articles, méthodes, partages d'expérience et rdv du management de projets et de l'agilité
Est-ce le bon moment pour lancer un nouveau projet ? Devrions-nous renoncer à un projet ? Ou devrions-nous temporiser un peu et positionner ce projet dans le portefeuille de projets à venir ?
Autrement dit, notre mémoire immédiate au sujet d’une personne, produit, société ou marque affecte notre interprétation de son caractère en entier.
Ce biais est très utilisé par les marques car il génère immédiatement un a priori (positif ou négatif). Par exemple, Opel dans cette publicité étend la légendaire fiabilité allemande à son véhicule.
Attention, certains ne se priveront pas de railler certains de ces a priori pour les détourner à leur profit comme Renault ici :
Votre projet est également une marque qui doit se construire une image attractive pour attirer les budgets, les meilleures ressources, la bienveillance des exécutifs, l’attente positive chez les clients…
De plus, les idées préconçues sont légion dans le management de projets comme : « Faire un gros projet est toujours plus risqué qu’un ou plusieurs petits ». Mais, cela signifie-t-il dire que l’on ne peut pas réussir un gros projet ? En fait, il vaut parfois mieux mettre tous ses œufs dans le même panier et bien le surveiller que de disperser ses œufs.
Il faut sans cesse questionner vos propres a priori.
Par exemple, si vous recrutez un.e. manager de projet pour votre prochaine initiative. Une manager de projet avec 15 ans d’expérience chez une grande entreprise du CAC40 aura-t-elle la même aura (avant même que vous la receviez) que cet autre professionnel qui a 15 ans de management de projets dans une petite structure inconnue ? Le simple fait de réaliser avant de recevoir ces deux personnes le risque d’un potentiel biais de votre jugement vous rendra plus attentif. Vous pourrez aussi être plus concret et précis dans vos questions à ces deux candidats.
Vous pouvez bénéficier de cet effet de halo avec vos interlocuteurs en utilisant par exemple des photos et visuels dans vos présentations qui construisent la confiance en votre projet car ils résonnent bien avec leurs antécédents. Ou bien des métaphores adaptées à leur vécu et expérience.
Si votre projet est peu innovant voire totalement conservateur, insistez sur le côté rassurant comme le faisait une grande société d’ordinateurs dans les années 80 avec les Directeurs Informatiques : « Vous savez, aucun DSI n’a jamais été viré pour avoir acheté un ordinateur de chez nous ! ».
Si au contraire, vous défrichez de nouveaux territoires, appropriez-vous des caractéristiques hyper connues d’autres acteurs : Vous apportez des idées en rupture comme Uber, proposez l’omniprésence à la Amazon, suscitez la désirabilité d’Apple, rassurez avec la fiabilité des produits Allemands…
Tous les jours et chaque jour ?
Quelque chose qui crée une autre particule de propriété intellectuelle qui vous appartient ?
Quelque chose qui donne à une chose que vous possédez encore plus de valeur ?
Quelque chose que vous apprenez ?
Chaque jour représente beaucoup de jours. Il est facile de regarder à long terme et vous autoriser à sauter un jour de temps en temps.
Mais le long terme est composé de courts termes.
« Au PMI France, nous souhaitons développer davantage la parité et la diversité dans le secteur du management de projet. Les métiers du projet ont trop souvent une consonance technologique et plutôt portée par des hommes. »
Women by PMI-France fera l’objet d’un pilote en Ile de France au travers de divers événements (networking, conférences, …) tout au long de l’année 2020. Nous serons ravi.e.s de partager et d’échanger avec vous.
Fabiola Maisonnier Chef de projet PMI France,
Olivia Le Jeune Présidente PMI France,
François Delignette Sponsor de l’initiative
http://www.contractence.fr/le-journal-du-contract-management-n5/ par Jean-Charles Savornin
LES CONTRATS NEC, OUTILS DE PILOTAGE DE PROJET
Document à télécharger gratuitement ici
LE JOURNAL DU CONTRACT MANAGEMENT EST PUBLIÉ PAR AFCM.
