Soyons réalistes : La croissance ne se fait pas dans le vide. Que vous soyez un leader, un coéquipier ou quelqu’un qui veut faire la différence, le feedback est le carburant qui aide les gens à passer au niveau supérieur. Mais voici le hic : La façon dont vous le faites fait toute la différence.
Considérez le feedback comme un cadeau : Il doit être attentionné, opportun et quelque chose que l’autre personne veut réellement ouvrir.
Voici 10 façons de faire en sorte que vos retours comptent.
#1 – Demandez d’abord, partager ensuite.
Un simple « Pourrais-je partager quelques idées avec vous ? » donne le ton pour une conversation productive.
#2 – La clarté bat la complexité.
Oubliez le jargon de votre discipline et industrie. Des paroles directes et honnêtes ont plus efficaces. « Quand vous { faites spécifiquement ceci }, j’ai remarqué que { cela provoque cet impact spécifique } ».
#3 – Dirigez avec positivité.
Donnez de l’espoir. Même un feedback assez dur peut être formulé de manière positive. « Vous réussissez bien ceci, et si nous améliorerions cela vous serez inarrêtable. »
#4 – Collez aux faits.
Focalisez-vous sur ce que vous avez observé, pas des assomptions. « Dans réunion d’hier, j’ai remarque que vous avez parlé sans aucune interruption pendant 10 minutes. Certains se sont déconnectés de la discussion. »
#5 – Restez ancré dans la réalité (et la gentillesse).
Nous avons tous des points faibles. « J’ai été dans la même position que vous, et voici ce qui m’a aidé à m’améliorer. »
#6 – Rendez-le réalisable.
Les commentaires vagues sont frustrants. Les étapes claires donnent le pouvoir. « Et si nous essayions { ce changement spécifique } la prochaine fois ? »
#7 – Offrez votre support.
Votre feedback ne doit pas être ressenti comme une mission en solo. « Je suis là pour vous, adressons ceci ensemble. »
#8 – Montrez l’effet domino.
Aidez-les à voir le pourquoi. « Quand ceci change, voici ce que cela pourra débloquer de plus pour vous. »
#9 – Reconnaissez que ce n’est que votre propre perspective.
Présentez-le comme vos propres observations, pas une vérité absolue. « Je vois ceci comme une opportunité de { amélioration ou acquisition de compétence spécifique }. »
#10 – Une chose à la fois.
Un domaine d’amélioration à la fois. Pas de jugement : Juste votre conviction de leur potentiel.
La règle d’or
Avant de parler, écoutez votre cœur. Le bon feedback ne cherche pas à réparer les gens mais à leur permettre d’atteindre leur meilleur.
Alors, qui a besoin de vos encouragements aujourd’hui ? Donnez-les-leur du mieux possible et regardez-les grandir.
Voici comment utiliser le feedback en tant que mentor.
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Le bavardage mental, la liste interminable de choses à faire, le flux constant de demandes, sont suffisants pour donner envie à n’importe qui de se cacher sous son bureau pour une pause rapide.
Cela vous semble familier ?
Voici le truc : Vous n’êtes pas le seul.
Nous sommes tous confrontés à la même question tous les jours : Où est-ce que je consacre mon temps et mon énergie ?
Et oui, vous l’avez probablement entendu un million de fois : Focalisez-vous ! Mais comment? Vraiment comment ?
Éliminons le bruit avec une méthode simple et éprouvée pour cibler ce qui compte le plus.
#1 – Videz votre cerveau
Prenez une feuille de papier (ou votre app favorite de capture de notes) et déversez-y toutes vos pensées persistantes, tous vos « je devrais vraiment faire ceci un jour ». Sortez tout ceci de votre esprit et capturez-le sur une page.
#2 – Faites 3 piles
A faire aujourd’hui: Les choses non négociables qui si vous ne les faites pas feront dérailler votre journée.
Le plus de valeur et plus bénéfique :MVP (Most Valuable and Profitable). Les tâches qui font avancer les choses. Le travail à fort impact prou vos clients et votre mission.
Les vampires de votre énergie. Les tâches à faible valeur ajoutée qui consomme votre temps mais ne vous font pas progresser.
#3 – Concentrez-vous implacablement.
Prenez vos 3 tâches MVP les plus prioritaires et attaquez-vous-y comme si votre business en dépendait (et en fait, il en dépend).
Dépensez 80% de votre énergie sur ces 3 tâches. Oui, 80%, ce n’est pas une erreur de frappe.
Mais que faire de tout le reste ?
Regroupez-les. Rassemblez les petites tâches et dégagez-les en un coup.
Déléguez-les. Remettez-les à quelqu’un qui peut les traiter.
Supprimez-les. Si elles ne servent pas votre mission ou vous-même, laissez-les tomber.
Quelques astuces pour rester sur les rails.
Au fil des ans, j’ai appris quelques astuces pour protéger ma concentration, voici celles qui fonctionnent le mieux :
Courriel en laisse – Ne le vérifiez que 3 fois par jour (matin, midi, soir). Plus de pression réflexe sur le bouton de rafraîchissement.
Désactivez le ping – Désactivez votre messagerie instantanée. Votre cerveau et votre productivité vous en remercieront.
Déconnectez pour vous reconnecter – Mon préféré : 90 minutes de mode avion. Pas d’appels, pas de SMS, pas de distractions, juste un travail profond et concentré.
Dites « non » comme un pro – Chaque « oui » devrait être un MVP.
Appels chronométrés – Commencez chaque conversation en indiquant votre « heure limite ». Respectez votre temps, et les autres le feront aussi.
Apprivoisez la bête des médias sociaux – Limitez le défilement, désabonnez-vous du courrier indésirable et protégez votre attention comme la précieuse ressource qu’elle est.
Deux vérités à vivre
En tant que coach en leadership, je rappelle à mes clients (et à moi-même !) ces deux facteurs qui changent la donne :
Votre esprit est un champ de bataille. Ce que vous lui donnez à manger vous façonne. Restez intentionnel. « L’homme est tel qu’il pense dans son cœur. »
Votre temps est un champ de bataille. Chaque minute est une chance – ne la gaspillez pas pour des choses qui n’ont pas d’importance.
Voici donc le défi que je vous lance :
Quelle est le premier pas que vous allez faire aujourd’hui pour affiner votre champ d’action et maximiser votre impact ?
Faites en sorte que cela compte.
P.S. Si ce billet a fait mouche pour vous, envoyez-le à une personne qui en a besoin, car la meilleure façon de rester concentré est de s’encourager mutuellement.
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Les risques numériques engendrent d’autres menaces, bien souvent elles-mêmes à l’origine de nouveaux risques, auxquels l’organisation doit faire face.
La cybersécurité est devenue ces dernières années une préoccupation majeure des organisations de toutes tailles. Omniprésent, le numérique a pris une dimension fondamentale dans la société et dans la stratégie de nos organisations.
Ils traitent naturellement de l’intégration de la sécurité dans les projets.
L’écosystème de la Cybersécurité que doit absolument connaître le Chef de Projet.
La gouvernance qui porte la responsabilité des risques numériques et des moyens pour y répondre.
Les directions Métiers qui identifient les risques à travers une démarche d’intégration de la sécurité dans les projets.
Les experts techniques avec une vision transversale du risque « technique-métier-sectoriel ».
C’est un livre blanc particulièrement en phase avec l’actualité qui aborde un défi crucial auquel doivent faire face les différentes organisations.
Ce Livre Blanc de PMI-France, écrit en collaboration avec le Clusif, explore :
Les liens entre Gestion de Projet et Sécurité de l’Information.
Comment la sécurité et la protection de la donnée doivent être pensées en amont du projet et en quoi une bonne approche de gestion de projet favorise la mise en place d’une cybersécurité pertinente et efficace au sein de votre organisation.
Il a été réalisé avec la participation des salariés des entreprises suivantes : Orange, Allianz, Schneider Electric, Université Paris-Dauphine, AEGE (association des élèves de l’Ecole de Guerre Electronique), Effective Yellow, Effitek, Tersedia.
Ce périmètre est très vaste et nous avons fait le choix de nous concentrer dans ce premier ouvrage sur l’écosystème et la gouvernance de la Sécurité de l’Information.
Une fois ce socle posé, nous aborderons les autres points dans les Livres Blancs ultérieurs.
L’intégralité de ce livre blanc est accessible aux adhérents du PMI France. Connectez-vous et aller dans la rubrique « ressources » pour le télécharger.
Ce livre blanc, comme les autres publications du Cercle des Entreprises, représente un précieux retour d’expérience pour tout professionnel du projet soucieux d’éviter les écueils classiques et d’optimiser ses chances de succès.
Il existe de nombreuses raisons structurelles pour lesquelles les réunions en personne ne contiennent pas de pause toutes les 12 minutes. Cela nécessite trop de temps pour s’arrêter puis redémarrer. Mais ces règles ne s’appliquent pas à Zoom.
Détachez-vous de vos écrans! Levez-vous. Nous serons de retour dans 60 secondes.
Si cela ne vaut pas la peine de revenir, la réunion devrait déjà être terminée.
Si vous êtes dans cette réunion, soyez vraiment là, impliquez-vous, faisons bouger les choses.
Ou bien nous en avons terminé.
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Tôt ou tard, nous procrastinons tous. Nous remettons cette tâche importante à demain, en nous convainquant qu’il reste encore beaucoup de temps. Un petit retard n’a jamais fait de mal à personne, n’est-ce pas ? Malheureusement, la procrastination est plus qu’une mauvaise habitude. Au fil du temps, cela peut éroder discrètement notre productivité, nuire à notre réputation et nous priver de tranquillité d’esprit.
Si vous ne pensez pas que c’est vrai, il est probable que vous êtes dans le déni de ce que vos retards vous coûtent. Comprendre les conséquences réelles de la procrastination est la première étape pour vous libérer de son emprise.
