les points suivants :
  • House and Keys in Female HandsAssurer que les critères d’acceptation à utiliser sont alignés avec la « business value » ou liés aux critères du modèle de « valeur métier » (« business value model ») établi
  • Réaliser des validations de contenu plus fréquentes sans attendre les revues de management (gate ou phase reviews)
    • Tous les mois ?
    • Par rapport à des jalons et livrables bien identifiés et planifiés ?
  • Impliquer le Sponsor, l’équipe et les parties prenantes clés concernées
  • Aborder des sujets nouveaux comme :
    "Image courtesy of tungphoto / FreeDigitalPhotos.net"
    « Image courtesy of tungphoto / FreeDigitalPhotos.net »
    • Proposition d’évolution ou de modifications pour saisir ces opportunités
    • Revue des retours d’expérience et des feedbacks des parties prenantes
  • Décider et agir promptement

Êtes-vous prêts à renforcer ces trois processus PMI® dans le sens de la « business value » ?

Cet article présente un pilier (ou MétaBox) de la démarche Méta Projets Management pour favoriser l’agilité organisationnelle au sein des projets. La démarche Méta Projets Management est constituée de 6 MétaBox.

Le concept de Business Value ainsi que les MétaBox seront présentés lors du Forum National de Management de Projet qui se tiendra à Grenoble les 25 & 26 Mars où vous pourrez rencontrer les équipes de Méta Projets Management. En tant que partenaire national du PMI France, Méta Projets Management disposera d’un stand et animera des ateliers portant sur l’Agilité.

Pour plus de renseignements merci de contacter : Agnès Laville, a.laville@metaprojets.com
Partenaire de DantotsuPM
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proscrivez l’attitude « je ne parle pas bien anglais = je me mets en retrait »

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Comment s’assurer que le niveau d’anglais ne soit pas le facteur déterminant sur le niveau d’engagement dans un projet par Christina Rebuffet

Imaginons une situation assez courante dans les équipes internationales : Nous y trouvons 1 Américain, 2 Français, 1 Allemand et 1 Indien.

Image courtesy of Ambro at FreeDigitalPhotos.net
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Cette équipe se réunit par téléphone 2 fois par mois et bien sûr les discussions et les documents de travail sont tous en anglais. L’Américain et l’Indien parlent anglais couramment (mais avec des accents très différents) et les Français et l’Allemand ont des niveaux différents, allant de “je me débrouille comme je peux” à “assez fort.”

Chaque membre de l’équipe est important.

differentChaque membre doit être engagé pour la réussite du projet. Mais la disparité des niveaux d’anglais rend ceci difficile. En réalité, les plus forts en anglais dominent les discussions. Les membres avec des lacunes linguistiques se sentent un peu à l’écart du projet, incapables de faire valoir leurs compétences techniques à cause de leur plus faible niveau d’anglais.

Quand une équipe internationale se compose de membres avec des niveaux différents d’anglais, nous constatons souvent le schéma suivant:

  • Les anglophones natifs dominent la conversation et utilisent—consciemment ou non—leur compétence linguistique comme moyen de s’imposer
  • Les membres avec les plus faibles niveaux d’anglais se mettent en retrait, par difficulté à suivre la discussion ou par peur d’être celui qui la ralentit
  • Ces derniers deviennent effectivement “coupés” des discussions
  • Cela génère un sentiment de frustration et d’incompétence, qui se traduit par un désengagement du projet

 Comment éviter cette situation?

training roomSi les formations en anglais représentent une solution à long terme pour améliorer la communication, il faut néanmoins trouver des solutions qui répondent à la situation immédiate.

Les managers de projets peuvent adapter des pratiques destinées à faciliter la communication et à s’assurer que chaque membre de l’équipe peut s’engager de manière égale, quel que soit son niveau d’anglais. Dans un premier temps, il faut être conscient et sensible à la situation et décider de passer à l’action pour résoudre le problème, plutôt que de simplement “faire avec.”

Voici quelques suggestions pour vous assurer que l’anglais ne soit pas le facteur déterminant sur le niveau d’engagement dans votre projet pour les moins forts:

1. Briefez les anglophones natifs et les plus à l’aise avec la langue anglaise sur comment communiquer avec ceux qui sont moins forts en anglais.

3 poissons qui sortent du communDécidez d’adopter un niveau de discours commun à tous les membres de l’équipe. Sans accuser personne en particulier, expliquez pourquoi vous demandez à chacun de faire des efforts et pourquoi c’est important pour la réussite du projet. Par exemple, avant une discussion, vous pouvez communiquer ce message par mail:

“We all know that the members of this team have different levels of English, but it’s important that the language is not a problem for communication. When we speak, we should all be careful to articulate clearly, use simpler sentences if possible, and not speak too fast. We should also make an effort to communicate our ideas in clear, easy language. This will help everyone understand better, which is better for team communication. If you do not understand, do not be afraid to ask for a slower or simpler explanation. We all work better together if we understand each other.”

Businessman Thinking on Steps

2. Évitez de faire systématiquement appel à ceux qui sont les plus forts en anglais.

Surtout s’il y a deux membres avec une grande différence de niveau en anglais qui travaillent sur le même site, vous adresser constamment à celui qui est meilleur en anglais ne fait que souligner le faible niveau de l’autre. Même si cela nécessite davantage de temps, faites l’effort d’encourager les plus faibles en anglais à contribuer à la discussion. Invitez-les nommément à s’exprimer et ne leur coupez pas la parole. Un simple “Jean-François, we’d like your ideas on this. Please.”

3. Quand vous pensez qu’une personne a terminé son intervention, demandez-en confirmation avant que quelqu’un d’autre ne prennent la parole.

“Thank you, Jean-François, is that all you wanted to say?” : Ceci permet de vérifier s’il a bien fini de parler ou s’il prend seulement un peu de temps pour réfléchir à comment il va formuler ses prochaines phrases.

4. Utilisez le renforcement positif pendant et après la discussion.

encouragementsDes simples phrases comme “Thank you for sharing your ideas”, “We really appreciate your contribution”, “You have very good ideas, Jean-François”, peuvent encourager celui qui est plus faible à oser s’exprimer davantage. N’hésitez pas à envoyer un petit message personnel par e-mail après la discussion pour renforcer ces encouragements.

5. En tant que manager du projet, soyez sensible au degré de participation de chacun.
  • Qui assiste aux réunions?
  • Qui est souvent absent ?
  • Qui prend la parole et avec quelle fréquence?

Si besoin, rapprochez-vous de celui qui participe moins au projet pour élaborer ensemble une solution lui permettant de se sentir compétent et impliqué.

Vous pouvez en parler avec un message simple et facile à comprendre:

“I notice that you don’t speak often in our meetings. I’m sure you have interesting ideas to contribute. I want to help you contribute more and participate. It’s important, because I know you can help us. Don’t be afraid to speak or to make mistakes. We want to hear your ideas and mistakes are not important.”

Il est important d’instaurer un climat de bienveillance et d’égalité dans les discussions pour que les plus faibles se sentent soutenus et encouragés, pas jugés sur leur niveau d’anglais.

