Votre compte-rendu de réunion est vital pour votre projet, votre équipe et plus largement pour toutes celles et ceux que les décisions prises peuvent impacter.
Votre compte-rendu assure que les personnes ont une compréhension commune de quel était l’objet de la réunion, quelles décisions ont été prises et quelles sont leurs prochaines actions à compléter.
Attachez-y grand soin et utiliser ces astuces pour aller plus vite dans cette tache sans rien oublier pour autant.
Intégrer le genre dans un projet, c’est faire un choix politique et humain.
Dans le secteur du développement, il est aujourd’hui devenu presque évident de mentionner l’approche genre dans les projets communautaires. Sur le papier, tout le monde s’y engage. Mais sur le terrain, intégrer le genre de manière sincère, pertinente et durable reste un défi.
J’ai travaillé sur différents projets au Sénégal, touchant aux violences basées sur le genre (VBG), à l’accès à l’eau, à la protection de l’enfance ou encore à l’autonomisation des femmes. Ces expériences m’ont permis de constater à quel point l’écart entre les principes et la réalité est parfois grand, et comment l’approche genre, quand elle est prise au sérieux, peut transformer profondément une intervention.
Comprendre l’approche genre : Davantage qu’une case à cocher.
Parler de genre dans les projets communautaires, c’est aller au-delà de la simple représentation des femmes.
C’est intégrer une analyse des inégalités sociales entre les sexes, des rôles et responsabilités, des rapports de pouvoir dans chaque étape du projet : Conception, mise en œuvre, évaluation.
Une approche genre bien pensée suppose :
Une analyse différenciée des besoins (ce que vivent femmes, hommes, filles, garçons…).
Une participation équitable des groupes marginalisés.
Une volonté de remettre en question les normes sociales discriminantes.
Mais dans de nombreux projets, cette approche est traitée comme une exigence administrative, une obligation de bailleur, ou un élément cosmétique qu’on rattache à un atelier “genre” en fin de programme. Le genre devient alors un mot-clé, mais pas une boussole.
Le terrain : Entre résistances, silences et bricolage.
Sur le terrain, intégrer le genre, c’est souvent faire face à des résistances. Celles des hommes qui perçoivent les projets comme une menace à leur autorité. Mais aussi parfois des femmes, habituées à des rôles traditionnels et peu préparées à prendre la parole.
Il y a aussi les silences institutionnels : Peu de ressources, peu de personnes réellement formées à l’analyse genre, peu de volonté d’adapter les outils existants.
Il m’est arrivé de participer à des enquêtes où aucune question spécifique sur les inégalités ou les violences n’était posée. D’autres fois, les femmes étaient présentes mais ne prenaient pas la parole.
Le projet avançait, mais l’essentiel — le pouvoir de transformation — était laissé de côté.
Ce qui peut faire la différence.
Heureusement, certaines pratiques changent la donne. L’écoute réelle des communautés, la coconstruction des projets, et surtout la formation continue des équipes terrain permettent de faire exister l’approche genre autrement que dans les rapports.
Dans un projet récent sur les VBG, nous avons mis en place des espaces de dialogue intergénérationnels, animés en langues locales, avec des femmes leaders issues des communautés.
Résultat : Davantage d’adhésion, des témoignages puissants, une parole libérée.
L’approche genre n’est pas une technique réservée aux experts.
C’est une attitude de travail : Partir des vécus, ne pas forcer, comprendre les nuances culturelles, accompagner les changements.
Conclusion : pour une approche vivante et enracinée.
Intégrer le genre dans un projet, c’est faire un choix politique et humain. Celui de croire que les inégalités ne sont pas une fatalité. Celui de donner une place à celles et ceux qu’on n’écoute pas. Celui de créer des projets qui transforment autant qu’ils soulagent.
Mais cela demande du temps, de l’humilité, de la formation, et surtout une volonté d’agir avec les communautés, pas à leur place.
Mon espoir est que l’approche genre ne soit plus perçue comme une exigence extérieure, mais comme une évidence intérieure, partagée par tous les acteurs du changement.
Awa Ndiaye Cassé
Awa Ndiaye Cassé
Awa Ndiaye Cassé est sociologue, spécialisée en genre, développement social et coordination de projets communautaires au Sénégal.
Elle a travaillé sur des projets liés aux violences basées sur le genre (VBG), à la protection de l’enfance, à l’hygiène (WASH), et à l’autonomisation des femmes.
Forte de plusieurs expériences de terrain, elle s’engage pour une approche humaine et inclusive de la transformation sociale.
Elle prépare un projet de doctorat autour des réponses communautaires face aux VBG, tout en poursuivant des collaborations avec des acteurs institutionnels et associatifs.
Elle est également active sur LinkedIn, où elle partage réflexions, expériences et apprentissages liés au genre et à la sociologie appliquée.
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En tant que chef de projet, on vous demandera souvent de faire des présentations à un conseil d’administration, à une équipe de dirigeants, à un fournisseur externe ou à votre organisation.
10 Ways to Improve Your Project Presentations par Harry Hall
En tant que chef de projet, on vous demandera parfois de faire des présentations à un conseil d’administration, à une équipe de hauts dirigeants, à un fournisseur externe ou à votre organisation. Ce sont des opportunités d’aider vos parties prenantes à comprendre vos projets. À chaque présentation, vous pouvez essayer de nouvelles choses et apprendre à améliorer vos présentations.
Améliorez vos présentations
Planifiez vos présentations.
Vous souhaitez présenter plus efficacement ? Créez votre présentation avec une bonne structure. La structure vous aidera à la mémoriser et, plus important encore, aidera votre public à suivre votre présentation. Voici une structure simple mais efficace :
Introduction. Présentez l’idée dans son ensemble. Quel est le principal défi ou l’opportunité sur lesquels vous souhaitez voir votre public réfléchir ?
Corps. Donnez à votre public trois étapes d’action pratiques pour réaliser la grande idée.
Conclusion. Reformulez l’idée générale et résumez les étapes du plan d’action.
Il est recommandé d’arriver tôt sur le lieu de votre présentation. Assurez-vous que tout a été configuré comme vous l’avez demandé. Vérifiez l’équipement pour vous assurer que des éléments tels que votre microphone, votre PowerPoint, votre télécommande et votre projecteur fonctionnent correctement.
Gardez l’attention sur vous (pas sur vos diapositives).
Lors de la présentation, concentrez-vous sur vous, pas sur vos diapositives. De nombreux présentateurs font l’erreur de mettre trop de texte sur leurs diapositives. Le public passe plus de temps à lire les diapositives qu’à établir un contact visuel avec vous, le présentateur. Si vous savez que la pièce sera faiblement éclairée, voyez si vous pouvez diriger une lumière vers vous.
Utilisez un plan (pas un script).
Si vous voulez mieux vous connecter avec votre public, utilisez un style conversationnel. Les présentateurs qui lisent leurs présentations semblent un peu guindés (et même ennuyeux). Essayez d’utiliser un plan pour la majorité de votre présentation plutôt qu’un script. C’est ok de lire quelques citations ou extraits de livres pour illustrer un point.
Pratiquez la présentation.
Cela m’étonne de voir combien de personnes ne pratiquent jamais leurs présentations. Ce n’est pas parce que vous avez développé vos diapositives et votre plan que vous êtes prêt à faire une présentation qui tue. Parcourez la présentation, parlez-en, mettez-vous à l’aise avec la présentation. Pensez à la vitesse, au ton et aux parties que vous souhaitez mettre en valeur.
Établissez un contact visuel.
N’oubliez pas d’utiliser un style conversationnel. Regardez le public et établissez un contact visuel soutenu et concentré avec les personnes pendant de brèves périodes. Combien de temps? Trois à cinq secondes. Cette seule habitude peut transformer votre public en participants engagés.
Utilisez des visuels.
L’une des présentations les plus puissantes que j’aie jamais vues, c’était il y a une quinzaine d’années. Je ne l’oublierai jamais. La présentatrice a utilisé des extraits humoristiques des dessins animés Road Runner pour illustrer les principes de gestion des risques. Elle avait également des éléments visuels en support – des fusées Acme ressemblant à des jeux et des personnages d’animaux en peluche. Elle aurait pu simplement raconter les histoires de Road Runner, mais les visuels ont rendu la présentation plus attrayante et mémorable.
Gardez vos diapositives simples.
Au fil du temps, je suis passé de diapositives textuelles à des diapositives composées d’images avec peu de texte. Mon objectif est de garder le public engagé avec moi, le présentateur. Les diapositives complètent ce que je dis (et non l’inverse).
Lorsque je crée des diapositives avec des puces et du texte, je garde chaque ligne courte, sans habillage de texte. Je limite également le nombre de points à sept au maximum.
Utilisez des histoires et des analogies.
Donnez aux gens des chiffres et des statistiques et vous perdez rapidement votre public. Vous pouvez raconter des histoires pour susciter l’intérêt de vos participants. Les personnes peuvent se reconnaître dans la trame de vos histoires. Les histoires donnent un contexte et permettent aux gens d’extrapoler le sens pertinent pour leur application personnelle. De plus, les gens se souviennent beaucoup mieux des histoires que des chiffres et des faits ennuyeux.
Fournissez une copie de votre présentation.
Peu de temps après le début de ma présentation, je dis à mon auditoire : « à la fin de cette présentation, je vous dirai comment vous pouvez obtenir un document contenant les points clés de la présentation de ce jour. »
Gardez à l’esprit que mes diapositives sont principalement des images (pas des notes). Par conséquent, je crée un document séparé avec les détails. À la fin de la présentation, j’en ai des copies que les participants peuvent récupérer ou je fournis une URL où télécharger le document.
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En l’absence d’un certain niveau d’engagement, il n’y a pas de véritable adhésion. Et c’est la clé ; Tout niveau d’engagement nécessite de la confiance, une confiance à double sens.
Si vous avez l’audace de vous considérer comme un(e) leader, alors vous feriez mieux d’être certain d’avoir des adeptes. De vrais suiveurs, des gens qui s’engagent envers vous en tant que leader. Des personnes qui vous suivent en raison de ce que vous avez fait pour elles ou pour d’autres personnes de l’organisation.
En l’absence d’un certain niveau d’engagement, il n’y a pas de véritable adhésion. Et c’est la clé ; Tout niveau d’engagement nécessite de la confiance, une confiance à double sens. Si vous occupez un poste de direction, vous devez, en tout temps, vous assurer que les personnes que vous dirigez vous considèrent comme digne de confiance.