Occasions manquées
La procrastination nous fait souvent manquer de précieuses opportunités. Qu’il s’agisse de postuler à un emploi, de soumettre une proposition ou de lancer une idée d’entreprise, les retards peuvent fermer des portes qui pourraient ne jamais s’ouvrir à nouveau. Les opportunités urgentes n’attendent pas, et lorsque vous reportez une action, vous êtes souvent perdant par défaut.
Augmentation du stress et de l’anxiété
Le fait de remettre les choses à plus tard les fait rarement disparaître. En effet, plus une tâche est retardée, plus elle pèse sur votre esprit. Ce qui commence comme une petite chose à faire peut rapidement devenir une source de stress accablante. Les échéances s’allongent, les responsabilités s’accumulent et la charge mentale devient plus difficile à porter. La procrastination chronique entraîne un état d’anxiété constant qui affecte à la fois votre travail et votre vie personnelle.
Baisse de la qualité du travail
Lorsque les tâches sont réalisées dans la précipitation à la dernière minute, la qualité en souffre. Vous ne vous donnez pas assez de temps pour planifier, penser de manière critique ou faire les modifications nécessaires. Le résultat est souvent un travail médiocre qui ne reflète pas votre véritable potentiel. Au fil du temps, cela peut nuire à votre crédibilité et limiter vos opportunités de croissance. Maintenant, certains d’entre vous diront qu’ils travaillent mieux sous pression : Il n’y a aucune évidence dans la recherche pour étayer cette affirmation. Vous vous trompez peut-être.
Relations endommagées
La procrastination n’affecte pas seulement vous-même, elle affecte les gens qui vous entourent. Lorsque vous retardez des tâches dont d’autres dépendent, vous les laissez tomber. Vos engagements manqués et promesses non tenues peuvent mettre à rude épreuve vos relations avec vos collègues, amis et famille. La confiance est facile à perdre et difficile à reconstruire.
Diminution de la confiance en soi
Chaque fois que vous procrastinez, vous renforcez un cycle d’évitement et de regret. Cela peut conduire à une image négative de vous-mêmes, où vous commencez à vous considérer comme peu fiable ou incapable. Au fil du temps, cela sape votre confiance en vous et votre motivation, ce qui rend encore plus difficile d’agir à l’avenir.
Retard de croissance personnelle et professionnelle
Le progrès exige des efforts constants. Lorsque vous procrastinez, vous freinez votre développement. Vos objectifs prennent plus de temps à atteindre, s’ils sont atteints. Vos compétences ne sont pas améliorées et votre potentiel reste inexploité. La procrastination est un voleur silencieux de temps et de croissance.
Brisez le cycle
La bonne nouvelle, c’est que la procrastination n’est pas un trait de caractère permanent, c’est une habitude qui peut être changée.
Commencez par de petites étapes :
Divisez les tâches importantes en sous-tâches gérables.
Fixez-vous des dates limites claires, même celles que vous vous imposez à vous-même.
Éliminez les distractions de votre environnement.
Récompensez-vous pour vos progrès.
Pratiquez l’autocompassion et ne laissez pas la procrastination passée vous définir.
Plus tôt vous agissez, plus vous reprenez le contrôle de votre temps, de votre énergie et de votre avenir.
La procrastination peut sembler inoffensive sur le moment, mais avec le temps, ses conséquences s’aggravent. En reconnaître le coût est la première étape vers la récupération de votre élan et de votre vie.
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Quand les bonnes personnes passent au second plan au travail…
Imaginez ceci : Vous travaillez dans votre entreprise depuis deux ans. Vous vous présentez tous les jours, terminez vos tâches et vous vous portez même volontaire pour des projets supplémentaires. Pourtant, d’une manière ou d’une autre, vous avez l’impression de vous fondre dans l’arrière-plan. Vos idées sont négligées lors des réunions. Votre nom est oublié lorsque des opportunités se présentent. Vous êtes présent, mais pas vraiment vu.
Si cela résonne en vous, vous faites l’expérience de l’invisibilité sur votre lieu de travail et vous êtes loin d’être seul.
L’acte de disparition progressive.
L’invisibilité sur le lieu de travail se produit rarement du jour au lendemain. C’est souvent une lente disparition qui commence de manière assez inoffensive. Peut-être que vos contributions aux réunions sont attribuées à une autre personne. Peut-être êtes-vous exclu des conversations informelles qui se déroulent à l’extérieur de votre bureau. Vos collègues prononcent constamment mal votre nom ou oublient de vous inclure dans les fils de discussion importants.
Chacun de ces incidents semble mineur en soi, mais ensemble, ils créent un schéma d’oubli systématique. Vous commencez à intérioriser le message que vous n’avez pas d’importance, que votre voix ne vaut pas la peine d’être entendue. L’ironie cruelle est que cela arrive souvent à des personnes qui essaient activement de s’engager et de contribuer.
Les signes avant-coureurs de l’invisibilité sur le lieu de travail sont les suivants :
Vos idées sont ignorées lors des réunions, mais applaudies lorsqu’elles sont reprises par d’autres.
Vous êtes rarement invité à des rassemblements informels ou à des événements de réseautage.
Les collègues ont du mal à se souvenir de votre nom ou vous confondent avec d’ autres.
Sans explication, vous n’êtes pas pris en compte pour des projets, promotions ou opportunités de développement.
Votre manager vous fournit un retour minimal (positif ou négatif).
Vous avez l’impression de devoir travailler deux fois plus dur pour obtenir la moitié de la reconnaissance.
Le coût caché d’être invisible.
Le coût psychologique de l’invisibilité sur le lieu de travail va bien au-delà de la déception professionnelle. Lorsque les personnes se sentent chroniquement ignorées, cela déclenche les mêmes voies neuronales que la douleur physique. Le cerveau interprète le rejet social comme une véritable menace pour la survie.
Au fil du temps, les employés invisibles peuvent ressentir une baisse de motivation, une anxiété accrue et un sentiment d’impuissance inculqué. Certains se replient davantage, estimant qu’il est inutile de s’exprimer. D’autres peuvent devenir de plus en plus désespérés d’attirer l’attention, ce qui entraîne des comportements qui peuvent nuire aux relations et à la réputation.
L’organisation souffre aussi. Lorsque les personnes talentueuses se sentent invisibles, les entreprises perdent des perspectives variées, des idées innovantes et le plein potentiel de leur personnel. Les employés les plus performants peuvent se désengager discrètement ou partir pour des environnements où ils se sentent valorisés.
Brisez la barrière invisible.
Si vous vous sentez invisible au travail, sachez que vous avez plus de pouvoir que vous ne le pensez. Bien que vous ne puissiez pas contrôler le comportement des autres, vous pouvez prendre des mesures stratégiques pour augmenter votre visibilité et votre influence.
Documentez vos contributions.
Commencez à tenir un registre détaillé de vos réalisations, de vos projets et de vos indicateurs d’impact. Il ne s’agit pas seulement d’évaluations de performance, il s’agit de construire votre propre récit de valeur. Lorsque vous pouvez clairement articuler vos contributions, il devient plus difficile pour les autres de les ignorer.
Exprimez-vous de manière stratégique.
Entraînez-vous à vous affirmer lors des réunions, mais faites-le de manière réfléchie. Préparez-vous avec des points spécifiques à apporter. Si quelqu’un répète votre idée, redirigez-le calmement : « Merci d’avoir développé le point que j’ai soulevé plus tôt sur… » Ne laissez pas vos contributions se perdre dans la masse.
Établissez des relations stratégiques.
L’invisibilité provient souvent d’un manque de relations plutôt que d’un manque de compétence. Identifiez les principales parties prenantes et les influenceurs de votre organisation et faites de véritables efforts pour vous connecter avec eux. Prenez un café avec ces personnes, posez-leur des questions pertinentes sur leur travail et cherchez des moyens d’être utiles.
Trouvez vos champions.
Recherchez des collègues ou des leaders qui reconnaissent votre valeur et peuvent vous défendre. Ces alliés peuvent amplifier votre voix lorsque vous n’êtes pas dans la pièce et vous aider à faire en sorte que vos contributions soient correctement créditées.
Communiquez vos objectifs de carrière.
Ne présumez pas que votre manager sait ce que vous voulez. Planifiez des entretiens individuels réguliers pour discuter de vos aspirations professionnelles, de vos objectifs de développement de vos compétences et de votre intérêt pour de nouvelles opportunités. Soyez explicite sur le fait de vouloir plus de visibilité et de responsabilité.
Engagez-vous sur des projets à forte visibilité.
Portez-vous volontaire pour des initiatives qui vous mettront en visibilité de la direction ou d’équipes cross-fonctionnelles. Même si le travail n’est pas dans vos responsabilités immédiates, l’exposition peut être inestimable pour construire votre réputation.
Le retour à la réalité : Vous êtes probablement seul.
Voici la triste vérité : N’attendez pas d’aide de la part de la direction ou des RH. Bien que l’invisibilité sur le lieu de travail soit fondamentalement un problème systémique, les personnes qui pourraient y remédier sont souvent celles qui le perpétuent, ou elles ne s’en soucient tout simplement pas assez pour changer les choses.
La direction ne le remarque peut-être pas parce qu’elle fait déjà partie du cercle des initiés. Les services RH, malgré leur rhétorique sur la diversité et l’inclusion, privilégient souvent la conformité légale plutôt qu’un véritable changement culturel. Ils peuvent hocher la tête avec sympathie lors des réunions sans rien faire de significatif pour résoudre le problème.
Ce n’est pas du pessimisme, c’est du réalisme. Comprendre que vous menez probablement cette bataille seul est en fait stimulant, car cela vous permet de vous concentrer sur ce que vous pouvez contrôler.
