Trop d’équipes sautent directement dans la construction sans même valider leur idée.
« Prototypes: Why You Must Fake It Before You Make It” by Sarah Doody, UX Wizard at Startupfood
Vous pensez avoir une excellente idée ou un projet de start-up ou de nouveau produit ?
Naturellement la prochaine étape serait de le construire, n’est-ce pas ?
Erreur !
Trop d’équipes sautent directement dans la construction sans même valider leur idée. Ensuite, vous vous retrouvez avec un produit fini qui a mille et une fonctionnalités, mais pas d’usage. Personne ne l’utilise, ne l’achète, ne le comprend…
C’est pourquoi le prototypage est crucial pour construire un produit que les gens aiment.
Le prototype vous aide à vous concentrer sur les bons détails et vous évite de perdre un temps précieux et de l’argent.
En résumé : vous devez « faire semblant » avant de le « faire vraiment ».
Dans cet excellent plaidoyer en faveur du prototypage, Sarah Doody partage son expérience :
Pourquoi ne pas se mettre trop vite à construire
Comment savoir où vous en êtes
Un guide pas-à-pas facile à mettre en action pour prototyper des produits qui décoiffent !
Je vous suggère de commencer à visionner cette vidéo 6 minutes après le début ; Durée 30 minutes (plus questions/réponses)
Vous pouvez aussi trouver les diapositives de la présentation ici : http://bit.ly/2vjq5z2
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C’est en 2017, que « Age of Product » a lancé le premier rapport sur les salaires des Scrum Masters.
Le tout premier rapport de l’industrie qui regardait en profondeur les antécédents scolaires, l’expérience au travail, les industries et les détails organisationnels des entreprises pour lesquels travaillent les Scrum Masters ou coaches Agile.
L’édition 2019 du Scrum Master Trends Report a été créée en partenariat avec Scrum.org, le principal établissement de formation et de certification Scrum fondé par Ken Schwaber, cofondateur de Scrum.
Bien sûr que si. Vous vendez une connexion ou une avancée. Vous vendez une nouvelle manière de penser, un meilleur endroit où travailler, une chance de faire la différence. Ou peut-être vendez-vous la possibilité, la générosité ou du travail pur et dur.
Il se pourrait que la vente que vous faites consomme du temps et des efforts, pas de l’argent, mais si vous essayez de changer quoi que ce soit, alors vous vendez quelque chose.
Si vous n’essayez pas d’améliorer les choses, pourquoi êtes-vous ici ?
Alors, bien sûr, vous vendez quelque chose.
Peut-être serait-il plus précis de dire « je ne vends pas quelque chose trop agressivement, en envahissant votre espace, volant votre attention et vous poussant à faire quelque chose qui ne correspond pas à vos objectifs. »
Ceci est probablement vrai. Du moins je l’espère.
Les managers de projet sont bien plus souvent dans un rôle de vente qu’ils ou elles ne le réalisent…
En vieillissant, je me métamorphose en l’un de ces types nostalgiques et ennuyeux qui vit trop dans le passé. Les choses étaient mieux avant, mon enfant. Nous avions des standards et il y avait moins de « sur-simplification ».
Mais parfois au crépuscule, comme je me lève de mon fauteuil à bascule sous le porche et me penche en avant pour soulager mon dos, je reconnais qu’il y a une chose qui est en réalité meilleure maintenant qu’au début des années 2000 : De nos jours, un homme peut parler de la « dette technique » sans que les gens le prennent pour un fou.
La dette technique peut être définie comme les conséquences à long terme de faibles décisions de conception. À l’origine décrit comme une métaphore par la Ward Cunningham, à peu près tout le monde accepte maintenant que la dette technique est un risque réel qui peut réellement être encouru. Cette identification est bonne. Critiquer Java et en damner les conséquences n’est pas vraiment « Agile », c’est juste jouer au cow-boy. Mais la vérité est que pendant des années, cela n’a pas été compris, pas avant que les dettes de certains imbéciles soient si importantes qu’elles ne puissent perdurer.
Cela vaut cependant la peine de garder à l’esprit que pas tous les défauts et bugs ne constituent de la dette technique.
Écopez un peu de votre dette avant qu’elle ne vous noie.
C’est parce qu’ils ne reflètent pas toujours « des décisions de conception ». Ce sont souvent juste des erreurs, peu importe à quel point ils pourraient être irresponsables ou indignes. Ainsi quand une décision ne met pas directement en péril la qualité de produit, ce n’est pas de la dette technique. Une équipe peut souhaiter un nouvel environnement ou un module d’extension, mais ne pas les fournir n’est pas de la » dette technique », puisque cela ne met pas en danger la qualité du produit lui-même. Cela pourrait très bien réduire la vitesse de développement, parce qu’ils doivent boitiller en utilisant une vieille plate-forme de développement, mais c’est un problème différent.
Dans Scrum, l’attente consiste en ce qu’une définition de DONE (fait) devrait être suffisamment robuste pour que des niveaux ingérables de dette ne puissent pas s’accumuler. De là, si on sait que la dette technique va augmenter, la définition de DONE devrait être revisitée. Il est essentiel de découvrir pourquoi la dette est encourue et comment cela peut être évité.