Partenaire de DantotsuPM
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Pensez donc à systématiquement communiquer un ordre du jour détaillé avant les discussions, pour aider tout le monde à préparer et suivre les discussions. Si la communication entre les membres d’une équipe qui parlent tous la même langue peut être plus spontanée, une différence de niveau en langues nous demande de repenser notre mode de communication et de réfléchir à “la chorégraphie” des discussions avant qu’elles n’aient lieu. Sinon, nous risquons de voir des équipes divisées par une langue commune de partage.

Christina Rebuffet
Christina Rebuffet

Américaine, Christina Rebuffet “coache » depuis 10 ans ses clients à mieux communiquer avec leurs collaborateurs du pays de l’Oncle Sam. Pour répondre spécifiquement aux problématiques des conf calls en anglais, elle a récemment créé The Conf Call Confidence Pack.

Découvrez d’autres astuces pour mieux communiquer en anglais sur christinarebuffet.com.

Petit bonus vidéo: Parfois quand vous parlez avec une personne dont la langue maternelle est l’anglais vous n’êtes pas certain d’avoir tout capté à 100% et vous aimeriez vous assurer que vous avez bien compris…

10 astuces pour vos recherches d’emploi en 2015

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Un billet d’Elizabeth Harrin a attiré mon attention en ce début d’année: Lisez-le en entier (en anglais) 8 Job Hunting Tips for the New Year

Principes de préparation de l'entretien
Relisez le billet : « Sortez du lot dans votre entretien d’embauche »

Les 8 astuces proposées par Elizabeth :

  1. mettez à jour votre CV
  2. réseautez au sein de vos chapitres PMI
  3. suivez une formation
  4. mettez des alertes dans les moteurs de recherche de jobs
  5. demandez
  6. rafraichissez vos compétences
  7. rejoignez des groupes en ligne
  8. obtenez des références

Je me permets d’y ajouter les 2 suivantes :

  1. Inscrivez-vous sur la liste des personnes en recherche d’emploi du PMI France pour recevoir toutes les offres qui parviennent au chapitre (le point 2 ci-dessus suggère que vous soyez ou deveniez membre du PMI pour en tirer vraiment tous les bénéfices)
  2. Préparez bien vos entretiens à l’avance quand vous parvenez à en décrocher. Une prochaine série de billets sur cette thématique sera publiée sur ce blog avec des questions typiques des recruteurs et comment y répondre.

Job offers

Comment mieux consolider les liens dans votre équipe virtuelle? Par Christina Rebuffet

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Petits messages, discussion amicale et « planned socializing » !

Entre la langue, la distance et les différences de culture : comment créer un sens de cohésion dans votre équipe internationale virtuelle ?

globeLes équipes virtuelles sont tellement intégrées dans les pratiques des entreprises qu’aujourd’hui, on n’y pense même plus. Travailler à distance est devenu un aspect banal de la vie professionnelle d’un chef de projet, tout comme les mails, les réunions et les présentations.

Les entreprises économisent sur les frais de voyage, souvent au détriment des relations humaines. Une équipe qui ne se rencontre que rarement travaillera plus difficilement ensemble. Ajouter à cela le fait que l’anglais est la langue de travail pour une équipe de cultures et de langues diverses et nous pouvons commencer à nous poser la question de savoir si ces économies sont réelles ou pas.

Dans une équipe virtuelle, la distance n’est pas le plus grand obstacle, ni véritablement la langue: c’est le manque de relationnel. Mais comment créer une relation avec des gens que l’on ne connait pas vraiment, en plus en anglais? En somme, comment recréer les aspects plaisants d’une collaboration en face-à-face dans une équipe virtuelle?

Des petits messages

Woman Typing on Laptop ComputerOn peut commencer par montrer aux membres de l’équipe que l’on pense à eux en dehors des réunions téléphoniques. Par exemple, en envoyant un petit message via le système de chat de l’entreprise. Il s’agit de petites phrases, qui ne nécessitent pas forcément une réponse.

Voici quelques exemples, à adapter à la vie de vos collaborateurs:
  • Congratulations on the new baby!
  • I hope you enjoyed your ski weekend!
  • I heard you were sick last week. I hope you’re feeling better.
  • Good job on the presentation last week, by the way!

Les phrases sont assez simples pour être rédigées et comprises rapidement dans une langue étrangère. Dans leur formulation, il est clair que nous ne nous attendons pas à entamer une longue discussion, ni forcément à recevoir une réponse. Simplement à donner le sourire à notre collaborateur de l’autre côté de la planète.

Un appel attendu

Les plus courageux en anglais peuvent appeler leurs collaborateurs étrangers pour une petite discussion amicale. Pour cela, il vaut mieux planifier un petit créneau régulier qui convient aux deux parties, en prenant en compte du décalage horaire, bien sûr.

Le début ou la fin de la semaine est idéal, car nous avons tout de suite un sujet de conversation facile : le week-end. Pas besoin de grands discours.

Voici un exemple d’une conversation type que l’on pourrait imaginer:

mobile technoPierre: Hello, Nanju, this is Pierre from the Grenoble office. How are you?

Nanju: Oh, hello Pierre, good how about you?

Pierre: Good, I’m going on a ski trip this weekend with my family. I’m really looking forward to it. What about you? Do you have any plans?

Nanju: Oh, I don’t know. There’s a festival this weekend in New Delhi. Maybe I’ll go with my family.

Pierre: Great, well ok, I just wanted to call and wish you a good weekend.

Nanju: Thanks a lot, you too.

Pierre: Bye.

Nanju: Good-bye.

Une telle conversation dure moins de 2 minutes—un petit investissement, mais avec un fort retour. C’est l’opportunité d’en apprendre un peu plus sur ses collaborateurs qui sont des êtres humains avant d’être des employés. C’est aussi l’opportunité de pratiquer un peu d’anglais de manière informelle, sans pression. Cela contribuera par la suite à une plus grande liberté de parole lors des réunions téléphoniques, les membres de l’équipe se sentant plus à l’aise les uns avec les autres.

Partenaire de DantotsuPM
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“Planned socializing”

Comme pour la situation précédente, vous pouvez planifier des moments pour les “petites discussions” lors de vos réunions téléphoniques. Ces conversations surviennent naturellement lorsque nous participons à une réunion en présentiel. En arrivant ou en partant, nous parlons souvent de notre journée, de notre week-end, de la météo et autres sujets personnels. En réunion téléphonique, nous avons tendance à supprimer ces discussions, trop pressés de raccrocher pour passer à autre chose.

discussion à la machine à caféPensez donc à ajouter 6-10 minutes de “planned socializing” à votre ordre du jour, qui seront dédiées à ces petites discussions. Voici quelques questions pour lancer la conversation:
  • So, how’s the weather in Tokyo today?
  • So, how’s your week going?
  • So, what plans do you have for the weekend?

Pour montrer que nous sommes sensibles à la culture de l’autre, nous pouvons nous renseigner sur les événements importants à venir. Pour des Américains, il peut s’agir de Thanksgiving ou the Fourth of July, par exemple. Pour des Chinois, il y a le Dragon Boat Festival ou le Spirit Festival. En Inde, Diwali et Ganesh Chaturthi sont de grandes fêtes.

Ensuite, nous pouvons ouvrir une discussion par:
  • I know it’s Thanksgiving soon in the US. What do you usually do?
  • What are you doing for the Dragon Boat Festival?
  • Is it Diwali soon there?