Fondée en 2013, l’Association Française du Contract Management a pour mission de rassembler les contract managers, de participer activement au développement, à la professionnalisation, à la promotion du contract management et à l’amélioration de son positionnement dans l’entreprise.
https://seths.blog/2018/10/learning-without-doing par Seth Godin
C’est certainement possible.
Mais il y a peu de chance d’apprendre à faire du vélo en visionnant beaucoup de vidéos.
Ni d’apprendre à un bébé à marcher.
En fait, il est peu probable que vous puissiez apprendre à vendre, à concevoir des objets utiles ou à résoudre des problèmes intéressants.
Vous pouvez essayer d’apprendre sans faire.
Mais pourquoi ?
Vous devez travailler sur des projets en tant qu’équipier, apprendre les bases et techniques de management de projet en les pratiquant, acquérir de l’expérience en faisant…
Alors vous serez prêt pour le job et aurez toutes les chances de réussir une certification de professionnel en management de projet, quelle qu’elle soit.
Le Guide PMBOK® est en cours de révision pour sa 7ème édition. Examinez le travail en cours sur The Standard for Project Management, publié dans le cadre du Guide du corpus de connaissances en management de projet (Guide PMBOK®).
Dès le 15 janvier 2020 et jusqu’au 14 février 2020. Toute personne intéressée par la gestion de projet est invitée à participer. C’est l’occasion de vous impliquer et de fournir vos propres idées, car votre contribution est essentielle pour garantir que le standard de management de projet continue d’être une ressource complète et appréciée pour les managers de projet dans le monde entier.
Le Guide PMBOK® – Septième édition sera publié dans sa version électronique au cours du quatrième trimestre 2020 en langue anglaise et dans 11 autres langues, et disponible en version papier au premier trimestre 2021.
“PMI,” the PMI logo, “PMP,” “PMBOK,” “PM Network,” “Project Management Institute” and “Pulse of the Profession” are registered marks of Project Management Institute, Inc.
Cet outil d’auto-évaluation fait partie de la boîte à outils PMI Ethics in Project Management, des ressources conçues pour aider les managers de projet à aborder les questions éthiques dans leurs activités professionnelles et avec leurs équipes.
La pensée de groupe est un mode de réflexion dont les gens usent et abusent lorsqu’ils sont profondément impliqués dans un groupe uni. Le désir d’unanimité des membres outrepasse leur motivation à concevoir d’autres solutions de façon réaliste.
Il y a alors un fort risque d’autocensure des membres du groupe pour ne pas faire de remous et sous la pression (réelle ou pas) de peur d’exclusion. L’illusion de l’unanimité est alors fréquente bien que, le plus souvent, on aboutit à des consensus mous ne présentant ni innovation ni changements majeurs.
Au plus fort de son expression, la pensée de groupe peut donner une illusion collective d’invulnérabilité, de supériorité morale du groupe, sortes de gardiens de la pensée juste.
Une fois que nous faisons partie d’un groupe, nous favorisons presque automatiquement les membres dans notre groupe par rapport à ceux d’autres groupes. Le favoritisme au sein du groupe signifie aussi que nous aidons les membres de notre groupe bien plus souvent que ceux d’autres groupes.
Enfin, tout opposant est vite transformé en adversaire stéréotypé.
Comme le rôle du projet est par définition de créer quelque chose de nouveau qui n’a jamais été fait auparavant, limiter ses capacités de discussions, challenges, contestations, pour faire émerger des idées novatrices est bien sûr déconseillé. De plus, la core team du projet, les quelques personnes dédiées et focalisées sur le projet ne doivent pas s’isoler de leurs clients, fournisseurs, sponsors ni de toutes les autres parties prenantes du projet.