Il y a certain nombre d’autres contrôles qui peuvent être utilisés pour limiter la dette.
Par exemple, une équipe devrait tenir compte du « refactoring » (et bien d’autres tâches) en décidant de combien de travail ils peuvent embarquer dans un Arriéré de Sprint sans mettre en péril la qualité à long terme. Mais en dehors de ces contrôles et recherches d’équilibre, il n’y a aucune prescription sur comment la dette technique devrait être traitée une fois que vous l’avez. Ce n’est pas une inadvertance, puisque Scrum est délibérément aussi non-normative que possible. C’est une structure de travail qui laissent aux équipes la décision de comment elles la mettent en œuvre.
Notez cependant que mettre en œuvre « des sprints spéciaux » pour nettoyer la dette technique n’est pas une option. Des sprints techniques de dettes, aussi mentionnés comme des sprints de solidification ou renforcement, sont essentiellement un anti-modèle. Chaque Sprint doit apporter un incrément de valeur véritable. C’est pourquoi la Définition de DONE est le rempart primaire contre l’accroissement de la dette en premier lieu.
Ce que font certaines équipes est de maintenir un registre de dettes techniques
Dans ce registre les décisions de conception qui mènent à de la dette peuvent être rationalisées. Vous pouvez penser à ce registre comme un registre RAID (Risques, Assomptions, Issues & problèmes, et Dépendances) qui est sous le contrôle de l’équipe. L’équipe y détaille les conséquences techniques de décisions prises de manières opportunes sur la qualité de mise en œuvre du produit, souvent en termes de probabilité, d’impact et de remédiations envisagées. Il peut être possible de recommander de l’adresser pendant un Sprint, si l’équipe a une compréhension suffisante de l’Arriéré de Produit. Suppositions et dépendances peuvent aussi entrer dans le registre et bien sûr quelques risques peuvent finalement transformer en douloureux problèmes.
Un registre technique de dettes peut aider à informer des équipes de comment la dette encourue devrait être gérée. Ils peuvent prendre des décisions réfléchies et informées sur quand vraiment ajouter de la dette et quand au contraire la rembourser. L’utilisation d’un tel registre ne fait pas partie de Scrum, mais néanmoins cette technique peut aider une équipe à prendre en main la dette technique qu’ils décident d’accepter. Parfois, par exemple, la dette technique peut être réglée en mettant en œuvre des histoires de l’arriéré de produit. Dans d’autres cas pas, et la dette doit alors être adressée séparément.
Que faire ?
Certains cas de dette peuvent devoir être exposés au Propriétaire de Produit pour leur prise en considération et d’autres pas. Dans les cas sévères, de la dette technique peut avoir été accumulée qui excède la valeur du projet lui-même, probablement même de multiples fois. Dans de tels cas extrêmes, l’approche la plus pragmatique peut être de tuer le projet et repartir de zéro. Inutile de le dire, cette variation de « échouer maintenant plutôt que plus tard » nécessite un courage extrême.
remboursez graduellement votre dette
Une autre option quand on fait face à une dette technique substantielle est de la réduire graduellement, Sprint après Sprint. L’équipe peut devoir s’entendre avec le Propriétaire de Produit pour livrer quelque chose, à chaque itération, qui fournisse tout de même une valeur suffisante aux parties prenantes. Clairement ce n’est pas une excellente option. Elle peut se terminer en marchandages, où la magnitude et la propriété du problème de la dette ne sont pas reconnues ni rendues visibles des parties prenantes. La dette technique devient alors plus d’un cas de problème technique. Les parties affectées pourraient être encouragées à fermer les yeux tant qu’elles obtiennent quelque chose de valeur immédiate pour le business en retour, mais aucun de ceci n’est bon pour la franchise, la confiance ni la transparence.
Maintenant, bien qu’ayant comparé un registre technique de dettes à un registre RAID, je ne suggère pas qu’il doive prendre la forme « documentée » habituelle de celui-ci. Selon mon expérience, il est généralement meilleur d’utiliser un « Information Radiator ». Parfois, cela peut être aussi rudimentaire qu’une feuille de papier scotchée au dos de la chaise du ScrumMaster, mais je préfère proposer aux équipes d’utiliser un mur de cartes dédié à cette fin. Les statuts typiques sont : A faire, En cours, Fait et A escalader. Les articles sont Faits quand ils sont ou atténués ou acceptés.
Incidemment, cela marche aussi pour les registres RAID conventionnels au niveau du projet et du programme. L’escalade depuis un Registre de Dettes Techniques impliquerait sa promotion à un tel niveau. Les managers sont ainsi encouragés à prendre un intérêt actif dans ces registres et questionner tout problème non remonté qui semblent bloqué.
Cela peut être une excellente façon d’encourager le « gemba » chez les managers, où ils sortent du bureau, s’y promènent, mettent leurs liens hiérarchiques et filtres de côté et voient la réalité des choses par eux-mêmes.
CertYou est partenaire de DantotsuPM
Pour aller plus loin, relisez ces précédents billets sur ce sujet
Les jalons sont de véritables trésors : Comment pouvez-vous utiliser au mieux des jalons pour assurer le succès de votre projet ?
