La seconde en Français dure une cinquantaine de minutes et est illustrée de retours d’expérience personnels de Guillaume LOURS, Coach Agile et Expert Java EE, co-fondateur du Normandy Agile User Group et l’un des organisateurs de l’AgileTour à Rouen.
N’oubliez pas de poster vos commentaires et retours d’expérience !
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Quand nous pensons au voyage depuis les approches de livraison traditionnelles vers Agile, le focus est normalement placé sur des équipes de développement et livraison ou sur les secteurs de l’organisation qui auront besoin d’un focus projet à une plus grande attention sur le produit, la capacité ou le flux de valeur.
Les ressources humaines sont un bon exemple de fonction organisationnelle que vous pourriez penser ne pas subir de changement significatif.
Pour les grandes sociétés qui ont défini des familles de métiers et de rôles, Agile pourrait présenter de nouveaux rôles comme des scrummasters, des propriétaires de produit ou des coachs agiles. Les architectes et spécialistes organisationnels vont devoir développer les compétences et les responsabilités exigées par de tels nouveaux rôles. Ils devront aussi concevoir les parcours de carrière d’autres rôles vers ceux-ci.
Hors, dans de nombreux marchés, les coachs agiles expérimentés pourraient bien valoir leur pesant d’or, et donc le personnel chargé des compensations devra identifier quels seraient les salaires médians raisonnables pour de tels rôles et calculer ensuite l’impact sur les personnes occupant de telles positions.
Ceci est critique, l’effort dépensé à recruter, intégrer ou promouvoir le personnel dans ces rôles sera gaspillé si la compensation n’est pas alignée sur le marché. Comme avec d’autres expertises et compétences recherchées, garder ces personnels peut être aussi difficile que les acquérir.
Les sociétés sont souvent organisées par départements de compétences distinctes, spécialisées et les programmes de mesure d’exécution soulignent l’individu au lieu des équipes. Les programmes traditionnels récompensent l’exécution individuelle et la célébration des performances de l’équipe passe à la trappe quand on en vient aux budgets.
pour aller plus haut ensemble il faut apprendre à se connaitre
L’approche Agile prospère quand vous conservez longtemps ensemble des équipes de spécialistes qui deviennent plus généralistes et collaborent étroitement. L’équipe, plutôt que n’importe quel membre d’équipe est le niveau le plus bas de granularité quand on parle de processus décisionnel, d’engagement et d’exécution.
Ce que cela implique est que les managers des personnes qui pourraient précédemment avoir découragé leur personnel de sortir des frontières de leurs compétences ou rôles spécifiques devront changer leur approche et les ressources humaines devront mener cette campagne en encourageant les bons comportements de leadership. Les processus de management de l’exécution devront aussi se développer pour souligner la contribution d’un individu envers l’équipe et récompenser le bon type de comportements d’anciennes primadonnas.
Les transformations agiles couronnées de succès impactent toutes les parties de la société, y compris celles qui ne sont pas d’habitude directement impliquées dans la livraison de projet.
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Les histoires d’utilisateur sont un artefact de développement crucial en programmation extrême (XP) ou projet Scrum. Elles sont les définitions de haut niveau d’exigences qui incluent juste assez d’information pour que les développeurs puissent produire des évaluations raisonnables de l’effort nécessaire pour les mettre en œuvre. Une autre façon de penser aux histoires d’utilisateur consiste en ce qu’elles peuvent rappeler aux développeurs d’avoir une conversion avec le client ou le propriétaire de produit pour obtenir des informations plus détaillées quand viendra le moment de mettre en œuvre l’histoire.
Le client ou le propriétaire de produit écrivent des histoires d’utilisateur comme des fonctions et options que le système doit exécuter. Elles sont semblables à des scénarios d’usage, sauf qu’elles ne sont pas limitées à la description d’une interface utilisateur. Une histoire d’utilisateur est courte (deux ou trois phrases) et elle utilise seulement la terminologie du client. Les histoires d’utilisateur peuvent être écrites de façon informelle, comme suit : les étudiants peuvent acheter un forfait de stationnement mensuel en ligne, ou de façon plus formelle, en suivant ce modèle :
En tant que < rôle > je veux < quelque chose >pour < ce bénéfice >.
Donc, notre exemple pourrait être écrit comme suit :
En tant qu’ étudiant, je veux acheter un forfait de stationnement pour que je puisse venir en voiture à l’école.
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La manière plus formelle aide les développeurs à identifier clairement les acteurs, la fonction exigée et « le pourquoi » (la valeur business/client) qui soutient l’exigence. Avec la manière informelle, tous ces détails ne sont pas si évidents.
Les histoires d’utilisateur conduisent aussi la création des tests d’acceptation. Des contrôles d’acceptation plus automatisés doivent être créés pour vérifier que l’histoire d’utilisateur a été correctement mise en œuvre. Une bonne approche est de faire spécifier par le client les critères d’acceptation pour aider à créer les tests de recette.