Établir la confiance nécessite des efforts constants. Cela nécessite un engagement envers l’éthique. Il faut un leader suffisamment réfléchi pour s’assurer que ses actions correspondent à ses paroles. TOUT LE TEMPS ! Établir la confiance n’est pas, et ne peut pas être, un travail à temps partiel.
Instaurer la confiance au sein de votre équipe est crucial pour développer la collaboration, l’engagement et la productivité. Les personnes qui n’ont pas confiance en leurs dirigeants n’auront pas la motivation nécessaire pour donner le meilleur d’elles-mêmes. Les personnes qui ne peuvent pas faire confiance à leurs leaders ne peuvent tout simplement pas établir le lien émotionnel nécessaire pour s’engager avec eux.
Voici quelques stratégies clés pour établir ET maintenir la confiance.
Donnez l’exemple
Faites preuve d’intégrité, d’honnêteté et de fiabilité dans toutes vos actions.
Respectez chaque engagement et tenez-vous en pour responsable.
Faites preuve du même niveau de respect et de professionnalisme que vous attendez des autres.
Communiquez de manière transparente
Partagez les informations pertinentes ouvertement et honnêtement. Plus vous retenez d’informations, plus vous créez de rumeurs. Plus vous créez de rumeurs, moins vous aurez de confiance dans votre organisation.
Encouragez la communication bidirectionnelle : Écoutez activement et fournissez des commentaires constructifs.
Répondez aux inquiétudes et aux incertitudes plutôt que de laisser les rumeurs se propager. L’information est l’ennemie des rumeurs ; Ne perdez jamais de vue ce fait.
Faites preuve d’empathie et de soutien
Comprenez et reconnaissez les défis et les émotions des membres de votre équipe.
Offrez votre soutien dans les moments difficiles et célébrez ensemble les réussites.
Soyez accessible et favorisez un environnement où les membres de l’équipe se sentent valorisés.
Encouragez la collaboration
Créez des opportunités de travail d’équipe et de collaboration interfonctionnelle.
Impliquez les membres de l’équipe dans les processus de prise de décision.
Respecter les divers points de vue ; On ne sait jamais d’où viendra la prochaine idée prodigieuse.
Soyez cohérent et juste
Appliquez des règles et des politiques de manière cohérente pour éviter le favoritisme.
Prenez des décisions basées sur des principes plutôt que sur des émotions ou des préjugés personnels.
Reconnaissez et récompensez les contributions de manière juste et équitable.
Responsabilisez et faites confiance à votre équipe
Déléguez les responsabilités et donnez de l’autonomie aux membres de l’équipe dans leur travail.
Évitez le micro management : Montrez votre confiance en leurs capacités. Embauchez les bonnes personnes, donnez-leur les outils pour faire leur travail, formez-les à fond, puis écartez-vous de leur chemin.
Offrez à chacun(e) de nombreuses possibilités de croissance professionnelle et de développement des compétences.
Résolvez les conflits de manière constructive
Traitez les conflits tôt avant qu’ils ne s’aggravent.
Encouragez les discussions ouvertes et arbitrez les désaccords avec objectivité.
Concentrez-vous sur les solutions plutôt que sur le blâme pour maintenir une dynamique d’équipe positive.
Créez un environnement de travail sûr et positif
Encouragez l’innovation et permettez aux erreurs d’apprendre. Ne critiquez pas l’un de vos membres d’équipe devant les autres ; cela fera fondre la confiance plus rapidement qu’un sandwich à la crème glacée ne fond un après-midi de juillet en Arizona.
Favorisez la sécurité psychologique où les membres de l’équipe se sentent à l’aise pour partager des idées.
Promouvez une culture de respect et de responsabilisation pour tous.
Fournissez régulièrement des retours et de la reconnaissance
Offrez à la fois une rétroaction constructive et un renforcement positif.
Reconnaissez et appréciez les efforts et les réalisations des membres de l’équipe.
Encouragez la reconnaissance par les pairs pour établir une confiance mutuelle au sein de l’équipe.
Investissez dans le team building
Organisez des activités de consolidation d’équipe pour renforcer les relations.
Encouragez les interactions informelles pour établir des relations.
Célébrez ensemble les jalons et les réussites pour créer un lien d’équipe solide.
La grandeur se développe naturellement dans les organisations ayant une forte culture de confiance.
Enlevez la confiance d’une organisation et la médiocrité est le mieux que vous puissiez espérer. Investir du temps et des efforts pour établir la confiance dans l’ensemble de votre organisation est un investissement avec un rendement garanti. Allez-vous faire un investissement dans la confiance aujourd’hui ?
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J’ai souvent écrit sur l’importance des mots. Les mots comptent et la plupart d’entre nous pourraient être un peu plus réfléchis lorsque nous choisissons les mots que nous utilisons. Nos mots façonnent notre façon de penser, de ressentir et de nous connecter avec les autres. Les mots ont du poids et influencent subtilement les conversations et les relations.
Un mot peut se faufiler souvent dans nos phrases et saper discrètement nos intentions : C’est le mot « mais ».
C’est un petit mot, seulement quatre lettres, mais il a un grand impact. Je crois que nous devrions repenser son utilisation, non pas parce qu’elle est intrinsèquement mauvaise, mais parce qu’elle crée souvent des obstacles là où nous pourrions construire des ponts.
Commençons par ce que fait le « mais » est une conjonction, un point pivot dans une phrase. Quand nous disons : « Je t’aime, mais… » ou « C’est une excellente idée, mais… », tout ce qui précède le « mais » est éclipsé et souvent oublié.
L’auditeur se prépare au négatif et le sentiment positif ressemble à une mise en scène plutôt qu’à une vérité autonome.
Imaginez que quelqu’un dise : « Vous avez fait un travail fantastique sur ce projet, mais il y a de la place pour de l’amélioration. ». L’éloge s’évapore et la critique prend le devant de la scène.
Sans « mais », le même message pourrait se résumer à deux déclarations claires : « Vous avez fait un travail fantastique sur ce projet. Il y a place à l’amélioration. ». Les deux parties survivent, ni l’une ni l’autre ne s’en trouve diminuées.
Ce n’est pas seulement de la sémantique, c’est de la psychologie. Des études montrent que les gens ont tendance à se concentrer sur ce qui suit « mais » parce que cela signale un contraste ou une contradiction. Le cerveau s’accroche à l’exception, pas à la règle. Lorsque nous utilisons le « mais », nous entraînons involontairement les autres à s’attendre à la déception ou au rejet, même si ce n’est pas notre objectif. Au fil du temps, cela érode la confiance. Pensez à un ami qui adoucit toujours les critiques avec un compliment : « Tu es si intelligent, mais tu es trop silencieux. ». Au final, vous cessez d’entendre le compliment et commencez à attendre la pique.
Alors, je ne suggère pas que nous interdisions complètement « mais ». Il a sa place dans la logique et le débat, où des idées opposées ont besoin d’un marqueur clair. « Le ciel est bleu, mais il devient orange au coucher du soleil » fonctionne parce qu’il s’agit d’un changement factuel, pas d’un jugement. Le problème survient dans des contextes émotionnels ou relationnels, où le « mais » ressemble à un rejet prétendant être équilibré. Nous l’utilisons pour adoucir les coups ou couvrir nos paris, mais cela se retourne souvent contre nous, laissant l’autre personne sur la défensive ou démotivée.
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Alors, quelle est l’alternative ?
Des mots comme « et » ou « aussi » peuvent transformer une phrase. « J’apprécie vos efforts, et nous pouvons modifier plusieurs choses » maintient le ton collaboratif. Il ne s’agit pas d’édulcorer, mais de clarté. Séparer les idées en phrases distinctes fonctionne aussi : « J’apprécie votre contribution. Ajustons le calendrier. Ces changements préservent l’intégrité des deux pensées sans les opposer l’une à l’autre. Il s’agit d’un petit changement qui a un grand effet d’enchainement, favorisant l’ouverture plutôt que l’opposition.
Les critiques pourraient faire valoir que le fait d’éviter le « mais » nous rend moins directs, voire insipides. Je comprends. Il est important de parler franchement, surtout lorsque les enjeux sont élevés. Pourtant, la franchise n’a pas besoin d’un « mais » comme béquille. « Ce plan ne fonctionnera pas parce qu’il est sous-financé » est plus net et plus net que « Ce plan est solide, mais il est sous-financé ». Le premier contient le point critique; le second le brouille avec de faibles éloges. Laisser tomber le « mais » nous oblige à dire ce que nous voulons dire sans nous cacher derrière des qualificatifs.
Dans les relations, les enjeux sont encore plus élevés. « Je suis désolé, mais tu m’as contrarié en premier » ne guérit pas, il dévie le mal. Remplacez-le par « Je suis désolé. Je me suis senti bouleversé par ce qui s’est passé », et les excuses sont plus grandes, invitant à un véritable dialogue. Au fil du temps, éliminer le « mais » nous apprend à nous approprier nos mots et à mieux écouter. Il ne s’agit pas d’être parfait ; Il s’agit d’être présent.
Le langage évolue avec l’intention. Si nous voulons une connexion plutôt qu’un conflit, nous pouvons commencer par repenser le « mais ». Ce n’est pas le méchant mot du vocabulaire, juste une habitude sur laquelle nous nous sommes appuyés trop longtemps. Échangez-le, essayez différentes alternatives et observez comment les conversations évoluent. Vous pourriez constater que vous n’en avez pas autant besoin que vous le pensiez, et c’est une victoire qui vaut la peine d’être recherchée.
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Lorsqu’ils sont confrontés à une décision particulièrement difficile, beaucoup de gens, peut-être même la plupart des gens, décident de ne pas se décider. Ce qu’ils ne comprennent pas, c’est que c’est une décision, c’est une décision de ne rien faire, de maintenir le statu quo, et de « voir ce qui se passe ».
C’est renoncer au contrôle de leur situation. Il s’agit d’espérer le meilleur plutôt que d’élaborer des stratégies et de planifier pour donner au « meilleur » une meilleure chance de se produire.
Mais décider peut s’avérer difficile, surtout lorsque vous prenez des décisions importantes dans votre vie, votre carrière ou vos affaires. Cela devient encore plus difficile lorsque, pour une raison quelconque, vous disposez d’un temps limité pour prendre la décision. La pression peut, parfois, être écrasante.
Mais des décisions doivent néanmoins être prises. La bonne nouvelle, c’est que VOUS pouvez le faire !
Bien qu’il puisse être difficile de prendre des décisions difficiles sous pression, le fait d’avoir une approche structurée et planifiée de la prise de décision permet d’obtenir de meilleurs résultats.
Voici un processus étape par étape que vous voudrez peut-être envisager d’utiliser lorsque vous êtes confronté à une décision sous pression.