Un jalon de projet est un outil puissant pour marquer et évaluer la progression du projet. Représenté par une forme en losange dans les logiciels de diagramme de Gantt, ces trésors indiquent des points clefs dans le plan de projet, comme la fin d’une phase ou une date butoir pour un élément à livrer.
Alors, comment pouvez-vous utiliser au mieux des jalons pour assurer le succès de votre projet ?
Les jalons dans la méthode Hermès
Planification
En préparant un échéancier de projet (idéalement sur un diagramme de Gantt), il est important de positionner dans le bon ordre les jalons de projet pour définir des cibles atteignables, marquer les différentes phases du projet et indiquer des événements clefs comme un lancement d’un produit ou une réunion avec le client.
Évaluation
Chaque fois que vous atteignez un jalon, il est important de comparer votre progression réelle par rapport au plan prévisionnel. Plus tôt vous pouvez découvrir des erreurs dans votre exécution de projet, plus tôt elles peuvent être corrigées. Utilisé ainsi, les jalons deviennent critiques pour évaluer les membres d’équipe et définir le succès du projet.
Motivation
Il peut être tentant d’abuser des jalons de projet pour créer un sentiment d’urgence dans votre équipe. Mais si vous vous reposez trop sur les jalons, ils perdront de leur importance, les rendant plus faciles à ignorer. Placez-les intelligemment, d’habitude aux derniers délais sur les livrables majeurs ou à la fin de phases de projet. Vous constaterez que vous pouvez garder votre équipe motivée à faire son maximum pour atteindre ces buts.
Célébration
Comme votre équipe s’approche d’un jalon, vous constaterez que chacun pousse un peu plus fort pour atteindre cette cible. Une fois que vous atteignez ce jalon, il est temps de le célébrer ! Indépendamment de comment vous célébrez, assurez-vous de démontrer votre appréciation envers votre équipe. Ainsi, chacun reste motivé et va poursuive ardemment vers le prochain jalon de votre projet.
Témoignage additionnel
Dans cette brève vidéo, Tom Peters parle même d’art de définir et poser des jalons dans tous nos projets professionnels comme privés.
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La courbe de Allen est une observation faite dans les années 1970 que plus une personne est loin et moins il est probable qu’elle initie la communication.
Cette preuve soutient l’approche de la co-géolocalisation.
Tom Allen a reproduit l’expérience au début des années 2000 en partant de l’hypothèse que skype, l’email, les communications digitales et de meilleurs équipements audio et vidéo auraient réduit l’impact de ces phénomènes.
Constat principal: Initier le mouvement pour amorcer la communication est le point bloquant. Alors que des communications plus fréquentes sont les fondements d’une collaboration efficace.
L’hypothèse de travail actuelle et non testée est que les personnes plus jeunes ont passé davantage de temps en ligne et à collaborer sous forme digitale et que nous avons donc développé nos pratiques sociales pour nous connecter plus facilement.
Mon observation personnelle est que ceci est vrai pour certaines populations, mais ce n’est pas encore le défaut pour la majorité des personnes dans les équipes.
Quand vous choisissez de travailler à distance, vous devez vous attaquer très spécifiquement à ce problème.
Comment pouvez-vous encourager le flux d’information et les activités de questions et réponses qui mènent à la collaboration ?
CSP est partenaire de DantotsuPM
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Dans le monde numérique et disruptif actuel, les cadres et organisations font face à de féroces défis compétitifs qui exigent qu’ils s’adaptent continuellement, ou bien affrontent les conséquences de ne pas le faire et la possibilité de disparaitre totalement. Il en va de même pour les managers de projet. Ils/Elles doivent se tenir au courant ce qui change avec les méthodes Agiles et dans la philosophie du management de projet pour rester pertinents et employables.
Pratiques Agiles et Lean
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Des pratiques flexibles Agiles et Lean, comme Scrum et Kanban qui étaient autre fois un domaine réservé aux développeurs de logiciels, sont idéalement positionnées pour générer le succès dans le business. Elles font des incursions significatives à l’extérieur du département informatique et trouvent l’acceptation et l’appui des dirigeants exécutifs. Les organisations ont besoin de sentir rapidement venir les changements externes et internes et de s’y adapter pour livrer des résultats efficaces et rentables, sans perdre de vue le fait que la gouvernance d’ensemble est toujours requise.
La recherche du succès commence aussi par choisir la bonne approche pour délivrer les projets. Certaines caractéristiques spécifiques des projets et des besoins organisationnels devraient former les bases du choix de l’approche la meilleure.
Alors que chacun saute sur le train en marche pour capitaliser sur la formation et l’adoption, et avec tant de choix quand on parle des approches, il peut être intimidant d’essayer de suivre les avancées sur comment ces pratiques se développent et lesquelles choisir. PMI a produit une série de rapports sur le leadership. Notons que les 6 rapports sont liés à atteindre une plus grande agilité.
Les rapports couvrent des sujets comme se concentrer sur le client, provoquer des retours fréquentes, choisir la bonne approche et transformer l’organisation en se concentrant sur les personnes et surveillant les progrès. Développer la collaboration entre des branches différentes du business, changer la culture et évaluer les besoins transverses aux entités fonctionnelles sont d’autres aspects primordiaux à considérer pour atteindre une agilité organisationnelle plus élevée.