Si l’estimation est trop importante et ne peut pas entrer dans une itération, l’histoire doit être décomposée. Pendant la réunion de livraison, de nouvelles histoires d’utilisateur pourraient apparaitre en en divisant d’autres. XP et Scrum ont des vues légèrement différentes de comment les histoires d’utilisateur sont évaluées.
XP utilise le concept de temps de développement idéal, combien de temps cela nécessiterait pour mettre en œuvre l’histoire dans le code s’il n’y avait aucune distraction, aucune autre tâche allouée et que vous saviez exactement que faire. En comparaison.
Scrum utilise le concept plus abstrait de points d’histoire (ou de complexité), qui est basé sur l’assignation de valeurs différentes — des points d’histoire — à chaque histoire d’utilisateur, en considérant sa complexité relative par rapport aux autres histoires.
En se basant sur la valeur métier (celles de plus grande valeur viennent d’abord) et les estimations fournies, les histoires d’utilisateur sont priorisées et planifiées pour une certaine itération/livraison. Quand il est temps de mettre en œuvre l’histoire d’utilisateur, le développeur et le client ou le propriétaire de produit s’assoient ensemble pour détailler les exigences; Juste suffisamment pour que l’équipe de développement puisse la mettre en œuvre.
Les épopées (epics) sont de grandes histoires d’utilisateur, typiquement celles qui sont trop grosses pour une mise en œuvre en une seule itération et doivent donc être décomposées en histoires utilisateur plus petites. Les épopées sont typiquement des histoires utilisateur de priorité inférieure, qui sont vagues, mais deviendront plus claires avec le temps. Cela n’a aucun sens de décomposer une épopée de basse priorité, parce que vous investiriez du temps sur quelque chose que vous ne pourriez ne jamais parvenir à adresser, à moins qu’une partie de l’épopée ne soit de forte priorité et doive être regardée.
Un thème est une collection d’histoires utilisateur reliées. Les thèmes sont souvent utilisés pour organiser des histoires dans des itérations/releases ou les organiser pour que des sous-équipes différentes puissent travailler dessus.
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Vidéo de Lyssa Adkins sur le Scrum Framework
Agile coaches need to be able to teach the agile framework their teams will use in 10 minutes or less.
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PMI et Agile Alliance se sont mis au travail ensemble pour produire le Agile Practice Guide dans l’intention de forger une meilleure compréhension des pratiques agiles pour les chefs de projet.
Vidéo mise en ligne par le PMI:
Voici un aperçu de ce que vous pourrez lire dans ce guide.
Qu’est-ce que l’état d’esprit Agile?
Le guide sur Amazon
Pour partir du bon pied, un rappel est fait du Agile Manifesto, des valeurs, et des 12 principes Agile. Cette entrée en matière couvre aussi les concepts de travail à faire bien défini ou à fortes incertitudes avec les corrélations entre Lean, Kanban et Agile.
Une analyse approfondie du choix de l’approche en fonction des cycles de vie de projet
L’un des aspects les plus saillants des approches Agile pour les chefs de projet est le cycle de vie du projet et les livraisons de produits. Plusieurs cycles sont développés dans le guide avec des critères de choix, guides d’adaptation et combinaisons fréquentes des approches. L’objectif est mieux mettre en évidence ce qui est ou pas Agile et comment choisir en connaissance de causes.
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Autres suggestions et recommandations
Composition des équipes et “servant leadership” détaillés
Organisation d’équipe pour livraison fréquente de valeur et métrique efficace.
Facteurs favorisant le travail en équipe Agile : organisation, culture, PMO…
Tableau de références croisées entre les concepts Agiles et les groupes de processus et domaines de connaissance du PMBOK® Guide, 6ème édition.
PMI and PMBOK Guide are registered mark of Project Management Institute, Inc.
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Récemment, j’ai beaucoup réfléchi à comment augmenter l’agilité personnelle. Non, je ne parle d’exécuter des sauts périlleux ou autres folles poses de yoga. Je parle de la capacité à me concentrer sur la valeur et à être adaptable dans ce que je fais chaque jour. L’agilité telle que mentionnée dans les valeurs et principes du Manifeste pour le Développement Logiciel Agile. Quand le manifeste a été répondu en 2001, il y avait des représentants de Extreme Programming, Scrum, DSDM, Adaptive Software Development, Crystal, Feature-Driven Development, Pragmatic Programming et autres. Aussi, quand je dis Agile, je ne veux pas nécessairement dire Scrum.
Scrum de Un ?
Dans ce billet, je veux mettre le focus sur les personnes et pas les organisations. Étant un coach Agile et un consultant, j’ai appris beaucoup de stratégies qui m’ont aidé à manager des clients. En travaillant avec de grandes organisations complexes, j’ai vu des améliorations de productivité au niveau organisationnel en appliquant Lean et Kanban et au niveau de l’équipe avec Scrum et Kanban. Mais qu’en est-il de toutes les personnes qui travaillent pour ces organisations ou dans ces équipes Scrum ? Qu’en est-il des gens qui n’ont aucune idée de ce qu’est Scrum et ne s’en soucient pas ? Comment peuvent-ils améliorer leur productivité ?