Il existe des techniques comme celle de l’Avocat du diable, les votes anonymes, faire intervenir une personne externe au groupe, créer deux groupes concurrents au sein de l’équipe pour faire émerger des idées différentes…
« L’avocat du diable »: L’idée est de faire nommer par le groupe un membre d’équipe pour qu’il soit responsable de trouver les faiblesses d’une décision. Le fait qu’il ou elle soit choisi par le groupe élimine leur crainte d’être perçu comme des perturbateurs. Ce choix devrait être fait pour chaque décision. Il est préférable de sélectionner quelqu’un qui n’ait pas un intérêt trop significatif dans les résultats de la décision sinon il pourrait consciemment ou inconsciemment disqualifier l’approche du groupe la plus éloignée de son propre plan d’action.
Ce biais naturel peut aider à souder l’équipe et à avancer vite sur des projets bien définis aux doses de changements et d’innovation homéopathiques.
Hors, il n’est pas si rare qu’après une certaine date, jalon projet ou événements internes ou externes, certains des besoins précédemment exprimés (et toujours en attente dans le product backlog) ne soient plus d’actualité.
Qu’en pensez-vous et comment traitez-vous ce problème ?Est-ce en amont, en indiquant sur la user story une date ou les raisons pour lesquelles elle pourrait devenir inutile ?
Est-ce périodiquement lors de grands « ménages » saisonniers ?
Ou bien, serait-ce plutôt de manière opportuniste, lors par exemple d’un changement d’application de gestion du product backlog ? Ou d’arrivée d’un nouveau product owner, scrum master… ?
La semaine dernière, Scrum.org a annoncé des changements aux évaluations de certification PSPO.
Une nouvelle évaluation de PSPO II et des modifications sur le PSPO II actuel pour qu’elle devienne PSPO III.
Cela complète la famille d’évaluations et de certifications du PSPO en ajoutant un niveau distinguished en plus des niveaux fondamentaux et avancés fournis par le PSPO I et le PSPO II.
En restructurant ses évaluations et certifications Professional Scrum Product Owner (PSPO), et en ajoutant un niveau supplémentaire, Scrum.org permet aux professionnels de démontrer leur compréhension, leur connaissance et leur pratique du rôle du propriétaire de produit Product Owner avec Scrum.
Ces certifications attestent de leur capacité à maximiser la valeur offerte par le produit.
Pour en savoir davantage (en Anglais)
Apprenons à choisir nos clients comme nos batailles et nos succès seront bien plus retentissants.
Pensons également à étendre cette maxime au niveau du portefeuille de projets pour apprendre à choisir nos projets : « Vaut-il mieux lancer 2 projets qui répondront à 100% des attentes de quelques clients précieux que ces 10 autres qui ne satisferont que partiellement un plus grand nombre de clients ? »
Mais, il faut savoir commencer petit puis apprendre en marchant si l’on veut tirer rapidement bénéfice des avancées même modestes.
Par exemple, vous pouvez trouver acceptable d’avoir des paramétrages codés en dur dans la première version du logiciel, ou bien des capacités réduites de personnalisation, ou encore un seul profil/persona utilisateur…
Ou des choix de coloris limités pour vos premières productions.
Darria Long, médecin urgentiste, explique les principales leçons tirées des urgences de l’hôpital sur la gestion du stress, du chaos et de la vie.
Jouons à pile ou face.
J’ai lancé cette pièce une fois et elle est tombée sur pile. Pensez-vous que la prochaine fois elle va tomber sur face ?
J’ai lancé cette pièce 10 fois de suite et elle est toujours tombée sur pile. Pensez-vous que la prochaine fois elle va tomber sur face ?
J’ai lancé cette pièce 30 fois de plus et elle est toujours tombée sur pile. Pensez-vous que la prochaine fois elle va tomber sur face ?
Il y a de fortes chances qu’au fil de mes lancés, vous commenciez à vous dire que la prochaine fois elle va sûrement cesser de tomber sur pile !
En effet, nous avons tendance à croire que si, lors d’un tirage aléatoire, un résultat peu probable est obtenu un grand nombre de fois, les tirages suivants vont probablement compenser cette déviation et donner de nombreuses fois le résultat opposé. Dans l’exemple ci-dessus, si en tirant à pile ou face j’obtiens un grand nombre de fois pile, nous allons croire avoir plus de chance de tirer face lors du ou des tirages suivants.