CertYou est partenaire de DantotsuPM
Avancement de carrière
accessible sur le site web du PMI
Du point de vue de leur carrière, les managers de projet doivent continuer à être au fait des avancées pour rester recherchés et gagner des salaires convenables. PMI Pulse of the Profession® indique que les parties prenantes font le forcing pour adopter des pratiques agiles. Les organisations qui sont agiles et répondent rapidement à la dynamique des marchés, récoltent plus de bénéfices de leurs projets que celles qui ne le sont pas — 75% contre 56%, selon la recherche.
Il est pour cette raison que le PMBOK ® le Guide –Sixième Édition s’est enrichi de pratiques agiles et que le PMI® s’est associé avec Agile Alliance® pour créer le nouveau Agile Practice Guide.
Pour tous les détails (en anglais)
La certification PMI-ACP® est actuellement celle qui connait la croissance la plus rapide au PMI et couvre beaucoup d’approches Agile comme Scrum, Kanban, Lean, la programmation extrême (XP) et le test-driven development (TDD).
“PMI,” the PMI logo, “PMP,” “PMBOK,” “PM Network,” “Project Management Institute” and “Pulse of the Profession” are registered marks of Project Management Institute, Inc.
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Pour sensibiliser les étudiants de l’enseignement supérieur sur l’importance du Management de Projet, la direction académique du PMI France n’hésite pas à innover !
Jean-Roch Houllier, PMI France – Directeur du développement Académique
Un parcours Management Stratégique et Changement (MSC) : 3ème Édition du PMPD – « Project management Profession Day ». Cet évènement rassemblera les 85 étudiants du Master 2 MSC et de nombreux professionnels du domaine du management de projets pour découvrir de façon ludique et inductive la conduite de projet.
Un serious game sur l’ensemble de la matinée
Des speed meetings pour partager sur différents thèmes sélectionnés en amont par les étudiants
Une conférence sur la gestion de projets de demain.
Cet évènement original est organisé par des étudiants et des membres du PMI dans le but d’échanges et de découvertes intenses.
(Photo Webtimemedias : séance de travail à SKEMA Sophia avec Jean-Claude Dravet).
« L’école du Project Management Professional Day – Pour sensibiliser les étudiants de la région sur l’importance du Management de Projet, des étudiants en Master de SKEMA ont lancé avec PMI France Côte d’Azur une nouvelle manifestation : le Project Management Professional Day. A eux de l’organiser en utilisant la palette du PMI : Change Management, Agile, Scrum, Waterfall. La formation par la pratique. En matière d’éducation, rien ne vaut la pratique. Cette constatation est au cœur du projet pédagogique que Jean-Claude Dravet, ancien président de PMI France Cote d’Azur, coache actuellement à SKEMA Business School à Sophia dans le cadre d’un master de l’école monté en partenariat avec l’association azuréenne. Il s’agit d’organiser une nouvelle manifestation, baptisée PMPD (Project Management Professional Day), ce qui donne l’occasion aux étudiants de pratiquer le Project Management sur un projet réel, et de livrer un résultat concret. »
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Les excellents négociateurs écoutent bien plus qu’ils ne parlent.
Pourquoi ?
Écouter permet de comprendre son interlocuteur
Écouter permet d’établir une connexion avec la personne
Écouter permet d’arriver plus rapidement à un oui partagé
Comment ?
En dédiant toute votre attention à la personne en face de vous. En cherchant aussi à identifier ce qui n’est pas dit, les sentiments ou ressentis, les besoins de cette personne.
Avant de nous inviter à rejoindre la révolution de l’écoute (ou par l’écoute), William Ury explique aussi pourquoi il est si difficile d’écouter vraiment : Sans jugement, sans préparer sa réponse pendant que l’autre s’exprime, sans interrompre…
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Utilisez-vous beaucoup de données dans votre projet ? C’est le cas de presque chacun d’entre nous.
2 choses à garder à l’esprit:
Toutes les données ont un certain biais inhérent
Le fait que la donnée soit objectivement correcte nela rend pas nécessairement juste
Les biais dans les données
Il y a de nombreux livres et sites Web qui expliquent les biais qui sont construits dans les données, même inconsciemment. Kahneman et Tversky ont probablement certains des meilleurs éléments sur ce sujet.
Facteurs :
(La planification) L’expérience induit des défauts
(La collecte) Mesure et méthode de comptage sont sources d’erreurs
(La collecte) Les attentes influencent les observations
(L’analyse) Erreurs statistiques et choix de données induisent des biais
(L’interprétation) Le cadragedirigé pour marquer un point
Exactitude versus Justice
Bell Curve – Illustre la tendance à vouloir forcer les résultats pour entrer dans une distribution « normale » prédéfinie.
Vous vous y êtes probablement confrontés à l’école : Ajustement des notes de chacun dans la classe par rapport à une courbe de distribution optimale (Bell Curve). Les notes étaient une chose objective, mais leur ajustement relève de quelque chose d’autre.
Ce qui est juste n’est pas nécessairement ce qui est correct
Image courtesy of PinkBlue / FreeDigitalPhotos.net
La justice c’est l’impact : Quelles sont les conséquences d’avoir appliqué les résultats fournis par les données à un problème ?
