Les auteurs me demandent parfois, “Que devrais-je faire entre deux livres ?”
Stephen King écrit chaque jour, y compris pour son anniversaire et Noël.
Ma réponse
Livre sur Amazon
Il ne devrait jamais y avoir un « entre des livres.”
Ne vous arrêtez pas.
Ne stoppez pas votre élan.
Moi-même, je veux être 90 pages dans le livre suivant avant que je ne finisse celui sur lequel je travaille actuellement. Mon but est de me déplacer sans couture de l’un à l’autre. Si je termine le 13ème livre le mardi, je suis profondément dans le travail sur le 14ème le mercredi.
Pourquoi ?
La résistance.
La résistance aime quand nous arrêtons de travailler.
J’ai un ami à club de gymnastique qui avait l’habitude de traîner avec Jack Lalanne. Il m’a dit que Jack avait une règle.
C’est OK si vous sautez un jour d’exercice. Mais ce jour-là vous n’avez pas le droit de manger.
Jack avait un autre axiome :
Chaque jour que vous sautez demande six jours de rattrapage.
Est-ce vrai ? Je n’en ai aucune idée. Mais je sais que chaque jour d’écriture que nous manquons rend les choses beaucoup plus dures quand nous reprenons.
Stoppons pendant trois jours et nos muscles d’écriture commencent à ramollir.
Sautons une semaine et nous resterons terriblement à la traine.
Loupons un mois et c’est comme repartir de zéro.
Stephen King écrit 365/365, y compris le jour de Noël et son anniversaire.
Ne vous arrêtez pas.
Il ne devrait y avoir aucun “entre deux livres.”
Comment rapporter ceci au management de projet ?
Plutôt qu’un parallèle avec l’écriture que je connais peu (même si j’écris sur ce blog tous les jours…), le mien est avec la pratique régulière d’une activité physique.
Si vous courrez ou nagez une fois par mois, vous ne pouvez noter aucune progression, vous repartez de zéro à chaque fois que vous vous chaussez ou enfilez le maillot.
Si vous le faites une fois par semaine, le premier quart d’heure est difficile à chaque session, 2 fois par semaine et chaque entrainement laisse moins de douleur et fatigue, à partir de 3 fois par semaine vous éprouvez du plaisir plus rapidement à chaque session et c’est devenu une habitude qui ne demande plus d’effort de motivation pour y aller.
Ainsi, la séance d’étirements du matin, propice à la méditation, devient un plaisir et une source de dynamisme et de sérénité pour la journée.
Dans les projets
Dans le management de projets, comme dans l’écriture, il est important que le manager de projet mais aussi toute l’équipe projet et chacun de ses membres se préparent avant la fin du projet au suivant. Le propre des projets est d’avoir un début et une fin et il est important selon moi de se positionner avant la fin du projet pour votre challenge suivant.
J’ai vu trop de brillantes personnes terminer avec grand succès un projet, en récolter les lauriers, être encensés, recevoir des awards et autres récompenses, puis se retrouver brutalement le bec dans l’eau sans projet ni job intéressant vers lequel rebondir en profitant de cet élan positif.
Cela peut mener les plus consciencieux et motivés à de sérieux risques de dépression.
Alors, évitons ce piège, commençons à poser nos jalons pour le prochain challenge bien avant que l’actuel ne soit totalement achevé.
Il ne s’agit pas de se disperser mais de planifier son propre avenir et celui des membres de son équipe projet comme on planifie son projet !
Matchware est partenaire de DantotsuPM
Quelles sont vos propres retours d’expérience en la matière ? Attendez-vous toujours la fin complète de votre projet pour en chercher un nouveau ? Pourquoi ?
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Qu’en est-il de ce qui concerne l’impact du changement sur le ou la leader, lui ou elle-même ? En tant que leader, avez-vous jamais considéré l’impact d’un changement sur vous-même ?
En fournissant des services de consulting autour du changement avec des leaders, je leur demande toujours comment ils perçoivent le changement ? Comment ressentent-ils ce changement ? Comment pensent-ils que le changement les impactera eux-mêmes ?
Pour que des leaders soient capables d’être les champions du changement, ils doivent l’embrasser eux-mêmes. Nous ne pouvons supposer que juste parce qu’un leader met en œuvre un changement il soit d’accord, ni l’ait pleinement accueilli, ce changement. Les leaders peuvent devoir s’accorder eux-mêmes avec ce changement.
Les gens se connectent au changement avec leurs émotions, par les histoires qui sont partagées; par leur compréhension et « projection » dans la vision pour l’avenir. Les leaders qui doivent s’accorder avec le changement et comment il les impacte eux-mêmes, peuvent partager ces histoires avec ceux qu’ils dirigent et les aider eux aussi à adopter le changement pour eux-mêmes.
Le futur est incertain mais projetez-vous un désastre ou un avenir florissant pour vous-même, vos équipes et votre société ?
Quand nous entendons comment d’autres perçoivent un changement, l’impact de ce changement sur ces personnes et comment ils ont bien réfléchi à ce changement pour le comprendre et s’accorder avec lui, nous faisons un meilleur travail pour adopter nous-mêmes le changement.
Il est parfaitement acceptable pour nous en tant que leaders de reconnaître que nous n’avons pas aimé un changement nous avons dû mettre en œuvre, c’est juste humain !
Les leaders qui désirent partager leur propre histoire du changement et comment ils y ont réfléchi et sont parvenus à y voir une perspective d’opportunité positive font un meilleur travail pour aider leurs équipes à adopter le changement.
Alors, leaders, pensez à un changement passé que vous avez dû mettre en œuvre et pour lequel vous n’étiez pas complètement en faveur de prime abord. Mais vous êtes ensuite parvenus à vous accorder avec lui pour sa perspective de valeur pour la société tout autant que pour vous en tant qu’employé de cette société.
Comment pourriez-vous raconter cette histoire pour aider votre équipe dans un changement à venir ?
FDF est partenaire de DantotsuPM
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Quand le leader planifie à l’avance et bien en amont de la présentation du changement à l’organisation, il a plus de chances d’embarquer un nombre plus important de parties prenantes dans ce changement. Et quand un groupe plus large de personnes est engagé, il y a une probabilité accrue que le changement soit adopté avec succès dans l’organisation.