#1 – Restez calme et centré
Prenez un moment pour faire une pause et respirer. Le stress peut obscurcir le jugement, donc vous recentrer vous aide à penser plus clairement.
Si le temps le permet, éloignez-vous de la pression immédiate pour prendre du recul. Même une pause de 30 minutes peut faire une grande différence.
#2 – Clarifiez l’objectif
Identifiez le résultat que vous souhaitez obtenir. Si vous n’avez pas de résultat identifiable, revenez en arrière et déterminez où vous voulez aller, avant de choisir un chemin pour y arriver.
Posez-vous les questions suivantes : Quel est l’objectif ultime ? Quel problème est-ce que je résous ?
#3 – Priorisez les facteurs clés
Concentrez-vous sur ce qui compte le plus dans la décision. Les grands décideurs savent que si les détails comptent, et tous les détails ne sont pas égaux.
Tenez compte de facteurs tels que la sensibilité au temps, les risques, les impacts à long terme et l’alignement avec vos valeurs ou vos objectifs.
#4 – Recueillez les informations essentielles
Recherchez les informations les plus essentielles disponibles dans les contraintes de temps.
Évitez la paralysie de l’analyse en vous concentrant sur ce qui est nécessaire, pas sur chaque détail.
#5 – Pesez les options
Énumérez les choix possibles et leurs résultats potentiels.
Utilisez une liste des avantages et des inconvénients ou un système de classement simple pour évaluer chaque option objectivement.
#6 – Faites confiance à votre instinct et à votre expérience
Sous pression, vous n’aurez peut-être pas le temps de réfléchir longtemps. Faites confiance à votre instinct, surtout si vous avez déjà été confronté à des situations similaires.
Tirez parti des expériences et des leçons passées pour guider vos décisions.
#7 – Envisagez le pire des scénarios
Posez-vous les questions suivantes : Quel est le pire qui puisse arriver ? Puis-je vivre avec ?
Si les conséquences sont gérables, cela peut réduire l’anxiété de faire le mauvais choix. N’oubliez pas qu’il est souvent plus facile de « réparer » une mauvaise décision que de corriger une absence de décision. Alors, décidez !
#8 – Demandez des commentaires si possible
Si le temps le permet, consultez une personne de confiance pour un deuxième avis. Elle pourrait offrir une perspective que vous n’avez pas envisagée.
Dans les moments de forte pression, une discussion rapide peut apporter de la clarté.
#9 – Prenez la décision et engagez-vous fermement
Une fois que vous avez pesé vos options, faites un choix et engagez-vous à le mener à bien. Si vous n’agissez pas sur la décision, alors selon toute vraisemblance, vous n’avez pas réellement pris de décision.
L’indécision fait perdre du temps et crée davantage de stress. Ayez confiance que vous avez fait de votre mieux avec les informations disponibles.
#10 – Évaluez et ajustez si nécessaire
Après la décision, évaluez son impact et soyez prêt à faire des ajustements si nécessaire.
Apprenez de l’expérience pour améliorer votre processus de prise de décision à l’avenir.
Conseils sur l’état d’esprit pour prendre des décisions sous pression.
Embrassez l’imperfection : Aucune décision n’est parfaite. Concentrez-vous sur la prise de la meilleure décision compte tenu des circonstances. N’oubliez pas que parfois vous prenez les bonnes décisions et parfois vous devrez prendre la décision de la bonne manière.
Restez positif : La confiance en votre capacité à relever les défis renforce la résilience dans les situations difficiles.
Concentrez-vous sur l’action : Évitez de trop réfléchir et passez rapidement à l’action une fois la décision prise.
Votre vie est faite de choix et de décisions. Si vous ne prenez pas de décisions concernant VOTRE vie, parfois des décisions importantes et sous pression, alors quelqu’un d’autre les prendra pour vous. Ce n’est pas la façon de vivre la meilleure vie possible.
Alors décidez aujourd’hui que vous serez celui qui prendra VOS décisions de vie, peu importe à quel point elles peuvent être difficiles.
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Pendant des jours (peut-être des semaines), j’ai porté le poids de l’indécision. La poussée et la traction constantes : Et si ce n’était pas la bonne décision ? Et si je le regrette ? Ceci m’a bloqué.
La voix du jugement murmurait : Que vont penser les gens ? La voix de la peur m’avertissait : Et si tu échoues ? La voix du cynisme se moquait : Cela ne marchera pas.
Et donc, j’ai attendu. Et trop réfléchi. Et tout remis en question.
Jusqu’à ce qu’un jour cette semaine, je… …décide. J’ai fait un pas en avant. Et juste là, je me suis senti plus légère. Parce que le vrai fardeau n’était pas la décision elle-même, c’était les tergiversations sans fin, la peur de manquer quelque chose, l’analyse excessive.
Si vous êtes coincé au bord de l’abime, en réfléchissant trop à votre prochain mouvement, voici ce que j’ai appris : La peur ne disparaît pas, mais l’action la rend plus silencieuse.
Faites-vous confiance. Faites le saut.
Au moment où vous le ferez, vous vous demanderez pourquoi vous ne l’avez pas fait plus tôt.
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Le week-end dernier, j’ai lu l’histoire d’un gars qui avait bêtement tout perdu en pariant sur le football de la NFL la saison dernière : Sa maison, son entreprise et tout son 401k (épargne retraite). Je me sentais mal au sujet de sa maison et de ses affaires ; J’espère vraiment qu’il n’a pas une famille qu’il a rendue sans-abri.
Mais quand il s’est agi de son 401k, je parie qu’il ne s’inquiète pas de l’effet des tarifs douaniers sur son épargne retraite. Je dis cela parce que beaucoup de gens sont assez paniqués par ce qui se passe sur le marché boursier. D’autres s’inquiètent de la remontée de l’inflation. Les personnes qui cherchent à acheter une maison ou une nouvelle voiture s’inquiètent de ce que les taux d’intérêt vont faire ou pas.
C’est tout le chaos partout où vous regardez, un peu comme si le monde était devenu fou.
Pire encore, il semble que la plupart des « choses » qui causent le chaos soient auto-infligés.
Nous n’entrerons pas dans le bon et le mauvais des tarifs douaniers et de leurs effets sur l’économie mondiale. Cet article vise davantage à éviter la panique, le stress et l’anxiété face à ce type de nouvelles.
Rester calme quand tout semble être et est chaotique peut être difficile. Mais la résilience n’est pas impossible ; En fait, c’est tout à fait faisable avec quelques stratégies pratiques.
Tout d’abord, concentrez-vous sur ce que vous pouvez contrôler.
Vos propres actions, pensées et réactions. Le monde est peut-être en désordre, mais vous n’avez pas à le laisser dicter vos pensées, vos actions et votre attitude. Commencez par ralentir votre respiration : Inspirez pendant quatre secondes, maintenez la position pendant quatre, expirez pendant quatre. La simplicité de faire ceci semble étrange, mais cela fonctionne vraiment pour calmer votre nervosité.
Ensuite, limitez le « bruit ».
Si le chaos vient des informations ou des médias sociaux, éloignez-vous-en. Vous n’avez pas besoin d’un flot constant de folie. Vérifiez-les une fois par jour si vous le devez, mais ne vous noyez pas dedans. Remplacez cela par quelque chose d’ancré dans la réalité : Sortez, écoutez de la musique ou concentrez-vous sur une tâche comme cuisiner ou réparer quelque chose. L’activité physique dissipe l’inquiétude et le stress, donc même faire les cents pas dans votre maison peut aider.
Votre esprit essaiera de s’enflammer, de s’emporter.
Lorsque vous remarquez que vous êtes en « mode catastrophe »
Demandez-vous :
Quelle est la prochaine chose que je peux faire ?
Faites petit, quelque chose que vous pouvez faire sans aide si possible. Et quelque chose que vous pouvez faire immédiatement. Le chaos prospère sur la surcharge, vous le combattez avec la concentration. Parlez à quelqu’un de stable si vous le pouvez, un ami qui ne perd pas la tête, par exemple. La perspective d’une autre personne aide.
Enfin, acceptez qu’une certaine folie fait partie de la vie.
Vous n’avez pas besoin de réparer le monde pour garder la tête claire. Il s’agit de se tailler votre propre poche de calme, peu importe ce qui fait rage à l’extérieur.
Dans son livre à succès, “How to Stop Worrying and Start Living” « Comment arrêter de s’inquiéter et commencer à vivre », Dale Carnegie recommande qu’en période de stress excessif, vous « viviez dans des compartiments étroits pendant la journée ».
Ce qu’il voulait dire par là, c’est que vous ne devriez pas ressentir l’inquiétude d’hier, de demain ou même de l’heure suivante. Concentrez-vous sur la tâche à accomplir ; Inquiétez-vous de ce qui va suivre quand le « suivant » arrive.
Rester calme lorsque le monde a l’impression d’échapper à tout contrôle, c’est difficile, mais tout à fait possible. Il s’agit de garder votre équilibre personnel lorsque tout, et tout le monde, se sent déséquilibré.
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La culture, c’est important… mais ce n’est pas un super-pouvoir.
Il est tentant d’expliquer les incompréhensions en projet par les différences culturelles :
« Il ne parle pas beaucoup ? C’est normal, il est japonais. » « Elle coupe la parole ? C’est une Brésilienne, c’est culturel ! »
Mais ce réflexe masque souvent une réalité bien plus complexe : les différences individuelles sont souvent plus importantes que les différences culturelles.
Une étude menée dans plus de 50 pays montre que la culture nationale n’explique en moyenne que 2 à 12 % des écarts entre individus(Fischer & Schwartz, 2011). Ce sont donc les personnalités, les expériences, les contextes organisationnels qui façonnent le plus les comportements au travail.
Prenez par exemple l’un de mes clients indonésiens, manager dans une grande entreprise automobile. Il gère plusieurs équipes d’ingénieurs souvent très émotifs, qui peuvent crier en réunion et résistent fortement au changement (lancement d’Agile…).
Les stéréotypes sur une culture « asiatique calme et disciplinée » ? Oubliés.
Ce que cela montre : Gérer les émotions et accompagner le changement ne sont pas des compétences « culturelles », ce sont des compétences humaines. Et elles nécessitent un vrai processus de management, pas des raccourcis culturels.
Une autre étude menée par Hanel et al. (2018) montre que si des individus de pays différents partagent des valeurs similaires (égalité, honnêteté…), ils les incarnent dans des comportements très différents. Ce ne sont donc pas les valeurs qui diffèrent, mais leur traduction concrète dans les actes du quotidien. En d’autres termes : tout le monde aime « le respect », mais on n’est pas d’accord sur ce que cela veut dire en pratique.