Dans le billet Lifehack « Scrum for One« , Dustin Wax décrit combien des éléments de Scrum pourraient être adaptés à la productivité individuelle. En lisant l’article, je n’ai pas acheté l’idée. Scrum est une approche géniale pour des équipes mais c’est comme vouloir faire passer une pièce ronde dans un trou carré que de vouloir utiliser Scrum pour votre productivité quotidienne.
Dans Scrum, vous démontrez la valeur à votre client toutes les 2 à 4 semaines dans le cadre d’un sprint. Cela a-t-il du sens pour manager votre travail personnel ? Non.
Dans Scrum, vous avez les 3 rôles : ScrumMaster, Propriétaire de Produit et Équipe. À moins que vous n’ayez une double personnalité, il n’y a que vous !
La plupart des choses auxquelles je pense pour atteindre mes objectifs : l’alignement des activités sur les livrables, la décomposition du travail en morceaux exécutables, réitérer sur ce qui est créé pour pouvoir l’améliorer au fil du temps… la liste est longue.
Et ces composants ne sont pas des éléments exclusifs à Scrum. Alors, pourquoi vous limiter à Scrum ?
Manifeste d’Agilité Personnelle
Je crois que la productivité personnelle doit être repensée.
La productivité personnelle est-elle d’être tout le temps occupé ou de réaliser des choses ?
Pour être productif, cela signifie que vous devez produire. Sinon, vous êtes actifs. Il y a une différence! Pour aider à structurer mes pensées, j’ai écrit un Manifeste d’agilité personnelle.
Vous remarquerez que c’est proche du Manifeste Agile. Mais, il y a des différences clés.
D’abord, (tous) les résultats obtenus sont des mesures primaires de progrès. Ceci n’est pas du tout le cas pour le développement logiciel.
Deuxièmement, je me suis concentré sur des minutes, heures et jours pour réaliser des choses. Les équipes continueront à se concentrer sur des jours, semaines et mois pour obtenir le travail escompté et le livrer.
Je cherche à produire quelque chose que tout un chacun puisse utiliser. Quand vous entendez « Agile » c’est en réalité un groupe de niche de personnes concernées. Mais, quand vous parlez de productivité personnelle, la taille de l’audience explose. Comme avec Agile, je ne pense pas qu’il y ait une unique et meilleure voie. Alors, je regarde pour expérimenter et continue d’essayer pour améliorer.
Comme j’écris sur Personnel Kanban depuis 2010, vous pourriez penser que je devrais avoir tout compris à ce jour. Eh bien non, ce n’est pas encore le cas…
Aussi, si vous avez d’autres trucs, astuces et suggestions, j’aimerais les entendre/lire.
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L’intérêt et la demande d’approches Agiles pour une gamme de projets et initiatives de plus en plus vaste n’ont jamais été plus forts.
Cependant il y a un mythe généralement attribué à Agile qui continue à persister, après bien des discussions et débats, et qui décourage souvent des individus et organisations de considérer, sans parler d’adopter, le management de projet Agile. Le mythe dit qu’Agile ne serait approprié que pour des projets de développement informatique et de logiciel.
Il est compréhensible que cette idée fausse existe. Après tout, le concept entier d’Agile est né dans le secteur informatique et dans le domaine du développement de logiciel
Cependant, ce mythe (selon lequel Agile ne s’applique qu’aux projets IT) n’est pas vrai et c’est un mythe qui a besoin d’être éliminé une fois pour toutes.
AgilePM® est agnostique de l’industrie et du type de projet
AgilePM Certification details APMG est Partenaire de DantotsuPM
L’approcheAgilePM®, basée sur le Agile Project Framework du Consortium DSDM – a été conçu pour être agnostique d’industrie, le rendant applicable à une vaste gamme de projets et d’initiatives de changement, s’étendant du marketing, du développement commercial aux restructurations et transformations d’organisations et entreprises.
AgilePM fournit un guide pas-à-pas pour la prise en considération de la faisabilité du travail et suggère de décomposer le travail en composants petits mais indépendamment porteurs de valeur. Il encourage leur mise en œuvre immédiate pour produire les fonds qui financeront les composants de travail suivants.
Chacun de ces éléments fait d’AgilePM une approche raisonnable de lancement de quoi que ce soit de nouveau. Après tout, le matériel informatique et le logiciel sont juste des exemples de nouveaux produits et services. AgilePM n’est pas un jeu d’instructions pour du travail technique; AgilePM guide comment n’importe quel nouveau produit ou service, ou n’importe quelle amélioration de produits existants ou de services, peuvent être lancés.
Une nouvelle campagne publicitaire, un nouveau type de revêtement de sol, rapatrier un centre appel offshore dans son pays peuvent tous être facilement gérés utilisant AgilePM.
AgilePM aide à établir la faisabilité de la nouvelle idée en poussant sérieusement ceux impliqués à décrire les problèmes qu’ils essayent de résoudre ou les capacités qu’ils veulent créer et à les documenter dans quelques documents bien pensés.