Le “planned socializing” aide à recréer les discussions qui seraient autrement perdues, malgré leur nécessité dans la cohésion et la camaraderie d’une équipe.

Mise en application

Avant d’instaurer ces pratiques, pensez à les communiquer aux membres de l’équipe. Prenez soin d’expliquer pourquoi vous les mettez en place. Quel est l’intérêt? Quels sont les avantages? Si l’on croit une étude sur le sujet menée par The Harvard Business School, ces pratiques se traduisent par plus de collaboration, plus d’innovation, plus de productivité et plus de confiance entre les membres d’une équipe.

Christina Rebuffet
Christina Rebuffet

Ne vous attendez pas à ce que tout le monde soit ravi dès le début. Commencez avec les plus motivés, pour ensuite laisser ce système se propager dans l’équipe. Malgré les différences de cultures, de langues et de fuseaux horaires, ces techniques peuvent réunir votre équipe, même virtuellement.

Américaine, Christina Rebuffet “coache » depuis 10 ans ses clients à mieux communiquer avec leurs collaborateurs du pays de l’Oncle Sam. Pour répondre spécifiquement aux problématiques des conf calls en anglais, elle a récemment créé The Conf Call Confidence Pack.

Découvrez d’autres astuces pour mieux communiquer en anglais sur christinarebuffet.com.

Petit bonus… Il peut vous arriver de ne pas comprendre ce que veut dire votre interlocuteur qui ne parle qu’anglais, que faire?

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en panne d’inspiration sur la qualité de votre projet ? Cherchez dans votre voiture ! par Jeff Ball

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Jeff Ball
Jeff Ball

Cet article de Jeff Ball, formateur-consultant PRINCE2, MSP, MoP et P3O chez QRP International, propose une idée intéressante, aller chercher l’inspiration là où peu auraient l’idée d’aller voir : votre voiture.

Si vous êtes un chef de projet en mal d’inspiration et devant livrer un produit de qualité, jetez un coup d’œil à votre voiture. Votre automobile est un produit de haute qualité qui devrait vous inspirer dans votre gestion de projet…

usine automobileLes voitures d’aujourd’hui sont d’une qualité indéniable, ont une grande espérance de vie et sont très utiles. Les constructeurs automobiles (Toyota, Renault, Ford, etc.) ont travaillé d’arrache-pied pendant plusieurs décennies afin d’améliorer la qualité de leurs automobiles. Pensez-y, si vous comparez la qualité de deux voitures, l’une de 1964 et la seconde de 2014, vous vous rendrez compte facilement du fossé qui les séparent. La voiture de 1960 avait une durée de vie limitée en général de moins de 10 ans, sa structure rouillait avec les années et son moteur s’usait rapidement. La voiture d’aujourd’hui au contraire peut rouler pendant plusieurs milliers de kilomètres  et rester exempte de rouille durant toute sa durée de vie. Et ne parlons pas des équipements de la voiture d’il y a 50 ans. Elle ne disposait ni de radio, ni de chauffage ni encore simplement de ceinture de sécurité. Aujourd’hui tous ces équipements sont considérés comme du standard pour une voiture.

Par conséquent, lorsque vous admirez votre voiture, vous devriez admirer ce produit de haute qualité et vous demander ce que vous pouvez apprendre des constructeurs automobiles en tant que chef de projet.

Dans l’industrie manufacturière, la qualité peut se définir de deux façons : « conforme aux spécifications » et « adapté à l’usage ».

Les constructeurs automobiles ont répondu à ces deux exigences à travers la voiture du 21ème siècle :

  • les normes de fabrication se sont largement élevées (meilleure peinture, moteurs plus robustes, etc.)
  • la satisfaction client s’est beaucoup améliorée (voiture plus adaptée à l’utilisateur, contrôle de la température, installation audio, sécurité,…)
QRP International France
Partenaire de DantotsuPM

Chacune de ces définitions arrive du monde de l’industrie mais peut être appliquée aux projets.

  • Dans l’industrie automobile, la voiture est un produit. Toyota, Renault et Ford se concentrent sur la livraison d’un produit de haute qualité
  • Dans la gestion de projet, votre projet a un “produit” qui correspond à votre livrable ou votre solution. C’est ici que votre attention sur la qualité doit être placée.

Il y a deux définitions de qualité et donc deux façons de mettre l’accent sur la qualité des produits :

1. En utilisant l’approche « conforme aux spécifications » , le point de départ est de définir (i.e. décrire) votre produit final puis de le décomposer en plusieurs sous-produits. Afin de documenter cette action, vous pouvez simplement faire usage du schéma « Product breakdown structure » qui montre les 15 ou 20 livrables qui composent votre produit final. Vous pouvez ensuite vous concentrer sur chacun de ces livrables et particulièrement sur comment livrer une bonne qualité pour chacun d’entre eux, pris un par un. Si chacun des livrables est de haute qualité alors votre produit final sera de haute qualité.

2. En utilisant l’approche « adapté à l’usage » , vous commencez avec un produit final moins bien défini. Vous disposez d’une liste de besoins de l’utilisateur ou de fonctionnalités demandées (elles sont parfois exprimées sous forme de « user stories »). Vous travaillez alors de manière itérative en essayant de converger vers une solution qui répond aux besoins de l’utilisateur. Chaque itération est une meilleure version du produit de la version précédente, un pas de plus vers le produit final et, idéalement, une solution de travail partielle. Cette procédure permet de travailler en étroite collaboration avec le consommateur ou l’utilisateur, lui présentant chaque itération afin d’obtenir un retour et qu’il puisse juger si le produit est adapté à l’usage. Vous convergez de façon itérative vers une solution de haute qualité.

Ces deux approches correspondent à deux méthodologies en gestion de projet :

  • PRINCE2 : l’approche fondée sur les spécifications correspond à la manière dont la méthode PRINCE2 prend en compte la qualité. PRINCE2 dispose d’une « démarche qualité ».
  • Agile PM : l’approche itérative est une façon Agile de travailler supportée par des méthodes comme DSDM (qui est la base pour la certification Agile PM). DSDM déclare « ne jamais compromettre la qualité ».

Quel que soit votre méthode, il est temps de prendre des mesures sur la qualité dans votre gestion de projet.

Le livre de Phil B. Crosby
Le livre de Phil B. Crosby

Le fameux livre “Quality is Free” affirme que gérer la qualité correctement ne coûte ni temps ni argent mais permet au contraire d’en sauver.

L’absence d’une approche robuste à la gestion de la qualité vous fera probablement perdre du temps car vous découvrirez les défauts du produit en aval et les attentes qualité de l’utilisateur au moment de livrer. Vous trouverez sans doute une solution pour répondre à chaque problème mais réparer des défauts de qualité une fois le produit livré peut prendre beaucoup de temps. Vous pourriez même devoir faire le même travail une deuxième fois… une pour créer le produit, la seconde pour le corriger.

Prendre en compte la qualité dans votre gestion de projet vous aide à gagner du temps, à améliorer la satisfaction client et apporte une valeur ajoutée certaine. Sans frais.

Il est peut-être temps de faire un tour dans votre garage admirer votre voiture et de trouver l’inspiration pour votre prochain projet.

Partenaire de DantotsuPM
Partenaire de DantotsuPM

et si nous revenions à la pratique des bonnes résolutions en 2015 ?