Pourquoi l’aide institutionnelle échoue souvent ?
De nombreuses organisations traitent l’invisibilité sur le lieu de travail comme un problème individuel plutôt que systémique. Elles vous suggéreront de « parler davantage » ou d’« être plus assertif » sans aborder les dynamiques culturelles qui rendent certaines voix plus difficiles à entendre. Certains peuvent même considérer que le fait de soulever ces préoccupations relève du « ne pas avoir l’esprit d’équipe » ou « créer du drame ».
Les services RH sont particulièrement problématiques car les employés supposent souvent qu’ils sont là pour aider. En réalité, les RH existent pour protéger l’entreprise de toute responsabilité, et non pour défendre les employés individuels. Signaler les problèmes d’invisibilité aux RH peut parfois se retourner contre vous, vous marquant comme un « râleur » plutôt que de s’attaquer à la cause profonde.
L’impératif de l’auto-défense
Étant donné qu’un changement institutionnel est peu probable, il est préférable de consacrer votre énergie à l’auto-défense stratégique.
Cela signifie:
Contournez les systèmes défaillants plutôt que d’essayer de les réparer. Si les canaux formels ne fonctionnent pas, créez des canaux informels.
Construisez votre propre réseau de partisans et d’alliés, plutôt que d’attendre que la direction vous attribue des mentors.
Documentez tout , non seulement pour les évaluations de performance, mais aussi pour vous protéger si votre invisibilité devient une arme contre vous.
Développez des compétences transférables etdes relations qui augmentent vos options, y compris la possibilité de partir vers un meilleur environnement.
Lefebvre Dalloz Compétences est partenaire de DantotsuPM, visitez leur site pour découvrir leurs offres de formation.
Quand réduire vos pertes ?
Parfois, la réponse la plus puissante à l’invisibilité sur le lieu de travail est de reconnaître que la culture d’une organisation est fondamentalement toxique et ne peut pas être changée de l’intérieur. Si vous avez essayé plusieurs stratégies sur une période raisonnable et que rien ne s’est amélioré, il est peut-être temps de planifier votre sortie.
Recherchez ces drapeaux rouges qui indiquent un environnement où vous ne serez jamais visible.
La direction rejette activement les préoccupations concernant l’inclusion.
Il y a une mentalité claire de « club de vieux garçons » aux niveaux seniors.
Les personnes qui s’expriment sur ces questions font l’objet de représailles.
Ce sont toujours les mêmes personnes qui ont des opportunités, quel que soit leur mérite.
Vos contributions directes sont systématiquement attribuées à d’autres.
Dans ces situations, rester et se battre peut nuire à votre carrière plus que de partir.
Prenez le contrôle de votre propre visibilité.
La réponse la plus efficace à votre invisibilité sur le lieu de travail est de vous approprier pleinement votre carrière et votre visibilité. Cela ne signifie pas accepter un traitement injuste, mais devenir stratégique dans la façon dont vous le gérez.
Lorsque les organisations ne parviennent pas à créer des environnements inclusifs, les personnes qui maîtrisent l’auto-défense se retrouvent souvent dans de meilleures positions que celles qui attendent un changement systémique. Elles développent des réseaux plus robustes, des identités personnelles plus claires et des compétences plus portables. Elles deviennent également plus aptes à reconnaître les environnements qui les valoriseront et ceux qui ne les apprécieront pas.
La réalité est que certains milieux de travail ne changeront jamais, peu importe à quel point vous êtes qualifié ou précieux. Mais en vous concentrant sur ce que vous pouvez contrôler (vos compétences, vos relations, votre documentation et vos choix stratégiques), vous pouvez vous assurer que votre talent soit reconnu quelque part, même si ce n’est pas là où vous êtes actuellement.
N’oubliez pas : Votre visibilité relève en fin de compte de votre responsabilité. D’autres peuvent essayer d’atténuer votre lumière, mais vous seul pouvez choisir de continuer à briller. Parfois, l’acte le plus puissant est d’emmener cette lumière quelque part où elle sera vraiment appréciée.
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Si vous êtes comme la plupart des gens que je connais, vous avez beaucoup trop de réunions. Cela conduit à un agenda surchargé et à des décisions retardées. Pire, cela signifie que le temps que vous passez en réunion vous empêche de faire « votre » travail, quel qu’il soit. C’est d’autant plus important que vous avez de responsabilités.
Plus votre responsabilité est grande, plus vous avez besoin de temps pour réfléchir. Et trop de réunions ne sont pas structurées pour que nous puissions réfléchir aux grands problèmes et à la façon de les résoudre.
La plupart d’entre nous n’ont pas besoin du nombre de réunions que nous avons sur notre agenda. Que pouvez-vous faire ?
Jetez un coup d’œil à votre calendrier. Commencez par décider sur les invitations d’autres personnes.
Examinez les invitations venant d’autres personnes.
Tout d’abord, éliminez toutes les réunions qui n’ont pas d’ordre du jour. Vous pouvez refuser et faire savoir à la personne que vous n’allez pas à des réunions sans ordre du jour. (Voir Managez-le ! et tout le chapitre sur les réunions pour voir vos alternatives.)
Ensuite, posez-vous ces questions :
À combien de ces réunions voulez-vous vraiment assister ? S’il n’y en a aucune, y a-t-il quelqu’un qui devrait être présent à cette réunion ? Pouvez-vous déléguer cette réunion à cette personne ? (Vous devrez peut-être coacher cette personne pour qu’elle puisse être efficace lors de cette réunion.) Trop souvent, nous sommes coincés sur des réunions récurrentes parce que ces discussions faisaient partie de nos responsabilités précédentes.
Ces réunions vous obligent-elles à prendre une décision ? Sinon, vous n’êtes pas obligé d’y aller. Cependant, vous devrez peut-être connaître les résultats ou les décisions de ces réunions. Dans ce cas, dites à l’organisateur de la réunion que vous voulez ces informations même si vous n’avez pas besoin de prendre de décision.
Avec un peu de chance, vous venez d’éliminer la moitié des réunions. Cela vous donnera un peu de temps dans votre semaine. Maintenant, regardez vos propres réunions. Desquelles avez-vous besoin ?
Passez en revue les réunions que vous créez.
Tout d’abord, assurez-vous d’avoir un ordre du jour, afin que tout le monde soit prêt pour la réunion. (Voir le Manage It Templates pour un éventuel ordre du jour de réunion de projet.)
Quel que soit le type de réunion, commencez par ces données afin que d’autres personnes sachent si elles doivent assister à votre réunion :
La date, le sujet, le lieu et les personnes invitées en tête de l’ordre du jour.
Les points dont vous souhaitez discuter et les décisions que vous aimeriez voir. Il ne s’agit pas du « Nous nous mettrons d’accord sur cette stratégie de produit », mais de « Choisissez la stratégie de produit pour le prochain trimestre. Je connais ces options jusqu’à présent… »
Tous les détails préparatoires dont les gens ont besoin à l’avance, afin qu’ils soient prêts pour la réunion.
Prévoyez des créneaux de temps pour chaque point à l’ordre du jour. En général, si je pense que les gens ont besoin de temps pour réfléchir à un point, je rédige un document. Envoyez ce document à l’avance et rappelez aux gens 24 heures à l’avance que vous souhaitez qu’ils le lisent.
Je suis également ouverte à l’idée de laisser 5 à 10 minutes au début de la réunion pour lire et discuter de ce document avant de discuter de la ou des questions en cours.
Maintenant que vous avez un ordre du jour, assurez-vous d’avoir les bonnes personnes afin de pouvoir décider maintenant et choisir ensuite quand revoir cette décision.
Partenaire de DantotsuPM, visitez le site pour toutes les formations certifiantes proposées. En particuliers celles sur Prince2 et AgilePM.
Décidez une fois, choisissez quand examiner les résultats.
De nombreuses décisions de management nécessitent une décision maintenant et une revue périodique.
La plupart de ces décisions sont fondées sur des risques, telles que :
L’architecture du produit, qui peut affecter le backlog du produit, la feuille de route et même la stratégie de l’entreprise.
La stratégie produit qui peut affecter le backlog produit, la stratégie produit, le portefeuille de projets et la stratégie d’entreprise.
Des obstacles qui affectent le temps de cycle, ce qui peut affecter toutes les décisions relatives au produit et à la stratégie.
Vous pourriez avoir d’autres risques qui nécessitent différents types de décisions.
Dans toute mon expérience de coaching et de consultation avec des managers, j’ai appris ces vérités :
L’ambiguïté est en fait notre amie, car nous n’avons jamais assez de données « réelles » pour prendre une décision vraiment éclairée lorsque nous devons prendre cette décision.
Étant donné que les données vont changer, nous pouvons gérer l’ambiguïté en décidant quand prendre éventuellement une autre décision.
C’est pourquoi nous avons besoin des bonnes personnes, et seulement des bonnes personnes, pour discuter et prendre une décision raisonnable. Si vous et vos collègues êtes bloqués dans de longs délais de décision, choisissez des données, décidez, puis choisissez (Voir Why Manage Management Decision Time pour plus de détails.)
Je ne connais pas d’organisation qui puisse tolérer de longs cycles pour les décisions de management. Alors que je ne connais que des organisations qui veulent prendre des décisions plus rapidement. Nous pouvons raccourcir les boucles de rétroaction de la direction.
Mais que se passe-t-il si vous n’avez pas besoin d’une décision basée sur les risques à l’échelle de l’organisation ? Et si vous aviez juste besoin d’un peu d’information et que vous pouviez continuer ?
==> Utilisez votre réseau et essayez d’écrire, pas d’avoir des réunions.
Écrivez et posez des questions à votre réseau au lieu de le rencontrer.