Quand des personnes humaines sont impliquées, ceci est encore plus le cas avec la compétition, les classes, l’antagonisme gagnant-perdant, les animosités.
Dans le bureau de projet, le premier instinct est (ou devrait être) l’objectivité.
Management des risques
Mais alors, l’objectivité rencontre les objectifs du management (politiques, humanitaires, économiques, de justice sociale, de compétition) et avant que vous ne le sachiez, vous êtes de retour à « l’ajustement par la courbe de distribution ».
Si « correct » et « exact » ne sont pas la même chose, c’est qu’il y a une différence.
Et, quelle est la nature de cette différence ? C’est le risque !
Et, qui manage des risques ? Le PMO, naturellement !
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Et si vous décidiez vous aussi d’aider un manager de projet, ou de tester si le mécanisme peut fonctionner sur l’un de vos soucis si vous êtes manager de projet ?
Lisez le billet de Andy Kaufman sur LinkedIn et rejoignez la discussion
« Aujourd’hui nous annonçons l’initiative Help a Project Manager Out! (HAPMO!) . C’est une initiative bénévole conçue pour aider toute personne qui a un intérêt ou une passion pour livrer des projets. Votre titre ou industrie ne sont pas discriminants. Peu importe si vous menez actuellement des projets ou espérez le faire un jour.
Il y a une communauté de professionnels qui sont prêts à aider et voici comment ça marche
Deux fois par mois je posterai un article qui ressemble à celui-ci. Typiquement ce sera en début et milieu de mois.
Êtes-vous en transition et à la recherche d’un rôle projet ?
Répondez par un commentaire avec les renseignements pertinents que vous souhaitez partager avec vos collègues du monde entier.Indiquez l’opportunité ou le poste que vous recherchez.Nous avons des personnes dans des rôles de leadership partout dans le monde qui pourraient vous aider dans vos recherches en partageant des conseils ou en facilitant les introductions.
Cherchez-vous à obtenir une certification et avez-vous une question ?
PM holding certification Arras report 2018
Posez votre question en commentaire.Qu’il s’agisse d’une certification liée au PMI ou pas, des professionnels qui ont déjà suivi cette voie peuvent soit répondre directement à votre question, soit vous orienter vers des ressources pour vous aider.
Dirigez-vous un projet et cherchez-vous des idées ?
Laissez un commentaire avec votre question ou situation.Certains des plus grands managers de projets pourraient tout simplement partager leurs pensées en retour.
Êtes-vous un recruteur à la recherche de pros liés au projet ?
Surveillez les commentaires.La personne que vous cherchez pourrait être là.
Vous voulez élargir votre réseau ?
Soyez à l’affût des gens qui s’engagent ici et qui tentent de vous répondre.Connectez-vous et commencez à communiquer avec eux.
Êtes-vous passionné par le mentorat et donner en retour ?
Agile signifie accepter que votre projet ne livrera pas nécessairement tout qui a été spécifié au départ et que, en effet, les utilisateurs n’ont pas nécessairement besoin de tout ce qu’ils ont spécifié.
A quels défis PRINCE2® les praticiens et leurs employeurs font-ils face avec le concept de livraison de projet Agile ?
Le plus grand défi consiste en ce que le terme « Agile” est souvent mal compris : les gens pourraient faire des raccourcis comme « juste plus vite »; ils pourraient avoir entendu dire que c’est seulement pour les projets informatiques, qu’il relève seulement de Scrum ou que leurs contraintes légales les empêchent d’utiliser.
L’approche Agile
Les projets agiles aboutissent souvent à une livraison plus rapide mais Agile est un état d’esprit. Cela signifie accepter que votre projet ne livrera pas nécessairement tout qui a été spécifié au départ et que, en effet, les utilisateurs n’ont pas nécessairement besoin de tout ce qu’ils ont spécifié.
Quand vos délais sont figés vous devez vous concentrer sur quelles sont les réelles priorités. Se précipiter pour tout délivrer peut diluer le résultat et réduire le niveau de qualité, quelque chose qui reviendra vous hanter plus tard. Un projet Agile préfère ne pas livrer une chose si elle n’est pas à la norme exigée, mais tout dans l’approche est conçu pour s’assurer que ce qui est livré apportera de la valeur au client.
Des approches de livraison Agiles sont de plus en plus utilisées avec beaucoup de succès dans les projets en dehors de l’informatique. J’ai récemment travaillé avec une société d’événementiel utilisant Agile pour planifier et organiser une grande conférence. C’était particulièrement utile pour ce projet qui avait une durée imposée et des coûts fixes.
Davantage d’organisations et praticiens expérimentés avec PRINCE2 gèrent bien cette approche et voient Agile comme un outil très utile. En conséquence, ils adoptent certaines approches comme la co-localisation de l’équipe de projet, l’utilisation d’interactions régulières et la collaboration avec clients et utilisateurs.
Le webinaire en replay de notre partenaire QRP
Pourquoi le travail avec PRINCE2 Agile est-il efficace dans une organisation PRINCE2 ?
1. Une langue et une approche communes
Vous avez déjà obtenu un niveau de contrôle et une terminologie que vous comprenez et les organisations PRINCE2 sont expertes pour adapter PRINCE2 à des projets différents.