Cela ne veut pas dire que la culture n’influence rien – au contraire. Les normes implicites, les attentes liées au rôle, la manière de percevoir la hiérarchie, le temps ou le conflit sont profondément enracinés dans les contextes culturels. Le vrai défi, c’est que dans une équipe multiculturelle, on ne sait pas toujours si un comportement vient d’une préférence individuelle ou d’un cadre culturel appris. Et souvent, les deux s’entremêlent. D’où l’importance de poser des questions, de cadrer collectivement, et surtout : de ne pas supposer.
Les projets ne dérapent pas à cause du fuseau horaire
Selon le Project Management Institute (2021), moins de 60% des projets sont livrés dans les délais, en partie à cause d’un manque de planification claire – notamment humaine. Pourtant, en gestion de projet, tout le monde s’accorde : planifier, c’est vital. On prépare un échéancier, un budget, une matrice des risques. Mais planifie-t-on la relation ? Les styles de communication ? Les attentes implicites ?
Pas assez souvent. Et c’est là que les tensions naissent : Malentendus, frustrations, silences mal interprétés. Pas parce que les gens sont de pays différents, mais parce qu’on n’a pas défini ensemble comment on allait fonctionner.
Construire une charte d’équipe, pas un dictionnaire culturel
Plutôt que de se perdre dans des généralisations (souvent stériles), il est bien plus efficace de construire collectivement des règles de fonctionnement explicites. J’utilise régulièrement, en coaching individuel, puis collectif ou lors de lancements de projets, des outils comme AEC DISC,Global DISC ou Cultural Blueprint (ICBI). Pourquoi ? Parce qu’ils offrent un langage commun pour parler de préférences individuelles : comment chacun aime collaborer, donner du feedback, prendre des décisions, gérer le conflit, etc.
À partir de là, on dresse le profil de chaque membre de l’équipe : styles de communication, préférences de feedback, rythme de travail, tolérance à l’incertitude, besoin de structure, etc. Ces éléments servent de point d’ancrage pour co-construire un Team Charter – un cadre de collaboration défini collectivement, où les règles sont discutées, explicitées, validées par tous.
Par exemple :
« Pas de messages en dehors des horaires de travail sauf urgence clairement identifiée. »
« Toute réunion commence par un objectif clair et se termine par une répartition explicite des prochaines actions. »
« Le silence ne vaut pas validation : On s’engage à formuler un retour. »
Ce n’est pas de la “soft communication”. C’est du pilotage d’équipe structuré.
Et si certains continuent à opposer “soft skills” et “hard skills”, rappelons-le : Avec l’IA qui automatise tout ce qui est technique, le soft est devenu le nouveau hard.
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Hiérarchie et initiative : quand la culture n’explique pas tout
Lors d’un accompagnement avec des managers indiens dans une grande entreprise high-tech, une problématique revenait :
« Mes jeunes ingénieurs IT ne prennent aucune initiative. Je dois tout leur dire. Je ne les comprends pas… ».
Facile de blâmer la culture hiérarchique. Mais en réalité, il s’agissait aussi d’un déficit de repères chez des juniors fraîchement diplômés (pas qu’en Inde), peu habitués à la prise d’initiative en environnement international.
La solution ? Créer un cadre clair, progressif, où l’autonomie se construit par étapes :
Tâches cadrées + mini zone de proposition,
Rituels d’expression protégés,
“buddies” seniors pour rassurer et valider,
Revoir aussi la « root cause » : Le processus de recrutement.
Encore une fois, les différences perçues comme “culturelles” relèvent souvent de la génération, du statut ou de l’environnement de travail. D’où l’intérêt de poser des règles claires, ensemble.
Ce qui marche concrètement (et qu’on devrait faire plus souvent)
Lancer le projet avec un cadrage relationnel clair
Faites un atelier DISC, un sondage OCEAN ou un échange structuré autour des attentes.
Co-construire un team charter
Des règles simples, co-écrites, revues régulièrement. Pas de grand discours, juste des repères utiles pour tout le monde.
Nommer les différences sans dramatiser
Le silence ? Le feedback ? Les délais ? Ce sont souvent des différences de style, pas des manques de professionnalisme.
Adapter quand ça coince
Une règle ne marche plus ? On en parle. Un team charter, ça se révise. Sans blâme, juste pour rester alignés. En plus, une bonne charte se révise comme un backlog : Régulièrement, sans drame, et toujours en mode amélioration continue.
Conclusion : planifier la relation, c’est anticiper les frictions (= risk management)
Dans un projet international, vous aurez forcément des différences de rythme, de style, d’interprétation. La question n’est pas « comment éviter les tensions », mais « comment créer une base commune pour les gérer intelligemment ».
En gardant en tête que derrière chaque « différence culturelle » perçue se cache peut-être simplement une manière singulière d’être humain dans un cadre donné. Et qu’à l’inverse, un conflit entre deux collègues du même pays peut avoir tout d’une incompréhension interculturelle non assumée.
Et comme pour les livrables, plus la préparation est solide, plus l’exécution sera fluide. La culture n’est pas un champ de mines. C’est un terrain à baliser. Ensemble.
Elena Essig
Dr. Elena Essig
Elena Essig est docteure en sciences de gestion et professeure associée en management à l’ESSCA École de Management, campus de Lyon.
Certifiée PMP®, PROSCI et coach professionnelle EMCC, elle intervient sur des projets de leadership, de développement des compétences et de management interculturel.
Consultante et formatrice, elle conçoit et anime des formations sur mesure pour des entreprises internationales, en s’appuyant sur une expérience de terrain dans les secteurs industriel, technologique et militaire.
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Je ne suis certainement pas un fan de l’échec. J’ai lu une tonne de livres sur l’échec et sur les bénéfices qu’il peut y avoir à l’échec. Des choses comme « l’échec montre que vous essayez » et « les échecs ne sont que des tremplins vers le succès ».
Soyons très clairs sur cette vérité absolue concernant l’échec… Le succès l’emporte sur l’échec chaque jour. Si je réussis, je n’ai pas besoin de prouver que j’essaie. Si je réussis, je n’ai pas besoin de tremplins. Je vais simplement rebondir sur le tremplin et faire un saut vers un succès encore plus grand.
Si j’ai le choix, je préfère le succès à l’échec chaque fois que j’en ai l’opportunité.
Mais personne ne réussit tout le temps. Même les personnes reconnues comme les meilleures dans ce qu’elles font subissent de fréquents échecs sur leur chemin vers le sommet. Même au sommet, elles continuent à connaître des échecs à l’occasion.
En fin de compte, la différence entre l’échec continu et le succès final se résume à apprendre de nos échecs. Apprendre de l’échec est un superpouvoir qui peut vous aider à grandir, tant sur le plan personnel que professionnel. Si vous êtes prêt à apprendre de vos échecs, alors vous pouvez rendre ces échecs temporaires. Si vous n’êtes pas prêt à apprendre d’eux, attachez votre ceinture car vous allez avoir du mal à traverser la vie.
Je suppose que si vous continuez à lire ce billet, c’est que vous êtes prêt à apprendre de vos échecs et, dans ce cas, voici quelques étapes pour vous aider à tirer le meilleur parti des revers et à éviter qu’ils ne deviennent des échecs permanents.
Acceptez l’échec : C’est une partie de la vie, pas le reflet de votre valeur. Ne l’ignorez pas !
Analysez ce qui s’est passé : Examinez en profondeur et découvrez ce qui n’a pas fonctionné. Était-ce parce que vous n’étiez pas préparé, ou était-ce autre chose ?
Identifiez les principales leçons : Réfléchissez à ce que vous avez appris de l’expérience. Avez-vous appris quelque chose sur la gestion du temps, l’allocation des ressources ou la communication ?
Ajustez votre approche : Utilisez les leçons que vous avez apprises pour changer vos méthodes. Traitez chaque tentative comme un pas en avant, et non comme un aboutissement.
Maintenez un état d’esprit de croissance : Considérez l’échec comme un retour d’information. Ce n’est pas le contraire du succès, cela fait partie du voyage. Restez persévérant et continuez !
Prenez vos responsabilités sans vous culpabiliser : Assumez votre part de responsabilité dans l’échec. Soyez bienveillant avec vous-même et ne soyez pas trop dur.
Testez et expérimentez : Réessayez et voyez ce qui fonctionne le mieux. Utilisez de petites expériences pour tester différentes approches avant de vous engager pleinement.
Célébrez les progrès : Célébrez même les petits pas en avant pour rester motivé. Appréciez le courage qu’il faut pour continuer, malgré les revers.
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Je ne peux pas imaginer que l’échec soit une expérience agréable, mais en utilisant ces idées, l’échec peut devenir une expérience d’apprentissage précieuse qui vous prépare à un plus grand succès à l’avenir.
Apprendre de l’échec est un choix, les personnes qui réussissent font ce choix ; les personnes qui réussissent moins bien ne le font généralement pas. Laquelle serez-vous ?
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Des énoncés de risque vagues entraînent une mauvaise planification de la réponse à ces risques. Lorsque les équipes de projet ne parviennent pas à répondre à des risques importants, elles ne parviennent pas à atteindre leurs objectifs et à exprimer leur potentiel.
Le management des risques commence par l’identification des risques et la rédaction d’énoncés de risque clairs.
Pourquoi les gens rédigent-ils de mauvaises déclarations de risque ? Je suis convaincu que la plupart des gens ne savent tout simplement pas comment s’y prendre.
Permettez-moi de partager quelques conseils simples.
Décomposez les énoncés de risque
Lorsque je demande à quelqu’un d’identifier un risque, les gens me répondent souvent quelque chose comme « il y a un conflit entre deux sponsors exécutifs » ou « les estimations sont incorrectes » ou « nous subissons des pannes de système ». Mais il s’agit là de faits ou de conditions qui sont vrais, et non d’affirmations incertaines. En d’autres termes, il s’agit de causes qui donnent lieu à des événements ou à des conditions incertaines.
Lorsque vous rédigez vos énoncés de risque, essayez la syntaxe suivante :
Je commence par écrire le risque, l’événement ou la condition incertaine.
Lorsque vous définissez les risques, pensez à ce qui peut ou pas se produire. Les risques, par définition, sont des événements ou des conditions incertains, et non des choses qui se sont déjà produites. Les menaces qui se sont produites sont appelées problèmes ; Les opportunités qui se sont présentées sont des bénéfices.
Améliorez vos énoncés de risques
Vous souhaitez améliorer les résultats grâce à de meilleures déclarations de risques pour les risques de votre projet ?