Trop de managers ne réalisent pas qu’ils peuvent utiliser leur réseau à l’échelle de l’organisation pour obtenir les informations dont ils ont besoin. Leurs réseaux comprennent les équipes qu’ils dirigent et servent, leurs suiveurs ou collègues, et des personnes « éloignées » de l’organisation. Pour les réseaux, pensez vers le haut et vers le bas, en interne et à l’extérieur.
Voici quelques alternatives :
Lancez un fil de discussion par e-mail. Gardez le nombre de participants au minimum (peut-être cinq ou six personnes). Énoncez le problème et quand vous avez besoin d’une réponse. Ensuite, facilitez le fil de discussion.
Considérez un fil de discussion sur Slack/Teams de la même manière. Je trouve cela plus difficile parce que je ne peux jamais dire quand je verrai une réponse, et je ne sais pas comment organiser les informations.
Si vous n’êtes pas un haut dirigeant, vous pouvez choisir ce que vous voulez faire et vous excuser par avance. « J’ai ce problème. Je vois cette réponse spécifique. Si vous ne commentez pas d’ici (un certain nombre de jours raisonnables plus tard), je mettrai en œuvre cette décision à moins que vous ne me disiez non, et que vous proposiez une alternative. »
J’avoue que j’aime beaucoup cette dernière technique. Vous ne l’aimez peut-être pas. Mais que diriez-vous d’écrire ces questions et ensuite d’écrire les décisions ? Cela permet aux gens de suivre par la suite votre processus de prise de décision. Cela aide les autres à comprendre pourquoi vous avez pensé de cette façon et quand.
Cela pourrait également vous aider à retrouver plus de temps dans votre journée.
Libérez davantage de votre temps pour pouvoir réfléchir.
Bien que j’aime les méthodes de travail collaboratives, ce n’est parfois pas la solution. Et même avec beaucoup de collaboration, nous avons parfois tous besoin de plus de temps pour réfléchir, la plupart du temps seuls.
En tant qu’extravertie, j’aime parler des problèmes. Je me rends souvent compte de ce que je pense quand je parle (certains d’entre vous, introvertis, ont juste frissonné et grincé des dents). Cependant, j’apprends aussi ce que je pense quand j’ écris.
Si je suis occupée toute la journée, je ne pense pas sous l’une ou l’autre forme. Pire, je ne fais pas mon travail en profondeur, le travail que je suis la seule à pouvoir faire pour offrir de la valeur à mes divers clients.
Lorsque nous reconsidérons les réunions dont nous avons besoin et quand, nous pouvons récupérer un peu de notre temps pour réfléchir.
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Il y a une citation célèbre qui dit : « Un esprit est comme un parachute. IL ne fonctionne pas s’il n’est pas ouvert. » La citation a été attribuée à plusieurs personnes, donc je dis simplement qu’elle vient de quelqu’un de plus intelligent que moi.
Quelques-unes de ces attributions datent d’il y a près de 100 ans. Si cette citation était vraie à l’époque, elle l’est encore plus aujourd’hui. Dans une étude complètement non scientifique que j’ai menée au hasard, il a été déterminé que les gens sont plus fermés d’esprit aujourd’hui que jamais auparavant.
Dans le monde actuel, où tout va très vite et où l’opinion publique est pesante, c’est sacrément dangereux. En fait, de nos jours, garder l’esprit ouvert est devenu à la fois une compétence rare et un puissant atout de leadership. Que vous dirigiez une équipe, que vous naviguiez dans des relations complexes ou que vous essayiez simplement de grandir en tant que personne, un esprit ouvert vous aide à voir plus, à apprendre davantage et à établir des liens plus profonds.
Mais qu’est-ce que cela signifie réellement d’avoir l’esprit ouvert ? Et comment le garder ouvert, surtout lorsque vos croyances sont remises en question ou que votre patience s’épuise ?
Voici un guide pratique pour vous aider à rester ouvert d’esprit et à en bénéficier dans tous les domaines de la vie.
Reconnaissez que vous ne savez pas tout.
Le premier pas vers l’ouverture d’esprit est une dose d’humilité. Peu importe l’expérience ou les connaissances que vous possédez, il y a toujours plus à apprendre. Lorsque vous supposez que vous avez peut-être tort, ou du moins que vous n’avez pas tout à fait raison, vous créez de l’espace pour de nouvelles idées.
Demandez-vous régulièrement :
Et s’il y avait une autre façon de voir cela ?
Cette simple question peut ouvrir les portes d’une compréhension plus profonde.
Écoutez pour comprendre, pas pour répondre.
La plupart des gens écoutent dans l’intention de répondre, pas de vraiment comprendre. Les gens ouverts d’esprit font le contraire. Ils accordent aux autres le respect de toute leur attention, même lorsqu’ils ne sont pas d’accord.
La prochaine fois que vous aurez une conversation, résistez à l’envie d’interrompre. Au lieu de cela, concentrez-vous sur la raison pour laquelle l’autre personne voit les choses comme elle les voit. Vous n’êtes pas obligé d’être d’accord, mais chercher à comprendre d’abord vous aidera à penser plus clairement.
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Remettez en question vos propres hypothèses.
Nous avons tous des raccourcis mentaux et des préjugés ou des suppositions que nous avons portées pendant des années. Un esprit ouvert est prêt à les remettre en question.
Demandez-vous:
Pourquoi est-ce que je crois cela ?
D’où me vient cette croyance ?
Quelque chose a-t-il changé qui devrait changer ma façon de penser ?
Cette introspection n’est pas un signe de faiblesse. C’est une marque de maturité.
Soyez curieux des points de vue opposés.
Lorsque vous rencontrez une opinion qui vous semble « fausse » ou inconfortable, traitez-la comme un casse-tête plutôt que comme une menace. Demandez-vous :
Qu’est-ce que je croirais si j’avais grandi dans un autre endroit ? Si j’avais eu des expériences différentes ?
La curiosité est le carburant de l’ouverture d’esprit. Elle remplace le jugement par l’apprentissage.
Tenez compte d’un large éventail de contributions.
Élargissez vos sources d’information. Lisez des livres en dehors de vos centres d’intérêt habituels. Suivez des personnes ayant des points de vue différents. Assistez à des événements ou à des discussions où vous n’êtes pas l’expert dans la salle.
L’exposition à des pensées diverses ne dilue pas vos valeurs, mais les aiguise.
Reconnaissez la différence entre être ouvert et ne pas avoir de principes.
L’ouverture d’esprit, c’est considérer de nouvelles idées, et ne pas tout accepter aveuglément. Vous pouvez garder l’esprit ouvert tout en ayant de fortes convictions. La clé est d’être prêt à revisiter vos points de vue lorsque de nouvelles preuves ou expériences l’exigent.
Pratiquez l’art de la pause.
Lorsque vous vous sentez sur la défensive, offensé ou frustré, faites une pause avant de réagir. Souvent, ce n’est pas l’idée elle-même qui vous dérange, c’est l’émotion qui y est liée. Prendre un moment pour respirer et réfléchir peut vous aider à réagir de manière réfléchie plutôt que par réflexe.
Pourquoi c’est important
Les personnes ouvertes d’esprit grandissent plus vite, dirigent mieux et se connectent de manière plus authentique. Elles apprennent de leurs erreurs, s’adaptent au changement et inspirent confiance aux autres.
Donc, si vous voulez être un(e) meilleur(e) leader, un(e) meilleur(e) ami(e) ou simplement une meilleure version de vous-même, commencez par avoir l’esprit ouvert. Non seulement vous en découvrirez davantage sur le monde, mais vous pourriez également en découvrir davantage sur vous-même.
N’oubliez pas :
Un esprit ouvert ne signifie pas une tête vide. Cela signifie un esprit curieux, humble et toujours prêt à apprendre. Un esprit ouvert vous donne de bien meilleures chances de succès, dans tous les domaines de votre vie.
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Stan, un client potentiel, a eu du mal à trouver le temps de participer à notre session de découverte. (C’est la session de travail où le client et moi discutons des limites d’une mission de conseil.) Après qu’il ait annulé trois appels programmés, j’ai soupçonné que nous ne travaillerions pas ensemble.
Mais ensuite, il m’a demandé une conversation un soir, après sa « journée de folie ». (Ses mots, pas les miens.)
Lorsque nous avons discuté après nos heures normales de travail, j’ai appris plusieurs choses importantes sur son organisation.
Tout le monde était surchargé. Les équipes avaient trop de projets et de travail de support. Les managers avaient trop de décisions à prendre.
En conséquence, leur débit était assez faible. Cela signifiait que leurs boucles de rétroaction étaient trop longues. (Ils souffraient des effets de Loi de Little avec un en-cours élevé, un long encourt et un faible débit.)
Il était certain qu’il allait perdre des gens s’il ne changeait rien. Et il ne savait pas par où commencer.
Au cours de notre conversation, il a convenu avec moi qu’il devait mener ces changements. Ces changements étaient d’atteindre plus de résilience dans le système de chacun, plus de marges dans le système, et que tous fassent tout ce qu’ils peuvent pour créer des boucles de rétroaction plus rapides.
Commençons par ce que j’entends par plus de résilience dans le système.
Astuce #1 : Résilience du système.
Beaucoup de personnes pensent que la résilience leur permet de rebondir après des moments difficiles. Au lieu de cela, considérez la résilience comme un moyen de vous projeter vers l’avant. Si c’est le cas, vous pouvez vous libérer pour prendre des décisions différentes, et peut-être meilleures.
Lorsque Stan a repensé ses idées sur la résilience, il s’est rendu compte que l’organisation avait créé un système fragile, peu susceptible de rebondir du tout, sans parler d’aller de l’avant.
Stan a identifié ce qui rendait le système fragile :
Des feuilles de route longues et détaillées pour la plupart des produits.