En réalité les tirages sont indépendants les uns des autres. Les résultats précédents n’affectent en rien les probabilités du prochain lancer. Avec une pièce parfaitement équilibrée, nous avons donc à tout moment une chance sur deux d’obtenir pile ou face.
Après un très grand nombre de lancers Pile, certains peuvent être tentés d’oublier la règle d’une chance sur deux et penser ne pas risquer grand-chose à parier que cette pièce tombera encore et toujours sur Pile !
Idem pour le rouge et le noir à la roulette au casino, d’ailleurs ce biais est aussi appelé « biais de Monte Carlo » !
Si un membre de l’équipe a systématiquement livré ses 5 premiers livrables en retard, vous pourriez penser que ce sera certainement la même chose la prochaine fois et serez peut-être tenté de planifier le reste du projet en fonction de ce retard « prévisible » sans même le consulter. Hors, il pourrait avoir été aux prises avec des difficultés spécifiques et différentes à chaque fois et n’en rencontrera aucune sur la production de ce livrable.
Idem pour un directeur exécutif que vous avez convié à tous les comités de pilotage et qui ne s’y est jamais montré. Vous pourriez penser qu’il en sera de même la prochaine fois et ne pas vous préparer en fonction de sa venue (en n’anticipant pas ses questions probables par exemple) mais il pourrait bien vous surprendre et venir cette fois.
Expliquer à vos interlocuteurs l’indépendance des événements aléatoires qui surviennent est nécessaire (mais pas toujours suffisant).
Il faut aussi entrainer les gens à considérer chaque événement comme un nouveau début et non la continuité de précédents événements.
Des études ont prouvé que l’âge joue favorablement sur la capacité à gérer ce biais. Donc, assurez-vous d’avoir des personnes plus expérimentées, des anciens, dans l’équipe pour contrer ce biais.
Enfin, en se regroupant et en discutant ensemble de la situation avec l’équipe, une meilleure décision pourra être prise.
Je ne vois pas vraiment de situations dans lesquelles mettre à profit ce biais cognitif pour de bonnes raisons tout en respectant votre éthique de professionnel du management de projet.
Je suis Ibrahim DIOP, de nationalité Ivoirienne, Ingénieur Qualiticien de formation, fraîchement certifié CAPM®, et présentement Responsable Qualité Sécurité et Environnement dans le BTP. Ma pratique du Management de Projet selon PMI® vient d’une entreprise informatique (Société Nationale de Développement Informatique) où j’ai été initié par mon supérieur hiérarchique à l’assurance qualité dans les projets.
Je suis passionné de management de projet et de management des risques. Toujours en quête de connaissances, je m’intéresse depuis peu au Concept Agile.
Tout a débuté en 2014 alors que je suivais la formation académique d’Ingénieur en Management de la Qualité. Lors du module sur le Management de Projet, la consultante nous a parlé du Project Management Institute (PMI®) qui selon ses propos était la référence.
Et tout de suite, j’ai su qu’il me fallait obtenir cette certification Project Management Professional (PMP®). Cependant, je n’avais aucune expérience professionnelle. Alors, j’ai entrepris de définir des objectifs qui me permettront de réaliser mon rêve : Devenir un jour PMP®.
Pour répondre à cette question, je vous dirai simplement que tout objectif principal doit être décliné en objectifs spécifiques et pour chaque objectif spécifique, vous devez définir un plan d’action qui doit être en conformité avec votre objectif principal.
Pour être PMP® il faut remplir un certain nombre de conditions, notamment :
Celles-ci sont assez complexes à remplir pour un débutant dans ce domaine contrairement au CAPM® (Il n’y a pas de prérequis nécessaire pour suivre cette formation. Il est seulement préférable que le participant soit familiarisé à la gestion de projet ou d’avoir travaillé dans un environnement projet).
Après avoir vu mon CV, le Centre de formation que j’ai contacté m’a conseillé de présenter le CAPM®, parce que mon dossier PMP® pourrait être rejeté car je ne remplissais pas entièrement les conditions pour présenter cet examen.