Cela garde les options ouvertes en s’assurant que ces questions décrivent ce que l’avenir doit être et pas comment il doit être créé. AgilePM établit à la fois ce qui existera dans l’avenir et les avantages que ceci produira en décrivant des histoires de très haut niveau de ce que le projet amènera.
Reconnaitre que les spécialistes et experts peuvent débattre de comment mieux réaliser ce projet seulement quand les bénéfices attendus ont été évalués et acceptés est une excellente façon d’éliminer les projets ‘de vanité’, c’est-à-dire la création de nouvelles choses pour l’excitation de créer de nouvelles choses. Ceci protège les investissements d’être gaspillés dans des choses qui ne rembourseront jamais ce qu’elles ont coûté.
Accédez à la vidéo de notre partenaire QRP International
La décomposition du travail en éléments indépendamment porteurs de valeur permet de livrer de la valeur très tôt dans la vie du projet.
C’est grâce à AgilePM que cette pratique s’étend, qui réduit les risques projet et construit la confiance en management de projet. Il permet aux sponsors d’obtenir une rapide évidence des bénéfices générés par leurs produits ou services.
Nous ne dépensons plus autant d’argent à répondre à tous les besoins avant de savoir si nos idées sont aussi passionnantes pour nos clients que nous pensions qu’elles allaient l’être. Nous découvrons tôt si nos suppositions étaient justes, en gardant de l’argent laissé dans le budget pour réparer les choses qui ne marchent pas.
Si nous avons raison, les premiers clients génèrent du revenu pour payer pour le travail suivant et créent une atmosphère de succès qui est très passionnante pour l’équipe.
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Le cadre AgilePM, la formation et la certification ont été développés par le Consortium DSDM et APMG International.
Basé sur le Cadre Agile de Projet du DSDM, AgilePM offre une méthodologie robuste, pratique et répétable pour tous les types de projets. Ses principes réalisent un équilibre idéal entre normes, rigueur et contrôles requis pour la conduite de projet efficace et l’allure rapide, adaptation aux changements et responsabilisation fournis par Agile.
AgilePM devient rapidement le standard pour la conduite de projet agile, avec plus de 38,000 examens passés à l’échelle mondiale depuis 2011. Découvrez-en davantage sur www.apmg-international.com/AgilePM.
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les articles les plus lus sur DantotsuPM de Juin 2017
Ce mois-ci les billets appréciés des suiveurs du blog et autres visiteurs furent ceux liés à l’agilité, aux soft skills et à la qualité. Bonne relecture ou découverte !
Les personnes non intuitives et de nombreux professionnels techniques disent que maitriser les aspects pas si évidents des interactions avec les personnes (« soft skills » ou compétences relationnelles) est un grand défi et souvent prise de tête.
certaines relations peuvent être particulièrement frustrantes !
Quelles vérités sur les compétences ces personnes doivent-elles apprendre et utiliser ?
L’un des 2 sujets 2017 du bac S en philosophie: « Peut-on se libérer de sa culture ? » m’a immédiatement rappelé des discussions avec Claude Emond sur la culture Agile et plusieurs billets que nous avons ensemble publiés sur ce blog.
Cet art s’est inspiré de la pratique et de la philosophie de l’aïkido martial, et permet de diriger une agression verbale vers un résultat positif et équilibré. Comme dans l’art martial, l’assaillant et le défenseur sont dits « partenaires » et non « adversaires ». Il n’y a donc pas à proprement parler d’affrontement, ni vainqueur ni vaincu.
PMI et Agile Alliance se sont mis au travail ensemble pour produire le Agile Practice Guide dans l’intention de forger une meilleure compréhension des pratiques agiles pour les chefs de projet.
La qualité est mal comprise par trop de personnes qui n’y pensent que quand ils touchent au produit final. En réalité, c’est seulement au travers de processus de qualité centrés sur l’efficacité, l’innovation et l’amélioration continue qu’un produit de qualité est réalisé, et ces processus exigent une culture de management de qualité non seulement dans nos projets, mais aussi dans nos organisations.
Dans le chapitre 2 de son livre de 1986, « Out of the Crisis« , Edward Deming a présenté 14 prinipes dont il pense qu’ils peuvent rendre l’industrie plus compétitive grâce à un accroissement de la qualité.
Une transmission de projet réussie exige bien plus que de remettre les clés et les informations de connexion au nouveau chef de projet. Un chef de projet devrait suivre ces six étapes pour compléter avec succès la transmission de son projet.
Cet article, au départ écrit pour des entrepreneurs, recèle quelques conseils tout aussi utiles pour les chefs de projet.
Le livre sur Amazon
En effet, nous sommes souvent confrontés à la nécessité de « vendre » notre projet aux membres de nos équipes, à nos diverses parties prenantes et au management. En particulier lors de la justification et du lancement du projet mais également lors de changements organisationnels, à l’arrivée de nouvelles parties prenantes, pour accueillir de nouveaux clients…
En échange de tous ces avantages, vous avez moins de prévisibilité car le logiciel et les personnes restent complexes. Vous ne pouvez plus blâmer quelqu’un d’autre si les choses ne se passent pas bien et cela exige généralement beaucoup plus d’engagement et d’efforts de chaque personne impliquée – c’est-à-dire que la collaboration est encore plus importante.