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Comme nous entrons dans une nouvelle année, serait-ce le bon moment pour examiner quelques bonnes résolutions que vous pourriez prendre en tant que chef de projet ?

Pour réussir à mettre en œuvre vos bonnes résolutions 2015, quelles qu’elles soient, je vous propose d’adopter ces 3 principes de base:

a) Optez pour un faible nombre de résolutions pour garder le focus sur celles-ci (3 à 5 max)

b) Définissez des moyens concrets de mesurer vos progrès: des Key Performance Indicators (KPIs) précis pour chaque résolution

c) Mesurez vos progrès au minimum une fois par semaine en mettant à jour vos KPIs et votre « to do list »

1. Développer les membres de l’équipe projet

aider les personnes à élever leur niveauTrès tôt dans ma vie professionnelle, comme j’atteignais ma première position de manager, j’ai rencontré Yves, un excellent Directeur des Ressources Humaines chez Digital Equipment. Il m’a demandé : « quelle est la priorité numéro 1 pour un manager ? ». Comme je réfléchissais, sa réponse a fusé, claire et forte : « votre priorité #1 est de développer les ressources qui sont sous votre responsabilité. S’il y a seulement une chose que tu apprendras chez D.E.C., c’est cela! » Bien qu’Yves se référait à ce moment là aux rôles de management de personnels plutôt que de projets, je reste convaincu que son conseil s’applique tout autant aux chefs de projets.

En effet, en tant que chefs de projet, des ressources sont sous notre leadership pour la durée d’un projet, c’est notre responsabilité pendant cette période d’obtenir le meilleur des membres de l’équipe projet tout en les aidant à se développer.

Cette approche n’est en rien altruiste!

Elle sert directement le projet car elle aide aussi les membres de l’équipe à se préparer pour de prochaines missions et elle bénéficie à la société toute entière qui y gagne de meilleures ressources, plus efficaces et expertes. Ce développement des équipiers peut être réalisé par une combinaison d’exposition à de nouvelles tâches, de conseils, de formations mais aussi en les poussant simplement à aller plus loin, à dépasser leurs limites dans un cadre rassurant et en leur fournissant l’appui nécessaire. Bien sûr, le préalable est d’apprendre à connaître les membres de l’équipe pour identifier leurs forces et faiblesses, leurs expériences passées et objectifs personnels. Puis nous baser sur ceux-ci pour le succès du projet et pour leur propre développement professionnel.

Le truc pratique: Pour commencer, identifiez une ou deux personnes dans l’équipe qui vous semblent avoir un potentiel pas encore exploité et bâtissez un plan d’action concret avec suivi hebdomadaire avec elles.

2. Comprendre les objectifs business du projet

portfolio managementTrop souvent, comme chef de projet, j’ai reçu mes objectifs de projet uniquement en termes de délais, de livrables et de budget, sans explications réelles de pourquoi le projet était critique ou important pour l’entreprise. Si la même chose se produit pour vous et que vous vous concentrez sur la livraison d’un produit de qualité à l’heure et dans le budget, ce n’est déjà pas si mal me direz vous…

En effet, mais il peut vous arriver quelques surprises.

Ce fut mon cas quand, sur un projet de déploiement d’ERP, alors que le triangle sacré du management de projet avait été satisfait et même excédé sur certaines dimensions, mes clients ne se sont avérés que très partiellement satisfaits. Pourquoi ? Le projet tel que défini ne prenait pas réellement en compte ce que les utilisateurs critiques concevaient comme partie intégrante de la solution. Leur perception se limitait en fait aux rapports et états qu’ils pouvaient extraire du système pour manager le business. La plus grande efficacité des nouveaux processus métier, la garantie d’intégrité des données des nouveaux systèmes, les améliorations des mécanismes de consolidation de données, ou les avantages provenant de l’unification des processus ne les impactaient pas directement et souvent ne leur était même pas visible.

Pour vous assurer que vous comprenez pleinement les résultats business attendus par vos clients, comment ils percevront et mesureront ceux-ci, il vous faut ouvertement discuter de ces sujets avec vos parties prenantes principales.

Le truc pratique: Pour pouvoir faire la preuve (l’évidence) des améliorations apportées par le projet, établissez quelques mesures business clés qui devraient être améliorées par le projet (par rapport aux sujets ci-dessus), capturez leurs valeurs avant projet puis tout au long du déploiement de la solution et enfin plusieurs mois après sa mise en œuvre finale.

3. Anticiper et gérer les changements

où sont les limites?
Le projet n’est pas un monde clos ni étanche !

Commençons par le début: pour anticiper les changements, documentez les exigences et validez-les avec les commanditaires pour avoir un périmètre bien défini pour le projet.

Cela n’a pas pour but d’empêcher que des changements justifiables soient demandés mais cela peut les limiter de manière significative. Mettez en œuvre un processus clair, simple et rapide pour traiter toute demande de changement. Spécifiez qui peut en soumettre, quels seront le processus de vérification et l’approche d’évaluation d’impact et précisez les critères de décision. À propos, il pourrait aussi y avoir quelques changements positifs qui vous permettent de produire de meilleurs produits plus tôt ou moins chers. Ceci m’est arrivé avec une solution de CRM que nous développions pour la région Europe et qui fut choisie pour être déployée dans le monde entier. Ce changement a démultiplié la portée, les dépenses et les délais. Mais, au final, le coût par utilisateur  de la solution a été très significativement réduit et cela a permis à l’entreprise de fournir de meilleurs services bien cadrés à plus faible coût.

Le truc pratique: Gardez à l’esprit que le projet ne fonctionne pas sous vide et que des changements à l’extérieur du périmètre de votre projet vont l’affecter. Par exemple: un changement de dirigeant, un nouveau produit de la compétition, de nouveaux entrants ou des modifications du marché… Questionnez-vous sur l’impact potentiel de ces changements sur votre projet et comment en tirer partie.

4. Faire preuve d’adaptabilité

flexibilité
soyez flexibles 🙂

Bien sûr, vous avez appris un certain nombre d’approches, méthodes et meilleures pratiques pour chacun des  domaines de connaissance spécifiques de management de projet proposés par PMI® et Prince2.

Cependant, il est crucial que vous restiez ouverts et flexibles sur lesquels appliquer dans votre projet et contexte spécifiques. Par exemple, une approche de développement agile peut bien fonctionner pour une nouvelle interface utilisateur alors qu’une approche en cascade peut être plus appropriée pour un système de gestion. Cherchez toujours à apprendre et progresser. Par exemple, j’ai appris avec l’expérience à mettre en œuvre des réunions de revue de problèmes quotidiennes courtes très productives pour des projets critiques. Sur un autre projet, j’ai vu combien il est critique de comprendre la culture locale pour éviter les bévues en adaptant les techniques.

Le truc pratique: Questionnez les autres membres de l’équipe sur les approches et techniques qu’ils ont déjà utilisées avec succès sur des projets précédents.

5. Manager avec une attitude positive et collaborative

"Image courtesy of pakorn / FreeDigitalPhotos.net"
« Image courtesy of pakorn / FreeDigitalPhotos.net »

Vous êtes certainement sous pression par votre direction et vos clients pour livrer de superbes produits dans des délais réduit et des ressources limitées.