Le CAPM® est tout aussi important que le PMP® dans la mesure où il fait de vous un « Chef de projet ». Ce n’est que l’expérience qui diffère. Et bien plus, il trace les sillons pour l’obtention du PMP® puisqu’il donne une idée précise de la mise en œuvre du Guide PMBOK 6è Édition. Seules les conditions d’examen diffèrent puisque le PMP® comporte 200 questions en 4h de temps contre 150 questions en 3h pour le CAPM®. Et, le meilleur pour la fin, il permet surtout d’acquérir toute l’expérience (5 ans de pratique) et la compétence nécessaires pour obtenir le PMP®.
Vers qui s’orienter pour avoir toutes les informations nécessaires pour passer le CAPM® ? Eh bien tout simplement vers des Centres de formation accrédités par le PMI : les Registered Educational Providers (R.E.P). Ils vous fourniront toute l’assistance requise vous permettant de réussir votre examen. Car ils suivent tous un processus imposé par le Project Management Institute (PMI®).
A ce sujet, il y a une certitude, celle de savoir que vous êtes déjà en activité donc que vous avez déjà un travail qui vous occupe et qui ne vous permettra pas de préparer l’examen en toute tranquillité.
Souvenez-vous qu’il a été dit plus haut qu’il faut dans un 1er temps définir des objectifs spécifiques pour lesquels il faudra élaborer des plans d’actions. Pour y parvenir, il vous faudra nécessairement 3 éléments :
Le plan : Votre plan devra tout simplement être la déclinaison pure et simple des actions à mener pour la préparation de l’examen.
Vous devez savoir que l’obtention de votre certification est un projet en soi et vous en êtes le Chef.
La discipline : Il s’agira de vous en tenir au plan. Ce qui signifiera pour vous de respecter du mieux que vous pourrez vos heures d’étude du Guide PMBOK 6ème Édition ainsi que les cours mis à votre disposition par le Centre REP.
Considérez cela comme le prix à payer pour parvenir au succès.
La motivation : Notez sur une feuille de papier les principales raisons pour lesquelles vous désirez obtenir cette certification CAPM® et gardez la dans votre portefeuille ou collez la sur votre table de bureau ou encore sur le mur de votre bureau afin de la voir continuellement.
J’avais en fond d’écran l’image d’un certificat pris sur Google Image, ainsi je le voyais tous les jours. Vous ne pourrez jamais obtenir ce que vous n’avez pas conçu dans votre esprit. Rien n’est le fruit du hasard.
Pour paraphraser, je dirai simplement PMP®. Avec le CAPM® valable pour 5 ans, vous êtes déjà un PMP® en puissance. L’objectif final c’est donc la certification PMP® et c’est tout. Cependant, le certifié PMP® dont le certificat n’est valable que pour 3 ans se devra de maintenir sa certification par des PDUs (comprenez programme de développement personnel) et si vous suivez mon regard vous comprendrez que vous devez déjà commencer à faire ce qu’il faut pour obtenir les 60 PDUs requis. Ainsi, au bout d’un certain temps, il vous sera très simple de les acquérir et une fois le PMP® obtenu, ce sera tout bonnement naturel pour vous puisque le plan et la méthode sont déjà entre vos mains.
Rien ne sera facile, alors ne vous attendez pas à un parcours tout rose. S’il n’y a pas de difficultés comment seriez-vous en mesure de mettre en œuvre vos compétences de Chef de projet ?
“PMI,” the PMI logo, “PMP,” “CAPM,” “PMBOK,” “PM Network,” “Project Management Institute” and “Pulse of the Profession” are registered marks of Project Management Institute, Inc.
CertYou est devenu le centre numéro 1 en volume en France pour la formation PMP® et propose régulièrement les formations PfMP® et PgMP® tellement difficiles à mettre en place !
Au niveau de la business analyse, la certification CBAP® de IIBA a le vent en poupe !
En dehors du management de projets, ITIL® continue d’être adopté par de plus en plus d’organisations et les professionnels passent de multiples certifications.