La planification des initiatives de changement n’est pas une tâche facile. Nous oublions souvent quelques étapes très essentielles qui aideront à assurer le succès de l’initiative de changement.
Matchware est partenaire de DantotsuPM
Si vous voulez avoir une initiative de changement qui réussit, voici juste une poignée d’idées sur que faire pour la planifier et se préparer d’avance
Développez le pourquoi du changement.
Pourquoi ce changement ?
Pourquoi l’organisation change-t-elle ?
Quels facteurs conduisent à ce changement ?
Qu’est-ce qui arrive et exige le changement ?
Que se produira-t-il si le changement ne se produit pas ?
Développez votre vision pour le changement.
Qu’espérez-vous voir une fois le changement accompli ?
Où en est l’organisation maintenant et où l’organisation en sera-t-elle dans l’avenir ?
Comment s’aligne-t-il sur la mission de l’organisation ?
Comment aidera-t-il à mieux servir les clients ?
L’organisation est-elle prête ?
Qu’arrive-t-il en parallèle au changement et qui pourrait changer le projet initial ?
Avez-vous les bonnes personnes dans l’organisation pour soutenir l’initiative ou devez-vous faire venir des consultants/contributeurs externes ?
Avez-vous la technologie nécessaire pour que le changement réussisse ?
L’organisation vient-elle de sortir d’une initiative de changement qui n’est pas allée aussi bien que prévu ?
Si vous ne pensez pas que l’organisation soit prête, comment parviendrez-vous à ce qu’elle le devienne ?
Comment formerez-vous les équipes et socialiserez-vous le changement ?
Comment formerez-vous les personnes sur le changement et son pourquoi ?
Comment partagerez-vous la vision ?
Comment impliquerez-vous les employés dans la formation au changement ?
Le développement d’une stratégie de communication vous permet d’accroitre l’engagement des personnes dans l’initiative. Plus d’employés sont engagés, plus probablement vous aurez un changement couronné de succès.
Souvenez-vous, des initiatives de changement réussies exigent de la planification en amont !
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Une partie de cette planification en amont détermine comment vous communiquerez sur le changement et par quels canaux. Vous voulez engager les équipes très tôtavant que vous ne lanciez l’initiative de changement. Cela leur permet de participer en partageant des idées et posant des questions. Cela vous permet aussi de comprendre où la résistance pourrait se trouver et de développer un plan pour anticiper et répondre à cette résistance.
Ne court-circuitez pas le processus et souvenez-vous – la COMMUNICATION CONSTANTEest essentielle !
Pendant les formations qu’il délivre, Henny Portman a remarqué que souvent les élèves confondent les mots itératif et incrémental: il nous donne les clés pour les distinguer et les utiliser plus efficacement en fonction des projets.
Grâce à ces petites vidéos, Henny nous fait mieux comprendre la relation entre le développement progressif et itératif.
QRP est partenaire de DantotsuPM
Il commence par une comparaison entre une approche prédictive, en cascade / waterfall, et une approche agile pour construire une application de paiement en ligne
Dans un second temps, Henny positionne waterfall et agile dans une matrice incrémental versus itératif et montre ce qui se passe dans chaque quadrant.
Pour finir, Henny explique produit minimal viable (MVP) et produit minimal commercialisable (MMP) et montre comment ils s’inscrivent dans les différentes approches et cartographie.
Nous préférons une récompense immédiate (même petite) plutôt qu’une récompense ultérieure plus importante.
C’est ce que l’on appelle l ’Actualisation Hyperbolique.
En quoi sommes-nous concernés dans nos projets ?
Les méthodes de management de projet dites prédictives, en cascade ou cycle en V sont très décriées en ce moment parce qu’elles promettent de formidables résultats qui répondront à toutes les attentes mais dans un horizon de temps si éloigné que :
Les clients et équipes ont du mal à se projeter si loin
Les besoins auxquels le projet va répondre pourraient avoir fortement évolués d’ici là
Les retours sur investissement lointains ne permettent pas de faire rentrer le cash fow nécessaire à la poursuite de l’activité et du projet
Comment éviter le plus possible ce travers ?
En adoptant comme avec les méthodes adaptatives, dites Agiles, une approche basée sur maximiser au plus vite la valeur apportée par le projet et sur laquelle le business pourra rapidement capitaliser. Puis, itérer sur les fonctionnalités les plus intéressantes suivantes. Offrons une perspective à court terme avec des choses concrètes qui seront déployées, utilisées et commenceront à apporter de vrais gains. Idem au niveau du portefeuille de projets : Balançons équitablement projets courts et plus longs pour garantir un flux continu de livrables et de bénéfices.
Hexagon est partenaire de DantotsuPM
Ce biais peut-il nous être utile ?
Il nous faut des cibles plus ou moins grandes et plus ou moins distantes
Toujours ! Mais à condition de faire du court terme au niveau des livrables au sein d’une ambition de plus long terme bien structurée dans laquelle ils trouvent leur place et contribuent à l’atteinte des objectifs globaux de l’entreprise ou organisation.
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La nature de nos choix isolés signifie que parfois nous sommes séduits par une décision qui s’avère plus tard être une erreur.
A considérer pour la prochaine fois :
Échec de stratégie (un mauvais choix) ou d’exécution (mauvaise implémentation) ?
Pensons-nous assez au long terme ?
Des objets brillants faussent-ils notre jugement ?
Est-ce l’arrogance d’être certain d’avoir raison ou est-ce l’impatience de ne pas attendre plus d’information ?
Est-ce le désir d’aller avec (ou contre) les autres ?
Ou peut-être essayons-nous de donner une leçon à quelqu’un quand nous nous faisons en réalité mal à nous-mêmes.
CSP est partenaire de DantotsuPM
Souvent, nous parvenons à un point de blocage parce que nous avons échoué à agir.
Il faut souvent s’y reprendre à plusieurs fois pour trouver la vraie bonne idée
Et parfois, c’est parce que nous ne nous sommes pas laissés assez d’options de sortie à un problème, parce que, comme nous le savons tous, tout ne marche pas à chaque fois.
Une passion pour « aller de l’avant » est la meilleure façon simple d’améliorer le statu quo. Et plus nous faisons de mouvement vers l’avant, meilleurs nous deviendrons à estimer la prochaine fois si c’est une bonne d’idée.