Posez-vous les questions suivantes :
L’énoncé de risque met-il l’accent sur des événements ou des conditions incertains ?
Les facteurs de causalité sont-ils clairs ?
L’énoncé précise-t-il l’impact ?
L’énoncé des risques accompagne-t-il des plans de réponse clairs ?
Améliorez progressivement vos énoncés de risques
Imaginons que nous discutions d’un risque de sous-estimation de l’effort de test du projet. Rédigeons donc un énoncé de risque :
Énoncé initial des risques
Parce que l’équipe de projet ne comprend pas entièrement les exigences, les testeurs peuvent sous-estimer l’effort de test.
Passons en revue cette affirmation.
L’énoncé de risque met-il l’accent sur des événements ou des conditions incertains ? Un peu mais ça pourrait être mieux
Les facteurs de causalité sont-ils clairs ? Non
L’énoncé précise-t-il l’impact ? Non
L’énoncé des risques accompagne-t-il des plans d’intervention clairs ? Non
Énoncé de risque révisé
L’équipe de projet n’a pas pleinement décrit les exigences relatives à l’interface utilisateur (ce qui crée de l’incertitude). Par conséquent, les testeurs ne comprennent pas parfaitement les exigences de l’interface et peuvent sous-estimer l’effort de test (condition incertaine), ce qui entraîne des impacts négatifs sur les délais et le budget (impact sur les objectifs du projet).
De meilleurs énoncés de risque permettent une meilleure planification de la réponse au risque.
Imaginez que vous essayez d’élaborer des plans de réponse pour l’énoncé de risque initial qui manque de précision. Vous ne savez pas trop comment réagir pour atteindre les objectifs de votre projet.
Imaginez maintenant définir des plans de réponse pour l’énoncé de risque révisé. L’énoncé des risques est clair et précis. Par conséquent, vous savons par où commencer. Les plans de réponse peuvent être définis de manière à produire de meilleurs résultats.
Voici quelques exemples de plans de réponse aux risques :
Identifier les experts/parties prenantes de l’interface utilisateur.
Facilitez des sessions de collecte d’exigences supplémentaires pour l’interface utilisateur.
Modélisez l’interface utilisateur.
Développez des règles de traitement des exceptions.
Élaborez des plans de test pour l’interface.
Et vous ?
C’est maintenant à votre tour d’améliorer vos propres déclarations de risques. Passez en revue vos risques dans votre registre des risques. Cherchez des moyens de rendre vos énoncés de risque clairs et précis. Définissez ensuite des plans de réponse aux risques qui permettront d’obtenir des résultats nettement meilleurs.
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Ne soyez pas un « amateur » en tant que professionnel non préparé.
Soyez un amateur en tant qu’individu passionné, non formé mais avec quelque chose à dire.
Si vous êtes appelé à donner une conférence ou une présentation, le plus grand piège à éviter est le plus courant : Décider que vous devez être exactement comme un présentateur professionnel, mais pas tout à fait aussi bon. Viser un 7 sur 10 lors d’une présentation professionnelle est une erreur. Mieux vaut rester à la maison et envoyer un mémo.
Ne vous préparez pas à un « échec ». Au lieu de cela, vous avez une chance de partager votre lumière et votre vision.
Non, l’opportunité est de refuser de devenir un présentateur professionnel en herbe peu préparé. Tout comme il n’est pas payant de pratiquer un peu le violon ou de se préparer légèrement à jouer dans la ligue professionnelle de hockey sur glace.
Bien sûr, vous pourriez décrocher quelques punchlines au bon moment ou avoir un design de diapositives intelligent. Et bien sûr, votre violon peut être accordé ou votre tir peut fonctionner… Mais ce ne sera probablement pas le cas.
L’alternative est de devenir avec enthousiasme un présentateur amateur.
Voici quelques réflexions pour vous aider à démarrer.
Avez-vous quelque chose à dire ?
Si ce n’est pas le cas, restez à la maison et envoyez un mémo. Mais s’il y a une histoire que vous voulez raconter, un changement que vous voulez faire, un impact que vous voulez avoir, soyez très clair sur ce que cela pourrait être. Le simple fait de terminer votre présentation relativement indemne n’est probablement pas un objectif louable.
Ne vous excusez pas.
Ne vous excusez pas d’être nerveux, de vous inquiéter, de ne pas avoir 200 heures de répétitions à votre actif. Le public vous offre une petite tranche de temps et d’attention. Vous vous en souciez suffisamment pour vous présenter devant lui, c’est parti.
Trouvez une seule personne.
C’est répété assez souvent pour être rabâché, mais c’est toujours ignoré. Je suis sérieux. Vous tenez un micro. Il y a une pièce avec quelques personnes dedans. L’une d’entre elles, une seule, est le genre de personne à qui vous pouvez raconter votre histoire. Alors dites-la-leur. Ignorez toutes les autres personnes. Ne forcez pas votre voix pour remplir la pièce, ne faites pas les cent pas comme Zig Ziglar, ne chorégraphiez pas vos diapositives ou ne racontez pas de blagues. Vous ne faites pas ça dans la vraie vie. Eh bien, c’est la vraie vie. Trouvez une personne et racontez-lui votre histoire. Si d’autres personnes veulent écouter, c’est très bien.
N’apprenez pas par cœur et ne lisez pas.
Des acteurs très talentueux, récemment revenus de leur grève, savent lire et faire croire qu’ils ne lisent pas. Quelques podcasteurs que je connais peuvent le faire aussi. Presque personne d’autre ne le peut. Au lieu de cela, les amateurs comprennent qu’ils ont raconté des histoires toute leur vie, et qu’ils peuvent en raconter une à nouveau. Sans la lire.
Ce n’est pas une performance.
Des professionnels performent sur scène. C’est leur travail. C’est seulement vous qui partagez le changement que vous aimeriez faire avec une personne assise à quelques mètres de vous.
Pensez aux interactions les plus importantes que vous avez eues. Celles avec des partenaires, des médecins, des inconnus et des amis. Aucune d’entre elles n’était un discours professionnel. Pas une seule. Au lieu de cela, un humain a interagi avec vous et a fait en sorte qu’un changement se produise. Non pas parce qu’ils suivaient un scénario et un réalisateur, mais parce qu’ils s’en souciaient.
Le défi n’est pas de devenir une sorte de bon présentateur professionnel. Le défi est de devenir vous-même.
Bien sûr, c’est effrayant. Mais la réponse à la peur n’est pas de vous apaiser avec la mémorisation et l’isolation. C’est simplement de vous présenter et le faire.
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Ce guide constitue une ressource précieuse pour les managers de projet qui s’efforcent de réaliser des projets durables. Il s’aligne sur le cadre ICB4, assurant la cohérence avec les compétences établies en management de projet.
Ce guide est une extension de la Base de référence des compétences individuelles (ICB4). Développé par l’équipe éditoriale, composée de Gilbert Silvius, Max Panaro, Peter Pürckhauer et Sara Bossi, il commence par une introduction au management de projet durable. Il suit ensuite la structure bien établie des domaines de compétences (perspective, personnes et pratique) tout en se concentrant sur l’intégration de la durabilité dans la gestion de projet.
Il existe un large consensus sur le fait que la croissance de la population mondiale, l’exploitation des ressources naturelles de la Terre et l’impact cumulatif des activités humaines et de la consommation des ressources ont conduit à une situation insoutenable aux graves conséquences négatives. L’atteinte du développement durable nécessite une transformation systémique qui affecte les organisations, leurs produits et services, leurs processus business, ainsi que les matériaux et les ressources qu’elles utilisent.
Étant donné que les projets façonnent l’avenir, ils jouent un rôle crucial dans la conduite de ces changements. Ce rôle va au-delà de la production de livrables et de résultats durables (durabilité par le projet) pour s’assurer que les processus d’élaboration et de livraison de ces livrables sont durables (durabilité du projet). L’adoption de la durabilité dans le management de projet nécessite un changement d’orientation, passant de la gestion du triangle traditionnel temps-budget-portée à la prise en compte des impacts sociaux, environnementaux et économiques et à la création de valeur.
La complexité du développement durable exige que le management de projet adopte une approche plus holistique, adaptative et moins prédictive.
Cela nécessite un changement de paradigme fondamental : Passer d’un état d’esprit axé sur la tâche, la prévision et le contrôle, à un état d’esprit axé sur le changement, la préparation et le développement, caractérisé par l’incertitude, la flexibilité et l’apprentissage continu. L’intégration de la durabilité dans le management de projet signifie que les managers de projet doivent assumer la responsabilité de la durabilité de leurs projets, même sans responsabilité formelle. Ce changement nécessite un nouvel état d’esprit, où le changement réalisé par un projet n’est plus seulement la responsabilité du sponsor du projet, mais aussi du manager de projet, guidé par les valeurs d’intégrité, de responsabilité et de transparence.
Pour les trois domaines de compétence, les auteurs utilisent la même configuration que l’ICB4.
Pour chaque compétence, ils donnent la description, les connaissances, les aptitudes et les capacités ainsi que les indicateurs clés de compétence.
Compétences de perspective.
Stratégie : Établir un système de management de la performance dans lequel les projets sont évalués et managés en fonction de leur alignement sur les objectifs de durabilité et la stratégie globale de l’organisation.
Gouvernance, structures et processus : Veiller à ce que la gouvernance des projets, des programmes et des portefeuilles reflète l’engagement de l’organisation à l’égard de la durabilité, fondé sur ses valeurs fondamentales.
Conformité, normes et réglementations : Adhérer aux normes et réglementations écrites en matière de durabilité et de responsabilité sociale des entreprises, qui reposent sur des valeurs fondamentales telles que l’égalité, l’équité, la transparence et la responsabilité.
Pouvoir et intérêt : Doter les individus de la capacité de naviguer dans l’environnement des parties prenantes du projet, d’identifier les responsabilités et l’obligation de rendre compte des demandes, des comportements ou des intérêts non durables, et d’obtenir un soutien efficace pour les initiatives de durabilité.
Culture et valeurs : Permettre aux individus de reconnaître les différentes interprétations de la durabilité et de la responsabilité sociale (d’entreprise), d’apprécier l’influence de différentes perspectives et de naviguer dans les différences culturelles avec respect et adaptabilité.
Compétences humaines
Autoréflexion et autogestion : Les valeurs personnelles d’un individu et son attitude à l’égard de la durabilité et de la responsabilité sociale (d’entreprise) sont les facteurs les plus décisifs pour favoriser des pratiques durables.