Des promesses spécifiques que les ventes avaient faites à plusieurs clients, ce qui a forcé à maintenir ces feuilles de route en place. Parce que les feuilles de route étaient si longues, les gens ont continué à y ajouter davantage de fonctionnalités.
À la suite de toutes ces promesses, tout le monde regardait en arrière, pas en avant.
Cette perspective, de toujours regarder en arrière, rendait difficile, voire impossible, la réévaluation d’une décision. Après avoir discuté des problèmes, Stan a décidé de reconsidérer toutes les différentes promesses faites aux clients. Comme il l’a dit :
« Nous avons déjà rompu les promesses de date de livraison. Autant tout négocier. »
Lentement, en supprimant les ancres autour des engagements de chacun, Stan a pu réduire le nombre de projets actifs et créer un peu de marge dans le système.
Astuce #2 : Intégrez de la marge dans le système
Stan et moi avons reparlé dans la soirée. Même si les équipes ont réussi à dégager un peu de marges, Stan avait toujours l’impression que le travail le submergeait. Mais maintenant, il avait besoin d’informations pour garder ces marges dans le système. Pendant si longtemps, les gens avaient été si occupés qu’ils ne savaient pas quoi faire de leur temps « supplémentaire ».
Je lui ai demandé : « Coachez-vous les gens pour qu’ils prennent certaines de vos décisions ? Ou est-ce que vous devez encore prendre toutes les décisions ? »
Il s’est arrêté et a dit :
« Je suppose qu’il est temps pour moi de déléguer certaines décisions, n’est-ce pas ? »
« Vous n’obtiendrez pas de boucles de rétroaction plus courtes tant que vous n’aurez pas intégré un peu de mou dans votre système », ai-je dit. « Il suffit de regarder notre relation de conseil. Vous me payez cher pour travailler avec moi en dehors de vos heures de travail normales. C’est comme une taxe de décision. Je parie que vous avez beaucoup plus de ces taxes de décision chaque jour que nos simples discussions.
J’ai su qu’il comprenait quand il a émis un grognement. Mais cette idée lui a permis de raccourcir de nombreuses boucles de rétroaction.
Astuce #3 : Raccourcissez les boucles de rétroaction
Lorsque j’ai parlé pour la première fois avec Stan, son temps de prise de décision et celui de toute la direction exécutive éclipsaient tout le temps de travail sur les projets.
Comme les équipes ont travaillé sur moins de projets et sur moins de fonctionnalités, elles ont raccourci leurs boucles de rétroaction internes. Cela leur a permis de montrer des démos et de livrer plus souvent en production, ce qui a permis aux chefs de produit de réduire le contenu du backlog et des feuilles de route. Cela a aussi permis aux chefs de produit d’être beaucoup plus réactifs aux besoins des clients et de terminer les projets plus rapidement. Plus les équipes terminaient les projets rapidement, plus il était facile de modifier le portefeuille de projets.
Aujourd’hui, en repensant leur approche de la résilience et en créant davantage de marges dans le système, Stan pouvait constater que l’organisation était plus efficace. Il avait encore du travail à faire avec son équipe de direction, mais elle était sur la bonne voie.
L’efficacité mène à l’agilité de l’entreprise
Lors d’une conversation récente (pendant les heures normales de travail !), Stan a dit qu’il avait enfin l’impression que l’organisation était plus efficace. Et qu’il avait plus d’options, ce qui était le point de l’agilité business.
Nous nous réunissons maintenant pendant nos journées de travail, et non le soir. Stan a l’air plus détendu. Il a dit qu’il prenait des décisions plus rapidement et mieux, ce qui était le but de notre engagement.
Il se peut que vous ne souhaitiez pas ou n’ayez pas besoin d’une « véritable » agilité business. Cependant, je soupçonne que vous voulez être plus efficace.
Considérez ces idées :
Utilisez la résilience pour vous projeter vers l’avant.
Intégrez des marges dans le système pour ne pas être frénétique.
Raccourcissez les boucles de rétroaction, en particulier les boucles de rétroaction de la direction.
Si vous mettez en œuvre es conseils, partagez comment cela se passe.
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Une fois, j’ai fait une erreur. Enfin, à ce moment-là, le pensais avoir fait une erreur, mais je me trompais. En dehors de cela, je suis totalement exempt d’erreurs.
Ce serait triste si c’était vrai, car ne pas faire d’erreur signifie aussi que vous êtes presque certainement sans succès. Une personne célèbre a dit un jour que les erreurs sont la preuve que vous essayez. Il se trouve que je pense que c’est incroyablement vrai.
Mais malgré la vérité de cette affirmation, beaucoup de gens nient complètement leurs erreurs ou tentent de rejeter la faute sur quelqu’un d’autre. Cela les prive de la possibilité de grandir de l’erreur. Dans la plupart des cas, cela les empêche d’en tirer des leçons et les amène souvent à répéter l’erreur.
Il n’y a pas de honte à faire des erreurs. En fait, c’est une qualité universelle de l’être humain. Qu’il s’agisse d’un faux pas au travail, d’un malentendu dans une relation ou d’une erreur de jugement personnelle, nous nous trompons tous à un moment donné. Ce qui nous distingue, c’est la façon dont nous gérons ces erreurs. Admettre une erreur peut sembler intimidant, mais c’est un acte puissant de responsabilité qui développe la confiance, la croissance et la résilience.
Voici un guide étape par étape pour reconnaître vos erreurs avec grâce et authenticité, en vous assurant de transformer un faux pas en une occasion de développement et de connexion.
#1 – Reconnaissez d’abord l’erreur à vous-même.
Avant de pouvoir admettre une erreur auprès des autres, vous devez être honnête avec vous-même. Cela nécessite une réflexion sur soi-même et le courage d’affronter son erreur de front.
Posez-vous les questions suivantes :
Qu’est-ce qui n’a pas fonctionné ?
Quel a été mon rôle dans ce projet ?
Évitez la tentation de rationaliser ou de détourner le blâme.
Par exemple, si vous avez manqué l’échéance d’un projet, ne pointez pas immédiatement du doigt des facteurs externes tels qu’un emploi du temps chargé. Réfléchissez plutôt à la façon dont votre gestion du temps ou votre communication a pu y contribuer.
Cette étape est cruciale car elle fonde vos excuses sur la sincérité. Assumer votre erreur à l’intérieur vous aide à aborder la situation avec clarté et humilité, plutôt que sur la défensive. Prenez un moment pour gérer vos émotions (culpabilité, embarras ou frustration) sans les laisser faire dérailler votre engagement à arranger les choses.
#2 – Prenez vos responsabilités sans excuses.
Lorsque vous admettez une erreur, la clarté et la franchise sont essentielles. Dites ce que vous avez fait de mal sans diluer votre responsabilité avec des excuses ou des justifications. Un simple « J’ai fait une erreur en [action spécifique], et je suis désolé » est beaucoup plus efficace que « J’ai foiré, mais j’ai été submergé ». Les excuses, même si elles sont valables, peuvent donner l’impression de se dérober à leurs responsabilités.
Par exemple, si vous avez donné des informations incorrectes lors d’une réunion, dites :
« J’ai partagé des données inexactes lors de notre dernière discussion, et j’en assume l’entière responsabilité. ».
Cette approche fait preuve d’intégrité et signale que vous vous concentrez sur la correction de l’erreur plutôt que sur l’évitement de la responsabilité.
#3 – Excusez-vous sincèrement et spécifiquement.
Des excuses sincères sont la pierre angulaire de l’admission d’une erreur. Soyez précis sur ce pour quoi vous vous excusez et reconnaissez l’impact de vos actions.
Un vague
« Je suis désolé si je vous ai contrarié »
peut sembler dédaigneux.
Au lieu de cela, essayez :
« Je suis désolé d’avoir négligé vos commentaires sur le rapport. Je me rends compte que cela vous a fait sentir que vous n’étiez pas entendu, et ce n’était pas mon intention. ».
Adaptez vos excuses au contexte et à la personne touchée. Dans un cadre professionnel, soyez concis et concentrez-vous sur le problème. Dans les relations personnelles, vous pouvez ajouter une touche de chaleur pour montrer que vous appréciez la connexion. Exprimez toujours des regrets pour le mal causé, pas seulement pour le fait que vous avez été pris ou interpellé.
#4 – Proposez une solution ou un plan pour faire amende honorable.
Admettre une erreur n’est que la moitié de l’équation : Montrer un engagement à le réparer complète le processus. Proposez un plan concret pour résoudre le problème ou éviter qu’il ne se reproduise. Si vous n’avez pas respecté une échéance, décrivez comment vous allez hiérarchiser les tâches à l’avenir. Si vous blessez les sentiments de quelqu’un, expliquez-lui comment vous serez plus attentif à l’avenir.
Par exemple, après avoir admis une erreur factuelle dans une présentation, vous pourriez dire :
« J’ai revérifié les données et j’enverrai une version corrigée d’ici demain. Je suis également en train de mettre en place un processus d’examen pour m’assurer que cela ne se reproduise pas. ».
Cela démontre de la prise d’initiative et rassure les autres sur le fait que vous prenez l’erreur au sérieux.
#5 – Apprenez et grandissez à partir de l’expérience.
Les erreurs sont des enseignants inestimables si vous êtes prêt à en tirer des leçons. Réfléchissez à ce qui a conduit à l’erreur et identifiez les étapes à suivre pour l’améliorer. Vous êtes-vous précipité dans une tâche ? Vous avez mal communiqué les attentes ? Sous-estimer un défi ? Utilisez ces informations pour affiner vos compétences ou vos habitudes.