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Ceci est bien sûr particulièrement vrai pour les managers de projet qui font souvent face à de multiples risques et attaques.
C’est dans les moments de grande vulnérabilité que nos supports sont primordiaux à notre réussite et celle de notre projet. Avoir quelqu’un qui surveille vos arrières et vous prévienne de tout danger est crucial.
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Quand quelqu’un d’autre se loupe, c’est à cause de qui il est, sa race, son éducation… un aperçu de son vrai caractère.
Quand nousfaisons quelque chose, c’est parce que la situation dans laquelle nous nous trouvons la fait se produire.
L’erreur fondamentale d’attribution est basée sur un problème dans la façon dont nous relions causalité et effets statistiques et alimentée par notre façon unique de nous voir nous-mêmes. Parce que je suis la seule personne à pourvoir entendre la petite voix dans ma tête.
Il est évident que le sexe et autres aspects facilement visibles sur les personnes ne sont pas complètement corrélés aux comportements observés. Et pourtant, nous agissons comme s’ils l’étaient, ignorant totalement d’innombrables personnes au lieu d’embrasser la contribution qu’elles peuvent offrir.
FDF est partenaire de DantotsuPM
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Si vous désirez animer une formation à distance, ce REX est fait pour vous !
Isabelle Laurent Collin et Vincent Drecq offrent un retour d’expérience sur le sujet en 20 minutes. A la demande de leurs clients, ces deux experts en management de projet ont transformé leurs formations présentielles en formation à distance depuis le début du confinement.
Cette brève vidéo vous donne des pistes pour mieux préparer la formation, anticiper les problèmes techniques mais aussi enchanter vos stagiaires avec davantage d’interactivité et de partages.
Sans aborder tous les aspects, Isabelle et Vincent insistent sur des points clés de réussite de ce type de formations tant du point de vue du formateur que du point de vue des participants.
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Pour aller plus loin sur le management de projet, sachez que Vincent a sorti à la demande générale une troisième édition de son livre: Pratiques de management de projet (3ème édition) une référence en français.
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A quel point vous pouvez vous imaginer la réussite influe largement sur vos résultats !
La simulation heuristique est une stratégie psychologique, ou stratégie mentale simplifiée, selon laquelle les gens déterminent la probabilité d’un événement en fonction de la facilité avec laquelle il est possible de se représenter mentalement l’événement.
En quoi sommes-nous concernés dans nos projets ?
Comme nous déterminons la probabilité qu’un événement se produise en fonction de combien il est facile de se l’imaginer mentalement, il est important d’aider toutes les parties prenantes à se projeter sur la réussite du projet. I faut aussi rester conscient du fait que louper de peu un passage de jalon, dépasser de peu les coûts estimés, ne pas tout à fait réussir à collecter les bénéfices prévus… aura un plus fort impact que vous ne pensez sur la perception de toutes et tous de la réussite ou échec du projet. En effet, il est très facile de se projeter sur le 100% lorsque l’on est arrivé à 95% et d’être d’autant plus déçus de ne pas avoir atteint le 100% car il semblait si proche qu’il paraissait facilement atteignable ! Même si tout manager de projet sait combien les derniers points de pourcentage sont coûteux et ardus…
Comment éviter le plus possible ce travers ?
En conséquence, pour les clients, les aider à s’imaginer les bénéfices que produira pour eux le nouveau produit ou processus conçu avec le projet les incite à considérer positivement les progrès et à se préparer aux changements.
Pour les membres de l’équipe, se voir à l’avance réussir un projet difficile et en tirer gloire et lauriers donne de l’élan et du courage dans les périodes difficiles.
Ce biais peut-il nous être utile ?
Souvent ! Envoyez par exemple un « Vous y êtes presque !” aux développeurs et testeurs qui triment sur de complexes tests. Envoyez un courrier électronique aux utilisateurs qui ont presque achevé une action importante sur votre produit, mais n’y sont finalement pas parvenus. Faites-leur savoir qu’ils sont très près du but recherché et que cette opportunité n’est pas perdue.
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Je comprends totalement la résistance de quelques membres d’équipe à la participation aux réunions Scrum quotidiennes, les Daily Scrum. Et pourtant, elles sont fort utiles si bien menées.
Je comprends totalement la résistance de quelques membres d’équipe à la participation aux réunions Scrum quotidiennes, les Daily Scrum. Je n’aime pas non plus les réunions. Mais, certaines réunions sont utiles et justifient l’investissement de notre temps. Je mets les réunions Daily Scrum bien-dirigées dans cette catégorie.
Dans cet article, je partage avec vous comment je traite quatre objections fréquentes à la participation au Daily Scrum. Je partage ensuite quelques attributs d’un Daily Scrum bien-mené pour qu’il n’y ait plus aucune objection à participer.
4 objections fréquentes
1. Nous parlons déjà beaucoup
Pas de temps à « perdre » alors que nous discutons déjà énormément.
La première objection au Daily Scrum est qu’une personne insiste sur le fait que les membres d’équipe parlent déjà fréquemment l’un avec l’autre et donc le Daily Scrum est une surcharge inutile.
Quand j’entends cette objection, j’y résiste en reconnaissant que les membres de l’équipe parlent vraiment fréquemment en effet l’un avec l’autre. Mais rarement parlent-ils tous ensemble.
Le Daily Scrum fournit cette opportunité. Pour beaucoup d’équipes, c’est l‘unique fois chaque jour où chaque membre d’équipe est capable de parler à tous les autres membres de l’équipe.
2. Rien d’important n’est jamais discuté
Une deuxième objection commune au Daily Scrum vient de membres d’équipe qui estiment que des Daily Scrum sont inutiles parce que rien d’important n’y est jamais discuté.
Repositionnez les attentes
On ne priorise pas la discussion pour discuter des plus importants problèmes en premier.
La première chose je fais quand je suis face à cette objection, est de poser une attente appropriée sur ces réunions avec l’opposant. Je suis très clair sur le fait que je ne m’attends pas à ce que quelque chose d’important soit abordé chaque réunion. Certains Daily Scrum s’avèrent vraiment être assez inutiles, ceux où chacun a réalisé un progrès convenable mais sans quoi que ce soit de remarquable hier et personne n’a de question sur le travail du jour.