Cela ne doit pas vous empêcher de créer et entretenir une attitude positive dans l’équipe.

Fournissez un environnement collaboratif qui facilite les communications de l’équipe. Construisez une atmosphère qui reconnaît l’urgence, la pression, l’effort exigé de chacun et qui montre aussi votre confiance en la capacité de réussir. Les collaborateurs regardent le chef de projet comme tout leader, un peu comme un chef d’orchestre. Son leadership positif donne le ton et influence la capacité de chaque joueur, la perception des clients et l’engagement des parties prenantes.

Le truc pratique: Concentrez-vous sur les personnes en gardant à l’esprit qu’un projet est un effort temporaire alors que les rapports que vous construisez pendant ce projet perdureront beaucoup plus longtemps.

donc, choisissez les vôtres puis surtout veillez à les implémenter chaque semaine :

  1. selection

    Développer les membres de l’équipe projet

  2. Comprendre les objectifs business du projet
  3. Anticiper et gérer les changements
  4. Faire preuve d’adaptabilité
  5. Manager avec une attitude positive et collaborative

sourire de Noël : Je découvre et adopte la « NO M.A.S. » attitude :-)

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How to save the world (or at least yourself) from bad meetings

An epidemic of bad, inefficient, overcrowded meetings is plaguing the world’s businesses — and making workers miserable. David Grady has some ideas on how to stop it.

And, in case you haven’t seen it yet, enjoy his hilarious Conference call !

Genius Inside est partenaire de DantotsuPM
Genius Inside est partenaire de DantotsuPM

B.A.-BA : répondre aux résistances

Le par mopertodans best practices, forum de discussionLaisser un commentaire

Dans un article précédent, j’ai décrit le B.A.-BA: pour conduire des entretiens téléphoniques efficaces. Dans cet article, je voudrais me concentrer sur quelques éléments essentiels pour répondre aux résistances pendant des appels téléphoniques ou des réunions, particulièrement si vous devez vendre un projet ou une idée. De nouveau, rien de neuf sous le soleil pour les chefs de projet expérimentés ou les professionnels de la vente. Mais, ce qui va sans dire, va encore mieux en le disant.

J’ai appris qu’il y a essentiellement trois types différents de résistance qui doivent être reconnus et gérés : Perception incorrecte, Scepticisme et Problème. En réalité, la manière de répondre dans ces trois situations n’est pas si différente mais voyons cela au cas pas cas :

1. Perception incorrecte

active listeningAvoir une perception incorrecte c’est soit percevoir inexactement ou bien mal comprendre. Vous vous trouvez dans une situation où, après avoir exposé votre topo, vous avez écouté activement votre interlocuteur. Vous remarquez que votre message n’est pas compris. Il peut y avoir beaucoup de raisons à cela : la manière dont vous vous êtes exprimé; des idées préconçues ou un manque d’écoute de la part de votre interlocuteur; un sujet trop complexe pour être compris du premier coup; un domaine qui exige des connaissances préalables que l’autre personne peut ne pas posséder … Ce qui est nécessaire dans cette situation c’est tout d’abord d’établir qu’il y a une mauvaise perception, de fournir ensuite une clarification et de conclure par une nouvelle écoute et un questionnement pour confirmer l’accord.

  • Établir qu’il y une mauvaise perception : prouvez, en répétant autant que possible les mots utilisés par la personne, que vous avez identifié une perception incorrecte. Précisez que la faute est la vôtre. Cette mauvaise perception ou ce malentendu est survenu parce que vous n’avez pas encore été capable de transmettre votre message assez clairement pour convaincre la personne.

Par exemple : «je vous entends dire que vous comprenez que ce projet durera 2 ans et exigera 10 membres du personnel de l’entreprise. Je vois que je n’ai pas été clair dans mes explications et je voudrais clarifier ce point spécifique.»

  • Fournissez la clarification sur l’élément qui n’a pas été bien compris.

Dans notre exemple : «le projet durera en effet 2 ans et nécessitera 10 ressources avec la portée actuellement définie. Cependant, une option présentée est de composer l’équipe à  50/50 entre internes et externes. De plus, une deuxième option est  de réduire la portée initiale pour obtenir la  plus grande partie possible  des bénéfices sur une période plus courte, si vous pensez que c’est souhaitable pour l’entreprise.»

  • Et concluez avec une nouvelle écoute et des questions pour confirmer l’accord.

Dans notre exemple : «j’ai vu que vous avez hoché la tête quand j’ai clarifié que nous pourrions pourvoir le projet avec 50 % de ressources externes. Sommes-nous d’accord que cette option est une bonne approche pour construire le projet ?»

2. Scepticisme

thinkLe scepticisme s’apparente très souvent à des doutes et un désir de suspendre son jugement par rapport à de nouvelles informations qui ne sont pas très bien supportées par l’argument ou l’évidence présenté. Quand vous remarquez que les informations que vous avez fournies ne sont pas bien acceptées et que ce n’est pas en raison d’un malentendu, mais plutôt du scepticisme, vous êtes dans une situation qui exige l’assurance ou la réassurance. Donc, reconnaissez le scepticisme, rassurez et concluez par une nouvelle écoute et des questions pour confirmer l’accord.

  • Reconnaissez le scepticisme : vous anticiperez souvent cette réaction potentielle en passant en revue votre proposition ou argumentaire. Vous vous mettez vraiment dans les chaussures de votre homologue pendant un moment et essayez de voir depuis sa perspective ce qui pourrait être douteux dans votre projet ou idée. Dans certains cas, vous pouvez tout simplement vous remémorez que, lorsque vous n’étiez pas encore familier avec le projet, vous aviez également eu des doutes . Utilisez ceux-ci pour montrer que vous comprenez le scepticisme de votre interlocuteur.

Par exemple : « je vois que vous semblez avoir des doutes sur les 2 ans de durée et 240 homme mois d’effort. Très sincèrement, c’était également ma première réaction quand j’ai reçu ces évaluations. »

  • Rassurez sur le sujet qui génère du scepticisme. Si vous le pouvez, fournissez davantage de faits et preuves sur votre argumentaire. Des benchmarks ou des études, des chiffres de projets antérieurs, des références (particulièrement de personnes que votre homologue connaît bien), des précédents, des statistiques, … sont autant de sources que vous pouvez utiliser pour rassurer la personne sur le sujet.

Dans notre exemple : «Aussi, j’ai questionné l’équipe pour comprendre les détails. Et, ils ont été capables de me montrer les chiffres d’un projet précédent de complexité et portée semblables. Il avait coûté 360mm avec 12 ressources sur 2 ans et demi. Grâce à cette expérience, ils ont été capables de réduire la durée de notre projet à 2 ans et la taille d’équipe à 10 ressources au lieu de 12. Une amélioration de 30 % et avec une équipe qui a déjà réalisé un projet semblable.»

  • Et concluez avec une nouvelle session d’écoute et de questionnement pour accord.

Dans notre exemple : «vous avez semblé être sur la même longueur d’ondes que moi quand j’ai exposé la façon dont les évaluations ont été construites. Êtes-vous plus à l’aise avec cet aspect du projet ?»