Intégrité personnelle : Les actions et les décisions doivent être guidées par des valeurs et des principes cohérents et partagés, fondés sur l’intégrité, la transparence et la responsabilité, tout en s’alignant sur l’engagement de l’organisation en matière de durabilité et de responsabilité sociale (d’entreprise).
Communication personnelle : Une communication claire, ouverte, honnête et efficace sur les impacts sociétaux et environnementaux d’un projet est essentielle pour aligner ces impacts sur la stratégie organisationnelle et les intérêts des parties prenantes.
Relations et engagement : Les projets jouent un rôle crucial dans le développement durable des organisations et de la société, nécessitant l’action collective et la collaboration de divers intervenants au sein et autour du projet.
Leadership : Le leadership en matière de durabilité exige une réflexion avant-gardiste, une connaissance de l’avenir et la capacité d’anticiper et de s’adapter à des défis mondiaux complexes et en constante évolution. Il s’agit de créer un héritage durable d’impact positif.
Travail d’équipe : L’intégration de la durabilité et de la responsabilité sociale dans le travail d’équipe remodèle la façon dont les projets sont conceptualisés, planifiés et exécutés. Il promeut une approche holistique et responsable de la gestion de projet, en mettant l’accent sur la collaboration, l’innovation et un engagement commun envers des pratiques éthiques et durables.
Conflits et crises : L’intégration de la durabilité et de la responsabilité sociale des entreprises dans les processus de résolution des conflits peut conduire à des résultats plus socialement conscients et durables, influençant la façon dont les conflits sont gérés au sein des projets et des équipes.
Débrouillardise : Faire preuve de débrouillardise permet aux individus et aux organisations de relever efficacement les défis de la durabilité et leurs impacts sociétaux et environnementaux.
Négociation : Le développement durable nécessite une collaboration entre les chaînes de valeur afin de trouver des solutions novatrices et durables à des défis communs. Par conséquent, les stratégies de négociation doivent se concentrer sur l’établissement de relations à long terme basées sur le respect mutuel et des valeurs partagées.
Orientation vers les résultats : Bien qu’un état d’esprit axé sur les résultats soit important, une concentration excessive sur les résultats à court terme peut nuire à la durabilité à long terme et aux intérêts des parties prenantes. Il est essentiel de trouver un équilibre entre les réalisations à court terme et l’impact durable à long terme.
Compétences pratiques
Conception du projet : Le projet doit être conçu pour contribuer positivement à la stratégie de l’organisation et à la société tout en minimisant ou en éliminant tout impact potentiellement préjudiciable.
Exigences et objectifs : Les extrants, les livrables et les résultats du projet doivent intégrer des exigences liées à la durabilité, en veillant à ce que les impacts des ressources, des processus, des livrables et des avantages sur la société et l’environnement soient soigneusement pris en compte. L’individu doit s’efforcer d’éliminer les effets nocifs.
Portée : Tous les impacts sociétaux et environnementaux du projet doivent être pris en compte, y compris ceux qui émergent au-delà du cycle de vie du projet et qui peuvent sembler « hors de portée » au départ.
Temps : La durabilité exige la prévention, l’élimination ou la réduction des déchets. Le calendrier du projet doit être optimisé afin de réduire au minimum les temps d’attente pour les ressources humaines et matérielles, tout en tenant compte des incertitudes inhérentes aux échéanciers et aux efforts estimés.
Organisation et information : L’engagement d’un projet en faveur de la durabilité nécessite l’inclusion d’une expertise en matière de durabilité au sein de l’équipe de projet. Les systèmes d’information et les flux de communication devraient intégrer des données sur les impacts environnementaux et sociétaux.
Qualité : Les évaluations de la qualité doivent intégrer des critères de durabilité, en tenant compte des impacts sociaux et environnementaux du projet en plus des mesures de qualité traditionnelles.
Finance : L’intégration de la durabilité dans les projets nécessite l’évaluation de variables de performance supplémentaires, en particulier celles liées aux impacts sociaux et environnementaux à long terme du projet, y compris celles associées aux entrepreneurs et aux fournisseurs.
Ressources : La stratégie d’acquisition, d’utilisation et d’élimination des ressources doit s’aligner sur les principes de durabilité et la responsabilité sociale des entreprises, reflétant l’engagement du projet à l’égard d’une gestion responsable des ressources.
Approvisionnement : Le processus d’approvisionnement doit inclure des critères de durabilité lors de la sélection des fournisseurs et des entrepreneurs. Les fournisseurs devraient également être tenus de communiquer les données pertinentes sur l’impact social et environnemental.
Planification et contrôle : Une analyse d’impact sur la durabilité doit être effectuée lors de la planification du projet et documentée dans un plan de gestion de la durabilité du projet, qui doit faire partie intégrante de la documentation globale de planification du projet.
Risques et opportunités : Une perspective du cycle de vie ou de la chaîne de valeur est essentielle pour la durabilité. Cela signifie que le projet doit tenir compte non seulement des risques et des opportunités liés à ses objectifs immédiats, mais aussi de ceux associés à l’ensemble du cycle de vie de ses ressources, de ses livrables et de ses impacts.
Parties prenantes : L’analyse des parties prenantes doit inclure non seulement ceux qui ont des intérêts économiques, mais aussi les représentants des préoccupations sociales et environnementales. De plus, les parties prenantes impliquées dans le cycle de vie des ressources, des livrables et des impacts du projet doivent être identifiées et prises en compte.
Changement et transformation : Le projet doit s’inscrire dans son contexte organisationnel et sociétal plus large, en réfléchissant à ses impacts sociaux et environnementaux. Les transformations axées sur la durabilité vont au-delà des changements techniques, englobant les changements culturels et sociaux, les ajustements comportementaux et les réformes institutionnelles.
Que vous certifiés en management de projets PMP/Prince2 et/ou GPM, vous trouverez des idées et bonnes pratiques complémentaires dans ce guide.
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L’un des avantages les plus mal compris d’être un bon leader est l’opposition. Bien que cela puisse parfois sembler inconfortable, voire frustrant, l’opposition est souvent un signe que vos employés sont engagés et investis dans l’organisation et qu’ils sont prêts à exprimer leurs points de vue. L’opposition est essentielle à l’apprentissage et constitue une occasion très puissante de renforcer votre leadership et de favoriser un environnement plus sain et plus collaboratif pour votre équipe. Cependant, l’art d’apprécier l’opposition peut être difficile à maîtriser au début, mais il est utile de se rappeler ce qui suit.
Quand quelqu’un résiste, nous avons deux choix. Nous pouvons être sur la défensive, à ce moment-là, nous nous retirons et protégeons notre position et notre opinion, ou nous pouvons être ouverts à d’autres idées et à de plus grandes possibilités. Cette seconde attitude conduit à la croissance non seulement de vous-même, mais aussi de votre équipe.
Face à la résistance, la première étape, et la plus importante, est d’écouter vraiment. Il peut être tentant de vous lancer avec des contre-arguments et des explications, mais l’écoute active exige que vous reteniez vos chevaux et que vous consacriez toute votre attention à ce que l’autre personne dit, que vous soyez d’accord avec elle ou non. Cela vous donne également l’occasion de mieux comprendre pourquoi quelqu’un donne du feedback : le donne-t-il pour votre bénéfice, le sien ou pour l’organisation dans son ensemble ?
Lorsque vous écoutez attentivement, vous comprenez vraiment. N’oubliez pas de rester ouvert et curieux, en abordant la conversation avec un véritable intérêt pour vous assurer que l’autre personne se sent à l’aise et n’a pas l’impression que vous êtes dans le conflit.
#2 – Reconnaissez les points valables et clarifiez les intentions.
Lorsque vous êtes à l’écoute de leurs préoccupations, n’oubliez pas de reconnaître tous les points valables qu’ils ont soulevés, même s’ils vont à l’encontre de ce que vous aviez initialement à l’esprit. Cela montre que vous êtes prêt à prendre en compte différents points de vue, en créant un lieu sûr de confiance et de collaboration. Posez des questions pour dissiper toute confusion ou tout doute que vous pourriez avoir, reflétant votre engagement à comprendre leurs pensées.
Parfois, la résistance découle de malentendus sur vos motivations ou d’un manque de contexte. Peut-être n’avez-vous pas fourni suffisamment d’informations dès le départ. Une bonne communication comprend toujours le quoi, le pourquoi et le comment. En expliquant vos intentions et la raison de votre décision, vous pouvez souvent contribuer à réduire les inquiétudes et à créer plus de transparence.
#3 – Encouragez les solutions et la collaboration.
L’étape la plus cruciale pour transformer l’opposition en une opportunité de collaboration et de croissance est d’inviter les membres de votre équipe à faire partie de la solution. Impliquez-les dans le processus et donnez-leur les moyens de se l’approprier, en transformant la résistance en participation. Lorsque les membres de l’équipe se sentent des contributeurs actifs, ils passent de l’opposition à la collaboration, ce qui renforce leur engagement envers le résultat.
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En suivant ces trois étapes, vous transformez l’opposition d’un obstacle potentiel en une opportunité de croissance et d’unité.
Demandez des commentaires, des idées et des points de vue. Considérez-les vraiment et essayez de les intégrer ensemble dans la solution. Explorez ensemble des alternatives et n’oubliez jamais de reconnaître et d’apprécier leur rôle dans le processus.
Parfois, vous n’êtes tout simplement pas d’accord avec le rejet. Assurez-vous d’expliquer la situation et vos pensées, et remerciez toujours la personne pour son intérêt et ses commentaires. Manager efficacement les réticences ne signifie pas que vous devez toujours accepter les suggestions, mais simplement que vous tenez véritablement compte des idées et des préoccupations de vos employés.
En suivant ces trois étapes, vous transformez l’opposition d’un obstacle potentiel en une opportunité de croissance et d’unité. Plus important encore, n’oubliez pas que si vos employés ne résistent pas, quelque chose ne va pas. Si c’est le cas, demandez-vous si vous avez suffisamment responsabilisé vos employés et si vous leur avez montré que vous pouvez vraiment les écouter.
Un environnement avec du retour d’information est indispensable. Vous ne pouvez pas toujours avoir les bonnes réponses, et vous ne pouvez pas toujours avoir raison. Dans ces moments-là, les commentaires et la résistance des employés sont essentiels. Cela contribuera à faire de vous un meilleur leader, ainsi qu’à la croissance de vos employés et à l’amélioration de votre organisation.
L’opposition est souvent confondue avec un affaiblissement du leadership alors qu’en réalité, elle le renforce. Alors, exploitez le pouvoir de la résistance et commencez à transformer votre environnement de travail !