Mais, la plupart des Daily Scrum remontent vraiment quelque chose d’utile pour l’équipe. Et l’idée est que les nombreux Daily Scrum où des choses importantes sont discutées compensent les réunions moins fréquentes où rien d’important n’est discuté.
Déterminez si l’objection est valide
La deuxième et plus importante chose que je fais quand j’entends cette objection, est de considérer si elle est recevable. Elle peut l’être. S’il en est ainsi le Scrum Master devrait la prendre en compte comme un indicateur que les réunions pourraient être améliorées.
Prenons le temps de considérer objectivement si la question est pertinente.
Les erreurs fréquentes qui rendent cette objection valable incluent laisser des participants blablater hors sujet, laisser la réunion durer trop longtemps, ou avoir une bande d’individus qui ne sont pas vraiment une équipe. Cette dernière erreur arrive quand « une équipe » est composée d’individus travaillant sur des projets totalement sans rapport.
3. Ne pourrions-nous pas juste le faire par email ?
Certains membres d’équipe ne font pas d’objection au concept d’engager avec leurs coéquipiers quotidiennement, mais au lieu de cela, objectent à en faire une réunion. Ils demanderont souvent d’abandonner le Daily Scrum en faveur d’un email quotidien de chaque personne adressant les mêmes questions habituelles du Daily Scrum.
J’ai rarement vu ceci fonctionner. Le plus grand problème est que la plupart des personnes ne lisent pas les emails. Ou, si elles le font, c’est un jour ou deux plus tard. Cela rend l’équipe moins réactive aux problèmes.
De plus, mener un Daily Scrum par email perd tous les bénéfices de la discussion dans l’instant présent qui devrait faire partie des réunions.
Et avec des outils comme Slack et semblables ? Vous penseriez peut-être que ma réponse serait la même que pour l’email. Cependant, j’ai vu des équipes mener avec succès l’équivalent de réunions Daily Scrum en utilisant Slack.
Je ne sais pas si c’est la nouveauté de tels outils ou quelque chose de fondamentalement différent entre la messagerie instantanée et l’email. Je ne favorise toujours pas de remplacer l’interaction vivante d’un Daily Scrum avec un équivalent Slackpour la majorité des équipes. Mais pour certaines équipes, particulièrement celles qui sont fortement géographiquement distribuées, cela semblent vraiment marcher de manière adéquate.
4. Les réunions durent trop longtemps
Une quatrième et finale objection que vous entendrez consiste en ce que les réunions durent trop longtemps. Naturellement, vous voudrez prendre cette plainte au sérieux si vos réunions prennent plus longtemps que la norme de quinze minutes prescrites par presque tous les partisans de Scrum.
Mais si vos réunions finissent bien dans la limite des quinze minutes, j’ai constaté que la meilleure réponse à cette plainte est de demander à tout opposant combien de temps il pense serait approprié.
Vous obtiendrez une réponse utile particulièrement si vous incluez quelques-uns des bénéfices de la réunion en posant la question. Par exemple, vous pourriez demander, “Combien de temps pensez-vous serait approprié chaque jour pour nous tenir tous synchronisés, éviter les problèmes de communication, fournir de la visibilité sur ce que fait chacun d’entre nous, identifier et corriger des erreurs, construire la confiance et fournir un sentiment d’accomplissement ?”
CertYou est partenaire de DantotsuPM
7 Attributs d’un Daily Scrum bien mené
Les conseils ci-dessus aideront à surmonter les objections les plus communes que des membres d’équipe peuvent avoir à participer au Daily Scrum. Encore mieux, serait de conduire ces réunions si bien que les membres d’équipe les valorisent. Voici sept attributs d’un Daily Scrum bien mené.
1. Tenez les réunions chaque jour au même horaire et endroit
Vous voulez rendre ces réunions aussi faciles que possible. Pour la plupart des équipes, cela signifient les tenir à la même heure et au même endroit à chaque fois.
2. Débutez la réunion à l’heure
Je suis plus à l’heure que qui que ce soit d’autre. J’ai une fois dû me raisonner d’appeler un docteur quand j’ai réalisé que j’aurais une minute de retard à son cabinet.
Mais je reconnais tout de même qu’arriver quelques minutes en retard à une réunion qui dure toute une journée n’est pas une bien grande affaire. Être cinq minutes en retard à une réunion de huit heures représente 1 % du temps de la rencontre.
Mais être en retard à un Daily Scrum est une affaire beaucoup plus importante. Si les réunions commencent 5 minutes en retard chaque jour, les membres d’équipe qui sont arrivés à l’heure auront perdu plus de 20 heures sur l’année à attendre que la réunion puisse commencer.
3. Respectez la limite de 15 minutes
Il y a une raison pour laquelle beaucoup d’équipes conduisent les Daily Scrum en se tenant debout : Cette position nous aide à rester conscient du temps et facilite les réunions brèves.
4. Identifiez les problèmes mais ne les résolvez pas pendant la réunion
Une bonne pratique commune est de discuter (et avec bon espoir résoudre) des problèmes immédiatement après la réunion. Idéalement cela peut être fait par le sous-ensemble de l’équipe nécessaire pour aborder ces problèmes; les autres membres d’équipe sont alors encouragés à retourner à leurs bureaux.
5. Gardez les participants sur le sujet
La plupart des équipes suivent l’approche d’avoir chaque personne exposer ce qu’ils ont accompli depuis la dernière réunion, ce qu’ils feront avant la réunion suivante et tout problème les ralentissant.
Toute discussion hors de ces sujets devrait être sévèrement limitée.
6. Les règles sont rappelées par l’équipe entière, pas seulement le Scrum Master
Quand le Scrum Master est le seul à imposer les règles de l’équipe lors des réunions, la réunion semble être tenue pour le Scrum Master. Cela ressemble à rapport d’activités où chaque participant fournit le statut seulement au bénéfice du Scrum Master.
7. L’équipe complète et seulement l’équipe participe
Chacun dans l’équipe devrait participer aux Daily Scrum. On devrait permettre à des externes à l’équipe d’observer la réunion. Ils devraient être découragés de contribuer à la discussion pendant la réunion à moins qu’un membre d’équipe ne lui pose une question courte.