2. Flexibilité avec les méthodes Agiles
Il y a beaucoup de saveurs différentes d’Agile et bien que Scrum soit probablement la plus populaire, ce n’est pas la seule approche de développement Agile. PRINCE2 n’a jamais été normatif dans la définition de comment vous livrez un projet et PRINCE2 Agile peut travailler avec une ou de nombreuses approches Agiles, y compris Scrum, Kanban et DevOps. Cela garantit que l’équipe de management de projet comprend comment s’interfacer avec l’approche de livraison Agile.
Prince2 est nativement tourné vers les approches Agiles
Il est important de comprendre que PRINCE2 Agile est toujours centré sur le management de projet et que l’équipe devra être formée dans l’approche (ou les approches) de livraison Agile qu’ils adoptent.
3. Avoir une perspective business
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Dans PRINCE2 le manager exécutif représente les intérêts de l’organisation; appliquer ceci à l’environnement Agile est une approche gagnante car vous maintenez la perspective business. Cela assure que les utilisateurs ne se laissent pas emporter par leurs demandes et ce qui est livré répond aux exigences d’affaires. Cela résonne bien dans le monde Agile parce que la livraison de valeur est le principal déterminant pour donner la priorité à ce qui devrait être livré ensuite.
4. L’Agilomètre
Essentiellement c’est un outil d’évaluation de risque pour aider évaluer à quel point Agile est approprié pour un projet donné. Même dans un projet prédictif (en cascade) vous pouvez incorporer quelques éléments Agiles, donc l’Agilomètre permet aux organisations d’évaluer les implications de procéder ainsi.
Dans PRINCE2 Agile® Guidance, on trouve aussi une façon unique d’adresser les questions potentielles liées à l’introduction des méthodes agiles. Par exemple, des assomptions dérangeantes sur les besoins devant être spécifiés au début d’un projet, comment adresser la résistance à un plus grand niveau de collaboration et penser à de la formation ou des ateliers pour encourager l’acceptation d’Agile dans le management de projet.
Pourquoi les praticiens PRINCE2 devraient-ils embrasser Agile?
L’utilisation des apps sur les téléphones portables encouragent des retours et de nouvelles versions fréquentes. Nous devenons tous très habitués du style de livraison collaboratif, itératif et progressif qu’Agile favorise.
L’union des contrôles de management de projet de PRINCE2 avec la connaissance et des capacités Agiles facilite une plus grande adaptabilité aux changements sur les marchés et donne une capacité de répondre et de changer beaucoup plus rapidement.
CertYou est partenaire de DantotsuPM
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Ces deux vidéos m’ont paru tout à fait intéressantes d’où ce partage avec vous.
Dans cette session, un premier conseil pratique et simple à mettre en œuvre.
Comment encourager d’autres personnes ou soi-même à persévérer vers un objectif ?
Au départ, en se focalisant sur les résultats déjà accomplis et en se félicitant de ceux-ci pour se motiver à continuer. Quand on a déjà bien avancé vers l’objectif, en se concentrant sur le « petit » reste-à-faire pour atteindre l’objectif. Simple et efficace !
Comment négocier un prix au mieux est le sujet de cette seconde vidéo.
En fait, l’auteur se concentre sur un aspect simple et maitrisable: Est-il préférable de commencer à discuter prix à partir d’un chiffre très précis ou un chiffre rond ?
CSP est partenaire de DantotsuPM
Pour aller plus loin…
Chaque jour, vous faites face au défi d’influencer et de persuader les autres (patron, collègues, clients, conjoint, enfants…). Alors, quelles sont les stratégies les plus efficaces en matière d’influence ?
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Dans le livre, THE SMALL BIG, trois poids lourds du monde de la science de la persuasion démontrent comment les plus petits changements font souvent la plus grande différence pour réussir à persuader les autres.
52 changements faciles à appliquer, tous conçus pour vous aider à devenir un communicateur plus efficace et persuasif.
Imaginez que vous faites partie d’un groupe se réunissant pour convenir d’une décision inévitable.
Lequel de ces scénarios préférez-vous:
1) Après une conversation amicale et polie, chacun consent facilement à suivre la majorité ou
2) un débat échauffé avec des personnes de points de vue opposés discutant passionnément de leurs positions respectives ?
Si vous me demandez quel scénario me rendrait plus confortable dans l’instant, mon choix pourrait être le scénario 1. Mais si vous voulez savoir quel scénario va plus probablement mener à une meilleure décision, le second est le clair gagnant, mais seulement si le leader de la réunion sait comment aider des participants à avoir un débat constructif.
Et là se trouve le problème !
Nous semblons avoir perdu la capacité (ou l’appétit) d’avoir des désaccords civilisés. Et non pas seulement parce que notre pays est devenu si polarisé, bien que ce soit certainement un facteur contributif. Beaucoup d’entre nous n’ont pas l’état d’esprit, les compétences ou le désir de s’engager avec des personnes qui ont des perspectives divergentes. Nous sélectionnons soigneusement nos informations et conversations, préférant nous engager seulement avec ceux qui ont des vues semblables aux nôtres. Et quand nous rencontrons des points de vue opposés au nôtre, nous faisons l’équivalent du désabonnement sur FaceBook ou Twitter : Nous cessons simplement d’échanger et nous nous éloignons.