Partager vos points à retenir avec d’autres peut également rétablir la confiance. Par exemple, dans un cadre d’équipe, vous pourriez dire : « Cela m’a appris à vérifier mes sources de manière plus approfondie, et je suis en train de mettre cela en œuvre à l’avenir. ». Cela montre que vous ne vous contentez pas de vous excuser, mais que vous travaillez activement à vous améliorer.
#6 – Allez de l’avant en toute confiance.
Une fois que vous avez admis et corrigé votre erreur, laissez tomber la culpabilité persistante et concentrez-vous sur l’avenir. S’attarder sur l’erreur peut saper votre confiance et vous distraire de votre développement. Reconnaissez que le fait d’assumer votre erreur est une force, et non une faiblesse, et ayez confiance que les autres respecteront votre responsabilité.
Si l’erreur était publique ou importante, donnez à d’autres personnes le temps de traiter vos excuses. Restez cohérent dans vos actions pour renforcer votre engagement à changer est authentique. Au fil du temps, votre volonté d’admettre et d’apprendre de vos erreurs vous vaudra plus de respect que la perfection ne le pourra jamais.
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Pourquoi il est important d’admettre ses erreurs.
Dans un monde qui récompense souvent la bravade et détourne le blâme, admettre une erreur est un acte de courage radical. Il renforce la confiance, renforce les relations et crée une culture de responsabilisation, que ce soit au travail, à la maison ou dans votre communauté. En assumant vos erreurs, vous faites preuve d’humilité et de résilience, inspirant ainsi les autres à faire de même.
Les erreurs ne vous définissent pas : La façon dont vous les gérez le fait.
La prochaine fois que vous vous trompez, voyez-le comme une opportunité de grandir. Reconnaissez votre erreur, excusez-vous sincèrement, faites amende honorable et engagez-vous à faire mieux. Ce faisant, non seulement vous réparerez le moment, mais vous ouvrirez également la voie à des liens plus forts et à une croissance personnelle.
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Tabitha a ressorti la nouvelle Carrie de la poubelle de son mari et l’a poussé à la terminer. Stephen King a résisté. Sa femme a persisté. Carrie a réussi à merveille et a changé leur vie.
Vous apprenez à croire en vous-même quand quelqu’un d’autre croit en vous.
Le pouvoir de l’admiration
Michael Phelps a eu du mal à rester assis et à s’intégrer dans son centre d’entrainement. Mais Bob Bowman a regardé au-delà de ces problèmes et a vu un nageur. « Vous êtes né pour nager », a-t-il dit. « Je n’ai jamais rien vu de tel».
Phelps n’est pas seulement devenu un nageur. Il est devenu l’olympien le plus décoré de l’histoire.
L’admiration, c’est l’anticipation du futur. C’est voir qui quelqu’un pourrait devenir.
Réflexion sur le leadership
Qui dans votre équipe a un potentiel inexploité ?
Ne lui dites pas : « Vous pourriez faire plus. »
Dites-lui : « Chez vous, j’admire… »
Ne leur donnez pas du travail. Aidez-les à croire en leur potentiel et ils trouveront de nouvelles façons de contribuer.
Amplificateurs d’admiration
Deux facteurs amplifient l’admiration : Respect et conviction.
Les faux éloges offensent. Le véritable respect élève. Votre admiration inspire les autres quand vous êtes vous-même admiré.
Comment admirer ?
Dressez la liste des personnes avec lesquelles vous interagissez régulièrement. Complétez cette phrase pour chacune :
Chez vous j’admire…
Votre défi : Avant vos prochains entretiens individuels, notez 3 choses que vous respectez chez la personne que vous allez rencontrer.
L’admiration voit un avenir qui pourrait exister, mais qui n’est pas encore là.
Questions aux lectrices et lecteurs:
Comment montrer de l’admiration peut-il mal tourner ?
Comment les leaders peuvent-ils voir le potentiel des autres sans leur donner l’impression qu’ils ne sont pas à la hauteur ?
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Votre compte-rendu de réunion est vital pour votre projet, votre équipe et plus largement pour toutes celles et ceux que les décisions prises peuvent impacter.
Votre compte-rendu assure que les personnes ont une compréhension commune de quel était l’objet de la réunion, quelles décisions ont été prises et quelles sont leurs prochaines actions à compléter.
Attachez-y grand soin et utiliser ces astuces pour aller plus vite dans cette tache sans rien oublier pour autant.
Intégrer le genre dans un projet, c’est faire un choix politique et humain.
Dans le secteur du développement, il est aujourd’hui devenu presque évident de mentionner l’approche genre dans les projets communautaires. Sur le papier, tout le monde s’y engage. Mais sur le terrain, intégrer le genre de manière sincère, pertinente et durable reste un défi.
J’ai travaillé sur différents projets au Sénégal, touchant aux violences basées sur le genre (VBG), à l’accès à l’eau, à la protection de l’enfance ou encore à l’autonomisation des femmes. Ces expériences m’ont permis de constater à quel point l’écart entre les principes et la réalité est parfois grand, et comment l’approche genre, quand elle est prise au sérieux, peut transformer profondément une intervention.
Comprendre l’approche genre : Davantage qu’une case à cocher.
Parler de genre dans les projets communautaires, c’est aller au-delà de la simple représentation des femmes.
C’est intégrer une analyse des inégalités sociales entre les sexes, des rôles et responsabilités, des rapports de pouvoir dans chaque étape du projet : Conception, mise en œuvre, évaluation.
Une approche genre bien pensée suppose :
Une analyse différenciée des besoins (ce que vivent femmes, hommes, filles, garçons…).
Une participation équitable des groupes marginalisés.
Une volonté de remettre en question les normes sociales discriminantes.
Mais dans de nombreux projets, cette approche est traitée comme une exigence administrative, une obligation de bailleur, ou un élément cosmétique qu’on rattache à un atelier “genre” en fin de programme. Le genre devient alors un mot-clé, mais pas une boussole.
Le terrain : Entre résistances, silences et bricolage.
Sur le terrain, intégrer le genre, c’est souvent faire face à des résistances. Celles des hommes qui perçoivent les projets comme une menace à leur autorité. Mais aussi parfois des femmes, habituées à des rôles traditionnels et peu préparées à prendre la parole.
Il y a aussi les silences institutionnels : Peu de ressources, peu de personnes réellement formées à l’analyse genre, peu de volonté d’adapter les outils existants.
Il m’est arrivé de participer à des enquêtes où aucune question spécifique sur les inégalités ou les violences n’était posée. D’autres fois, les femmes étaient présentes mais ne prenaient pas la parole.
Le projet avançait, mais l’essentiel — le pouvoir de transformation — était laissé de côté.
Ce qui peut faire la différence.
Heureusement, certaines pratiques changent la donne. L’écoute réelle des communautés, la coconstruction des projets, et surtout la formation continue des équipes terrain permettent de faire exister l’approche genre autrement que dans les rapports.
Dans un projet récent sur les VBG, nous avons mis en place des espaces de dialogue intergénérationnels, animés en langues locales, avec des femmes leaders issues des communautés.
Résultat : Davantage d’adhésion, des témoignages puissants, une parole libérée.
L’approche genre n’est pas une technique réservée aux experts.
C’est une attitude de travail : Partir des vécus, ne pas forcer, comprendre les nuances culturelles, accompagner les changements.
Conclusion : pour une approche vivante et enracinée.
Intégrer le genre dans un projet, c’est faire un choix politique et humain. Celui de croire que les inégalités ne sont pas une fatalité. Celui de donner une place à celles et ceux qu’on n’écoute pas. Celui de créer des projets qui transforment autant qu’ils soulagent.
Mais cela demande du temps, de l’humilité, de la formation, et surtout une volonté d’agir avec les communautés, pas à leur place.
Mon espoir est que l’approche genre ne soit plus perçue comme une exigence extérieure, mais comme une évidence intérieure, partagée par tous les acteurs du changement.
Awa Ndiaye Cassé
Awa Ndiaye Cassé
Awa Ndiaye Cassé est sociologue, spécialisée en genre, développement social et coordination de projets communautaires au Sénégal.
Elle a travaillé sur des projets liés aux violences basées sur le genre (VBG), à la protection de l’enfance, à l’hygiène (WASH), et à l’autonomisation des femmes.
Forte de plusieurs expériences de terrain, elle s’engage pour une approche humaine et inclusive de la transformation sociale.
Elle prépare un projet de doctorat autour des réponses communautaires face aux VBG, tout en poursuivant des collaborations avec des acteurs institutionnels et associatifs.
Elle est également active sur LinkedIn, où elle partage réflexions, expériences et apprentissages liés au genre et à la sociologie appliquée.
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En tant que chef de projet, on vous demandera souvent de faire des présentations à un conseil d’administration, à une équipe de dirigeants, à un fournisseur externe ou à votre organisation.
10 Ways to Improve Your Project Presentations par Harry Hall
En tant que chef de projet, on vous demandera parfois de faire des présentations à un conseil d’administration, à une équipe de hauts dirigeants, à un fournisseur externe ou à votre organisation. Ce sont des opportunités d’aider vos parties prenantes à comprendre vos projets. À chaque présentation, vous pouvez essayer de nouvelles choses et apprendre à améliorer vos présentations.
Améliorez vos présentations
Planifiez vos présentations.
Vous souhaitez présenter plus efficacement ? Créez votre présentation avec une bonne structure. La structure vous aidera à la mémoriser et, plus important encore, aidera votre public à suivre votre présentation. Voici une structure simple mais efficace :
Introduction. Présentez l’idée dans son ensemble. Quel est le principal défi ou l’opportunité sur lesquels vous souhaitez voir votre public réfléchir ?
Corps. Donnez à votre public trois étapes d’action pratiques pour réaliser la grande idée.
Conclusion. Reformulez l’idée générale et résumez les étapes du plan d’action.