Une fois que l’on conclut un Daily Scrum, mais avant que les participants ne se dispersent, beaucoup d’équipes demanderont aux observateurs s’ils ont des questions ou commentaires. Le Scrum Master ou un sous-ensemble de l’équipe peuvent rester et adresser ceux-ci. La clef est que ces commentaires d’observateur restent à l’écart du Daily Scrum.
Quelle est votre expérience ?
Les membres d’équipe peuvent sans aucun doute avoir des objections autres que les quatre les plus communes que j’ai adressées ici. Et il y a certainement des choses complémentaires importantes pour un Daily Scrum bien mené que les sept attributs essentiels que j’ai décrits.
Quelle est votre expérience ? Quelles objections avez-vous entendu et comment les avez-vous surmontées ? Partagez s’il vous plaît vos idées dans les commentaires.
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En 20 ans d’expérience professionnelle, j’ai vécu et expérimenté différents styles de leadership, un seul reste gravé en ma mémoire comme exceptionnel.
Le directeur d’une organisation multinationale avec de solides valeurs personnelles et professionnelles m’a aidé à grandir professionnellement en me donnant la possibilité de travailler dans une entreprise leader mondial de l’industrie du bâtiment et il m’a ensuite ouvert de nombreuses portes.
Je me suis toujours demandée ce qui faisait un bon leader, quelles qualités et ressources il mettait en œuvre ?
En y réfléchissant, j’ai découvert que ce leader agissait à la lumière de perceptions personnelles claires, en les interprétants en fonction de ses propres expériences il façonnait son action.
Ainsi, pour apporter une réponse appropriée et consciente, il comptait sur :
L’interdépendance, une relation synergique entre au moins deux personnes où la discipline est le facteur clé
Un grand respect de l’autre en tout point
Une communication profonde qui permet à la confiance de croître exponentiellement
La valeur d’une entreprise est de générer de bons leaders et en retour, ils génèrent d’excellents collaborateurs qui travaillent en équipe pour un objectif clairement défini et commun (pas individuel). Voici le grand défi d’un vrai leadership, renforcer les compétences de ses leaders en les intégrant dans une « équipe inaltérable » en faisant grandir en chacun un objectif qui a un impact profond sur l’objectif final.
Mais dans toute relation humaine, il y a des conflits et des surenchères d’intérêts contradictoires, seul le regard indépendant et équilibré du leader aidera à détecter et identifier les incohérences, pour agir de manière impartiale et aussi juste que possible…
Pour cela, il faut s’efforcer d’être présent, consacrer du temps et avoir un dialogue sincère avec toutes les parties prenantes.
Enfin, comme la personne qui m’a guidée à mes débuts et que je n’oublierai jamais, l’accompagnement sur le chemin du développement professionnel a besoin de chaleur humaine. Cette condition ne pourra jamais être remplacée par des machines mais les êtres humains savent tous de façon innée de quoi il s’agit.
Auteur : Adriana Garavaglia, PMP®, Agentina
Adriana est architecte et spécialiste en management de projet avec plus de 20 ans d’expérience dans les projets d’architecture et d’ingénierie de moyenne et grande échelle dans des entreprises de premier plan.
Fondatrice de 323ARQ PM Consulting – Consultora Global, elle fournit des services de Management de Projets : Contrôle Préventif Intégral de Travaux (Risques et Qualité), Audit de Travaux de Construction et Analyse de Pathologies de Construction.
Adriana est certifié PMP® et volontaire au Chapitre Buenos Aires du PMI® comme Vice-Présidente du Développement Professionnel. Son principal objectif est d’y diffuser de bonnes pratiques de management de projets, en développant des thématiques spécifiques et en promouvant des recherches visant à améliorer la profession.
Adriana organise également des formations en management de projets et est auxiliaire de justice dans la province de Buenos Aires et dans la ville autonome de Buenos Aires (expertises et rapports techniques pour le privé).
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Utilisons les recherches sur la fidélisation des clients pour les appliquer à l’expérience des employés de nos entreprises et la rendre plus intelligente et meilleure.
Why we need to treat our employees as thoughtfully as our customers
J’ai bien apprécié la vidéo de Diana Dosik sur ce thème qui s’applique parfaitement au monde des projets.
Les compagnies d’aujourd’hui savent tout de ce qu’elles doivent savoir de leurs clients. Rien ne les arrête dans leur quête de s’assurer que l’expérience de leurs clients est agréable et porteuse de valeur.
Que se passerait-il si elles dirigeaient un peu de cette même énergie à comprendre et engager leurs employés ?
Quelles sont les récompenses potentielles pour les plus motivées, plus loyales et imaginatives et innovantes de ces personnes qu’elles emploient ?
Diana Dosik partage ses expériences à changer ce paradigme: Utilisons les recherches sur la fidélisation des clients pour l’appliquer à l’expérience des employés de nos entreprises et la rendre plus intelligente et meilleure.
Alors, qu’en pensez-vous ?
Appliquez-vous la même attention à satisfaire votre sponsor de projet, vos commanditaires, vos clients… qu’à donner une expérience meilleure et plus riche aux personnes qui travaillent sur votre projet ?
CSP est partenaire de DantotsuPM
Partagez votre expérience de bons et mauvais exemples.
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Nous plaçons une valeur plus élevée sur un objet rare de valeur inférieure que sur un objet fortement disponible.
La crainte de manque «Fear Of Missing Out» (FOMO) nous rend plus vulnérables à la tentation et aux réactions impulsives. Elle nous pousse à prendre des décisions rapides et agressives. Ce biais est bien connu des professionnels du marketing et de la vente.
Comment stopper cette peur constante de louper quelque chose ?
En quoi sommes-nous concernés dans nos projets ?
Produits faciles à obtenir
Quand les livrables de notre projet semblent aisément disponibles sur le marché, par des compétiteurs et projets concurrents (et peut-être en avance sur nous), ou bien sont remplaçables par des produits de substitution moins onéreux, cela dévalorise nos livrables aux yeux de nos clients et commanditaires.
Comment éviter le plus possible ce travers ?
Apporter la plus grande valeur possible, aussi rapidement que possible.