Alors, comment pouvons-nous encourager et permettre des conversations où des gens de points de vue opposés peuvent s’écouter sans jugement, apprendre les uns des autres et atteindre peut-être même un vrai accord sur des questions importantes, plutôt que simplement lâcher l’affaire pour éviter un désaccord ?
Voici quelques astuces pour les leaders et participants à des réunions sur des questions importantes où se manifestent des points de vue divergents.
Je les ai sélectionnées tant sur mes observations personnelles que celles d’auteurs de quelques excellents articles récents et plusieurs livres éternels.
Lisez les sous-titres.
Il peut être difficile de saisir ce qui se passe vraiment dans le tumulte du conflit, particulièrement pendant que vous essayez désespérément de penser à une façon de remettre la conversation sur les rails. Mais cela aide si vous avez un soupçon quant à la cause du conflit. Vous pouvez alors décider comment intervenir le plus efficacement. Par exemple, si la source de conflit est le fait qu’une personne en interrompt constamment d’autres vous pourriez essayer une approche et adopter une autre tactique si vous sentez que la source de désaccord est une différence dans des valeurs ou des principes.
Coupez à travers le brouhaha.
Appelez à faire une pause pour calmer les esprits et prendre du recul.
Quand les gens s’interrompent et se disputent, en tant que leader de la réunion, vous devez trouver une façon d’intervenir. Si vous êtes en face à face, vous pouvez utiliser votre voix en la haussant de quelques décibels pour surmonter le volume, ou votre langage corporel, en faisant peut-être un « T » de vos deux mains pour demander un temps mort, ou vous déplaçant vers ceux en conflit, en établissant un contact yeux dans les yeux significatif. Lors d’une réunion virtuelle, votre voix est votre seul moyen d’essayer de changer une dynamique dysfonctionnelle. Essayez quelque chose comme : “Désolé d’interrompre, mais je dois vous demander de faire une pause pour décrire ce que j’observe.” Laissez un moment du silence avant de continuer pour vous assurer que vous avez bien tout l’attention de chacun.
Exposez ce que vous observez et pourquoi c’est un problème.
Utilisez un langage neutre et concentrez-vous sur la dynamique dont vous êtes témoin, plutôt que sur les comportements individuels. Au lieu de dire : “Laura et John, vous avez tous les deux besoin de vous calmer et d’arrêter de vous interrompre”, essayez quelque chose comme : “je remarque que certains d’entre vous sont passionnés par leurs idées, dont je soupçonne que nous pouvons tous apprendre. En fait, j’espère que chacun ici a des perspectives tout aussi passionnées à partager. Je suis soucieux, cependant, que si chacun n’a pas l’opportunité d’exposer ses perspectives, nous pourrions finir par prendre une décision mal informée. De plus, je sens que certains d’entre vous pourraient laisser tomber juste pour changer la dynamique.” Faites une nouvelle pause pour validation. En présentiel, vous pouvez chercher confirmation à travers le contact visuel et le langage du corps. A distance, essayez de demander quelque chose comme : “quelqu’un d’autre partage-t-il ma préoccupation ?”. Attendez aussi longtemps que nécessaire pour avoir l’accord d’au moins une ou deux personnes avant de poursuivre.
Proposez une solution qui assure la sécurité psychologique de tous.
« La meilleure » solution dépendra du temps disponible, du nombre et de la distribution géographique des participants, du sens relatif de l’urgence, de la qualité des relations et d’autres facteurs. Vous pouvez vouloir proposer un processus qui permette à chacun d’exposer ses perspectives, avec son raisonnement et ses suppositions, un par un. (Si vous utilisez un outil de réunion collaborative virtuelle, permettez aux gens de participer tant oralement que par écrit.) Soyez spécifique sur le processus proposé. Par exemple : “Faisons un tour de table et laissons chacun d’entre nous compléter cette phrase : ‘ l’option que j’aime le mieux est _____ et la raison principale est ______. ’ J’enregistrerai vos réponses et vous pourrez tous les voir. Puisque nous avons seulement 10 minutes et 10 personnes, attribuons à chacun une minute maximum pour répondre. Mais d’abord, je vous donnerai un moment de réflexion silencieuse pour rassembler vos idées”. Faites cette pause puis répétez rapidement la phrase à compléter.
Assurez-vous que tous suivent le processus et soyez préparé à l’adapter si nécessaire.
Les émotions ou l’enthousiasme peuvent prendre le dessus chez quelques personnes et elles peuvent transgresser « les règles », inconsciemment ou intentionnellement. Si cela arrive, intervenez pour remettre les gens sur les rails ou chercher un consensus sur un changement de processus. Par exemple : “ Laura, désolé d’interrompre, mais il ne vous reste que 15 secondes pour partager votre raisonnement et c’est quelque chose d’important pour tous afin de bien vous comprendre. Chacun a seulement 60 secondes pour exposer ses opinions”. Si le processus ne fonctionne pas, proposez des options, comme allonger le créneau de temps prévu pour la réunion, demander aux gens d’envoyer leurs idées par écrit, ou prévoir une autre réunion. Assurez-vous que tous les participants ont une égale opportunité d’être entendus et compris.