3. Problème

einstein problem solving«J’ai un problème …» est la méthode traditionnelle de remonter une préoccupation, un souci, lors d’une réunion. C’est une déclaration très puissante et qui, si elle n’est pas réglée, peut tout stopper. Si votre contrepartie ne l’exprime pas ouvertement, mais vous pouvez voir qu’il y a un problème réel pour lui ou elle, posez la question: «À votre avis, quel pourrait-être le problème-clé ou la préoccupation que le projet  devrait adresser  en priorité ?». De nouveau, ce qui est exigé dans cette situation est en premier lieu de reconnaître qu’il y a un problème, ensuite réaffirmer les points forts de votre proposition, chercher une résolution et conclure par une nouvelle écoute et des questions pour confirmer l’accord.

  • Reconnaissez le problème : assurez-vous que vous comprenez précisément le souci. Est-ce le coût, les délais, le contenu, l’approche, la dotation en personnel, les compétences, les conditions de paiement ? Prouvez, en réutilisant autant que possible les mots de la personne, que vous avez vraiment compris où se situe le problème.

Par exemple : «je vous entends mentionner comme un problème le fait que le projet durera 2 ans et exigera 10 membres du personnel interne. Et que la durée est une réelle préoccupation ou un point de blocage pour vous parce que votre fenêtre d’opportunité pour lancer ces nouveaux services sur le marché n’est que de 18 mois.»

  • Réaffirmez les points forts de votre proposition et utilisez des accords établis précédemment pour renforcer les bénéfices escomptés. Réitérez l’équation besoins/bénéfices du projet.

Dans notre exemple : «Nous avons établi ensemble que ce nouveau projet est absolument nécessaire pour permettre à la société de livrer ces nouveaux services. Des études préalables ont établi que des modifications  aux systèmes existants coûteraient davantage et demanderaient plus de temps. De plus, nous sommes d’accord sur la portée du projet en termes de contenu et d’évaluation des charges. Ce projet permettra aux nouveaux services d’être développés et exploités efficacement.»

  • Cherchez la résolution avec votre contrepartie pour éliminer ou contourner le problème.

Dans notre exemple : Ce projet durera en effet 2 ans avec 10 ressources pour la portée actuellement définie. Cependant, une option que nous avons examinée est de réduire la durée en amenant des ressources supplémentaires pour exécuter certaines tâches en parallèle plutôt que séquentiellement. D’autre part, nous avons également l’option mentionnée précédemment de réduire la portée initiale pour nous concentrer sur les fonctions les plus critiques. Celles qui permettront de répondre à la majorité des besoins sous 18 mois, avec quelques adaptations de processus. Puis, nous livrerons une version qui couvrira la totalité du périmètre un peu plus tard.»

  • Et concluez avec une nouvelle écoute et questionnement pour accord.

Dans notre exemple : «j’ai vu que vous avez été sensible à l’option d’ajouter du personnel externe sur le projet. Sommes-nous d’accord que ce serait une bonne approche pour avancer sur le projet ?»

Bien sûr, les chefs de projet ne sont pas des commerciaux professionnels, mais connaître quelque-unes des ficelles pour mieux répondre aux résistances pendant des réunions est une compétence fort utile dans nos vies professionnelle et privée.

Genius Inside est partenaire de DantotsuPM
Genius Inside est partenaire de DantotsuPM

back to basics for running effective calls, give them a try !

Le par mopertodans best practices, experience sharingLaisser un commentaire

I’m often amazed by the apparent lack of professionalism some people demonstrate in running calls, especially with sponsors, customers, prospects, senior management…

I wonder if some of the basics we used to learn early in our careers have not been forgotten or lost. In my case, I learned these simple steps when cell phones, IP phones, instant messaging, tweets… did not yet exist, and also  at a time when telecoms costs were much more significant than Today, i.e. really expensive, especially for international calls. The cheapness of telecom rates may partly explain why some of these basics may seem a bit outdated. However, I personally still find them very very relevant in my day to day communications. I think that they are a very visible sign of my respect towards the person I’m calling and respectful of the time he or she dedicates to discuss with me.

Given the amount of time that Project Managers spend on calls, I thought that it could be useful to share how I always try to prepare for calls. It is in fact quite simple:

Pleased to Meet You1. greet, introduce and relate: if I speak frequently with the person, it is quite simple to find « small talk » topics to break the ice. If I do not know the person very well, I’ll try to refer back to my notes from prior interactions, or perform a quick Google or LinkedIn search. And, if the person is referenced on the intranet directory, look at her information and picture to put a face on the name.

2. position: confirm the purpose and objectives of the call

3. confirm duration: confirm until when you have for this call and then do not overrun unless requested by the person you call

4. communicate plan: provide a rapid outline of the topics you’d like to cover during the call. It avoids surprises, it helps to structure the call and also it gives a way to check progress versus time allotted for the call.

active listening5. listen/probe for agreement: confirm with the person that this plan is OK and ask if topics should be added or removed in their opinion.

6. run the call following the above plan and constantly probing, listening and confirming my/our mutual understanding

7. summarize the call: This step allows me to check my notes, verify that all topics we wanted to cover have been. And, if it’s not the case agree to a follow up call. Repeat my understanding of what has been said.

8. listen/probe for agreement: Take the time to check that my understanding is correct and verify that I haven’t missed any point.

action9. propose actions: Now it’s time to double check that we have a common set of agreed actions.

10. listen/probe for commitment: This is to confirm our respective commitments to conduct the above actions

11. thank the person for his/her time and contributions and for accepting to carry some of the above mentioned actions.

Lastly, I try to never forget to follow up on the actions we agreed.

ENCORE UNE ENTREPRISE CERTIFIÉE SMPP !

Le par mopertodans best practicesLaisser un commentaire

UN NOUVEAU LABEL POUR VALORISER LA GESTION DE PROJETS !

CEFALe 14 Novembre dernier, le CEFA de Montélimar a vu son système de management  du portefeuille des projets être labellisé par Bureau Veritas Certification. 

Cette labellisation fait suite à un audit réalisé selon un référentiel rédigé en partenariat entre Bureau Veritas Certification et SMP2. En quelques semaines, le CEFA est la seconde entreprise à obtenir ce label dans ce domaine de la gestion de projets.

SMPP
Partenaire de DantotsuPM

Cette labellisation atteste du niveau de maturité de l’équipe dirigeante et des équipes opérationnelles, tant sur le plan de la gouvernance du portefeuille, que sur celui de la méthodologie de gestion des projets.

Matériauthèque« Nous sommes confrontés à une période complexe où notre capacité à nous mobiliser sur des projets et à nous transformer, est essentielle. Il nous faut maîtriser de nouvelles activités tout en continuant à bien gérer celles récurrentes. Obtenir cette labellisation va nous permettre de nous concentrer sur les changements à plus forte valeur ajoutée.» explique Françoise DEFUDE, actuelle Directrice du CEFA à l’initiative de la démarche.

« La démarche SMPP et l’audit nous ont permis de mesurer l’ampleur des changements à mener et de communiquer sur une méthodologie simple pour les mener», confirme Pierre BERNABE, le futur Directeur.

Pour le CEFA, le label SMPP se traduit par un engagement sur des points précis :

  • SMP2
    téléchargez le référentiel

    prioriser la réalisation des projets à plus forte valeur ajoutée

  • mieux cadrer et piloter ses projets
  • accélérer les bénéfices liés aux projets
  • optimiser les rôles et responsabilités en intégrant la gestion de projets aux opérations courantes et récurrentes
  • mieux gérer la charge de travail inhérente aux projets et améliorer la gestion des ressources.