Néanmoins, les bénéfices du développement Agile sont vraiment irrésistibles.
de nombreux jeunes chefs de projet interrogent leurs ainés plus expérimentés et leaders de PMO sur comment améliorer leurs compétences en management de projet.
Les initiateurs, experts et formateurs sur la méthode Scrum et surtout sur les attitudes Agile y partagent leurs expériences.
En sus de ces webcasts, le site Scrum.org vous permet de visionner des vidéos et lire des papiers d’étude et articles de blog sur l’agilité et plus spécifiquement sur Scrum.
Je fais une réelle différence, non seulement pour mon organisation, mais pour toute l’économie. J’aide à aplanir les hiérarchies et à donner aux clients ce qu’ils veulent vraiment !
Agile serait-il devenu un club fermé, réservé à ses membres ?
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Pensez-vous avoir à maitriser une horde de chevaux sauvages au lieu de mener une réunion quand les membres de votre équipe ne parviennent pas à tomber d’accord ? Eh bien, si cela peut vous réconforter, sachez que ce problème est le lot de la plupart des facilitateurs de réunions à un moment ou un autre.
Beaucoup d’attention est portée sur le « Manifeste Agile » et bien qu’il soit une composante importante de Agile, il n’en est pas toute la substance. Il y a 12 principes directeurs en plus des 4 composants principaux du manifeste. Jetons un rapide coup d’œil à chacun d’entre eux et voyons combien ils affectent les pratiques Agiles et comment nous percevons et implémentons l’agilité…
Bien sûr, lire ses SMS ou emails professionnels en arrivant à la maison après une mauvaise journée est fortement déconseillé, droit à la déconnexion oblige !
OK, ils ne marcheront peut-être pas toujours mais je pense que ces conseils de John Baldoni, très simples et faciles à mettre œuvre, peuvent avoir un effet positif et re-booster votre moral avant de reprendre le chemin de la maison.
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Récemment, j’ai beaucoup réfléchi à comment augmenter l’agilité personnelle. Non, je ne parle d’exécuter des sauts périlleux ou autres folles poses de yoga. Je parle de la capacité à me concentrer sur la valeur et à être adaptable dans ce que je fais chaque jour. L’agilité telle que mentionnée dans les valeurs et principes du Manifeste pour le Développement Logiciel Agile. Quand le manifeste a été répondu en 2001, il y avait des représentants de Extreme Programming, Scrum, DSDM, Adaptive Software Development, Crystal, Feature-Driven Development, Pragmatic Programming et autres. Aussi, quand je dis Agile, je ne veux pas nécessairement dire Scrum.
Scrum de Un ?
Scrum de un ?
Dans ce billet, je veux mettre le focus sur les personnes et pas les organisations. Étant un coach Agile et un consultant, j’ai appris beaucoup de stratégies qui m’ont aidé à manager des clients. En travaillant avec de grandes organisations complexes, j’ai vu des améliorations de productivité au niveau organisationnel en appliquant Lean et Kanban et au niveau de l’équipe avec Scrum et Kanban. Mais qu’en est-il de toutes les personnes qui travaillent pour ces organisations ou dans ces équipes Scrum ? Qu’en est-il des gens qui n’ont aucune idée de ce qu’est Scrum et ne s’en soucient pas ? Comment peuvent-ils améliorer leur productivité ?
Dans le billet Lifehack « Scrum for One« , Dustin Wax décrit combien des éléments de Scrum pourraient être adaptés à la productivité individuelle. En lisant l’article, je n’ai pas acheté l’idée. Scrum est une approche géniale pour des équipes mais c’est comme vouloir faire passer une pièce ronde dans un trou carré que de vouloir utiliser Scrum pour votre productivité quotidienne.
Dans Scrum, vous démontrez la valeur à votre client toutes les 2 à 4 semaines dans le cadre d’un sprint. Cela a-t-il du sens pour manager votre travail personnel ? Non.
Dans Scrum, vous avez les 3 rôles : ScrumMaster, Propriétaire de Produit et Équipe. À moins que vous n’ayez une double personnalité, il n’y a que vous !
La plupart des choses auxquelles je pense pour atteindre mes objectifs : l’alignement des activités sur les livrables, la décomposition du travail en morceaux exécutables, réitérer sur ce qui est créé pour pouvoir l’améliorer au fil du temps… la liste est longue.
Et ces composants ne sont pas des éléments exclusifs de Scrum. Alors, pourquoi vous limiter à Scrum ?
Manifeste d’Agilité Personnelle
Je crois que la productivité personnelle doit être repensée.
La productivité personnelle est-elle d’être tout le temps occupé ou de réaliser des choses ?
Pour être productif, cela signifie que vous devez produire. Sinon, vous êtes actifs. Il y a une différence! Pour aider à structurer mes pensées, j’ai écrit un Manifeste d’agilité personnelle.
Vous remarquerez que c’est proche du Manifeste Agile. Mais, il y a des différences clés.