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La communication est ce qui se produit quand vous amenez une autre personne à voir ce que vous voyez. La persuasion est ce qui se produit quand vous amenez une autre personne à croire ce que vous croyez. Roy H. Williams
Becoming a More Persuasive Communicator par Steve Keating
Il y a un fait fondamental que les gens qui aiment vraiment argumenter ne parviennent pas à saisir. Ce fait est qu’une personne convaincue contre sa volonté est toujours du même avis qu’auparavant.
C’est pourquoi il est presque impossible de vraiment « gagner » un argument. Les gens peuvent abandonner le combat vous donnant leur accord, ou peut-être tenter d’arrêter la dispute en acceptant simplement de ne pas être d’accord. Mais il est très probable que le « gagnant » de l’argument n’a rien fait pour changer réellement la pensée des « perdants ».
La seule façon de changer l’opinion d’une autre personne est la persuasion. Cette personne doit croire pleinement ce que vous dites si elle veut remplacer sa pensée par la vôtre. Mais comme toutes les choses qui valent la peine d’être faites, persuader les autres de penser comme vous est plus facile à dire qu’à faire.
Pour devenir un communicateur plus persuasif, il faut maîtriser des techniques qui vous aident à influencer efficacement les autres tout en instaurant la confiance et le respect.
Voici quelques idées pour vous aider à améliorer vos compétences en communication persuasive.
#1 – Comprenez votre public
Connaissez leurs besoins : Comprenez les valeurs, les préoccupations et les priorités de la personne ou du groupe à qui vous vous adressez.
Faites preuve d’empathie : mettez-vous à leur place pour vous connecter émotionnellement et faire preuve d’une véritable compréhension.
#2 – Renforcez votre crédibilité
Démontrez votre expertise : Montrez que vous êtes bien informé et crédible sur le sujet.
Soyez digne de confiance : Soyez honnête, cohérent et juste dans votre communication. N’exagérez pas.
Utilisez un langage corporel confiant : Maintenez un contact visuel, tenez-vous droit et évitez de vous agiter.
#3 – Faites appel aux émotions
Racontez des histoires : Utilisez des anecdotes et des histoires qui évoquent des émotions et rendent votre message mémorable.
Faites preuve d’enthousiasme : laissez transparaître votre passion pour le sujet.
Utilisez des images et des métaphores : Brossez des images vivantes avec des mots pour créer un lien émotionnel.
#4 – Utilisez la logique et la raison
Présentez des arguments clairs : Structurez vos points de vue de manière logique et utilisez des données ou des preuves pour étayer vos affirmations.
Anticipez les objections : Traitez les contre-arguments potentiels de manière proactive.
Soyez précis : Utilisez des détails précis plutôt que de vagues généralisations.
#5 – Maîtrisez l’art de l’écoute
Écoutez activement : Montrez un véritable intérêt pour le point de vue des autres en hochant la tête, en posant des questions de clarification et en résumant leurs retours.
Faites une pause de réflexion : Donnez aux gens le temps de traiter votre message et d’y répondre de manière réfléchie.
#6 – Adaptez votre style de communication
Adaptez-vous à leur ton : Ajustez votre langage, votre ton et votre rythme pour vous aligner sur les préférences du public.
Choisissez le bon support : Demandez-vous si le face à face, l’e-mail ou une présentation est le plus approprié pour votre message.
Simplifiez les idées complexes : Rendez votre message accessible et facile à comprendre.
#7 – Pratiquez la communication non verbale
Soyez conscient de votre langage corporel : Alignez vos gestes, vos expressions faciales et votre posture avec vos mots.
Utilisez le ton de votre voix : Utilisez des variations de tonalité, de vitesse et de volume pour mettre l’accent sur les points clés.
Maintenez un contact visuel : Maintenez un équilibre pour montrer votre confiance et établir une relation.
#8 – Appelez à l’action
Soyez clair et direct : Décrivez clairement l’action que vous souhaitez que votre public entreprenne.
Mettez en évidence les bénéfices : Expliquez en quoi le fait de suivre votre suggestion leur est bénéfique.
Utilisez l’urgence : Encouragez une action rapide pour des raisons urgentes.
#9 – Pratiquez, revoyez et améliorez-vous
Demandez des commentaires : Demandez à des pairs ou à des mentors de confiance des commentaires constructifs sur votre style de communication.
Enregistrez-vous : Pratiquez vos prises de parole ou présentations et examinez-les en détail pour identifier les domaines à améliorer.
Apprenez des autres : Étudiez les communicateurs compétents et intégrez leurs techniques.
Que vous vous adressiez à une seule personne ou à un grand groupe, en combinant empathie, crédibilité, arguments logiques et attrait émotionnel, vous pouvez devenir un communicateur plus persuasif.
Vous n’aurez pas à argumenter pour gagner les gens à votre façon de penser.
Vous n’aurez pas à perdre leur respect et leur confiance.
En fait, c’est tout le contraire : Une communication persuasive renforcera la confiance et le respect. Et vous n’aurez pas à vous demander si les personnes à qui vous parlez sont toujours du même avis qu’auparavant.
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Vous savez pertinemment que vous devriez régulièrement revoir vos processus pour gagner en efficacité mais vous ne trouvez jamais le temps de le faire ?
Utilisez l’arrivée du printemps comme déclencheur un peu comme vous avez probablement tendance à vous lancer dans le grand nettoyage de printemps à la maison quand cette saison arrive.
Quand les processus sont régulièrement revus et peaufinés, ils augmentent en efficience et en efficacité. L’efficience c’est l’efficacité au moindre coût.
Comment pouvez-vous réaliser efficacement cette revue de vos processus (ceux recommandés par vous-même et votre organisation) ?
Allez à la source.
Discutez avec les personnes qui exécutent le travail. Demandez-leur comment elles font réellement leur travail et comment les choses pourraient être améliorées. Quelles sont les meilleures approches que ces personnes ont découvert et qu’elles utilisent ? En quoi diffèrent-elles de vos processus ?
Quels changements majeurs se sont récemment produits ?
Souvent des changements majeurs se produisent à l’intérieur comme à l’extérieur du projet et certains peuvent avoir une importance critique que vous devez mieux cerner et manager. Par exemple :
Une nouvelle approche (comme Agile) ou renouveau d’une technologie (comme l’intelligence Artificielle) ont-elles ou vont-elles modifier comment les membres du projet devraient travailler ?
Avez-vous toujours moins de ressources pour les mêmes objectifs ? Ou davantage de ressources mais sur des objectifs très élargis ? Sont-elles suffisantes pour réussir ?
Certaines des attentes de vos parties prenantes dont vos clients et futurs utilisateurs de vos livrables ont-elles changé ?
Votre organisation a-t-elle changé significativement ? Les réorganisations sont inévitables dans les grandes entreprises. En quoi les dernières peuvent-elles impacter votre projet, positivement comme négativement ?
Dès que vous trouvez des opportunités d’améliorations, attitrez une petite équipe de personnes motivées (avec une bonne représentation des diverses fonctions de l’entreprise) autour de vous pour améliorer vos processus.
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Les conflits, lorsqu’ils sont managés efficacement, peuvent renforcer les relations.
Alors… Il y a en effet des gens qui semblent aimer les conflits. Parfois, ils sont systématiquement contrariants, prenant toujours l’autre côté, ne serait-ce que pour vous contredire. Je ne me préoccupe pas vraiment de gérer ce type de conflit ; Je laisse ces gens argumenter avec eux-mêmes. Et croyez-moi, s’ils n’ont pas quelqu’un d’autre avec qui discuter, ils se disputeront vraiment avec eux-mêmes.
Cependant, je suis très intéressé par le management de ce que j’appellerais un « conflit sincère ». C’est un conflit où deux parties ont des points de vue opposés, et elles croient toutes les deux vraiment en leur point de vue.
Mon objectif numéro un dans le management des conflits est de protéger à la fois mon respect de soi ET le respect du soi de l’autre personne. J’espère que c’est aussi votre objectif parce que vous pouvez être capable de « gagner » un argument, mais si votre victoire coûte à quelqu’un son amour-propre, votre victoire est aussi vaine que possible.
Le management efficace des conflits nécessite une approche réfléchie pour s’assurer que le problème est résolu de manière constructive, équitable et définitive.
Voici quelques étapes que vous pouvez suivre pour y parvenir.
1. Restez calme et posé.
Évitez de réagir émotionnellement : Prenez un moment pour respirer et rassemblez vos pensées avant de répondre. C’est le moment où il est essentiel de mettre votre cerveau en action avant votre bouche.
Maintenez un ton et un langage corporel calmes pour éviter l’escalade des tensions. N’oubliez pas que la façon dont vous dites quelque chose peut être tout aussi importante que ce que vous dites.
2. Comprenez la cause profonde.
Écoutez activement : Permettez à l’autre partie d’exprimer pleinement son point de vue sans l’interrompre. Écoutez dans le but de comprendre, pas seulement de répondre.
Posez des questions : Clarifiez tout malentendu pour vous assurer de bien comprendre le problème principal. Vous partagez la responsabilité à parts égales de l’échange d’informations. Assurez-vous donc de savoir exactement ce qui a été dit avant de répondre.
3. Communiquez avec respect.
Utilisez des énoncés avec « je » : Formulez vos préoccupations en fonction de ce que vous ressentez, plutôt que d’accuser l’autre personne (par exemple, « Je me sens préoccupé lorsque les délais ne sont pas respectés » plutôt que « Vous ne respectez jamais les délais »).
Évitez de blâmer ou de pointer du doigt, ce qui peut aggraver le conflit.
Ne dites pas « jamais », « toujours » ou « constamment » à moins que ces mots ne s’appliquent vraiment. Rendre un problème plus grand qu’il ne l’est s’avérera être une méthode très inefficace pour manager les conflits.
4. Concentrez-vous sur le problème, pas sur la personne.
Séparez le problème de l’individu pour éviter les attaques personnelles.
Gardez la discussion centrée sur la résolution du problème plutôt que sur l’attribution du blâme.
Encore une fois, choisissez judicieusement vos mots ; Ne faites pas une montagne d’un rien.
5. Reconnaissez les émotions.
Reconnaissez et validez les émotions concernées, même si vous n’êtes pas d’accord avec le point de vue de l’autre personne.
Dire quelque chose comme « Je comprends pourquoi tu te sens comme ça » peut désamorcer les tensions.
6. Collaborez sur des solutions.
Réfléchissez ensemble à des solutions potentielles et évaluez-les ouvertement.
Efforcez-vous d’obtenir un résultat gagnant-gagnant où les deux parties estiment que leurs besoins sont reconnus et pris en compte. Une fois que l’autre personne sent que vous travaillez avec elle, le « ton » émotionnel de la conversation se calme beaucoup.