L’ABOUTISSEMENT D’UNE DEMARCHE :  

C’est le cabinet conseil IQar qui a assisté le CEFA dans la mise en œuvre de la démarche. Erik ATHIER, dirigeant d’IQAR précise : « Le Label SMPP vient récompenser l’implication de toute l’équipe du CEFA et le travail innovant que cette équipe a réalisé sur ses pratiques, outils et comportements en gestion de projets. Tout a démarré par une formation à la gestion de projets, formation à l’issue de laquelle la Direction a décidé de se faire accompagner sur la planification d’un de ses projets majeurs. Fort du succès collectif de cette planification, l’équipe de Direction a décidé d’aller encore plus loin et de formaliser ‘sa’ démarche projets. Nous avons alors déterminé et formalisé les règles de gestion et de gouvernance.»

SMP2 cadre de gestionSur une période de 18 mois environ, ces actions ont permis de construire un système de management performant, susceptible d’être audité par Bureau Veritas Certification.

Plusieurs autres entreprises sont actuellement engagées dans une démarche de progrès, visant à renforcer leur culture et leur performance en projets. Issues des SI, des services aux entreprises, de la logistique, de la santé, etc., elles poursuivent l’implémentation des processus de gestion de projets, avant de se présenter à la labellisation.

B.A.-BA – conduire des entretiens téléphoniques efficaces

Le par mopertodans best practices, experience sharing1 commentaire

Je suis souvent étonné du manque apparent de professionnalisme dont font preuve certaines personnes dans leur manière de conduire des entretiens téléphoniques.

mobile technoEn particulier lorsqu’ils ont lieu avec des clients, prospects, commanditaires, ou de hauts niveaux de direction.

Je me demande si certaines des bases que nous avons appris très tôt dans notre vie professionnelle n’auraient pas été oubliées. Dans mon cas, cet apprentissage s’est déroulé alors que les téléphones portables étaient « portatifs »,  la messagerie instantanée à inventer, sans imaginer un instant les gazouillis de Twitter…

C’était également une époque où les coûts de télécommunication étaient bien plus élevés que de nos jours. Ceci explique peut-être pourquoi certaines de ces bases pourraient vous paraître dépassées. Pourtant, je les trouve malgré tout extrêmement utiles dans mes communications téléphoniques.  Je considère qu’elles démontrent un réel respect envers mon interlocuteur et le temps qu’il ou elle me consacre.

Vu le temps que les chefs de projet passent au téléphone, j’ai pensé qu’il pourrait être utile de partager la structure que j’essaie toujours de suivre.

C’est en fait très simple:

1. saluer la personne, se présenter et créer une atmosphère: si c’est une personne avec laquelle je parle souvent et connais assez bien, il est facile de rompre la glace avec quelques mots sur un sujet d’intérêt commun. Sinon, je reprends mes notes d’interactions passées ou je fais une rapide recherche Google , LinkedIn ou Viadeo pour trouver une accroche. Et, si la personne est référencée sur votre annuaire d’entreprise intranet, lisez sa fiche et regardez sa photo pour mettre un visage sur le nom.

2. positionner: confirmer le pourquoi de l’entretien et ses objectifs.

courir après la montre - dernières minutes3. confirmer la durée: valider l’heure à laquelle l’entretien devra prendre fin et ne pas en déroger sauf sur demande de la personne appelée.

4. communiquer le plan de l’entretien: lister les sujets que vous aimeriez couvrir pendant cette session. Cela permet de se repérer pendant l’appel, cela évite les surprises, et aide à structurer l’appel et à gérer le temps.

5. écouter, valider l’accord: confirmer avec la personne que le plan proposé lui convient et demander si d’autres sujets devraient être ajoutés (ou certains enlevés).

6. dérouler l’appel en suivant le plan proposé et en s’assurant sur chaque point d’une compréhension commune par des questions de vérification et de validation.

7. faire un résumé de l’appel: Cette étape me permet de vérifier mes notes; de m’assurer que tous les sujets ont été couverts et si cela n’est pas le cas prévoir un appel ultérieur; et, d’expliciter ma compréhension de ce qui a été dit.

8. écouter, valider l’accord: Prendre le temps de vérifier que ma compréhension est correcte et que je n’ai rien oublié.

action9. prendre note des actions: Il est temps de vérifier que nous avons bien un jeu commun d’actions agréées.

10. écouter, valider l’approbation: Pour confirmer nos engagements respectifs sur ces actions.

11. remercier la personne de son temps et contributions et pour les actions qu’elle a accepté de mener.

Ensuite, je m’efforce de ne jamais oublier de faire un suivi des actions sur lesquelles nous nous sommes accordés.

n’attendez pas le démarrage de votre projet pour commencer à le vendre

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Don’t wait until kick-off to obtain buy-in for your project

http://www.guerrillaprojectmanagement.com/dont-wait-until-kickoff-obtain-buyin-for-your-project par Samad_aidane

Un chef de projet a demandé : Pour obtenir que vos Parties prenantes achètent le Projet lors de son lancement, quels sont quelques points clés de communiquer ou éclaircir à l’avance ?

supporterVoici l’une des erreurs fatales de certains chefs de projet.

Si vous attendez jusqu’au démarrage pour obtenir le plein support des parties prenantes au projet, c’est beaucoup trop tard.

Cet achat dans votre projet des parties prenantes est un prérequis au démarrage du projet. Au moment où le projet commence, il devrait n’y avoir aucun doute dans l’esprit de chacun sur pourquoi nous faisons ce projet.

Vous avez toujours besoin d’un mandat au démarrage du projet. Il doit y avoir beaucoup de travail de fond réalisé à l’avance pour construire le cas d’affaire du projet avant qu’il ne commence. Le cas d’affaire doit adresser, entre autres choses, quels problèmes l’organisation essaie de résoudre, les autres options que l’on a considérées et pourquoi la solution et/ou l’approche proposées ont été choisies.

Méta Projets Management
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Pendant la formulation de ce cas d’affaire, l’organisation peut délibérer, débattre et discuter à propos du quoi, du pourquoi, du comment et de toutes les choses qui doivent être résolues. Mais une fois que tout est dit, un document de cas d’affaire est approuvé. Cela devient votre mandat. Vous n’avez pas à obtenir davantage d’approbation après cela. L’organisation a pris la décision de continuer le projet.

Si ce n’est déjà fait, profitez-en pour lire l’excellent livre « To Sell is Human » de Daniel Pink.

Si votre organisation n’a pas à l’heure actuelle de processus de gouvernance qui exige qu’un cas d’affaire soit préparé et approuvé avant qu’un projet soit initié, vous devriez d’abord réaliser une mini-phase ou un mini-projet pour créer ce cas d’affaire. Vous devrez passer du temps a construire la décision de supporter le projet. Puis, vous pouvez formellement passer au démarrage du vrai projet. Ne pas faire ce lourd travail de fond avant que le projet commence signifie seulement que vous devrez le faire pendant le projet. Ce qui n’est pas quelque chose que je recommande.