D’abord, (tous) les résultats obtenus sont des mesures primaires de progrès. Ceci n’est pas du tout le cas pour le développement logiciel.
Deuxièmement, je me suis concentré sur des minutes, heures et jours pour réaliser des choses. Les équipes continueront à se concentrer sur des jours, semaines et mois pour obtenir le travail escompté et le livrer.
Je cherche à produire quelque chose que tout un chacun puisse utiliser. Quand vous entendez « Agile » c’est en réalité un groupe de niche de personnes concernées. Mais, quand vous parlez de productivité personnelle, la taille de l’audience explose. Comme avec Agile, je ne pense pas qu’il y ait une unique et meilleure voie. Alors, je regarde pour expérimenter et continue d’essayer pour améliorer.
Comme j’écris sur Personnel Kanban depuis 2010, vous pourriez penser que je devrais avoir tout compris à ce jour. Eh bien non, ce n’est pas encore le cas…
Aussi, si vous avez des trucs et astuces, j’aimerais les entendre.
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Personne n’est plus surpris que tant d’organisations explorent les méthodes Agile pour manager leur flux de travail. Kanban est l’une des méthodes Agile. Une fois comprise, adoptée et déployée avec succès, elle apporte des bénéfices très significatifs à la gestion de votre équipe et du flux de tâches à réaliser par celle-ci.
Le principe de Kanban est de manager et décroître le nombre de goulets d’étranglement qui peuvent entraver la progression de toute l’équipe. C’est un choix bénéfique pour les équipes qui délivrent souvent et pour les équipes de développement en général. C’est une méthode de management très visuelle et participative qui tourne généralement autour d’un tableau blanc, des post-it colorés et des marqueurs. Travailler ainsi permet à toute l’équipe de voir la progression de l’ensemble des tâches en cours. Les zones sujettes à futur problème deviennent visibles à l’avance.
« Gross ignorance is 144 times worse than ordinary ignorance » – Bennett Cerf
Par exemple, les numéros 100 à 105 se réfèrent à Scrum
Scrum: A huddle of team members who have assembled temporarily in order to collaborate and solve a problem, or to otherwise reach a joint agreement (e.g. a Daily Scrum). The Scrum Framework is an agile development approach based on this technique, and which is used for building complex products.
Scrum Board: An information radiator which shows the progress of a team’s work as it is drawn, actioned, and completed from their Sprint Backlog. A Scrum board may show user stories and/or planned tasks, or both, or some other meaningful representation of the team’s work.
Scrum Master: The servant-leader for a Scrum Team, who removes impediments to their work, facilitates their progress towards the Sprint Goal, and coaches them and the wider organisation in the best use of the Scrum Framework.
Scrum of Scrums: A Scrum held between multiple Scrum Teams or their representatives, often for the purpose of ensuring that mutual dependencies are resolved and that product integration is not impeded.
Scrum Team: A self-organising team of professionals, consisting of a Scrum Master, Product Owner, and a Development Team, who deliver increments of value every Sprint and who inspect and adapt their progress.
Scrum Values: The characteristics which Scrum Team members seek to internalise and demonstrate as a cultural norm, including Commitment, Focus, Respect, Openness, and Courage. See also: prime directive.
L’agilité au niveau des équipes de développement a fait ses preuves depuis des années maintenant principalement grâce à SCRUM et XP .
Aujourd’hui, alors qu’elles montent en maturité, les entreprises qui développent leur SI de façon agile sont confrontées à un double plafond qui limite leur capacité à démultiplier leur performance:
1. les projets de développement deviennent de plus en plus importants ; La synchronisation de nombreuses équipes de développement devient de plus en plus complexe et les coûts de transaction rattrapent les coûts de développement. SCRUM n’a qu’une réponse partielle à cette problématique à travers son SCRUM-of-SCRUMS, mais qui reste très conceptuel.
Résultat : plus l’entreprise grossit, plus elle ralentit ;
2. les équipes agiles qui ont acquis une vélocité soutenable, sont contraintes par les prises de décision et les mécanismes de financement qui eux, ne sont pas du tout agiles. L’environnement de l’équipe agile devient alors un frein à la vitesse acquise.
Résultat : plus on cherche à aller vite, plus on est freiné.
Les entreprises ont donc aujourd’hui de réelles difficultés à percer ce plafond de performance. Il faudrait un référentiel qui démultiplie l’organisation agile existant aujourd’hui dans les équipes à travers toute l’entreprise. On parle de référentiel « scalable », car il doit permettre d’être extrapolé quel que soit la taille des projets de développement : 10, 50, 200, 1000 personnes développant les applications en mode Agile.
Ce référentiel, c’est SAFe® (www.scaledagileframework.com)
Scaled Agile Framework web site
SAFe® est une réponse d’une grande élégance à la problématique de la scalabilité agile en entreprise. Ce référentiel s’articule en 3 (ou 4) couches :
1. la couche « Team »
Dans XP/SCRUM, on retrouve l’équipe de développement avec ses deux rôles pivot : le Scrum Master et le Product Owner. La « Team » implémente des incréments de fonctionnalités sur la base de User Stories.