Soulignez le besoin de partage.
Quelle est la meilleure combinaison d’idées et opinions qui fera germer la solution ?
Si nous parlons (ou écoutons) seulement les gens avec lesquels nous sommes d’accord, nous nous privons de l’occasion d’apprendre et de former de nouvelles idées. Grâce à notre capacité à créer nos propres sources d’information personnalisées, il est plus facile (et d’habitude plus confortable) de s’entretenir avec ceux dont les valeurs et croyances sont le miroir des nôtres. Rappelez à tous (et à vous-même !) que pour prendre des décisions bien informées ou produire des idées vraiment innovatrices, nous avons besoin de perspectives diverses et de points de vue divergents. Ceci signifie nous ouvrir intentionnellement aux idées qui défient nos propres idées.
Découplez les gens de leurs idées.
Une personne ne peut être assimilée à l’une de ses idées ou opinions. Nous sommes tous bien plus complexes.
La plupart des personnes veulent être appréciées. Si quelqu’un n’est pas d’accord avec nos idées, nous le prenons souvent comme un affront personnel. De même nous pouvons être peu disposés à critiquer les idées de quelqu’un d’autre de crainte de heurter leurs sentiments. Ainsi, bien que nous puissions nous demander : “à quoipensait-elle ? ”, nous pourrions extérieurement exprimer seulement un léger scepticisme, avec une bonne dose de compliments. Il est utile de rappeler à tous qu’ils doivent examiner la qualité de leurs idées respectives, plutôt que de s’évaluer en tant que personnes. Avoir un principe de réunion comme « Challengez les idées, pas ceux qui les proposent » pourrait être utile.
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Quand vous devez prendre une décision importante en tant qu’équipe, allouez le temps nécessaire pour manager le conflit et le désaccord.
Encouragez les gens à exposer leurs multiples avis et perspectives, particulièrement quand la décision aura un impact significatif. Créez un environnement où les gens peuvent se challenger les uns les autres sans risque, de façon respectueuse.
Rappelez-vous que les décisions qui sont les plus faciles et les plus rapides à atteindre sont rarement les meilleures.
Ce début d’année serait-il pour vous une belle opportunité de préparer une demande d’augmentation ?
Si oui, voici quelques suggestions pour accroître vos chances de réussir suggérées par Mike Clayton.
Timing
Vous obtenez rarement une augmentation salariale juste en la demandant. Pensez-y comme une longue campagne, qui doit s’intégrer dans le cycle de revues de performance formel de votre organisation. Cela signifie qu’il faut vous y préparer à l’avance. Trois mois de travail préparatoire n’est pas exceptionnel. Et six mois une durée de campagne raisonnable pour un argument complexe.
Recherche
Vous pouvez être assez certain que votre organisation et votre patron auront une montagne de données à leur disposition. Donc vous devrez faire vos propres recherches et bien les faire. Des données factuelles et preuves robustes sont une obligation. Quelle est votre réelle valeur ailleurs ? Et cet ailleurs est-il une options réaliste ? Regardez aussi, quelles seraient les vraies dépenses si votre employeur devait vous remplacer ? Et, comprenez la politique de votre organisation. Il n’y a aucun sens à adopter une position sur laquelle personne n’a le pouvoir de répondre positivement.
Réunion
Demandez à votre responsable une réunion. Et pas comme une occasionnelle discussion ‘pendant que nous prenons un café’. Cela indiquerait une demande informelle. Demandez formellement une assez longue réunion pour discuter pleinement de votre demande.
Parce que
Ayez une réponse à l’évidente question ‘pourquoi ? ‘. Vous devrez préparer un cas d’affaire irrésistible parce que c’est un investissement business. Démontrez que vous le comprenez et que vous ne pensez pas égoïstement juste à vous-même.
Speech
C’est un speech important. Aussi pratiquez-le, raffinez-le, répétez-le. Comment présenterez-vous votre cas d’affaire d’une façon qui soit irrésistible, puissante et persuasive ?
Impénétrable
Ne soyez pas celui qui annonce un chiffre en premier. Votre chef voudra savoir ce que vous avez à l’esprit. Si vous ne pouvez pas répondre à la question, donnez une fourchette qui aille ce que vous pensez valoir vraiment jusqu’à un minimum que vous accepteriez. Assure-vous que ces deux chiffres soient sensés et que la fourchette ne soit pas trop large.
Négociation
Construisez votre stratégie de négociation autour des données factuelles. Travaillez toujours avec des chiffres précis plutôt qu’arrondis. 10 % semble un chiffre que vous avez imaginé. 9.6 % à un chiffre justifié par des données..
Rémunération d’ensemble
Une bonne stratégie de négociation se construit dans la flexibilité. Soyez préparé à considérer des composantes non monétaires dans une offre améliorée. Sur ce point, y a-t-il des choses que vous pouvez suggérer ?
Silence
Le silence est toujours la tactique de négociation la plus forte…
A propos de votre délai de réponse
Démontrez votre confiance en demandant du temps pour réfléchir sur l’offre finale. Mais montrez-vous décisif en proposant un court délai de réflexion : La fin de la journée et la première chose le lendemain matin fonctionnent habituellement bien.
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