Le terme biais fait référence à une déviation systématique par rapport à une pensée considérée comme correcte. Nous ne voyons pas toujours de choses comme elles le sont vraiment, ni nous rappelons les choses comme elles l’étaient réellement. En conséquence, nous créons notre propre réalité subjective qui affecte notre jugement. Les biais cognitifs ne sont généralement pas conscients.
Les biais cognitifs sont donc des erreurs systématiques dans notre processus de pensée qui affectent les processus décisionnels de tous les êtres humains.
En tant que managers de projets, nous devrions au minimum savoir identifier et si possible tirer profit de ces biais pour mieux réussir nos projets et créer de meilleurs livrables.
Le syndrome de l’imposteur est un phénomène psychologique très répandu dans lequel vous estimez que vous êtes la seule personne dans le groupe qui n’est pas légitime. Vous estimez que vous ne méritez pas les bonnes choses qui vous arrivent. Et plus les autres reconnaissent vos accomplissements, plus vous vous sentez comme une falsification. Vous regardez en permanence par-dessus votre épaule et attendez d’être interpelé pour fraude. 99% de toutes les personnes qui réussissent souffrent à un certain degré du syndrome de l’imposteur !
“Il n’y a rien d’aussi inutile que de faire efficacement ce qui ne devrait pas être fait du tout.” Peter Drucker
Le travail des leaders est d’aider leur équipe à identifier le BON problème avant d’inventer une solution créative de le résoudre. Les leaders rament parfois dans une mauvaise direction quand ils continuent à considérer des problèmes depuis la même perspective. L’habileté du rameur ne sert à rien quand le bateau est dirigé dans la mauvaise direction.
Le manager de projet 4.0 peut-il être « augmenté » par l’I.A. afin d’accroître sa maîtrise des opérations qu’il pilote ?
Comment recentrer l’impact du manager de projet ou d’un bureau PMO sur ce qui est un facteur tout aussi complexe qu’essentiel à la bonne réalisation d’un projet : L’Humain ?
Un billet de Antoine DELUGEAU et Julien JEANY du SCALIAN LAB
Ne soyez pas ou plus un manager de projet passif face au stress des membres du projet et de vos parties prenantes. Il y a des actions de prévention simples que vous pouvez initier et mettre en œuvre pour contrer les facteurs de stress.
Pour revenir sur cette brève série de billets, reprenons une fois de plus la définition du stress. Puis vous trouverez les pointeurs vers les billets qui vous aideront à vous attaquer de manière concrète et pratique à 8 des principales causes de stress dans tous vos projets !
Nous voulons tous être aimés et appréciés pour nos nombreux talents, notre vive intelligence, notre bonne nature, notre personnalité brillante.
Mais quand nous commençons à dépendre de ce que d’autres gens pensent de nous et nous mettons leur opinion au cœur de notre succès, nous nous créons des ennuis. Nous commençons à façonner nos vies pour les adapter aux attentes d’autres et à partir de là nous entrons dans un cercle vicieux.
Ne pas savoir peut paraître faible. L’ego se cache derrière une façade de connaissances et de compétence.
Ne feignez pas de savoir quand ce n’est pas le cas. La plupart des personnes savent que vous faites semblant de toute façon.
La ou le Manager de projet doit clarifier avec toutes les personnes travaillant sur le projet leur charge de travail induite par le projet et les résultats attendus. Il s’agit de bien aligner les demandes dirigées vers les membres de l’équipe projet pour ne pas générer de demandes contradictoires voire conflictuelles. Il peut s’agir de choses aussi simples que des créneaux de réunions en conflit entre projet et équipe opérationnelle, ou encore des journées de formations ou de congés.
Bien maitriser la gestion des plannings et des risques, savoir utiliser aux mieux les méthodes d’analyse sont des compétences incontournables mais pas suffisantes pour les chefs de projet.
En effet, ces requis historiques sont en train de passer un peu au second plan par rapport à de nouvelles compétences, plus humaines, qui sont demandées avec insistance.
Avec sa connaissance et sa passion pour son sujet, David Phillips est devenu la figure de proue suédoise dans l’art de faire des présentations.
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