Il faut rechercher et trouver les différenciateurs entre vos livrables et services et ceux qui pourraient les dévaloriser. Une nouvelle interface utilisateur ou un nouveau parcours client sur un service existant comme le S.A.V. peuvent être perçus comme non essentiels. Mais si ce nouveau parcours apporte une valeur que ne proposent pas l’existant (comme une vue temps réel à 360° du parc installé du client), le projet devient bien plus attractif pour les commanditaires. Comme toujours, le point clé est la valeur perçue par les clients.
Pour quoi dans ce que va livrer notre projet sont-ils prêts à investir de leur temps et de leur argent ?
Qu’est-ce qui pourrait être à la fois unique et rare dans ce que nous allons produire ?
Voici des questions auxquelles répondre pour motiver VOS clients à VOUS suivre.
Ce biais peut-il nous être utile ?
En surfant sur les nouvelles tendances de notre industrie, en adoptant des idées novatrices qui émergent tout juste, nous pouvons en intégrer certaines dans notre projet.
Nous créerons alors un sentiment d’urgence à ne pas louper le train de la nouveauté et risquer de se retrouver ringardisés. En insistant (en plus) sur la capacité limitée de l’équipe projet à produire en grande quantité, nous pouvons donner une impression de rareté, de privilège d’être les premiers ou les seuls à en bénéficier, d’éviter ce risque de manque…
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Nous côtoyons l’incertitude toute la journée et cela nous fait essayer d’en faire plus, d’être en contrôle de tout, d’en entasser davantage dans nos vies, de rester accro à la technologie et aux distractions.
Combien de fois prenez-vous du temps pour sortir faire une promenade d’une heure ? Juste vous asseoir dans la nature ne faisant rien sinon contempler et apprécier le silence ?
Je suis sûr que certains d’entre vous s’accordent ce luxe régulièrement, mais la plupart d’entre nous ne font pas de place pour la solitude sur une base journalière.
Pour certains, c’est trop de luxe : Le combat pour la vie quotidienne est trop proche du mode survie pour même penser à une seule heure dans la nature.
Mais pour beaucoup d’entre nous, la raison principale est que notre cerveau rationalise le fait d’être constamment occupé. Nous côtoyons l’incertitude toute la journée et cela nous fait essayer d’en faire plus, d’être en contrôle de tout, d’en entasser davantage dans nos vies, de rester accro à la technologie et aux distractions.
Le raison principale de notre sur-occupation et de nos distractions est l’incertitude.
L’incertitude est entremêlée dans chaque heure de nos vies. Nous sommes incertains de ce que nous devrions faire, de qui nous sommes, de si nous sommes assez bons, de ce qui va arriver, de ce qui se passe dans le monde et de comment traiter avec la complexité de la vie. Nous ne le reconnaissons pas souvent, mais nous ressentons de l’incertitude toute la journée.
Pour manager ce sentiment d’incertitude, du fait de ne pas avoir de fondations pour bâtir de la stabilité dans nos vies… nous nous accrochons aux conforts et aux distractions, nous procrastinons et remettons à plus tard ces habitudes que nous voudrions forger, nous sommes constamment occupés et surchargés de messages et autres. Et si nous obtenons un petit temps mort, nous allumons nos téléphones ou sautons sur notre site vidéo préféré pour voir quelque chose.
L’idée d’être dans la solitude, d’avoir du calme dans nos vies et du temps pour la contemplation, pourrait sembler agréable à beaucoup d’entre nous. Mais quand vient le temps de le faire dans la réalité, nous nous accrochons aux occupations à cause de notre sentiment d’incertitude. “Je ne peux pas parce que j’ai trop à faire !”. “Juste encore un email. Juste encore une vidéo.”
Et pourtant, ces occupations et distractions constantes nous épuisent. Nous sommes toujours branchés, toujours connectés, toujours stimulés, toujours à utiliser l’énergie.
À quoi cela ressemblerait-il de déconnecter chaque jour simple pendant une heure ? De nous éloigner des téléviseurs, livres, dispositifs électroniques et juste sortir pour une promenade ? De ne pas être productif, mais connecté à la nature ?
Nous pourrions utiliser les temps morts. Nous pourrions utiliser ce temps pour nous laisser nous recharger et être ressourcés par la nature. Nous pourrions utiliser le mouvement, la tranquillité qui donne à notre intelligence une chance de se reposer, l’espace pour la contemplation et le rien faire.
Pour le faire, nous devons arrêter de laisser l’incertitude gouverner nos vies. Elle peut être avec nous, une compagne constante et nous pouvons apprendre à être à l’aise avec elle et même l’aimer comme elle est. Mais elle ne doit pas nous diriger.
La façon de faire ce pas de côté est de créer de l’espace pour la solitude, même juste une demi-heure… et de le faire ensuite se produire. Regardez votre esprit essayer de rationaliser pourquoi vous ne devriez pas le faire, ou pousser une envie irrépressible de remettre la solitude à juste un peu plus tard. Ne cédez pas à cette forte envie, mais allez au lieu de cela vers la solitude avec vos fortes urgences, vos rationalisations, votre stress.
Voyez ce qui arrive quand vous donnez un certain espace à ces choses. Elles s’aèrent. Elles se calment. Et l’espace et la vie autour de vous vous nourrissent.
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Depuis tout jeune, on nous apprend à ne rien laisser dans notre assiette !
Une mesure fréquemment utilisée d’une équipe agile est si les membres d’équipe finissent tout ce qu’ils ont prévu dans l’itération.
Il n’y a rien mal à évaluer si une équipe est capable à la fin de terminer ce qu’elle pensait pouvoir faire. Mais on devrait s’attendre à ce qu’aucune équipe ne finisse tout à chaque fois.
Ce serait peu réaliste et cela amènerait les équipes à moins s’engager pour pouvoir tout livrer sans prendre de risque.
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Des attentes excessives peuvent entrainer des dysfonctionnements
Considérez une équipe dont le patron (le PDG) leur a dit que s’il leur arrivait d’échouer à tout finir, il “prendrait des actions correctives, jusqu’à et incluant probablement l’arrêt brutal du projet.”
Cette équipe ne va pas aller chercher une masse excessive de travail dans ses itérations. Les membres essayeront d’en choisir suffisamment pour ne pas être traités de paresseux, mais pas trop pour ne pas risquer de ne pas tout faire.
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Une cible appropriée
Je trouve qu’un bon objectif pour une équipe est de finir tout ce qu’ils disent qu’ils feront environ 80% du temps. C’est un bon degré de prévisibilité pour le business sans être impossible à tenir par les équipes.