2. la couche « Program »
Avec le SCRUM of SCRUMS, on trouve de nouveaux rôles qui ont pour objectif de coordonner n Teams contribuant à un même programme. On parle d’Agile Release Train (ART®) qui délivre des incréments de systèmes (agrégation de n incréments de fonctionnalités). Les rôles décrits ici sont le Product Manager (leader des Product Owners), le System Architect/engineer, et le responsable du Train de Release, le RTE® (Release Train Engineer) leader des Scrum Masters. La taille d’un ART® est supposée comprise entre 50 et 125 développeurs.
3. la couche « Value Stream » (optionnelle)
Elle est adossée aux principes du Lean management et a pour objectif de synchroniser les différents trains ART®, de façon à livrer des incréments de Solutions à un client final. Une Value Stream peut synchroniser de 2 à 10 ARTs® (ce qui signifie des équipes de 100 à 1250 personnes).
4. la couche « Portfolio »
Elle rend agile la prise de décisions liées aux investissements, permet la priorisation des epics (histoires de haut niveau décrivant les attendus macro) et abonde aux budgets, eux-mêmes associés aux Value Streams. Grâce à ce niveau, les décisions sont fluidifiées et associées aux flux de valeur à destination directe des clients.
Cet édifice est construit autour de principes très structurants, liés à une approche Lean-Agile permanente.
Des implémentations de SAFe® sont opérationnelles depuis plusieurs années maintenant, mais les entreprises qui utilisent SAFe® ne communiquent pas toujours sur leurs retours d’expérience : certaines considèrent en effet l’adoption de SAFe® comme étant un avantage concurrentiel tant les effets positifs sont rapides et puissants.
Il ne fait aucun doute que les entreprises vont basculer progressivement vers ce référentiel. De nombreuses très grandes entreprises l’ont déjà fait : Microsoft, Air France-KLM, Philips, Astra-Zeneca, SwissCom, HP, Cisco, Pôle emploi, Intel, Sony Interactive, etc….
à quand votre tour ?
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Les approches agiles ne se limitent plus au développement de logiciels.
Elles sont devenues populaires auprès de diverses organisations qui doivent être plus souples et réactives pour traiter efficacement leur rythme de changement croissant. Agile Project Management (AgilePM) est une approche novatrice de la gestion de projet. Le webinar vous présentera les différentes méthodes agiles, les principes de l’approche AgilePM et les outils nécessaires pour gérer les projets Agiles.
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L’un des 2 sujets 2017 du bac S en philosophie: « Peut-on se libérer de sa culture ? » m’a immédiatement rappelé des discussions avec Claude Emond sur la culture Agile et plusieurs billets que nous avons ensemble publiés sur ce blog.
Une des parties les plus importantes d’une rétrospective réussie est son « lancement ». Le facilitateur doit créer un environnement dans lequel l’équipe se sente à l’aise pour parler devant les autres de n’importe quel sujet. C’est le moment où l’exercice « la marque de voiture » pourrait vous aider.
Que pouvez-vous espérer de cet exercice ?
C’est une bonne entrée en matière pour permettre aux membres de l’équipe de partager leurs sentiments sur comment est allé le sprint. Ils peuvent montrer leurs ressentis sans avoir besoin d’exprimer ouvertement leur avis. Quand les membres de l’équipe sont nouveaux, peut-être hésitent-ils à parler franchement, c’est pourquoi ceci est un excellent exercice à utiliser dans cette situation.
Quand utiliserez-vous cet exercice ?
Comme expliqué ci-dessus, l’exercice devrait être utilisé au début pour préparer le terrain pour que l’équipe puisse commencer la rétrospective. Ceci est un bon moyen de révéler l’avis des personnes, permettant à tout le monde d’avoir une compréhension partagée de ce que pensent les autres.
Comment l’exécutez-vous ?
Au début de la rétrospective, assurez-vous que tout le monde se sent confortable, posez-leur après cela une question simple : « si vous pensez à ce sprint comme à une marque d’une voiture, quelle voiture choisissez-vous ? ».
Par exemple, je choisis une Ferrari ou une Maserati si le sprint est allé très bien. Si le sprint avait des hauts et des bas, je choisirais une Fiat ou une Skoda. Donnez à une équipe 2-3 minutes pour réfléchir à leur marque.
Ensuite, demandez à chaque membre de l’équipe de révéler « sa voiture ». Laissez-les dessiner sur un flipchart ou l’écrire sur un post-it. À ce moment-là, ne leur demandez pas de justifier leurs choix. Permettez aux membres de l’équipe de voir quel est le choix de chacun. Ceci crée un sentiment global sur où en est l’équipe. Puis, demandez-leur de penser à la voiture de leurs rêves et donnez-leur 10 minutes pour réfléchir à ce qu’ils changeraient dans le sprint passé pour avoir « la voiture de leur rêve ».
Normalement, les équipes trouvent beaucoup d’idées différentes, mais ces idées sont d’habitude liées à des problèmes partagés. Demandez alors à l’équipe de voter pour choisir le problème le plus critique et important auquel l’équipe s’attaquera dans le prochain sprint.