Comprenez que quand vous menez le développement du cas d’affaire, ce n’est pas vraiment votre travail d’obtenir les accords. C’est le travail du sponsor de projet ou de la partie prenante qui tient la bourse. Votre travail est seulement de faciliter « la rencontre des avis » pour ainsi dire.

En bref, le lancement de projet est seulement là pour formaliser le commencement du projet et non pas pour vendre le projet. Ne démarrez jamais un projet sans un cas déjà approuvé.

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One Solution for Project Success: Project and Change Management in the PMBOK® Guide white paper written by Thomas Luke Jarocki

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Download a new white paper that explains how change and project management practices work together to achieve project success. It also demonstrates why the structure and rigor of project management practices enhance change efforts. Plus it tells you how to create an integrated plan that incorporates change management perspectives into a set of project activities.One Solution for Project Success: Project and Change Management in the PMBOK®

One Solution for Project Success: Project and Change Management in the PMBOK® Guide white paper written by Thomas Luke Jarocki

The Call for Nominations for 2015 PMI Professional Awards is NOW OPEN!

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A Canadian Project at Rio Tinto wins the PMI 2014 Best Project award for a very safe result, delivered earlier than committed !

Submit your proposal on line
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You can honor project management excellence when you nominate project professionals, organizations, scholars, authors and continuing professional education providers for PMI Professional Awards. Please nominate or apply for these prestigious honors. Excellence, innovation and hard work should be rewarded.

The Call for Nominations for 2015 PMI Professional Awards is NOW OPEN!

Questions? awards@pmi.org.

appelez un chat un chat: un changement est un changement !

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Call It What It Is

http://blog.projectconnections.com/project_practitioners/2014/10/call-it-what-it-is.html par Ann Drinkwater

plaquer à l'or fin - gold plating deliverablesToute personne dans le domaine du management de projet a entendu parler du placage à l’or fin (« Gold Plating »).

Pour ceux moins familiers de l’expression, cela signifie essentiellement ajouter des fonctionnalités à l’extérieur du périmètre de contenu défini et des besoins originaux. Les équipes moins familières de tous les impacts et des risques qui en découlent, peuvent penser que ce scénario n’est pas si dangereux et aidera à faire plaisir au client. Je suis 100% partisan de servir le client, mais trop souvent ajouter ce qui ressemble à un petit et innocent changement amène à une avalanche qui peut retarder le projet et ce qui était censé excéder les attentes des clients peut finir par causer plus de problèmes de service client que de remettre cette requête à une phase ultérieure.

L’autre côté de l’équation est d’ôter des besoins ou contenus agréés.

Image courtesy of mrpuen / FreeDigitalPhotos.net
Image courtesy of mrpuen / FreeDigitalPhotos.net

Plusieurs fois nous pensons à une demande de changement comme un ajout de fonctionnalité, mais la suppression d’une fonctionnalité est aussi un changement. Nous pouvons être rapides à réagir et penser que la suppression d’une fonctionnalité nous fera gagner du temps, mais de nouveau sans réfléchir à tous les impacts aval et risques, cela pourrait causer les mêmes déconfitures que l’ajout d’une fonctionnalité. Cette caractéristique est-elle totalement indépendante et non connectée à une autre fonction ou à un autre système ? Dans le monde intégré actuel, c’est peu probable.

Un autre point de conflit peut être des cas où vous utilisez un produit standard et vous le personnalisez.

Si vous voulez faire une modification sur une configuration standard, ceci est un changement. Juste parce que vos besoins ne s’inscrivent pas dans les caractéristiques standards, ne signifie pas que vous devez modifier le comportement d’une fonctionnalité. C’est assez évident quand vous pensez à cette définition de changement standard à l’extérieur du contexte de votre projet.

Le prudent management des changements et l’analyse d’impact sont nécessaires en approche classique, agile ou toute autre méthode hybride.

prioriser2Dans le royaume agile, vous devez contrôler vos histoires d’utilisateur dans chaque sprint et ajouter de nouveaux items ou changements à votre arriéré de produit (« product backlog »).

Cela peut parfois être un combat que d’éduquer nos organisations et équipes sur le traitement approprié des changements, mais un combat que nous devons continuer à relever. Bien exécuté, le management des changements assure que vous respectez des objectifs établis et délivrez le contenu défini.

Building your capability to lead change par Melanie Franklin

PREMIERE ENTREPRISE LABELISEE SMPP en FRANCE

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UN NOUVEAU LABEL POUR VALORISER LA GESTION DE PROJETS ! 

Pole formation IsereLe 9 juillet 2014, le Pôle Formation des Industries Technologiques de l’Isère a vu son système de management  du portefeuille des projets être labellisé par Bureau Veritas Certification. 

C’est une première dans ce domaine de la gestion de projets. Cette labellisation fait suite à un audit sur le site du Pôle de Formation selon un référentiel rédigé en partenariat entre Bureau Veritas Certification et SMP2.

Cette labellisation atteste du niveau de maturité de l’équipe dirigeante et des équipes opérationnelles, tant sur le plan de la gouvernance du portefeuille, que sur celui de la méthodologie de gestion des projets. Le pôle formation regroupe l’ensemble des activités formation et conseil de la branche des industries technologiques en Isère.

Le pôle formation s’est engagé dans la démarche projet pour accompagner son développement et fédérer autour de cette démarche  ses collaborateurs au service des apprenants, jeunes, salariés, demandeurs d’emploi et entreprises.

smpp testimonial

« Dans notre secteur, la capacité à se transformer pour coller à son marché, est indispensable. Il faut maîtriser ses projets. Obtenir cette labellisation va nous permettre de communiquer plus précisément sur notre savoir-faire auprès de nos partenaires et clients ».

Pour le Pôle Formation des Industries Technologiques Isère, le label SMPP se traduit par un engagement sur des points précis :

  • SMP2
    téléchargez le référentiel

    prioriser la réalisation des projets à plus forte valeur ajoutée

  • mieux cadrer et piloter ses projets
  • accélérer les bénéfices liés aux projets
  • optimiser les rôles et responsabilités en intégrant la gestion de projets aux opérations courantes et récurrentes
  • mieux gérer la charge de travail inhérente aux projets et améliorer la gestion des ressources.

L’ABOUTISSEMENT D’UNE DÉMARCHE :  

C’est le cabinet conseil IQar qui a assisté le Pole Formation dans la mise en œuvre de la démarche.

Erick ATIER, dirigeant d’IQAR précise : « Le Label SMPP vient récompenser l’implication de tout l’équipe du pôle formation et le travail innovant que cette équipe a réalisé sur ses pratiques, outils et comportements en gestion de projets. Nous avons utilisé un simulateur collaboratif en ligne impliquant les membres du Comité de Direction dans la ‘démarche projets’. Nous avons ensuite déterminé les règles de gestion et de gouvernance et nous les avons formalisé. Nous avons enfin formé les sponsors et les gestionnaires de projets aux processus, outils et responsabilités associés à la gestion des projets. »

Ces actions ont permis de construire un système de management performant, susceptible d’être audité par Bureau Veritas Certification.

Plusieurs entreprises sont actuellement engagées dans une démarche de progrès, visant à renforcer leur culture et leur performance en projets. Issues des SI, des services aux entreprises, de la logistique, de la santé, etc., elles poursuivent l’implémentation des processus de gestion de projets, avant de se présenter à la labellisation.

SMPP
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