Il est recommandé d’arriver tôt sur le lieu de votre présentation. Assurez-vous que tout a été configuré comme vous l’avez demandé. Vérifiez l’équipement pour vous assurer que des éléments tels que votre microphone, votre PowerPoint, votre télécommande et votre projecteur fonctionnent correctement.
Gardez l’attention sur vous (pas sur vos diapositives).
Lors de la présentation, concentrez-vous sur vous, pas sur vos diapositives. De nombreux présentateurs font l’erreur de mettre trop de texte sur leurs diapositives. Le public passe plus de temps à lire les diapositives qu’à établir un contact visuel avec vous, le présentateur. Si vous savez que la pièce sera faiblement éclairée, voyez si vous pouvez diriger une lumière vers vous.
Utilisez un plan (pas un script).
Si vous voulez mieux vous connecter avec votre public, utilisez un style conversationnel. Les présentateurs qui lisent leurs présentations semblent un peu guindés (et même ennuyeux). Essayez d’utiliser un plan pour la majorité de votre présentation plutôt qu’un script. C’est ok de lire quelques citations ou extraits de livres pour illustrer un point.
Pratiquez la présentation.
Cela m’étonne de voir combien de personnes ne pratiquent jamais leurs présentations. Ce n’est pas parce que vous avez développé vos diapositives et votre plan que vous êtes prêt à faire une présentation qui tue. Parcourez la présentation, parlez-en, mettez-vous à l’aise avec la présentation. Pensez à la vitesse, au ton et aux parties que vous souhaitez mettre en valeur.
Établissez un contact visuel.
N’oubliez pas d’utiliser un style conversationnel. Regardez le public et établissez un contact visuel soutenu et concentré avec les personnes pendant de brèves périodes. Combien de temps? Trois à cinq secondes. Cette seule habitude peut transformer votre public en participants engagés.
Utilisez des visuels.
L’une des présentations les plus puissantes que j’aie jamais vues, c’était il y a une quinzaine d’années. Je ne l’oublierai jamais. La présentatrice a utilisé des extraits humoristiques des dessins animés Road Runner pour illustrer les principes de gestion des risques. Elle avait également des éléments visuels en support – des fusées Acme ressemblant à des jeux et des personnages d’animaux en peluche. Elle aurait pu simplement raconter les histoires de Road Runner, mais les visuels ont rendu la présentation plus attrayante et mémorable.
Gardez vos diapositives simples.
Au fil du temps, je suis passé de diapositives textuelles à des diapositives composées d’images avec peu de texte. Mon objectif est de garder le public engagé avec moi, le présentateur. Les diapositives complètent ce que je dis (et non l’inverse).
Lorsque je crée des diapositives avec des puces et du texte, je garde chaque ligne courte, sans habillage de texte. Je limite également le nombre de points à sept au maximum.
Utilisez des histoires et des analogies.
Donnez aux gens des chiffres et des statistiques et vous perdez rapidement votre public. Vous pouvez raconter des histoires pour susciter l’intérêt de vos participants. Les personnes peuvent se reconnaître dans la trame de vos histoires. Les histoires donnent un contexte et permettent aux gens d’extrapoler le sens pertinent pour leur application personnelle. De plus, les gens se souviennent beaucoup mieux des histoires que des chiffres et des faits ennuyeux.
Fournissez une copie de votre présentation.
Peu de temps après le début de ma présentation, je dis à mon auditoire : « à la fin de cette présentation, je vous dirai comment vous pouvez obtenir un document contenant les points clés de la présentation de ce jour. »
Gardez à l’esprit que mes diapositives sont principalement des images (pas des notes). Par conséquent, je crée un document séparé avec les détails. À la fin de la présentation, j’en ai des copies que les participants peuvent récupérer ou je fournis une URL où télécharger le document.
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En l’absence d’un certain niveau d’engagement, il n’y a pas de véritable adhésion. Et c’est la clé ; Tout niveau d’engagement nécessite de la confiance, une confiance à double sens.
Si vous avez l’audace de vous considérer comme un(e) leader, alors vous feriez mieux d’être certain d’avoir des adeptes. De vrais suiveurs, des gens qui s’engagent envers vous en tant que leader. Des personnes qui vous suivent en raison de ce que vous avez fait pour elles ou pour d’autres personnes de l’organisation.
En l’absence d’un certain niveau d’engagement, il n’y a pas de véritable adhésion. Et c’est la clé ; Tout niveau d’engagement nécessite de la confiance, une confiance à double sens. Si vous occupez un poste de direction, vous devez, en tout temps, vous assurer que les personnes que vous dirigez vous considèrent comme digne de confiance.
Établir la confiance nécessite des efforts constants. Cela nécessite un engagement envers l’éthique. Il faut un leader suffisamment réfléchi pour s’assurer que ses actions correspondent à ses paroles. TOUT LE TEMPS ! Établir la confiance n’est pas, et ne peut pas être, un travail à temps partiel.
Instaurer la confiance au sein de votre équipe est crucial pour développer la collaboration, l’engagement et la productivité. Les personnes qui n’ont pas confiance en leurs dirigeants n’auront pas la motivation nécessaire pour donner le meilleur d’elles-mêmes. Les personnes qui ne peuvent pas faire confiance à leurs leaders ne peuvent tout simplement pas établir le lien émotionnel nécessaire pour s’engager avec eux.
Voici quelques stratégies clés pour établir ET maintenir la confiance.
Donnez l’exemple
Faites preuve d’intégrité, d’honnêteté et de fiabilité dans toutes vos actions.
Respectez chaque engagement et tenez-vous en pour responsable.
Faites preuve du même niveau de respect et de professionnalisme que vous attendez des autres.
Communiquez de manière transparente
Partagez les informations pertinentes ouvertement et honnêtement. Plus vous retenez d’informations, plus vous créez de rumeurs. Plus vous créez de rumeurs, moins vous aurez de confiance dans votre organisation.
Encouragez la communication bidirectionnelle : Écoutez activement et fournissez des commentaires constructifs.
Répondez aux inquiétudes et aux incertitudes plutôt que de laisser les rumeurs se propager. L’information est l’ennemie des rumeurs ; Ne perdez jamais de vue ce fait.
Faites preuve d’empathie et de soutien
Comprenez et reconnaissez les défis et les émotions des membres de votre équipe.
Offrez votre soutien dans les moments difficiles et célébrez ensemble les réussites.
Soyez accessible et favorisez un environnement où les membres de l’équipe se sentent valorisés.
Encouragez la collaboration
Créez des opportunités de travail d’équipe et de collaboration interfonctionnelle.
Impliquez les membres de l’équipe dans les processus de prise de décision.
Respecter les divers points de vue ; On ne sait jamais d’où viendra la prochaine idée prodigieuse.
Soyez cohérent et juste
Appliquez des règles et des politiques de manière cohérente pour éviter le favoritisme.
Prenez des décisions basées sur des principes plutôt que sur des émotions ou des préjugés personnels.
Reconnaissez et récompensez les contributions de manière juste et équitable.
Responsabilisez et faites confiance à votre équipe
Déléguez les responsabilités et donnez de l’autonomie aux membres de l’équipe dans leur travail.
Évitez le micro management : Montrez votre confiance en leurs capacités. Embauchez les bonnes personnes, donnez-leur les outils pour faire leur travail, formez-les à fond, puis écartez-vous de leur chemin.
Offrez à chacun(e) de nombreuses possibilités de croissance professionnelle et de développement des compétences.
Résolvez les conflits de manière constructive
Traitez les conflits tôt avant qu’ils ne s’aggravent.
Encouragez les discussions ouvertes et arbitrez les désaccords avec objectivité.
Concentrez-vous sur les solutions plutôt que sur le blâme pour maintenir une dynamique d’équipe positive.
Créez un environnement de travail sûr et positif
Encouragez l’innovation et permettez aux erreurs d’apprendre. Ne critiquez pas l’un de vos membres d’équipe devant les autres ; cela fera fondre la confiance plus rapidement qu’un sandwich à la crème glacée ne fond un après-midi de juillet en Arizona.
Favorisez la sécurité psychologique où les membres de l’équipe se sentent à l’aise pour partager des idées.
Promouvez une culture de respect et de responsabilisation pour tous.
Fournissez régulièrement des retours et de la reconnaissance
Offrez à la fois une rétroaction constructive et un renforcement positif.
Reconnaissez et appréciez les efforts et les réalisations des membres de l’équipe.
Encouragez la reconnaissance par les pairs pour établir une confiance mutuelle au sein de l’équipe.
Investissez dans le team building
Organisez des activités de consolidation d’équipe pour renforcer les relations.
Encouragez les interactions informelles pour établir des relations.
Célébrez ensemble les jalons et les réussites pour créer un lien d’équipe solide.
La grandeur se développe naturellement dans les organisations ayant une forte culture de confiance.
Enlevez la confiance d’une organisation et la médiocrité est le mieux que vous puissiez espérer. Investir du temps et des efforts pour établir la confiance dans l’ensemble de votre organisation est un investissement avec un rendement garanti. Allez-vous faire un investissement dans la confiance aujourd’hui ?
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J’ai souvent écrit sur l’importance des mots. Les mots comptent et la plupart d’entre nous pourraient être un peu plus réfléchis lorsque nous choisissons les mots que nous utilisons. Nos mots façonnent notre façon de penser, de ressentir et de nous connecter avec les autres. Les mots ont du poids et influencent subtilement les conversations et les relations.
Un mot peut se faufiler souvent dans nos phrases et saper discrètement nos intentions : C’est le mot « mais ».
C’est un petit mot, seulement quatre lettres, mais il a un grand impact. Je crois que nous devrions repenser son utilisation, non pas parce qu’elle est intrinsèquement mauvaise, mais parce qu’elle crée souvent des obstacles là où nous pourrions construire des ponts.