Cet exercice utilise une marque de voiture, mais vous pouvez utiliser d’autres objets significatifs pour vous. L’équipe n’a pas besoin d’être co-localisée pour exécuter cet exercice. Il est applicable aux équipes géographiquement distribuées en utilisant divers outils de partage virtuel.
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Comme nous le savons tous, les réunions debout quotidiennes, « daily stand-up meetings » ou « Daily Scrums », constituent l’une des cérémonies de sprint les plus importantes, pour réussir à développer des histoires d’utilisateur. Je préfère penser au Daily Scrum comme à une réunion de synchronisation.
Les membres de l’équipe synchronisent leur travail : Voici ce que j’ai fait hier et ce que je pense que je ferai aujourd’hui. Le Daily Scrum donne de l’énergie. Les membres de l’équipe quittent la réunion enthousiastes sur les progrès qu’ils et que les autres ont réalisés.
Malgré le sixième principe du Manifeste Agile, « la méthode la plus efficace et effective de transmettre des informations dans une équipe de développement est la conversation en face à face », pour des équipes géographiquement distribuées, ceci n’est pas possible. La conduite de Daily Scrum quand les membres de l’équipe sont dans le même fuseau horaire et parlent la même langue est beaucoup plus simple que pour une équipe avec des membres dans de multiples pays et fuseaux horaires avec beaucoup de langages et de cultures différents. De telles équipes Agiles exigent un niveau différent d’attention, particulièrement quand elles se sont récemment formées.
Les équipes Scrum distribuées peuvent être classifiées selon trois types majeurs
a. Équipes Scrum dans le même fuseau horaire
b. Équipes Scrum avec chevauchement de fuseaux horaires
c. Équipes Scrum sans chevauchement de fuseaux horaires
Techniques pour piloter les Daily Scrums
Voici des techniques de pilotage des Daily Scrums pour les cas a. et b. ci-dessus.
Prenez en compte les fuseaux horaires, choisissez l’heure la plus commode possible pour toutes les équipes.
Identifiez et attaquez les points de blocages entre les Daily Scrums.
Utilisez un outil de planification Agile. Les avantages à utiliser un outil de planification Agile est que tout le monde est sur la même page et chaque membre peut, pendant les Daily Scrums, passer sur chacune des tâches ou histoires d’utilisateur en sachant que tout le monde sait où il en est. Tout le monde peut voir les informations de statut à travers les divers fuseaux horaires aussitôt qu’il est connecté.
Apprenez à l’équipe de l’importance de couper les micros de leurs téléphones quand un autre membre de l’équipe donne sa mise à jour.
Faites du Daily Scrum un sujet de discussion pour les rétrospectives de l’équipe.
Considérez que la qualité des Daily Scrums est directement liée à la communication. Une bonne communication peut être réalisée par téléconférence avec un écran d’ordinateur partagé avec tous les membres de l’équipe, ou par visioconférence, ce qui sera un peu plus difficile à configurer et n’oubliez pas de réserver une même salle de réunion chaque jour.
L’équipe et le ScrumMaster devrait s’efforcer de comprendre tous les points bloqueurs. Le ScrumMaster s’assure que tous ces bloqueurs sont adressés immédiatement après le Daily Scrum au cas où une autre réunion est exigée pour éliminer les bloqueurs.
Prenez des minutes des Daily Scrum. Cela aide des membres de l’équipe distribuée à surmonter des problèmes de langage, à planifier et à apprendre. Les outils de chat et un Wiki facilitent les Daily Scrums.
Si vous implémentez un outil de planification Agile, assurez-vous que les informations y soient à jour avant le Daily Scrum, que l’équipe soit co-localisée ou géographiquement distribuée.
Équipes sans chevauchement de fuseaux horaires (le cas c. ci-dessus)
Les points précédents sont valables pour les équipes Scrum qui opèrent dans le même fuseau horaire ou des fuseaux horaires se chevauchant (par exemple, l’Inde et l’Europe), mais pas pour des équipes sans chevauchement de fuseaux horaires (comme l’Asie et les États-Unis, ou l’Australie et la France).
Alors, comment réalisez-vous des Daily Scrums sans chevauchement de fuseaux horaires ?
Tenez le Daily Scrum chaque jour à une heure qui est incommode pour un côté ou pour l’autre. Faites tourner le fardeau de cet inconvénient d’un emplacement à l’autre chaque mois, en fonction de la réceptivité des équipes Scrum.
S’il est difficile de tenir la réunion dans ces conditions, identifiez un membre de l’équipe et demandez-lui de prendre note des mises à jour et de les partager avec l’autre partie de l’équipe.
(Un peu plus coûteux:) Enregistrez les Daily Scrums sur chaque emplacement et partagez l’enregistrement avec l’autre équipe. Avant le début du Daily Scrum quotidien, votre équipe peut revoir les mises à jour fournies par l’autre équipe.
Réalisez les Daily Scrums par la documentation.
CertYou est partenaire de DantotsuPM
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