Pour être vraiment clair, une bonne équipe agile devrait finir 100% de ce qu’elle prévoit dans 8 itérations sur 10. Je ne dis pas qu’une équipe devrait finir 80% de son travail prévu à chaque itération. C’est très différent.
80% du temps dans la cible est déjà très bien.
Tout faire à chaque fois sera impossible pour des équipes fréquemment interrompues. Si une partie significative du travail de votre équipe est de répondre rapidement aux problèmes, vous pouvez vouloir vous donner une cible de pourcentage inférieur.
Ne le planifiez pas si vous ne pensez pas que vous le réaliserez
En essayant de finir 100% de son travail, 80% du temps, l’équipe devrait ressentir qu’ils vont réussir tout en comprenant, avec réalisme, qu’ils ne le feront pas à chaque fois.
J’aime y penser comme analogue au basketteur lançant le ballon. Le joueur ne devrait pas lancer le ballon à moins qu’il ne pense qu’il marquera le panier. Mais, même le meilleur basketteur comprend que tous ses lancers ne peuvent entrer dans le panier.
Un bon basketteur peut réussir 40 à 50% de ses lancers. Ce n’est pas suffisamment de prévisibilité pour la plupart des équipes, voici pourquoi je recommande de viser les 80%.
Quelle est votre expérience ?
Où en est votre équipe sur compléter ce qu’elle a dit qu’elle ferait ? Partagez s’il vous plaît vos idées dans les commentaires ci-dessous.
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Êtes-vous un manager habitué au « management en se baladant » dans les bureaux (en rencontrant et écoutant les personnes) ?
Vous pouvez utiliser cette approche avec des équipes colocalisées. Mais cela ne marche pas pour des équipes géographiquement distribuées ou en télétravail.
Souvenez-vous, travailler à distance n’est pas usuel / « business as usual ». (Et ne le sera pas pendant un long moment)
Et, vous pourriez vous poser cette question : “si personne ne vient au bureau, comment saurai-je ce qu’ils font ?”. Vous seriez étonnés : vous ne saviez pas non plus ce qu’ils faisaient quand vous étiez tous au bureau.
Selon mon expérience, si vous n’offrez pas d’autonomie aux personnes dans leur travail, ils se joueront du système. Vous pourriez avoir été sous l’illusion de savoir ce qu’ils faisaient. Vous saviez en partie de ce que faisaient les gens, pas tout.
Vous avez une opportunité de travailler différemment dans votre rôle de manager. Si vous ne l’aviez pas expérimenté auparavant, vous pourriez vous sentir mal à l’aise et peu préparés à faire face à ces changements. Je recommande vraiment que vous commenciez par demander de l’aide.
Par exemple sur chacun de ces items :
Concentrez-vous sur la collaboration d’équipe
Augmentez la visibilité de l’avancement
Réduisez le travail en cours de l’équipe (WIP : Work In Progress)
Substituez des entretiens par vidéo au « management en se baladant »
La cinquième astuce concerne le non micro-management à distance. Vous pourriez avoir besoin d’aide sur cela aussi.
Commençons par la collaboration d’équipe.
Astuce 1 : Supportez le travail d’équipe, pas le travail individuel
Vous pourriez penser que, à distance, tout le travail est individuel. Ce n’est pas le cas. Si vous créez des produits quels qu’ils soient et logiciels tout particulièrement, vous faites un sport d’équipe.
Demandez aux membres de l’équipe si quoi que ce soit empêche la collaboration à distance et efforcez vous de fixer ces problèmes.
La réussite du développement de logiciel dépend de combien l’équipe apprend bien ensemble. Mieux les membres de l’équipe apprennent ensemble, meilleur est le produit. Si vous voulez des livraisons plus rapides, des équipes qui travaillent bien ensemble peuvent y parvenir plus rapidement. Et si vous voulez faire de petits changements rapides, l’équipe devra prendre en compte son excellence technique.
Dans votre rôle de manager, vous pouvez demander aux équipes de collaborer. Quand les équipes collaborent et se concentrent sur créer des fonctionnalités testées qui marchent, les équipes réalisent un progrès réel et rapide.
Et, vous pouvez demander aux gens si quoi que ce soit empêche la collaboration. Vous pourriez être capable de fixer ces problèmes.
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Astuce 2 : Rendez tout progrès visible
Vos clients ne se soucient pas seulement des fonctionnalités validées qui marchent. Vos clients pourraient aussi se soucier des défauts qui restent dans le produit.
En tant que manager, bien que vous puissiez avoir pléthore de métriques, la plupart de ces mesures ne vous aide pas à manager. Quelles fonctionnalités testées votre équipe peut-elle vous montrer aujourd’hui ?
Si votre équipe est encore en train d’apprendre comment travailler en équipe, considérez ces quelques idées
Démonstrations, même de produit de fonctionnant que partiellement.
Designs intermédiaires et décisions prises en se basant sur ces idées. (Je m’attends à voir un peu de code qui tourne. Cela pourrait ne pas être une démonstration digne d’être présentée au client, mais c’est une sorte de démonstration).
Les résultats d’expérimentation.
Toutes celles-ci reflètent diverses sortes de progrès.
Voici ce qui n’est pas du progrès
Des fiches sur un tableau. Ce que la carte représente est le progrès. Ne regardez pas les cartes; regardez le résultat que représente chaque carte.
N’importe laquelle de ces métriques individuelles : nombre de lignes de code, nombre de tests, nombre d’heures passées à coder, tests, ou revues.
Vous n’avez pas besoin de trop de métriques si vous pouvez voir un progrès visible. Vous pourriez demander à l’équipe de suggérer ce qu’ils voudraient vous montrer en matière de progrès.
Astuce 3 : Réduisez le travail en cours / Work In Progress (WIP) de l’Équipe
La plupart des équipes avec lesquelles je travaille ont un énorme problème: beaucoup trop beaucoup de WIP (travail en cours). Vous pouvez aider l’équipe en travaillant avec les gens qui donnent les besoins à l’équipe. Vous pouvez clarifier les priorités de l’organisation.
Le monde est changeant et cela va continuer. Je n’ai aucune idée ce que « normal » sera ou quand ce « normal » arrivera.