Commençons par ce que fait le « mais » est une conjonction, un point pivot dans une phrase. Quand nous disons : « Je t’aime, mais… » ou « C’est une excellente idée, mais… », tout ce qui précède le « mais » est éclipsé et souvent oublié.
L’auditeur se prépare au négatif et le sentiment positif ressemble à une mise en scène plutôt qu’à une vérité autonome.
Imaginez que quelqu’un dise : « Vous avez fait un travail fantastique sur ce projet, mais il y a de la place pour de l’amélioration. ». L’éloge s’évapore et la critique prend le devant de la scène.
Sans « mais », le même message pourrait se résumer à deux déclarations claires : « Vous avez fait un travail fantastique sur ce projet. Il y a place à l’amélioration. ». Les deux parties survivent, ni l’une ni l’autre ne s’en trouve diminuées.
Ce n’est pas seulement de la sémantique, c’est de la psychologie. Des études montrent que les gens ont tendance à se concentrer sur ce qui suit « mais » parce que cela signale un contraste ou une contradiction. Le cerveau s’accroche à l’exception, pas à la règle. Lorsque nous utilisons le « mais », nous entraînons involontairement les autres à s’attendre à la déception ou au rejet, même si ce n’est pas notre objectif. Au fil du temps, cela érode la confiance. Pensez à un ami qui adoucit toujours les critiques avec un compliment : « Tu es si intelligent, mais tu es trop silencieux. ». Au final, vous cessez d’entendre le compliment et commencez à attendre la pique.
Alors, je ne suggère pas que nous interdisions complètement « mais ». Il a sa place dans la logique et le débat, où des idées opposées ont besoin d’un marqueur clair. « Le ciel est bleu, mais il devient orange au coucher du soleil » fonctionne parce qu’il s’agit d’un changement factuel, pas d’un jugement. Le problème survient dans des contextes émotionnels ou relationnels, où le « mais » ressemble à un rejet prétendant être équilibré. Nous l’utilisons pour adoucir les coups ou couvrir nos paris, mais cela se retourne souvent contre nous, laissant l’autre personne sur la défensive ou démotivée.
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Alors, quelle est l’alternative ?
Des mots comme « et » ou « aussi » peuvent transformer une phrase. « J’apprécie vos efforts, et nous pouvons modifier plusieurs choses » maintient le ton collaboratif. Il ne s’agit pas d’édulcorer, mais de clarté. Séparer les idées en phrases distinctes fonctionne aussi : « J’apprécie votre contribution. Ajustons le calendrier. Ces changements préservent l’intégrité des deux pensées sans les opposer l’une à l’autre. Il s’agit d’un petit changement qui a un grand effet d’enchainement, favorisant l’ouverture plutôt que l’opposition.
Les critiques pourraient faire valoir que le fait d’éviter le « mais » nous rend moins directs, voire insipides. Je comprends. Il est important de parler franchement, surtout lorsque les enjeux sont élevés. Pourtant, la franchise n’a pas besoin d’un « mais » comme béquille. « Ce plan ne fonctionnera pas parce qu’il est sous-financé » est plus net et plus net que « Ce plan est solide, mais il est sous-financé ». Le premier contient le point critique; le second le brouille avec de faibles éloges. Laisser tomber le « mais » nous oblige à dire ce que nous voulons dire sans nous cacher derrière des qualificatifs.
Dans les relations, les enjeux sont encore plus élevés. « Je suis désolé, mais tu m’as contrarié en premier » ne guérit pas, il dévie le mal. Remplacez-le par « Je suis désolé. Je me suis senti bouleversé par ce qui s’est passé », et les excuses sont plus grandes, invitant à un véritable dialogue. Au fil du temps, éliminer le « mais » nous apprend à nous approprier nos mots et à mieux écouter. Il ne s’agit pas d’être parfait ; Il s’agit d’être présent.
Le langage évolue avec l’intention. Si nous voulons une connexion plutôt qu’un conflit, nous pouvons commencer par repenser le « mais ». Ce n’est pas le méchant mot du vocabulaire, juste une habitude sur laquelle nous nous sommes appuyés trop longtemps. Échangez-le, essayez différentes alternatives et observez comment les conversations évoluent. Vous pourriez constater que vous n’en avez pas autant besoin que vous le pensiez, et c’est une victoire qui vaut la peine d’être recherchée.
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Lorsqu’ils sont confrontés à une décision particulièrement difficile, beaucoup de gens, peut-être même la plupart des gens, décident de ne pas se décider. Ce qu’ils ne comprennent pas, c’est que c’est une décision, c’est une décision de ne rien faire, de maintenir le statu quo, et de « voir ce qui se passe ».
C’est renoncer au contrôle de leur situation. Il s’agit d’espérer le meilleur plutôt que d’élaborer des stratégies et de planifier pour donner au « meilleur » une meilleure chance de se produire.
Mais décider peut s’avérer difficile, surtout lorsque vous prenez des décisions importantes dans votre vie, votre carrière ou vos affaires. Cela devient encore plus difficile lorsque, pour une raison quelconque, vous disposez d’un temps limité pour prendre la décision. La pression peut, parfois, être écrasante.
Mais des décisions doivent néanmoins être prises. La bonne nouvelle, c’est que VOUS pouvez le faire !
Bien qu’il puisse être difficile de prendre des décisions difficiles sous pression, le fait d’avoir une approche structurée et planifiée de la prise de décision permet d’obtenir de meilleurs résultats.
Voici un processus étape par étape que vous voudrez peut-être envisager d’utiliser lorsque vous êtes confronté à une décision sous pression.
#1 – Restez calme et centré
Prenez un moment pour faire une pause et respirer. Le stress peut obscurcir le jugement, donc vous recentrer vous aide à penser plus clairement.
Si le temps le permet, éloignez-vous de la pression immédiate pour prendre du recul. Même une pause de 30 minutes peut faire une grande différence.
#2 – Clarifiez l’objectif
Identifiez le résultat que vous souhaitez obtenir. Si vous n’avez pas de résultat identifiable, revenez en arrière et déterminez où vous voulez aller, avant de choisir un chemin pour y arriver.
Posez-vous les questions suivantes : Quel est l’objectif ultime ? Quel problème est-ce que je résous ?
#3 – Priorisez les facteurs clés
Concentrez-vous sur ce qui compte le plus dans la décision. Les grands décideurs savent que si les détails comptent, et tous les détails ne sont pas égaux.
Tenez compte de facteurs tels que la sensibilité au temps, les risques, les impacts à long terme et l’alignement avec vos valeurs ou vos objectifs.
#4 – Recueillez les informations essentielles
Recherchez les informations les plus essentielles disponibles dans les contraintes de temps.
Évitez la paralysie de l’analyse en vous concentrant sur ce qui est nécessaire, pas sur chaque détail.
#5 – Pesez les options
Énumérez les choix possibles et leurs résultats potentiels.
Utilisez une liste des avantages et des inconvénients ou un système de classement simple pour évaluer chaque option objectivement.
#6 – Faites confiance à votre instinct et à votre expérience
Sous pression, vous n’aurez peut-être pas le temps de réfléchir longtemps. Faites confiance à votre instinct, surtout si vous avez déjà été confronté à des situations similaires.
Tirez parti des expériences et des leçons passées pour guider vos décisions.
#7 – Envisagez le pire des scénarios
Posez-vous les questions suivantes : Quel est le pire qui puisse arriver ? Puis-je vivre avec ?
Si les conséquences sont gérables, cela peut réduire l’anxiété de faire le mauvais choix. N’oubliez pas qu’il est souvent plus facile de « réparer » une mauvaise décision que de corriger une absence de décision. Alors, décidez !
#8 – Demandez des commentaires si possible
Si le temps le permet, consultez une personne de confiance pour un deuxième avis. Elle pourrait offrir une perspective que vous n’avez pas envisagée.
Dans les moments de forte pression, une discussion rapide peut apporter de la clarté.
#9 – Prenez la décision et engagez-vous fermement
Une fois que vous avez pesé vos options, faites un choix et engagez-vous à le mener à bien. Si vous n’agissez pas sur la décision, alors selon toute vraisemblance, vous n’avez pas réellement pris de décision.
L’indécision fait perdre du temps et crée davantage de stress. Ayez confiance que vous avez fait de votre mieux avec les informations disponibles.
#10 – Évaluez et ajustez si nécessaire
Après la décision, évaluez son impact et soyez prêt à faire des ajustements si nécessaire.
Apprenez de l’expérience pour améliorer votre processus de prise de décision à l’avenir.
Conseils sur l’état d’esprit pour prendre des décisions sous pression.
Embrassez l’imperfection : Aucune décision n’est parfaite. Concentrez-vous sur la prise de la meilleure décision compte tenu des circonstances. N’oubliez pas que parfois vous prenez les bonnes décisions et parfois vous devrez prendre la décision de la bonne manière.
Restez positif : La confiance en votre capacité à relever les défis renforce la résilience dans les situations difficiles.
Concentrez-vous sur l’action : Évitez de trop réfléchir et passez rapidement à l’action une fois la décision prise.
Votre vie est faite de choix et de décisions. Si vous ne prenez pas de décisions concernant VOTRE vie, parfois des décisions importantes et sous pression, alors quelqu’un d’autre les prendra pour vous. Ce n’est pas la façon de vivre la meilleure vie possible.
Alors décidez aujourd’hui que vous serez celui qui prendra VOS décisions de vie, peu importe à quel point elles peuvent être difficiles.
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Feedback: The Breakfast of Champions (10 Ways to Serve It Well) par Steve Gutzler
Si vous ne pensez pas que c’est vrai, il est probable que vous êtes dans le déni de ce que vos retards vous coûtent. Comprendre les conséquences réelles de la procrastination est la première étape pour vous libérer de son emprise.
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