7. Sachez quand faire appel à un médiateur.
Si le conflit ne peut être résolu par une discussion directe, faites appel à un tiers neutre pour faciliter la communication.
Les médiateurs peuvent aider à s’assurer que les deux parties sont entendues et orienter la discussion vers la résolution. Votre médiateur n’a pas besoin d’avoir reçu une formation professionnelle pour vous aider. Cependant, il doit s’agir d’une personne en qui les deux parties ont confiance et qui possède un niveau de bon sens très élevé.
8. Faites un suivi.
Vérifiez auprès de l’autre personne une fois que le conflit a été résolu pour vous assurer que la résolution fonctionne.
Réaffirmez votre engagement à maintenir une relation positive.
Ne présumez pas que parce que vous pensez que le conflit est géré, l’autre personne le pense aussi. Vérifiez que vous êtes tous les deux du même état d’esprit et si ce n’est pas le cas, faites quelques pas en arrière et « reprenez » toutes les étapes de ce processus qui vous mèneront TOUS les DEUX là où vous devez être.
Conseils supplémentaires.
Choisissez le bon moment et le bon endroit : Abordez le conflit dans un cadre privé et neutre, et non dans le feu de l’action ou en public.
Concentrez-vous sur les faits, pas sur les hypothèses : Basez la discussion sur des faits objectifs plutôt que sur des interprétations ou des hypothèses subjectives.
Faites preuve d’empathie : essayez de voir la situation du point de vue de l’autre personne pour mieux comprendre.
Un conflit n’est pas nécessairement synonyme de guerre. En fait, les conflits, lorsqu’ils sont managés efficacement, peuvent renforcer les relations. Votre niveau de réussite dans la gestion des conflits sera le plus souvent déterminé par votre état d’esprit. Si votre seul objectif est de gagner et de prouver à l’autre personne qu’elle a tort, alors vous êtes fort susceptible de ne faire ni l’un ni l’autre.
Si vous voulez trouver un terrain d’entente et un bon résultat, vous pouvez résoudre le conflit et établir une relation plus forte. Le choix, comme toujours, vous appartient.
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Le Digital Cleanup Day est une journée mondiale de sensibilisation par l’action à l’empreinte environnementale du numérique.
Le Digital Cleanup Day approche ! Rejoignez le mouvement pour un numérique plus responsable.
L’objectif est de générer une prise de conscience sur la pollution numérique qu’engendre notre utilisation de celle-ci en invitant toutes et tous à agir concrètement à leur niveau en nettoyant leurs données et/ou offrant une seconde vie à tous leurs équipements numériques qui dorment dans des tiroirs.
3 axes pour agir
Le Digital Cleanup Données – Atelier de nettoyage de vos données numériques. Nettoyez vos données (fichiers, photos, applications…) et désencombrez vos équipements (ordinateurs, tablettes, téléphones portables…). Cela contribue à prolonger leurs durée de vie tout en vous apportant une sensation de légèreté.
Le Digital Cleanup Réemploi – Atelier d’allongement de la durée de vie de vos
équipements numériques. Donnez une seconde vie à vos équipements numériques (PS, téléphones, tablettes…) qui dorment dans vos armoires et tiroirs. Prenez soin de votre smartphone, lancez-vous dans la réparation d’équipements cassés mais pourtant encore fonctionnels, afin de pouvoir les revendre ou les réutiliser encore longtemps.
Le Digital Cleanup Recyclage – Collecte de vos équipements numériques
en fin de vie. Rejoignez un point d’apport de collecte de vos équipements en fin de vie grâce à des organismes locaux et aux déchetteries. Favorisez le développement de la filière de traitement et de valorisation des déchets d’équipements électriques et électroniques.
Le manager de projet est le principal animateur et leader de la communication dans l’équipe de projet et dans certaines occasions votre sponsor peut avoir un impact très positif sur l’équipe de projet.
Le manager de projet est le principal communicateur avec l’équipe de projet. Parfois, la présence du sponsor a un impact significatif sur l’équipe de projet.
Voici quand tirer parti de l’influence du sponsor.
La réunion de lancement.
Cette réunion définit l’orientation du projet et confirme les responsabilités du manager de projet et de l’équipe. De plus, le sponsor peut parler de l’objectif du projet. C’est puissant d’entendre cela de la part du manager qui bénéficiera le plus des résultats du projet. De cette façon, les membres de l’équipe peuvent poser des questions liées à l’entreprise pour clarifier les bénéfices du projet et les approches permettant d’obtenir ces bénéfices.
Le passage des jalons du projet.
Le sponsor est la personne la mieux placée pour reconnaître les progrès. La reconnaissance par le commanditaire valide la pertinence du projet et l’intérêt de la direction pour la réussite du projet. Ce discours d’encouragement confirme également que l’équipe est sur la bonne voie et renforce sa motivation.
Lorsque des changements importants se produisent.
Les conditions de l’entreprise, du personnel et du projet changent souvent et parfois radicalement. Lorsque cela se produit, le sponsor doit réaffirmer la valeur business du projet. En tant que membre essentiel de l’équipe de direction, le réconfort du sponsor aide l’équipe de projet à rester concentrée dans la tourmente.
Lorsqu’un problème majeur survient.
Des problèmes importants peuvent faire dérailler un projet. Lorsqu’un problème majeur survient, le sponsor peut agir en tant que participant engagé dans la gestion de crise. Cela montre son dévouement à la réussite du projet malgré les défis. Le sponsor peut également valider et renforcer les actions de réponse aux problèmes. Le moral et le dévouement de l’équipe de projet sont stimulés lorsqu’ils voient le sponsor participer au rétablissement du projet, plutôt que de distribuer des blâmes.
Reconnaissance de performances exceptionnelles.
L’attention d’un cadre supérieur accentue la reconnaissance. Si le sponsor participe à un événement de reconnaissance, ce sera mémorable et puissant pour l’équipe de projet.
Réunions publiques.
Les choses changent dans l’entreprise et les découvertes au cours d’un projet peuvent soulever des questions dans l’esprit des parties prenantes. Les réunions publiques sont un moyen efficace de tenir tout le monde au courant. Demandez au sponsor de présenter son statut lors de ces réunions afin de rappeler à tous l’importance du projet.
Clôture du projet.
La présence du sponsor lors de la clôture est la forme ultime de reconnaissance. Cela reconnaît le projet et la contribution des membres de l’équipe à l’entreprise.
Demandez-vous s’il est possible de tirer davantage parti de votre sponsor de projet dans votre projet actuel.
Si c’est le cas, tant mieux ! L’étape suivante consiste à discuter avec elle ou lui de la manière dont il/elle peut aider le projet en communiquant avec l’équipe. Il est toujours bon de lui donner quelques conseils (ou des demandes directes) sur les choses à faire.
Le monde est compliqué. Presque tous les projets sont confrontés à la variabilité, à l’incertitude, à la complexité et à l’ambiguïté (VUCA), ce qui rend difficile la réalisation des projets les plus simples.
Voici 5 façons d’augmenter le succès d’un projet dans un monde VUCA.
#1 – Engagez une communication régulière et transparente.
Le sponsor, les principales parties prenantes et l’équipe sont tous investis dans la réussite du projet. Ils apporteront des contributions importantes tant qu’ils comprendront comment le faire. Pour aider tout le monde à contribuer, à communiquer l’état, les besoins du projet et les risques de manière véridique et fréquente, une communication régulière favorise la confiance dans le chef de projet et les processus de projet. Elle encourage également les gens à partager des informations avec le manager de projet, ce qui permet d’éviter les problèmes. Lorsque tout le monde est sur la même longueur d’onde, l’incertitude, la variabilité et l’ambiguïté seront moins difficiles.
#2 – Adoptez les plans, mais pas trop rigidement.
Jeff Bezos, directeur général d’Amazon, a déclaré : « Tout planning business ne survivra pas à sa première rencontre avec la réalité. » Les plans de projet ne sont pas différents. Les plans sont cruciaux, mais la réalité exigera des changements : Remaniements de personnel, hiérarchisation des activités, estimations inexactes, etc. Lorsque vous devez faire face à la réalité et à sa variabilité, changez votre plan de manière pragmatique pour vous ajuster en conséquence.
#3 – Utilisez des approches agiles lorsque les conditions sont favorables.
Agile résout l’ambiguïté, l’incertitude et la variabilité en soutenant l’apprentissage et le changement business. Un principe de l’agilité est d’apprendre au fur et à mesure. Les parties prenantes utilisent les premiers livrables pour mieux comprendre ce que l’équipe de projet peut produire. L’agilité fonctionne lorsque les produits du projet peuvent être créés et modifiés rapidement, et que des membres de l’équipe correctement informés sont disponibles.
#4 – Organisez des réunions pré-mortem !
Organisez des réunions pour envisager les résultats négatifs et positifs du projet et discuter de la façon d’y remédier pendant toute la durée du projet. Par exemple, si les demandes de personnel créent généralement des problèmes pour les projets, discutez de la façon de résoudre ce problème à long terme. Une façon de résoudre les problèmes de personnel est d’utiliser des compétences externes ponctuelles dès le début, avec le personnel interne en tant que superviseur pour la majeure partie du projet, tout en exigeant qu’il s’approprie et accomplisse des tâches spécifiques. Imaginez comment cela fonctionnerait et les impacts positifs et négatifs que cela aurait sur les membres de l’équipe et les résultats du projet.
#5 – Suivez ce que les données vous indiquent.
Faites tout ce que vous pouvez pour obtenir l’historique du projet. La collecte de données et le respect de ce qu’elles disent contribuent à réduire les VUCA en alignant les attentes sur la réalité. Si un ensemble de tâches prend constamment deux mois à accomplir, ne cédez pas à la pression de terminer ces tâches en un mois. Ces tâches prendront deux mois, à moins que vous ne changiez de personnel ou que vous n’utilisiez de nouveaux processus ou outils. Ne dites rien de différent à la direction. (Une autre façon de le dire est « l’espoir n’est pas une stratégie ».)
Relisez ce billet sur VUCA
Pensez à votre projet actuel ou récent.
Identifiez toutes les caractéristiques VUCA qu’il présente.
Les méthodes ci-dessus vous aideraient-elles à rendre le projet plus gérable ?
Que pourriez-vous essayer d’autre ?
partagez ce billet avec vos amis, collègues et relations professionnelles
Votre compte-rendu assure que les personnes ont une compréhension commune de quel était l’objet de la réunion, quelles décisions ont été prises et quelles sont leurs prochaines actions à compléter.
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