En attendant, vous pouvez aider votre équipe quand vous facilitez les conversations pour penser minimum à faire plutôt que maximum. (Ne décidez pour personne. Facilitez leurs conversations.)
Et, demandez à l’équipe et aux personnes qui gèrent le produit ce que vous pouvez faire pour aider à réduire le WIP de l’équipe.
Astuce 4 : Substituez la vidéo au Management by Walking Around (management par la rencontre et l’écoute en allant vers les personnes)
Au début, quand j’ai commencé à manager des équipes distribuées dans les années 80, nous n’avions pas de caméras comme c’est le cas aujourd’hui. J’avais seulement le téléphone.
Je n’avais littéralement aucune compréhension, aucune vision, de comment les gens travaillaient.
Nous n’avons plus ce problème maintenant. Chaque ordinateur portable a une caméra. Nous avons aussi des tablettes et des téléphones avec des caméras. Nous avons une visibilité pénétrante si nous décidons de l’utiliser.
Allumez votre caméra. Travaillez en public si vous voulez voir ce que font les gens. Travaillez avec les gens dans un outil qui a de la vidéo. Puis, demandez que l’autre personne allume sa caméra.
Chacun doit voir le contexte de chaque personne et la caméra nous montre le contexte de chacun.
Est-ce qu’une caméra remplace le Management by Walking Around ? Pas totalement. Cependant, si vous ajoutez aussi un petit partage personnel au début de chaque session, vous pourriez être tous capables de gagner en compréhension. Et, vous pouvez demander aux personnes de vous dire ce qui se passe pour elles.
Astuce 5 : Résistez à la forte envie de micro-manager
J’ai entendu parler d’organisations avec des managers qui veulent savoir ce que leurs collaborateurs éloignés font à chaque instant. Alors, ils installent des logiciels « espions ».
Ne le faites pas. C’est la plus mauvaise sorte de micro-management. Pire, elle ne vous dit rien. Voici quelques raisons pour lesquelles ces personnes pourraient ne pas utiliser leurs ordinateurs :
Votre infrastructure ne supporte pas les besoins des personnes, donc elles utilisent leurs téléphones pour collaborer, pas leurs ordinateurs. Ou, elles utilisent un équipement différent, pas un vous avez approuvé, pour leur collaboration.
Elles lisent/revoient le produit et réfléchissent. Vous ne pouvez pas voir que les gens réfléchissent.
Elles pourraient utiliser un « bac à sable » que vous ne contrôlez pas pour expérimenter. Particulièrement si l’infrastructure que vous avez fournie n’est pas satisfaisante.
votre temps est limité, focalisez-vous sur les tâches prioritaires.
Un manager m’a dit qu’il avait besoin d’un rendez-vous en tête à tête quotidien avec chaque personne. Je lui ai demandé s’il pourrait vraiment allouer ce temps avec chacune et faire quand même son travail.
Il a soupiré et a dit qu’il n’avait pas le temps.
Je lui ai dit de retourner à des rencontres hebdomadaires ou bihebdomadaires et de demander au lieu de cela une information asynchrone sur les obstacles qu’il pourrait les aider à surmonter. Et, de se concentrer sur son travail qui est plus stratégique.
Manager des équipes géographiquement distribuées exige des tactiques différentes
Quand vous managez votre équipe devenue maintenant dispersée, réfléchissez à comment vous pouvez les soutenir à compléter de petits livrables. Que pouvez-vous faire pour l’équipe, pas les individus ? Changez votre tactique pour de meilleurs résultats du travail à distance.
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Nous avons tendance à ignorer l’information générale pour nous concentrer sur des cas particuliers.
En quoi sommes-nous concernés dans nos projets ?
En théorie, tout se passe toujours comme rêvé.
Quand nous restons à un niveau très général ou théorique, les gens cessent souvent de nous écouter. Certains se disent et nous diront peut-être « J’aimerais bien vivre moi aussi en théorie, parce que en théorie tout se passe toujours très bien ! ».
Comment éviter le plus possible ce travers ?
Lorsque nous communiquons sur notre projet, ne partageons pas seulement une information clinique sur nos livrables. Au lieu de cela, montrons des témoignages de clients, des exemples concrets d’utilisation de personnes ou d’organisations avec lesquelles les autres peuvent se rapporter, voire s’identifier. Cette somme de cas spécifiques est plus parlante pour la plupart d’entre nous que les grandes déclarations générales. Pour être plus convaincants, mélangeons nos données quantitatives avec quelques histoires individuelles. Les données quantitatives viendront alors en soutien de ces avis pour le côté rationnel, pas l’inverse. Les exemples spécifiques transmettront notre message avec émotion.
FDF est partenaire de DantotsuPM
De plus, le choix des premiers clients de test/béta/pilote doit prendre en compte ce phénomène qui nous touche aussi. Choisissons des cas représentatifs en taille et volume de ceux que nous souhaitons adresser avec notre solution. Élargissons l’échantillon pour avoir suffisamment de retours provenant de circonstances et types d’usage différents (régions et pays, sortes d’organisation, taille, volumes de transactions…).
Ce biais peut-il nous être utile ?
Certains cas particuliers que vos interlocuteurs peuvent mentionner dans la discussion pourraient aussi venir soutenir notre idée générale alors pourquoi ne pas les utiliser ?
Apprenons à rebondir sur le cas particulier que le client vient de citer et qui peut justement servir notre cause.
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La résistance.
Est-ce vrai ? Je n’en ai aucune idée. Mais je sais que chaque jour d’écriture que nous manquons rend les choses beaucoup plus dures quand nous reprenons.
Si vous courrez ou nagez une fois par mois, vous ne pouvez noter aucune progression, vous repartez de zéro à chaque fois que vous vous chaussez ou enfilez le maillot.
Ainsi, la séance d’étirements du matin, propice à la méditation, devient un plaisir et une source de dynamisme et de sérénité pour la journée.
J’ai vu trop de brillantes personnes terminer avec grand succès un projet, en récolter les lauriers, être encensés, recevoir des awards et autres récompenses, puis se retrouver brutalement le bec dans l’eau sans projet ni job intéressant vers lequel rebondir en profitant de cet élan positif.
Cela peut mener les plus consciencieux et motivés à de sérieux risques de dépression.
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